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Integrales Management
Volkswirtschaftliche Grundlagen
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Integrales Management
1 Wirtschaftsordnung
Definition: - Wer verfgt ber die Produktionsmittel? - Wie werden die Plne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus? Wirtschaftsordnung
Gefahren:
Monopolbildung Nur die Starken berleben Machtkonzentration
Zentralgeleitete Planwirtschaft
Gefahren:
Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus planen knnte Fehlende Motivation fr die einzelnen Wirtschaftssubjekte
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2 konomisches Prinzip
2.1 Maximalprinzip
Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein mglichst hoher Output erzielt werden ( Bsp.: Staat)
2.2 Minimalprinzip
Ein vorgegebener Output soll mit mglichst kleinem Input realisiert werden ( Bsp.: E-Werk, ffentlicher Verkehr)
Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets Prinzip Ziel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Einsatzmittel Maximaler Umsatz gesucht Mit so wenig Aufwand wie ntig erreichen
Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!
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Integrales Management
Begrndung:
Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er fr eine zustzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedrfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfgbaren Einkommen sein nchst dringlicheres Bedrfnis abdecken. Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger fr mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr fr mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. Marktpreis Grenznutzen
P2 P1
Nachfrage
M2
M1
Menge
Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2
3.2 Preiselastizitt
Wie stark ndert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verndert? Die Nachfrage ndert sich je nach Produkt unterschiedlich ( gilt auch fr Angebot)!! Beispiel: Salz ist unelastisch das Bedrfnis ist unabhngig vom Preis gleich gross!
Preiselastizitt
3.2.1 Substitutionsgter
Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlsschen Bier Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier Wurst).
Substitutionsgter
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3.3 Angebot
Marktpreis
P2 P1
Angebot
M1
M2
Menge
Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2
3.4 Marktgleichgewicht
Die Anbieter erstreben einen mglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen mglichst tiefen Preis bei hoher Menge.
Marktgleichgewicht
Marktpreis
Angebot
Nachfrage
Menge
Akquisitorisches Potential
P2 Akquisitorisches Potential P1
Nachfrage Menge Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich
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Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch Warum gibt es Akquisitorisches Potential ? Rumlicher Vorteil Standort Vorteil Alphtte Sprngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr Zeitlicher Vorteil - Als erster auf dem Markt - ffnungszeiten Starker USP/UAP - USP WC Ente Jordi
Integrales Management
USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptschlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP
Ertragsbilanz
Magisches Sechseck
Manche Ziele ergnzen und frdern sich (Zielharmonie), andere sind widersprchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz).
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Integrales Management
4 Der Wirtschaftskreislauf
Gterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfgung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafr eine Entschdigung (Zinsen, Lhne, Grundrenten, Dividenden).
Wirtschaftskreislauf
Inflation
Deflation
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Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt > ca. alle 8 Jahre).
Integrales Management
4.3 Stagnation
Waren- und Geldstrom bleiben gleich
Stagnation
4.4 Stagflation
Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).
Stagflation
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Integrales Management
5.2 Sozialprodukt
Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrckgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzglich smtlicher Auslandleistungen und Auslandbezgen.
Sozialprodukt
Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung Die Konjunktur wird beeinflusst durch: Steigerung der Nachfrage Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phnomene Politische Ereignisse nderung von Rahmenbedingungen
Konjunktur
5.3.1 Rezession
Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP whrend mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rcklufig ist.
Rezession
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Integrales Management
Integrales Management
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Integrales Management
6 Integrales Management
6.1 Elemente des IM
-
6.3 SWOT-Analyse
SWOT-Analyse
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Chancen/Risiken
Strken/Schwchen
SWOT-Analyse
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Integrales Management
Umwelt-Analyse (Zukunft)
--Definition relevanter Anspruchstrger --Gewichtung Anspruchstrger --Definition und Gewichtung - der Ansprche --Entscheid: Share-Holder/ --Stake-Holder-Ansatz --Chancen/Gefahren-Analyse
Umweltsphren
UnternehmensAnalyse (Ist)
- Strken/Schwchen pro Funktionsbereich
Absatzmarkt
Kriterium
x x x
Beschaffungsmarkt
Soll-Ist-Check
Opportunities , Threats
Management-Funktionen
(Umweltanalyse)
UP
Vertikale Zielintegration
Management-Stufen
SP
iten ere orb n -V ide che ts -En en setz n m -U ere olli ntr Ko -
Unternehmens Politik
- Visionen/Ethik/AT
- Leitbild - Fhrungs- und Organisationsgrundstze - Funktionale Politiken - 8 bis 10 Jahre - SGF Ziele in die Funktionsbereiche verdichten - Produkte/ - Marktsegmente - 3 bis 5 Jahre - SGF-Lebenszyklus - Plne fr operative Fhrung - Marketingplanung - bis Finanzplan - 1 bis 3 Jahre
Strategische Planung
Portofolio * CC
OP
Betriebliches-Informations-System (BIS)
Horizontale Zielintegration Innerhalb der Manag.Stufen
Querschnittfunktionen Management
Oekologie, Technologie, Risk, Qualitts-Manag.
Operative Planung
Versorgung
Energie Finanzen Infrastruktur Personal Information
Marktleistung
Einkauf Marketing Produktion Vetrieb After Sale
OF
Operative Fhrung
= Top - Down (Zielbildungsprozess)
Aufgaben:
Innensegmentierung
* ***
***
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Integrales Management
7 Die Umweltanalyse
Unternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben.
Umweltanalyse
Ziele
Input
Output
Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren massiver Produktionsausbau bersttigte Mrkte (Anfrage > Nachfrage) Preissenkungen Gewinneinbrche mehr Arbeitslose Rezession
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Integrales Management
bersystem
- Geld - Personal - Material
Input
Unternehmen
Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)
Output
Merke: Hinter jeder Umweltsphre hat es Anspruchstrger mit Ansprchen gegenber unserer Unternehmung!! Im Gegensatz zu frher steht es heute so: Geld ist knapp Personalmarkt ist ausgetrocknet Top-Lieferanten sind Mangelware
soziale
kologische
wirtschaftliche
technologische ethische
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Anspruchstrger
soziale/politische
- Entwicklungsmglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur - Mehr Abgaben - Einsicht in Geschftsunterlagen - Umfassende Betreuung - Top Preis/LeistungsVerhltnis - hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft - Bewusster Umgang mit der Umwelt - Optimaler UmwandlungsProzess - moderne Technologie
Staat
wirtschaftliche
Kunde
Aktionr
kologische
Nachbarn
2 1 2 3 1
technologische
3 3 3 3 1 2 3
Mitarbeiter
ethische
- moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW Alle - Denken und Handeln Anspruchstrger nach anerkannten ethischen Grundstzen
Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt knftige CHANCEN UND RISIKEN auf !
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Integrales Management
Stakeholder-Value-Ansatz
Das Management ist darauf bedacht, Anspruchstrger bercksichtigt werden dass soweit als mglich alle Stakeholder-Value Ansatz
Ansprche
Geldgeber
Shareholder-Value-Ansatz Ziel: mglichst hohe Rendite
verschiedene Anspruchstrger
Stakeholder-Value -Ansatz Ziel: Ansprche aller Anspruchstrger bercksichtigen
Je hher die ROE, desto hher sind die Aktienkurse Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros
Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde).
Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.
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Integrales Management
- Vorwrtsintegration
7.9 Marktgrssen
Marktkapazitt (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt) Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefhigkeit) Marktvolumen (Absatzmenge smtlicher Anbieter) Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen) Marktsttigung
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8 Die Unternehmensanalyse
Frage : Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprchen der Anspruchstrger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit fr die Zukunft?
Merkmale
Ziele
Aufbau der Unternehmung Abhngigkeiten der Geschftseinheiten Technologie Netze In- / Outsourcing Integration (vorwrts und rckwrts)
Leitbild Welche Mitarbeiter brauche ich? Werbeauftritte Public Relations Corporate Idendity
Wird die Struktur verndert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lsst sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lsst sich z.B. durch Befragung messen fhrt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).
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Integrales Management
Kullttur Ku ur
Kullttur Ku ur
Zeit
Funktionsbereiche
- Energiemanagement
After Sales
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Integrales Management
Anders dargestellt:
Generieren von Sollwerten Input Operatives System Ist-Analyse Output
8.6 Unternehmenspolitik
Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? Politik, die fr die gesamte Unternehmung gilt!
Unternehmenspolitik
Fhrungsgrundstze
Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Fhren in Ausnahmesituationen - MbD Fhren durch Delegieren
Vision
Definition der Anspruchstrger und der Grundhaltung der Unternehmung gegenber den AT Beispiele:
Was wollen wir langfristig tun oder erreichen? - Marktstellung - Leistung - Branche
"Unsere MA sind unser hchstes Gut!" "Unsere Kunden ..." Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung)
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9 Unternehmensfhrung
9.1 Aufgaben des Managements
Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur nderung der Kultur brauchen Zeit und Geld
Aufgaben
Dimensionen
Managementfunktionen
9.2.2 Managementprozess:
Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis? Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise z.B. Projekt) Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?
Managementprozess
9.2.3 Managementstufen:
Unternehmenspolitik: Strategisches Erfolgspotential (SEP): Kostenfhrerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grsste Ausdauer (Preiskampf) Nischen: mglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung) Produktefhrerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonalds durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenfhrerschaft aus) wenn SEP gendert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden Funktionale Politiken: unternehmenspolitische Vorgaben fr Funktionsbereiche (Fubs)
Managementstufen
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(Siehe Anhang 6)
Horizontale Zielintegration
Repetitive Aufgaben
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10 Unternehmensorganisation
10.1 Organisation (Begriff)
Aufteilung in: Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation statisch
Fhrungsgrundstze
Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Fhren in Ausnahmesituationen - MbE Fhren durch Delegieren
in der Theorie zuerst Proz e ss--Orga niisa ttiion Proz e ss Orga n sa on ((= Abllau ff-Orrg aniis attiio n)) = Ab au - O g an s a o n Fac h GPOL Fac h GPOL dann Sttruk ttur--Orga niisa ttiion S ruk ur Orga n sa on ((= Auffbau --Orrga niis attiion )) = Au b au O ga n s a on
Variettsgesetz
Definition: Ein Lenkungssystem muss ber die mindestens gleich grosse Variett (=Flexibilitt) verfgen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu knnen. Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Fhrung. ( Im Gegensatz dazu: je grsser die Routine desto geringer die Variett) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln knnen.
Variettsgese tz
10.2 Prozesse
Aktivitten od. Abfolge von Aktivitten Alle Aktivitten in einer Unternehmung sind Prozesse Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation Prozesse
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10.3 Prozessdimensionen
Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben kologische Aspekte (der Stoffe u. deren Verarbeitung beachten) Kosten: durch Prozess verursacht Kosten beherrschen Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos Infos sollen gengend fliessen Qualitt: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden Managementsystem zur QS Zeit: Prozesse in mglichst kurzer Zeit durchfhren schnelle Lsungsfindung fr Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil Ort: Ort an welchem Prozess abluft Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivitt der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefrdert wird. -
10.4 Organisationsprozess
1. 2. Systemanalyse Unternehmensziele klren und daraus die Gesamtaufgabe ableiten Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) Definieren der Aktivitten und deren Vernetzung ( zielgerichtete Prozesse entstehen) Aufbauen einer Lenkungsstruktur ( macht Lenkung der Prozesse mglich) 3. Systemimplementation (Einfhrung der neuen Strukturen) Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind ( ngste, Unsicherheiten und evtl. Widerstnde mssen berwunden werden). Evtl. muss die Lsung in der Einfhrung noch angepasst werden (bereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden). Zeitgemss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: Structure follows prozess
Organisationsprozess
Entscheidungsschritte
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Chef
2. Stab-Linienorganisation
GL
Stab Chef
MA Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS (Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)
MA Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualittssicherung), Interne Revision (Bank), CSO
GL
Chef
Chef
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Integrales Management
3. Matrix-Organisation
SGF/Profitcenter wie: Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic Der Markt, Nachfrage nach Leistung GL Sparten/Bereich
SGF
SGF
SGF
FUB Funktionen
FUB
FUB Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z Sales Force Team Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgefhrt: 1. Objekte = SGF/Profitcenter 2. Funktionen = FUBs 3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc. Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene Kooperationspunkte
J
Klar definierte Wege Einfacher Komunikationsaufbau AKV klar ersichtlich (Auftrag, Kompetenz, Verantwortung) Informationsfilterung Fhrung -
L
Starr Dienstwegproblem berlastung der Leitung durch Dienstwege () mglich Informationsfilterung
Stab-Liniensystem
J
Neutral Flexibel Spezialisierung des Stabes -
L
Bremser Praxisfremd Konkurrenz Stab / Linie
J
Wissenstransfair Synergien weniger Grtlidenken ( bessere Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen) Direkte Kommunikation Motivation Unterstellung Konflikte AKV Fhrung
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Das was im steht: - nach Objekt (SGF/SGE) - Regionen - nach Funktionen (FUB)
Zentralisation
Beinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium: Funktionen Steht fr Aufgaben, Prozesse oder Aktivitten. Zusammenfhrung von Aufgaben mit hnlichem Inhalt ( Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten ( LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren ( USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm
Zentralisation
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Integrales Management
Strategische Planung
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Integrales Management
11 Strategische Planung
Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE
Strategische Planung
Ziele
Investieren
Nutzen
Desinvestieren
Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivitt. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und knftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve. Investieren wenn: Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wchst und wird grsser Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden knnen (USP/UAP = Produktefhrerschaft) Produktionskosten gesenkt werden knnen ( Erfahrungskurven Effekt)
12 Bewirtschaftungsschritte
1) Visualisierung der SGF
Marktsegmente
KMU
deutsche CH
Banken
Versicherungen
Schulung
Marktleistung
*** * ***
Consulting
Netzwerke
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Integrales Management
Marktbearbeitung
Undifferenziert Differenziert A C Markt
+ Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt ( 1 Produkt fr Alle) - Streuverluste ( Werbung trifft auch nicht potentielle Kufer)
Markt
Segmente
Differenzierungskriterien:
Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc... Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc... Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc... Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend ( Frage nach dem Kaufanlasse).
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Neu-Investieren (Relaunch)
Nutzen
Investieren Desinvestiere
Scharfer, harter Konkurrenzkampf Preise sinken Marketingkosten steigen Massnahme: Kosten senken Wichtig: Erfahrungskurveneffekt
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Umsatzentwicklung:
Einfhrungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit erfolgreich in den Markt einzufhren ( vor allem von der Qualitt der Marktleistung abhngig) Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazitt im gleichen Tempo auszubauen Sttigungsphase: Umsatzwachstum hrt langsam auf zu steigen, erreicht den Hhepunkt und geht dann zurck Rckgangsphase: Kontinuierlicher Rckgang des Umsatzes (Degeneration) Monopol: Produkt frisch auf Markt Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend fr das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)
Erfahrungskurfeneffekt
Primre Wettbewerbsfaktoren:
Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend ( Produkteprofilierung) Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primren Wettbewerbsfaktor (frhestens in Sttigungsphase) Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) Kundenprobleme schneller lsen, als die Konkurrenz Formen des Anbietermarktes und die Primren Wettbewerbsfaktoren prgen den Lebenszykluns!
Primre Wettbewerbsfaktoren
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Portfolio-Matrix
Investieren
Questionmarks
? Cash Cows
Stars
Relaunch
Branchenattraktivitt
Dogs
L
Desinvestieren
Wettbewerbsvorteil
UAP Unverwechselbarer Werbevorteil Milka Kuh Red Bull verleiht Flgeeel! Ford: Wir tun was
Nutzen
Preis
Marktleisung
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!!GEFAHR!!
A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwrtsintegration A-Kunde: - geht zur Konkurrenz - vollzieht Rckwrtsintegration
!!GEFAHR ABBAUEN!!
Neue Konkurrenten
A-Lieferanten -
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Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch Beispiele fr: Lieferantenbindende Massnahmen garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsuntersttzung ( gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfgung stellen Verknpfung der EDV-Systeme Kundenbindende Massnahmen Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rckvergtungen Rabatte Qualitt Finanzbeteiligung am Kunden
Integrales Management
Bindende Massnahmen
Praxisbeispiele Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelnde McDonalds (Abnahmegarantie) Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfgung
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5) Wertschpfungsstrategie
Grundsatz: In diejenige Wertschpfungsstufe einsteigen, wo die grsste Wertschpfung stattfindet. Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getrnkes konzentrieren. Grundsatzfrage
MAKE
or
BUY
Wettbewerbsvorteile
USP
UAP
Preisprofilierung Produkteprofilierung
Grundsatzfragen:
Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? ( Wann mssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? ( Unternehmensanalyse)
CI/CD) Umweltanalyse)
Massnahmen
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Kostenfhrerschaft:
Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche ( Preiskmpfe knnen verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)
Kostenfhrerschaft
Produktefhrerschaft (= Diversifizierung):
Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke 2. Entscheid
Produktefhrerschaft
1. Entscheid
Branche
Produktefhrerschaft
Kostenfhrerschaft
Nische
Produkteprofilierung
Preisprofilierung
Beispiele: Branche / Produktefhrerschaft Branche / Kostenfhrerschaft Nische / Produkteprofilierung Nische / Preisprofilierung Coop, Microsoft Migros, Media Markt, Fielmann Fachgeschft Easy-Jet
8) Kritische Erfolgsfaktoren
Von Schritt 1-7: welche Kriterien sind fr unseren Markterfolg fundamental?
Kritische Erfolgsfaktoren
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Integrales Management
Operative Planung
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Integrales Management
13 Operative Planung
Ausgangslage: Strategische Planung
1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%) 5) Wertschpfungskette (Make or Buy) 6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP) 7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)
Operative Planung
Kybernetischer Prozess
Ansoff-Raster
MARKTLEISTUNG
Marktdurchdringung Marktleistungserweiterung
Relaunch
Migros
ALT
MARKT ( Zielgruppe)
Preisprofilierung Discounter
Me-too
Sortimentserweiterung
(Erfolg zu 80%)
(Erfolg zu 50%)
Markterweiterung
Rein geographisch
Diversifikation
Sortimentserweiterung mit neuer Zielgruppe
NEU
(Erfolg zu 25%)
(Erfolg zu 5%)
ALT
NEU
Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der Unternehmung die grundstzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen
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Integrales Management
Beispiel fr Marktleistungserweiterung:
Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!
Beispiel fr Diversifikation:
Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!
Die 7 Ks
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Integrales Management
14 Operative Marketingplanung:
Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?
Operative Marketingplanung
Marktsegmente
KMU deutsche CH Banken Versicherungen
Marktleistung
Schulung
*** **
*** *
Consulting
4 P's
Ausgerichtet auf jedes SGF Jedes SGF hat einen eigenen "Blumenstrauss"
Marketingmix
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14.1 Marketingmix
besteht aus 4 Marketinginstrumenten Ziel: Homogene Kufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". ( Ein Gesamtpaket zu schnren, indem die 4 Elemente harmonieren)
Marketinginstrumente
Product
Price
Place
Promotion
Was?
Wieviel?
Wo?
Warum?
Marktleistung
- Preise - Rabatte
Absatzkanle
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14.2 Product
Definition der Marktleistung
Hauptleistung
(=Gebrauchsfunktionalitt) Wird vorausgesetzt
Nebenleistung
- Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc...
Wenig Profilierungspotential!!
Das Profilierungspotential!!
Sortiment
Breit
Tief
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Kostenorientierte Methode:
Ausgangslage: Selbstkosten Formel: Selbstkosten + Gewinn + Rabatte + Skonto + Mehrwertsteuer = Verkaufspreis
Kostenorientierte Preisgestaltung
Beurteilung: Geht nur in Verkufermrkten (Nachfrage > Angebot) Hohes "akuisitorisches Potential" ( Preis hat auf Nachfrage geringen Einfluss) Elastizitt der Nachfrage ist kleiner als 1 Menge z.B.: Preis Preis +20% unelastische Nachfrage! Menge -10% = 0.5
Bsp. lmarkt
Target-Costing:
Ausgangslage: Marktpreis Formel: Marktpreis - Wunschgewinn = Rest fr Selbstkosten Beurteilung: Kommt vor allem in Kufermrkten vor (Angebot > Nachfrage) Nachfrageelastizitt grsser als 1 Viele Substitutionsgter
Taget-Costing
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Konkurrenzorientierte Methode
Branchenpreis wird bernommen! Bsp.: Benzin
Emotionaler Mehrwert
Ausgangslage: Kunden schtzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafr zu bezahlen! ( UAP) Beispiel: Porsche Formel: Verkaufspreis - Selbstkosten = Mehrpreis CHF 250'000.-CHF 40'000.-CHF 210'000.--
Emotionaler Mehrwert
fr emotionale Positionierung!!
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14.4 Place
Akquisitorische Distribution
Direkt
an ber
Indirekt
als
Endverbraucher
DetailHandel
OEM
+ Volle Marge + Markt-Know-How (Kundennhe) + Geld schneller bei uns +/- Support - Hohe Werbekosten - Vertriebskosten - Personalkosten
+ Geringere Administrations-, Vertriebs- und Werbekosten + Hhere Absatzmenge - Geringere Marge - Hohe Abhngigkeiten ( Pareto) - Fehlender Kundenkontakt
Absatzmethode ( muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren ber Billig-Warenhuser Vertreiben) - direkt: Produzent Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...) - indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...) Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen
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Fachzeitschriften Salespromotion Sofortumsatz "Action" Bsp.: - Degustationen - Wettbewerbe - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc...
Verkaufsfrderung (VF):
AIDA
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Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritre Bedeutung hat. Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.) PR-Argumente ( Bsp.: saubere Produktion) Wichtige Anspruchstrger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc... WER stellt heute und knftig WELCHE ANSPRCHE an den "FUB Produktion"?
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Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch SWOT bezglich FUB Produktion
Integrales Management
15.1 Produktionspolitik
Zielwidersprche
Gnstige Produktion Spitzenqualitt Umweltfreunliche Produktion oder Qualitt kologie Preis Zielwidersprche
Produktionspolitik
Produktionspolitik
Make
Buy
(Betrifft jedoch nicht den Zustand der Maschinen) Marketingplanung Daraus entsteht die
Produktionsstrategie
pro SGF ( 3-5 Jahre) Was/Wieviel/zu welchem Verkaufspreis
Produktionsstrategie
Produktionsplanung
Produktionsplanung
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!!!
15.2 Produktionsplanung
Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.
Planungsschritte
Lagerbestandesplanung
Einfhrung
Wachstum
Abbruch
Lagerbewirtschaftung (Sgezahndiagramm)
Lagerbewirtschaftung (Sgezahndiagramm)
Menge
Bestellmenge
Lieferung
Lieferfrist
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!!!
Tiefe Lagerbestnde
Widersprche Hohe Lagerbestnde Hohe Kapitalbindung Teure Lagerbewirtschaftung Hohe Bestellkosten Lieferschwierigkeite n
Geringe Kapitalbindung
Just in Time Abrufbestellung ( Lieferant fhrt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungsmacht) Just in Time
= 12000
= 18000
=16000
3) Produktionsplanung (= Programmplanung)
Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten = PRIMRBEDARF!! Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Beispiel: Der Primrbedarf beim SMART ist der schlsselfertige Wagen, so, wie er an den Kufer bergeben wird.
Produktionsplanung Primrbedarf
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!!!
TertirBedarfs
Hilfsmaterial Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schluche (v.a. C-Gter)
Bedarfsermittlungsverfahren
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!!!
5) Bedarfsermittlungsverfahren
5.1 ABC-Analyse
ABC-Analyse
ABC-Gter
A-Gter
10-20% der Verbrauchsmenge ( Einkaufsmenge / Warenaufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (ParetoPrinzip) Beispiel: Motor Elektrische Steuerung ABS
B-Gter
20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchswertes
C-Gter
60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchswertes
Deterministische Bestimmung
Stochastische Bestimmung
Intuitive Bestimmung
Lorenzkurve
A
10-20% 0% 20%
B
20-30% 50% Verbrauchsmenge
C
60-70% 100%
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Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundr- und Tertirbedarf, welcher vom Primrbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird. Fazit: A-Gter: Sehr hohe Anschaffungskosten Hohe Kapitalbindung Grosses Sparpotential Sehr genaue Bedarfsermittlung ntig (Deterministisch) JiT (Just in Time)
Integrales Management
A-Gter
B-Gter: Preislich erheblich gnstiger als A-Gter Mglicherweise viele Anbieter Bedarfsermittlung Stochastisch Weniger komplizierte Bedarfsermittlung mglich
B-Gter
C-Gter
v.a. A-Gter
Intuitive Disposition
Mitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. Subjektive Schtzung V.a. auch bei neuen SGF v.a. C-Gter Intuitiv
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Integrales Management
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6) Just in Time
Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort) Ziel: Soweit als mglich Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.
Begrndung:
- Reduktion der Lagerkosten - Geringe Kapitalbindung - Geringes Veralterungsrisiko
Vorgehen: XYZ-Analyse
Befasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundr- und Tertirbedarfs. XYZ-Analyse
XYZ-Analyse
X-Gter:
Verhersagbarkeit des Verbrauchs > 95% pro Woche Geringe Verbrauchsschwangkung
Y-Gter:
Vorhersagbarkeit des Verbrauchs > 70% pro Woche
Z-Gter:
Vorhersagbarkeit des Verbrauchs < 70% pro woche grosse Verbrauchsschwankung
XYZ-Gter
A JiT
JiT*
JiT
B
JiT JiT*
JiT
C
JiT JiT JiT
X Y Z
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