AlinhamentoEstrategico Estudodecaso

11
ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM TECNOLOGIA DE GESTO PBLICA E RESPONSABILIDADE FISCAL
AMANDA MARIA CAVALCANTE RAMOS
O ALINHAMENTO ENTRE O PLANO ESTRATGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIA DA PARABA E O SEU PLANO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
JOO PESSOA - PB 2011
12
Monografia apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Tecnologia de Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal da Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Tecnologia de Gesto Pblica e Responsabilidade Fiscal, sob orientao do Prof. Dr. LBERO PENELLO DE CARVALHO FILHO.
13
Monografia aprovada em ____ de ____ de 2011.
Banca Examinadora
________________________________
________________________________
________________________________
14
Dedico esta pesquisa a todos aqueles que se sentem, enquanto servidores pblicos, comprometidos com a boa prestao de servios, respeitando os princpios constitucionais da Administrao Pblica e buscando maneiras de inovar os processos de trabalho.
15
Agradeo a Deus pela ddiva da vida. Agradeo ao meu querido esposo, pela compreenso e carinho despendidos a mim durante a realizao desta pesquisa; aos meus pais pela formao intelectual e moral que me proporcionaram; aos servidores do TJPB que, direta ou indiretamente, colaboraram com a coleta dos dados e com a interpretao das informaes.
16
Sbio aquele que conhece os limites da prpria ignorncia (Scrates).
17
RESUMO
Palavras-chave: alinhamento estratgico, planejamento estratgico, tecnologia da informao.
Esta pesquisa se props a responder a seguinte questo: o plano estratgico do Tribunal de Justia da Paraba est alinhado ao seu Plano Estratgico de Tecnologia da Informao? Para isso foi realizado um estudo de caso, levando-se em considerao as informaes documentais e as percepes dos entrevistados durante a pesquisa. Foram utilizadas duas ferramentas de anlise estratgica e um modelo terico de alinhamento estratgico de Tecnologia da Informao. Chegou-se a concluso de que o alinhamento em questo ainda se encontra num estgio inicial. Foi possvel perceber claramente a conscientizao das pessoas para a importncia do alinhamento entre o Plano Estratgico Organizacional e o Plano Estratgico de Tecnologia da Informao. No entanto, devido s divergncias de mtodos utilizados na execuo da estratgia, bem como de entendimentos a cerca dos elementos estratgicos dos planos, a efetiva implantao da estratgia fica comprometida. O trabalho est estruturado em quatro grandes sees: Introduo, Fundamentao Terica, Resultados da Pesquisa e Consideraes Finais. Na Introduo, apresentada ao leitor uma contextualizao do Poder Judicirio, enfatizando sua misso diante da sociedade e do Estado. Tambm so apresentados os objetivos especficos da pesquisa e a metodologia a ser empregada. A fundamentao Terica concentra-se na apreciao do modelo de alinhamento proposto por Henderson e Venkatraman, bem como na apresentao do roteiro de anlise de planos estratgicos de Brodbeck e na explicao do modelo para verificao da maturidade do alinhamento estratgico proposto por Luftman. No captulo 3 Resultados da Pesquisa so apresentados e explicados os resultados da pesquisa, fazendo, ao final, uma comparao entre as ferramentas utilizadas e os resultados obtidos. Por fim, o item Consideraes Finais traz uma sntese desses resultados e expe as provveis causas dos alinhamentos e dos desalinhamentos verificados.
18
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Alinhamento Estratgico..........................................................19 Figura 2 - Perspectiva de Execuo Estratgica.......................................................21 Figura 3 - Perspectiva de Transformao Tecnolgica .............................................21 Figura 4 - Perspectiva de Potencial Competitivo.......................................................22 Figura 5 - Perspectiva de Nvel de Servio ...............................................................23 Figura 6 - Organograma do Poder Judicirio na Paraba..........................................30 Figura 7 - Organograma da DITEC ...........................................................................31 Figura 8 - Mapa Estratgico do TJPB .......................................................................35 Figura 9 - Mapa Estratgico da DITEC .....................................................................36
19
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Elementos de Alinhamento na Formulao do PE .................................27 Quadro 2 - Elementos de Alinhamento na Implementao do PE ............................28
20
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Maturidade do Alinhamento.....................................................................57
21
SUMRIO
INTRODUO ..........................................................................................................11 1. FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................15 1.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO .................................................................17 1.2 O MODELO DE HENDERSON E VENKATRAMAN .....................................18 1.3 O MODELO DE MATURIDADE DE LUFTMAN ............................................23 1.4 O ROTEIRO DE BRODBECK.......................................................................25 2. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO DE CASO..................................................29 3. RESULTADOS DA PESQUISA.............................................................................32 3.1 ANLISE DO ALINHAMENTO NA ETAPA DE FORMULAO ESTRATGICA .....................................................................................................32 3.2 - ANLISE DO ALINHAMENTO NA ETAPA DE IMPLEMENTAO ESTRATGICA .....................................................................................................47 3.3 ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DO QUESTIONRIO OBTIDO POR LUFTMAN ......................................................................................56 3.4 SNTESE DOS RESULTADOS ....................................................................58 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................59 REFERNCIAS.........................................................................................................63 ANEXO Questionrio para verificar a Maturidade do Alinhamento ........................64
11
INTRODUO
O setor pblico tem vivenciado, nas ltimas dcadas, reformas em vrios aspectos. Observam-se mudanas tanto no contexto legal (normas jurdicas), quanto relacionadas aos processos de trabalho propriamente ditos. O princpio da eficincia, adicionado ao texto constitucional atravs da emenda n 19 de 1998, veio consagrar essa mudana, em que a Administrao Pblica partiu de uma perspectiva burocrtica para uma mais gerencial, comprometida com a efetiva satisfao do cidado, que o seu verdadeiro patrocinador. Entenda-se aqui por Administrao Pblica, aquele conceito adotado pelo doutrinador Hely Lopes Meirelles (2008, p. 65): Numa viso global, a Administrao , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de servios, visando satisfao das necessidades da coletividade.
Portanto, a Administrao Pblica no est restrita ao Poder Executivo, devendo os seus princpios e valores ser observados por todos os poderes pblicos. Enfatizamos essa afirmao em virtude do nosso objeto de estudo, que se restringe ao mbito do Poder Judicirio do Estado da Paraba.
A funo precpua da Justia Estadual solucionar definitivamente os conflitos de sua competncia e proteger a Constituio Estadual a fim de que seja respeitada em todas as suas instncias. Entretanto, para que a justia exera a sua competncia, necessrio que a mesma pratique atos meramente administrativos, restritos aos seus rgos internos. Por exemplo, a nomeao de um servidor para os quadros do Tribunal de Justia da Paraba um ato do Poder Judicirio, no entanto ele no est vinculado soluo de um conflito. Trata-se de uma deciso que ir impactar nas suas atuaes internas, como por exemplo, lotar o servidor num setor especfico, verificar se h dotao oramentria que garanta a remunerao do mesmo, entre outras aes. neste sentido que o Poder Judicirio est contido na alada da Administrao Pblica.
Com a finalidade de contribuir para uma maior transparncia e eficincia administrativa aos rgos do Poder Judicirio brasileiro, foi institudo em 2004,
12
atravs da emenda constitucional n 45, o Conselho Nacional de Justia CNJ. Imbudo dessa misso, o CNJ publica, em maro de 2009, a resoluo n 70 que exige de todos os Tribunais de Justia do Pas a elaborao e implantao de um Plano Estratgico para um perodo de cinco anos. Oito meses aps a publicao da resoluo 70, o CNJ, atravs da resoluo n 99, exige tambm o desenvolvimento de um Plano Estratgico de Tecnologia da Informao e Comunicao.
Diante de tais exigncias, o Tribunal de Justia da Paraba - TJPB viu-se na obrigao de elaborar esses documentos, que seriam responsveis por traar as suas diretrizes para os prximos cinco anos. Apesar de toda a dificuldade encontrada, o TJPB, com o auxlio da Fundao Getlio Vargas, publicou, no final de 2009, o seu Plano Estratgico para o quinqunio 2010-2014.
O Plano Estratgico de Tecnologia da Informao s veio discusso e posterior elaborao no incio de 2011, mais de um ano aps a publicao do Plano Estratgico do TJPB. Devido a isso, o seu horizonte ficou restrito ao intervalo de quatro anos: de 2011 a 2014.
Em todo esse processo de elaborao e documentao da estratgia do Tribunal de Justia da Paraba houve considervel investimento financeiro decorrente da contratao de uma entidade especializada, do pagamento de horas extras aos servidores e magistrados diretamente envolvidos e dos recursos materiais despendidos. Diante desses fatos, no resta dvida de que a preocupao com a efetiva implementao dos planejamentos estratgicos em questo um problema que deve chamar a ateno dos gestores do TJPB. Por isso, a anlise de tais planos deve ser uma atividade contnua. O estudo e a aplicao de ferramentas adequadas que garantem a efetividade desses planos imprescindvel.
Foi pensando em formas de aperfeioar a execuo estratgica no mbito do poder judicirio da Paraba, que esta pesquisa foi elaborada. O estudo se concentrou na anlise do alinhamento entre o Plano Estratgico de Tecnologia da Informao PETI - do Tribunal de Justia da Paraba e o seu Plano Estratgico Organizacional.
A escolha desse tema deve-se ao fato de vrios estudiosos afirmarem que a o
13
sucesso do PETI deve-se em grande parte ao seu alinhamento com a estratgia da Organizao. A falta de alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia da Organizao pode ser a grande causadora da falta de retornos satisfatrios com os investimentos feitos em Tecnologia da Informao TI (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993). Do ponto de vista da pesquisadora, que servidora do TJPB e est lotada na Diretoria de Tecnologia da Informao, o desenvolvimento desse trabalho poder ajud-la no desempenho da suas funes.
Apesar de o Tribunal de Justia da Paraba TJPB ser um rgo pblico e, portanto, suas atividades no visarem fins lucrativos, a preocupao com o controle dos seus gastos faz-se presente uma vez que a eficincia (fazer bem) est no rol dos princpios da Administrao Pblica. Desta forma, os investimentos em Tecnologia da Informao TI devem ser realizados de maneira a trazer ganhos efetivos.
O objetivo geral desta pesquisa verificar o alinhamento entre o Plano Estratgico Organizacional e o Plano Estratgico de Tecnologia da Informao PETI do Tribunal de Justia da Paraba. A partir desse objetivo macro, trs objetivos especficos foram perseguidos: 1. Analisar os pontos de alinhamento; 2. Analisar os pontos de desalinhamento, e; 3. Classificar o Grau de Alinhamento.
Para tanto, utilizamos basicamente trs ferramentas amplamente divulgadas e reconhecidas no meio acadmico: a primeira o modelo de alinhamento estratgico proposta por Herderson e Venkatraman, a segunda o roteiro de anlise de Ainhamento entre o PETI e o Plano Estratgico Organizacional proposto pela doutora ngela Brodbeck e, por ltimo, temos o modelo para classificar a
maturidade do alinhamento de TI proposto por Luftman. A escolha dessas ferramentas deve-se ao acadmica. reconhecimento dado s mesmas pela comunidade
Esta pesquisa do tipo exploratrio-descritiva, com abordagem qualitativa. Foi realizado um estudo de caso no Tribunal de Justia da Paraba. As principais fontes
14
de informaes foram as entrevistas feitas com o Diretor de TI e os servidores da Diretoria de Gesto Estratgica. Alm disso, as anlises documentais a cerca dos planos estratgicos do TJPB foram constantes durante a realizao da pesquisa. Ao final, os dados obtidos foram estruturados em planilhas e em quadros a fim de serem tratados para servir de base s concluses.
Nas prximas pginas, procurar-se- responder seguinte questo: O Plano Estratgico de Tecnologia da Informao do Tribunal de Justia da Paraba est alinhado ao seu Plano Estratgico Organizacional?
15
1. FUNDAMENTAO TERICA
O planejamento estratgico uma poderosa ferramenta de gesto, capaz de auxiliar a tomada de deciso nos processos de mudana de forma eficiente e eficaz. Nas palavras de Rezende (2008, p. 3): [...] o Planejamento Estratgico Privado ou Pblico uma ferramenta de trabalho que facilita as organizaes privadas ou pblicas a lidarem com situaes de mudana, constituindo-se um excelente instrumento de gesto. Essa perspectiva estratgica possibilita Organizao uma postura pro ativa, colocando-se a frente dos problemas visando ao alcance e ao aprimoramento da sua misso. Dessa forma, a organizao ter mais chances de tomar as melhores decises para o negcio, ajudando a se posicionar bem frente s oportunidades e ameaas do mercado.
No mbito pblico, h pequenos ajustes a serem feitos do ponto de vista dos fatores crticos de sucesso. Nessa seara, as oportunidades passam a ser vistas como os meios mais adequados para atingir, de forma eficiente, a plena execuo das suas atribuies, que devem estar previstas na Constituio ou na Lei. J as ameaas so atos fora de seu escopo que possam comprometer o bom desempenho dessas competncias. Deseja-se salientar com isso que, a ineficincia no setor pblico no suficiente para pr fim s suas entidades visto que estas provm de normas jurdicas (Constituio ou Lei) e, portanto, a sua dissoluo requer um ato legislativo do mesmo status que a constituiu. Assim sendo, mesmo que as contas de um determinado ente pblico demonstre que suas despesas esto bem acima de suas receitas, esse fato por si s no tem o poder de extinguir o ente. Da a grande diferena de perspectiva, quando se pensa no setor privado, que persegue a obteno de lucros e a demonstrao destes aos seus acionistas. Aqui, a eficcia e a transparncia so condies indispensveis sobrevivncia da empresa.
por esses e outros motivos que pensar estrategicamente no mbito pblico ainda est longe se ser uma atividade natural. Entretanto, a alta administrao tem se atentado, cada vez mais, por desenvolver aes voltadas para uma gesto estratgica. assim que hoje j existem entidades, como as agncias executivas,
16
que nascem atreladas a um plano estratgico. Mais recentemente, o Poder Judicirio brasileiro vem se empenhando em adotar posturas fundamentadas numa determinada estratgia. O conselho nacional de Justia CNJ est frente dessa empreitada.
As resolues ns 70 e 99 do CNJ marcam o incio da obrigatoriedade de todos os tribunais de elaborarem planos estratgicos organizacionais e de Tecnologia da Informao - TI. Este ltimo est voltado para aes que definam como a TI ir dar o devido suporte ao Poder Judicirio a fim de que este desenvolva suas funes com mais celeridade e eficcia.
O papel da Tecnologia da Informao fundamental em todo processo organizacional. Devemos aqui entender a TI como o conjunto de hardware, software, sistemas de informao, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informao, que devidamente geridos por pessoas capacitadas peopleware iro auxiliar a Organizao nas atividades de gerao e guarda da informao e, consequentemente, na gesto do conhecimento (REZENDE, 2008).
Apesar de a maioria dos gestores compreenderem o papel da TI na Organizao, muitos ainda s a veem como um centro de custo, no trazendo resultados efetivos, proporcionais aos investimentos realizados. Essa incapacidade em obter retornos plausveis com os investimentos feitos em TI, tem como causa a falta de
alinhamento entre o a estratgia do negcio e a estratgia de Tecnologia da Informao nas Organizaes (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993). Quando tratarmos de organizaes pblicas, ao falarmos de estratgia de negcio estaremos nos referindo s atividades-fim da entidade. Estas atividades esto relacionadas s competncias precpuas da organizao pblica, sem as quais a entidade perderia o sentido para o qual foi criada. Como a palavra negcio est amplamente consagrada nos conceitos de alinhamento estratgico, preferimos empregar o termo, mas tendo plena conscincia de que estaremos analisando as atividades-fim ao tratarmos de entidades pblicas.
17
1.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO
Alinhamento Estratgico o elo entre o plano organizacional e o plano de TI, devendo ser, ambos, produto de um plano corporativo (PREMKUMAR e KING, 1992 apud BRODBECK, 2001). De acordo com BRODBECK, no a simples elaborao de um Plano Estratgico de TI que garantir o sucesso dos investimentos em TI. fundamental que o PETI esteja alinhado ao Plano Estratgico Organizacional. Isso far com que os objetivos organizacionais sejam suportados pela TI e que a TI receba o apoio devido da alta gerncia. De acordo com Rezende (2008, p. 78): Alinhar o Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao ao Planejamento Estratgico Privado ou Pblico, alinhar as metas da tecnologia da informao com os objetivos para a organizao ficar competitiva e diferenciada.
Diante de tais afirmativas, fica claro que a elaborao e implementao do Plano Estratgico Organizacional e do Plano Estratgico de TI devem ser feitos com a atuao direta da alta direo e da rea de TI. Sendo assim, o alinhamento estratgico estar garantido e a Tecnologia da Informao deixar de ser uma rea meramente tcnica, de suporte aos processos organizacionais, para ser uma rea estratgica, gerando vantagem competitiva e sendo capaz de alterar radicalmente os processos de trabalho e as decises tomadas pela alta administrao.
Com a finalidade de garantir o alinhamento estratgico, vrios modelos foram desenvolvidos. Nesta pesquisa, foi utilizado o modelo de alinhamento estratgico proposto por Henderson e Venkatraman. Essa escolha devida ao fato de se tratar do modelo mais difundido e analisando na literatura de Alinhamento Estratgico em TI. Vrios autores, como BRODBECK, partiram do modelo de Henderson e
Venkatraman para propor uma nova abordagem, acrescentando apenas alguns pontos a mais.
18
1.2 O MODELO DE HENDERSON E VENKATRAMAN
No modelo de fundamentais:
Henderson e Venkatraman, observam-se quatro domnios
1. Estratgia de TI; 2. Estratgia de Negcios; 3. Infraestrutura e processos de TI. 4. Infraestrutura e processos organizacionais;
Para esses autores, o efetivo alinhamento entre negcios e TI feito atravs de duas abordagens: o ajuste estratgico e a integrao funcional. A primeira visa adequar a atuao da Organizao e da TI no mercado com a infraestrutura e os processos internos existentes. A segunda integrao funcional objetiva harmonizar tanto a estratgia como a infraestrutura e os processos internos entre os Negcios e a Tecnologia da Informao.
Podemos destacar dois domnios neste modelo: um interno e outro externo. O domnio externo Estratgia de Negcio e de TI - est voltado para a rea de negcios, preocupando-se com questes voltados aos produtos ou servios oferecidos aos clientes. J o domnio interno Infraestrutura e processos organizacionais e de TI - fica concentrado em problemas ligados estrutura lgicoadministrativa, ao desenho dos seus processos e ao desenvolvimento de recursos humanos necessrios.
19
Figura 1 - Modelo de Alinhamento Estratgico Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
Tomando como referncia a figura 1, observa-se que a estratgia de TI envolve trs instncias: o escopo da Tecnologia da Informao, as competncias sistmicas e a Gesto da TI. O escopo da TI engloba todos os recursos tecnolgicos (sistemas de informao, redes de computadores) a servio dos negcios ou das atividades-fim da organizao. As competncias sistmicas so aqueles atributos da estratgia de TI que poderiam contribuir positivamente para a inovao da estratgia de negcios, agregando valores e contribuindo para uma vantagem competitiva. A Gesto da TI vai se preocupar com a maneira de gerenciar os recursos tecnolgicos e humanos a fim de obter as competncias de TI necessrias ao sucesso do negcio.
No domnio interno, ou seja, no mbito da infraestrutura e processos de TI, tambm temos trs componentes: a arquitetura de TI, os Processos de TI e as habilidades. A Arquitetura de TI constitui a infraestrutura tcnica, englobando todo o portflio de aplicaes disponveis, as configuraes de hardware e de software e a arquitetura
20
de dados. Os Processos de TI contemplam os processos de trabalho ligados s especficas da TI como desenvolvimentos de sistemas, manuteno de hardware, metodologia de backup e outras. Por ltimo, temos as habilidades em TI, que englobam aes voltadas para o desenvolvimento, o treinamento e a contratao de pessoas com a finalidade de dispor de pessoal capaz de manter e operar a infraestrutura de TI existente na organizao.
Essa distino entre domnio interno e externo importante por causa da cultura tradicional, que enxerga na TI apenas uma rea de apoio aos negcios, no essencial a sua existncia. Entretanto, a evoluo tecnolgica possibilitou a TI para uma capacidade de influenciar decisivamente o negcio, agregando valor e criando vantagem competitiva. No se quer afirmar com isso que o domnio externo mais importante do que o interno, pelo contrrio, o modelo em questo prope a existncia de uma adequao entre a estratgia de TI e a infraestrutura e processos de TI. Nos ltimos anos, vrias pesquisas indicam que o desajuste entre os domnios internos e externos de TI a maior razo para a falhas na obteno de benefcios a partir de investimentos feitos em TI (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993).
No modelo de Henderson e Venkatramen, a integrao funcional responsvel por integrar as estratgias, a infraestrutura e os processos de negcio aos de TI. Aqui, so consideradas as decises na rea de TI que tero impactos (positivo ou negativo) na rea de negcios e vice-versa. No mbito interno infraestrutura e processos entre TI e Negcio, o qual especificado como integrao operacional, est em jogo a coerncia entre as necessidades internas da Organizao e a capacidade da TI para atend-las.
O modo como ser alcanado o alinhamento estratgico depender das escolhas feitas atravs das quatro instncias do modelo: Estratgia do Negcio, Estratgia da TI, Infraestrutura e Processos de Negcio e Infraestrutura e Processos de TI. Tais escolhas definem perspectivas de alinhamento que, no entender de Henderson e Venkatraman, podem ser classificadas em quatro tipos dominantes.
Na primeira perspectiva, denominada execuo da estratgia, a instncia Estratgia de Negcios determina a infraestrutura organizacional e, consequentemente, a
21
infraestrutura de TI, necessrio para o sucesso da Estratgia. Essa a viso mais simples de alinhamento, visto que se trata da viso tradicional, na qual a TI no participa diretamente das escolhas estratgicas, seguindo a estrutura hierrquica da Organizao.
Figura 2 - Perspectiva de Execuo Estratgica Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
Na segunda perspectiva transformao tecnolgica a infraestrutura de TI no est vinculada diretamente infraestrutura de negcios, sendo determinada pela instncia Estratgia de TI. Esta, por sua vez, buscar as melhores competncias possveis em TI com fim de garantir a execuo da Estratgia do Negcio.
Figura 3 - Perspectiva de Transformao Tecnolgica Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
22
Na terceira perspectiva potencial competitivo novas estratgias de TI iro redefinir a estratgia do negcio e, consequentemente, a infraestrutura
organizacional. Nessa perspectiva, o alinhamento feito atravs da explorao de novas potencialidades da TI existentes no mercado.
Figura 4 - Perspectiva de Potencial Competitivo Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
A ultima perspectiva Nvel de Servio trata o alinhamento sob uma tica de como construir um servio de TI de classe mundial. Para tanto, faz-se necessrio
entender a dimenso externa da estratgia de TI em correspondncia com o seu desenho interno da infraestrutura e dos processos. Esta perspectiva geralmente vista como necessria (mas no suficiente) para assegurar o uso eficaz da TI (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993).
23
Figura 5 - Perspectiva de Nvel de Servio Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
1.3 O MODELO DE MATURIDADE DE LUFTMAN
Aps a discusso sobre modelos de alinhamento estratgico, geralmente surge o problema sobre como medir o grau de alinhamento em uma determinada organizao. A importncia de tal medida provm de vrias fontes. Entre elas est o fato de que se o alinhamento puder ser medido ele tambm poder ser melhor administrado. O maior dilema relacionado medio do alinhamento estratgico diz respeito a sua efetividade. Como medir algo considerado to complexo e, muitas vezes, subjetivo? Foi tentando responder a essa questo que Luftman (2000) props um roteiro para avaliar aspectos fundamentais ao alinhamento. Esse roteiro se prope a avaliar seis critrios baseados em elementos do alimento estratgico de TI, so eles: Comunicao, Medidas de Valor e Competncia, Governana, Parcerias, Escopo e Arquitetura de TI e Habilidades.
O critrio Comunicao visa avaliar o entendimento dos gestores de negcio sobre a TI e o conhecimento dos gestores de TI sobre a rea de negcios. Alm disso, procura saber como a aprendizagem organizacional ocorre, como se d a
24
comunicao entre a rea de TI e a rea de negcios, como o conhecimento compartilhado.
O critrio Medidas de Valor e Competncia traz pontos relacionados a mtricas de TI e de Negcio. Procura saber em que grau se encontram os Acordos de Nvel de Servio que so acordos sobre quais servios so oferecidos aos clientes e como so feitas as avaliaes dos investimentos em TI.
O item Governana investiga a maneira como a Organizao v a rea de Tecnologia. Verifica se a TI participa do Planejamento Estratgico da Entidade e se a Entidade participa da elaborao do PETI. Outros fatores, como a priorizao dos Projetos e Estrutura Hierrquica da TI, tambm so analisados.
O critrio Parcerias analisa a forma como a TI se relaciona com a alta direo. Procura saber se a Tecnologia da Informao tem os seus riscos compartilhados com toda a Organizao.
O critrio Escopo e Arquitetura avalia a adequao dos recursos tecnolgicos s necessidades da Organizao. Nesse item do roteiro, questes como a integrao das Arquiteturas de TI com a rea de negcios e a sua flexibilidade e transparncia so analisados.
Por fim, temos o critrio Habilidades, que objetiva analisar o desenvolvimento de pessoal na rea de TI, o relacionamento com o pessoal da rea de negcios e o estilo de gerenciamento da TI.
Cada um desses critrios medido por meio de cinco prticas. Essas, por sua vez, tm sua maturidade classificada em cinco nveis. Quanto maior o nvel, maior a maturidade. Os nveis so os seguintes: Nvel 1: Aqui o alinhamento quase nulo. A Organizao ainda no concebe os investimentos em TI como promovedor da transformao do Negcio. Nvel 2: Neste nvel, a organizao j tem conscincia da necessidade do alinhamento entre Negcios e TI, entretanto, este no acontece efetivamente. Nvel 3: Aqui o alinhamento est estruturado e harmonizado com os objetivos
25
estratgicos. A organizao j possui processos de alinhamento bem definidos. A participao da TI nas decises do Negcio expressiva. Nvel 4: Nesse estgio, o alinhamento j medido. A TI vista como uma rea que agrega valor aos Negcios, sendo imprescindvel estratgia organizacional. Nvel 5: Aqui, o Planejamento Estratgico de TI est completamente integrado O Planejamento Estratgico Organizacional. A TI vista como transformadora dos processos organizacionais, indo alm do mbito interno e chegando at os clientes finais.
A avaliao de maturidade do alinhamento estratgico de TI fornece um meio para avaliar onde a organizao est, e para onde ela deve caminhar, de forma a obter e sustentar o alinhamento entre Negcios e TI (LUFTMAN, 200, apud SOUZA 2008).
Como se pde observar at aqui, o alinhamento estratgico leva em conta as aes da organizao como um todo na estruturao da sua estratgia. Um dessas aes a elaborao do Plano Estratgico da Organizao e o Plano Estratgico da Tecnologia da Informao. Esses planos devem estar alinhados entre si, podendo chegar a uma integrao completa. Dessa forma, a anlise de tais planos constitui uma atividade fundamental para o sucesso da estratgia organizacional.
1.4 O ROTEIRO DE BRODBECK
Brodbeck, 2000, nos traz um roteiro de avaliao do alinhamento entre o Plano Estratgico Organizacional e o PETI. A autora divide a anlise do plano em dois momentos: primeiro, a etapa de formulao dos Planos Estratgicos e, segundo, a etapa de implementao dos mesmos. Cada item do roteiro classificado como de alto, mdio ou baixo alinhamento.
26
O alinhamento ser considerado alto quando houver referncias expressas em ambos os planos, sejam atravs de afirmaes de projetos ou de classificaes idnticas. Alm disso, na fase de implementao sero considerados os entendimentos recprocos e as metodologias utilizadas como fatores de alta promoo de alinhamento.
O alinhamento ser classificado como parcial ou baixo quando essas referncias no forem explcitas ou, quando na fase de implementao, as interpretaes dos elementos estratgicos feitos pelas diretorias, bem como as metodologias utilizadas forem divergentes e at conflitantes.
O quadro um, a seguir, traz as variveis analisadas na etapa de formulao.
27
Variveis Promotoras de Alinhamento para os elementos de Alinhamento da Etapa de Formulao do Planejamento Estratgico A) Itens de Elo A1) Misso dos Planos de Negcio e de TI esto fortemente vinculados entre si. A2) Estratgia e plano de TI esto bem documentados. A3) O plano de negcio situa necessidades de TI e vice-versa. A4) O plano de negcio e de TI definem priorizao de aes. A5) Os itens do plano de TI so fechados com os itens do plano de negcio. A6) Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do planejamento de TI. A7) O CIO participa do desenvolvimento de novos produtos. A8) O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontra-se sincronizado. A9) O gerenciamento de topo educado para a importncia da TI. A10) A TI est adaptada para mudanas estratgicas. A11) Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelo gerenciamento de topo quanto pelos de TI. A12) Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a Organizao (SII). A13) Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes. B) Consistncia entre os objetivos de negcio e de TI B1) Reduo de custos. B2) Aumento de Faturamento. B3) Eficincia. B4) Servios. B5) Supply Chain. B6) Vantagens Competitivas. B7) Qualidade de Produto. B8) Produtividade.
Quadro 1 - Elementos de Alinhamento na Formulao do PE Fonte: Brodbeck (2001)
O quadro 2, mostra as variveis analisadas na etapa de implantao.
28
Variveis Promotoras de Alinhamento para os elementos de Alinhamento da Etapa de Implementao do Planejamento Estratgico. C) Metodologia C1) Leva em conta objetivos e estratgias organizacionais. C2) Requer envolvimento dos gerentes e usurios. C3) Identifica novos projetos. C4) Determina base uniforme para priorizao de projetos. C5) Inclui plano global de hardware, software e comunicao para a organizao. C6) Os resultados esto de acordo com as expectativas do gerenciamento de topo. C7) Consultores externos. D) Gerenciamento (Monitoramento e Coordenao) D1) Ferramentas de TI para execuo do planejamento. D2) Frequncia das reunies e ajustes. D3) Acompanhamento das revises. E) Comprometimento E1) Atendimento dos objetivos. E2) Motivao (incentivos). E3) Dificuldades de garantir a implementao e o comprometimento dos gerentes de topo. E4) Patrocinadores da rea de negcios. F) Processos F1) Identificao de oportunidades de melhoria nos processos de negcio por meio da TI. F2) Monitoramento das necessidades internas do negcio e das capacidades de TI para atender estas necessidades.
Quadro 2 - Elementos de Alinhamento na Implementao do PE Fonte: Brodbeck (2001)
Esta pesquisa utilizou o roteiro de Brodbeck para analisar o alinhamento entre o Plano Estratgico do Tribunal de Justia da Paraba e o seu Plano Estratgico de Tecnologia da Informao. Tambm foi aplicado o questionrio proposto por Luftman, 2000, para calcular o grau de maturidade do alinhamento estratgico.
29
2. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO DE CASO
O Poder Judicirio da Paraba um dos braos do poder pblico previsto na Constituio Federal de 1988. Entretanto, a atuao da justia enquanto poder institudo no estado da Paraba j conta com 120 anos de histria. Sua fundao data de 1891. Atualmente, o Poder Judicirio Paraibano composto basicamente por duas instncias: os juzos de 1 Grau e o Tribunal de Justia. A primeira instncia conta com um total de 217 juzes distribudos pelas 79 comarcas do Estado. A segunda instncia formada por 19 desembargadores de justia, sendo esses em sua maioria juzes de carreira e apenas um quinto so oriundos da classe dos advogados e de membros do ministrio pblico.
O Tribunal de Justia da Paraba TJPB - a instncia mxima da Justia Estadual, tendo atribuies originrias e recursais. Tais competncias esto previstas nas constituies federal e estadual. As atribuies recursais so referentes s decises tomadas no primeiro grau de jurisdio recorridas pelos interessados ao TJPB.
O Tribunal de Justia tambm responsvel pelas decises de natureza administrativa dentro do Poder Judicirio, sendo que a Presidncia ocupa o topo mais elevado dessa estrutura administrativa. O Presidente do TJ um desembargador de justia, cuja escolha feita em reunio plenria contando com a participao de todos os desembargadores. Tal escolha obedece a uma lista de antiguidade e merecimento com critrios definidos na Lei de Organizao Judiciria do Estado LOJE.
Atualmente, a estrutura hierrquica no poder judicirio da Paraba pode ser representada conforme o esboo a seguir. Foram omitidas as categorias de base por uma questo visual, o que no vai dificultar a compreenso das explanaes.
30
Figura 6 - Organograma do Poder Judicirio na Paraba Fonte: TJPB (2011)
O mandato dos presidentes do TJ tem uma durao de dois anos e toda a sua equipe, formada por assessores e secretrios, em geral, no aproveitada pelos prximos presidentes. Essa equipe composta principalmente por cargos em comisso, o que permite uma maior liberdade de escolha na sua composio. Por outro lado, tais mudanas acarretam uma descontinuidade de gesto, o que prejudica a eficincia dos processos de trabalho administrativos.
Essa realidade se repete nos demais setores do TJPB como o caso das diretorias e das gerncias. Apesar de estar determinado na Lei de Organizao Judiciria do Estado da Paraba - LOJE - que, pelo menos, 50% dos cargos comissionados devam ser ocupados por servidores efetivos, no h critrios claros para a nomeao das pessoas nesses cargos.
O corpo de servidores, efetivos, cedidos e comissionados, ultrapassa a faixa de 4000. Desse total, esto lotados na Diretoria de Tecnologia da Informao DITEC 59 pessoas. Ainda temos os prestadores de servio, que tambm trabalham nas
31
dependncias fsicas da DITEC. Atualmente so 32 pessoas compondo essa fora de trabalho.
No mbito da DITEC, a estrutura hierrquica est reduzida a trs nveis: o diretor, as gerncias e os postos efetivos de trabalho. Representamos logo abaixo o organograma da DITEC.
Figura 7 - Organograma da DITEC Fonte: TJPB/DITEC (2011)
Todos os gerentes e o diretor da DITEC tm nvel superior ou grau mais elevado. Especificamente, o diretor possui doutorado, dois gerentes possuem mestrado, um gerente especialista e um concluiu o 3 grau.
Essa , em linhas gerais, a realidade mais atual da cpula de decises do TJPB e da DITEC. Esperamos ter sido claros no levantamento de tais informaes, visto que sero fundamentais para o entendimento dos resultados dessa pesquisa.
32
3. RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta seo, sero apresentados os resultados da pesquisa, enfatizando as ferramentas utilizadas e as principais fontes de informao. Primeiramente foi realizada uma anlise dos documentos referentes ao plano estratgico da Organizao que no caso em comento, trata-se do Tribunal de Justia da Paraba e ao Plano Estratgico de Tecnologia da Informao. Em seguida, as elucidaes foram complementadas com as entrevistas realizadas.
3.1 ANLISE DO ALINHAMENTO NA ETAPA DE FORMULAO ESTRATGICA
Tendo em mos o roteiro proposto por Brodbeck ver quadros 1 e 2 passou-se a analisar os itens de promoo do alinhamento na etapa de formulao da estratgia. Neste ponto, a preocupao se concentra nos planos propriamente ditos. Passemos a analisar cada elemento agora.
A) Itens de elo
A1) Misso dos Planos de Negcio e de TI esto fortemente vinculadas entre si
Esse item pretende verificar o quanto a misso do negcio e de TI esto empenhadas num foco comum, havendo um verdadeiro entrelaamento de ideias. Mais uma vez, gostaramos de lembrar que esse estudo de caso analisa uma entidade pblica, portanto o termo negcio parece no ser apropriado. Mais adequado seria tratar de atividades-fim. Entretanto, como o termo negcio est amplamente difundido na literatura, optamos por utiliz-lo, mas tendo em mente que, na verdade, estamos nos reportando s atividades-fim do Tribunal de Justia da Paraba.
33
A partir dos documentos referentes aos planos estratgicos, observamos que ambos trazem em destaque sua misso. Pela leitura de ambas as misses percebe-se um bom alinhamento entre elas, uma vez que a misso do TJPB se concentra na prestao de servios jurisdicionais com celeridade, acessibilidade e efetividade. J a misso do PETI se coloca numa posio de suporte ao Poder Judicirio atravs do desenvolvimento de solues em Tecnologia da Informao.
Misso do Poder Judicirio do Estado da Paraba: Concretizar a Justia, por meio de uma prestao jurisdicional acessvel, clere e efetiva (PLANO ESTRATGICO DO TJPB, 2010).
Misso da Diretoria de Tecnologia da Informao do Tribunal de Justia da Paraba: Prover e manter solues de TI para o Judicirio Estadual de forma efetiva e transparente (PETI, 2011).
Fazendo uma anlise mais literal, vemos que a TI ser um meio capaz de materializar a misso do Poder Judicirio Paraibano no que tange a prestao de servios mais cleres e acessveis. Um exemplo claro disso a virtualizao dos processos judiciais, que j uma realidade nos juizados especiais, no sendo mais necessrio os processos fsicos, abarrotados de papeis. Sem dvida, no h como pensar numa justia mais clere sem a utilizao efetiva da Tecnologia da Informao. Portanto, a misso do PETI est fortemente vinculada misso do Plano Estratgico Organizacional PEO.
A2) Estratgias e Plano de TI esto bem documentados
Ambos os planos PEO e PETI esto bem documentados. O PETI traz quatro objetivos estratgicos com metas a serem alcanadas anualmente at 2014. Todos os objetivos se situam sob o aspecto de apoio s atividades-fim e s atividades-meio do TJPB. Ainda no so verificados objetivos diretamente vinculados a um objetivo do PEO visando a uma transformao dos processos de trabalho. Ainda assim, h um forte alinhamento nesse item, haja vista que todos os objetivos da TI esto
34
descritos no PETI e tais objetivos iro viabilizar a Estratgia do Poder Judicirio como um todo.
A3) O Plano de Negcio situa necessidades de TI e vice-versa
O Plano Estratgico do TJ menciona, em 10 de seus objetivos estratgicos, necessidade do apoio da TI atravs de dois projetos: Projeto Nova TI e Projeto Sistemas Legados. O primeiro visa alocar melhor os recursos de TI e o segundo objetiva buscar solues que tornem os sistemas no orientados a objetos mais acessveis e dinmicos.
So sete os indicadores do PETI e eles se concentram na qualidade dos servios prestados e na eficincia da execuo oramentria. No item Iniciativas estratgicas, o PETI declara expressamente o papel decisivo da alta direo do TJ na determinao da execuo oramentria e no desenvolvimento de novos projetos. Vejamos o texto na ntegra:
A seleo e priorizao dos projetos a serem desenvolvidos no mbito da DTI no ficaro a cargo da prpria Diretoria. A Presidncia do Tribunal definir as prioridades de investimentos oramentrios e quais projetos devem ser desenvolvidos pela DTI. Quando novas demandas e urgncias surgirem no decorrer do exerccio, a alta administrao tambm definir quais projetos devero ser suspensos ou postergados para atender aos imprevistos. (PETI, 2011).
Diante disso, podemos concluir que tanto o PETI como o PEO situa necessidades de negcio e de TI, ocorrendo um alto alinhamento nesse ponto.
A4) O Plano de Negcio e de TI definem priorizao de aes
No se observa em nenhum dos planos uma priorizao expressa de aes. Entretanto, verificamos um ordenamento dos objetivos estratgicos de modo a configurar uma preferncia de alcan-los primeiro.
No PEO, observa-se uma preocupao maior no item Garantir a Celeridade dos Processos Judiciais. J no PETI, o objetivo estratgico que vem primeiro Primar
35
pela satisfao dos clientes. Esse fato observado tanto na listagem dos objetivos estratgicos como no desenho do mapa estratgico.
Vejamos os mapas de ambos os planos:
Figura 8 - Mapa Estratgico do TJPB Fonte: PEO-TJPB (2010)
36
Figura 9 - Mapa Estratgico da DITEC Fonte: PETI-TJPB (2011)
Dessa forma, consideramos haver um alinhamento parcial nesse item.
A5) Os itens do plano de TI so fechados com os itens do plano de negcio
Na seo Iniciativas estratgicas do PETI, observamos claramente a necessidade da adequao dos projetos a serem desenvolvidos com as reais necessidades do Poder Judicirio. tanto que a deciso final sobre a priorizao dos projetos, bem como os dispndios financeiros em Tecnologia, fica a cargo da Presidncia do Tribunal. A Diretoria de Tecnologia da Informao sugere as diretrizes e coordena os projetos, mas a palavra final fica a cargo da alta administrao do Poder Judicirio.
Cada objetivo estratgico do PETI est relacionado a um tema oriundo do Plano Estratgico do TJPB. Por exemplo, os objetivos Primar pela satisfao do cliente e Garantir a infraestrutura de TI apropriada s atividades judiciais e administrativas esto relacionados, respectivamente, aos temas Eficincia Operacional e
Infraestrutura e Tecnologia. Ambos os temas esto presentes no Plano Estratgico do Tribunal. Apenas um objetivo estratgico do PETI no encontra um tema
37
relacionado no PEO. Trata-se do item Desenvolver e implantar modelo de gesto orientado s boas prticas mundiais (PETI, 2011). Entretanto, pacfico o entendimento de que esse objetivo colabora com a eficincia dos servios, sendo portanto um tentculo do tema Eficincia Operacional.
Dessa forma, podemos concluir que h um alinhamento alto nesse item.
A6) Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do Plano de TI
Primeiramente, faamos uma adequao dos termos. Na literatura de Administrao de Empresas os termos gerente de linha, gerente de linha e gerente de topo so amplamente utilizados. Contudo, o estudo da Administrao Pblica faz uso de outros termos. Nesse caso, as funes de linha seriam as atividades-fim da entidade pblica, que esto voltadas para o cumprimento das suas competncias, que esto previstas na Constituio e na Lei. Nesse estudo de caso, os gerentes de linha seriam os magistrados, que so os responsveis pela prestao jurisdicional nas unidades judicirias. As funes de staff seriam as atividades de apoio, que do o suporte necessrio ao cumprimento das atividades-fim. A Tecnologia da Informao se enquadra numa atividade de apoio, apesar de possuir um papel estratgico nas Organizaes Modernas. Por fim, temos as funes de topo, que nada mais do que a alta direo, responsveis pelas aes com fora definitiva. Em outras palavras, as funes de topo detm o poder de deciso. No nosso caso em questo, o gerente de topo o Presidente do Tribunal de Justia da Paraba.
Esse foi o primeiro plano estratgico de TI na histria do Tribunal, por isso, estamos analisando a primeira experincia de uma gesto estratgica no Poder Judicirio da Paraba. Nesse momento, a elaborao do PETI contou com a participao ativa da alta direo do TJPB. Foram criados dois comits de Informtica: o Comit de Magistrados para Tecnologia da informao CMTI - e o Comit Diretivo de tecnologia da Informao - CDTI. Este foi composto por representantes de diversas reas, incluindo um juiz-auxiliar da Presidncia, representando a Presidncia do TJPB. Uma das atribuies DO CDTI foi estabelecer prioridades e diretrizes para elaborao do Plano Estratgico de TI.
38
O documento final do PETI foi aprovado em reunio plenria com a participao do Presidente do TJ e dos demais desembargadores do Tribunal de Justia da Paraba. Com isso, o PETI ganhou visibilidade diante da instituio e tornou-se um instrumento de gesto legtimo.
Diante de tais fatos, conclumos que nesse ponto o alinhamento estratgico foi alto.
A7) CIO participa do desenvolvimento de novos produtos
Aqui tambm necessrio fazer algumas adequaes. Primeiro, o CIO - Chief Information Officer - um ttulo dado ao Diretor de Informtica. No caso do TJPB, o nome do cargo Diretor de Tecnologia da Informao. Segundo, o Poder Judicirio no tem a funo de oferecer produtos e sim prestar um servio jurisdicional. Suas competncias esto limitadas no escopo da Constituio Federal, no podendo ir alm do que est estritamente determinado. O que o TJPB pode fazer implementar novos processos de trabalho, inovando no seu mbito interno, mas com reflexos externos, principalmente para o contribuinte.
Na atual gesto, a TI ganhou grande respaldo dentro da Instituio, chegando a ser considerada uma das reas prioritrias do Tribunal. O Projeto de virtualizao de processos o carro-chefe da atual gesto. Esse projeto pretende implantar em todas as instncias jurdicas o Processo Judicial Eletrnico PJE no qual todos os atos, sejam eles do magistrado, do ru ou do autor, so feitos em documentos digitais e estaro vinculados a um processo virtual. Tal iniciativa impactar radicalmente nas formas de trabalho dos magistrados e dos servidores. Esse projeto foi uma iniciativa da Presidncia, mas conta com o apoio direto e incondicional da DITEC.
Outro exemplo de que o diretor de TI participa da elaborao de novos processos de trabalho a implantao do malote digital. O Malote Digital um sistema de envio e recebimento de documentos oficiais sem a necessidade de impresso em papel. O sistema traz todas as unidades de trabalho existentes na entidade, sendo necessrio apenas indicar o setor destinatrio e enviar o documento, que segue assinado
39
digitalmente. Essa foi outra iniciativa que trouxe mais celeridade administrativa e mais economia.
Diante de tais fatos, conclumos que a promoo do alinhamento nesse item alto.
A8) O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontram-se sincronizados
No h cronogramas de execuo das metas em nenhum dos planos. Entretanto, a Diretoria de Tecnologia da Informao DITEC realiza reunies de avaliao das estratgias a cada trimestre para apresentar as aes tomadas durante o perodo, bem como o resultado dos indicadores.
Infelizmente, no acontece o mesmo com o Plano Estratgico do Tribunal. Desde sua implantao, ocorrida em 2010, no houve reavaliaes dos objetivos estratgicos. O que acontece hoje a coleta dos indicadores e sua posterior publicao no site do Tribunal.
Diante dessa realidade, classificamos como sendo baixo o alinhamento nessa questo.
A9) O gerenciamento de topo educado para a importncia da TI
O gerenciamento de topo, ou seja, a Presidncia do Tribunal de Justia, de acordo com posicionamentos do prprio presidente e da anlise de alguns documentos, possui um bom entendimento a cerca da importncia da Tecnologia da Informao.
A criao do Comit de Magistrados para Tecnologia da Informao uma grande evidncia disso. Esse comit, composto unicamente por juzes, tem como uma de suas atribuies sugerir inovaes tecnolgicas capazes de tornas as atividades dos magistrados e dos servidores mais eficientes.
40
Trimestralmente, so realizadas reunies de avaliao da estratgia da DITEC e o Presidente do TJPB, bem como os componentes dos comits CMTI e CDTI so convidados para participar do evento.
Dessa forma, vemos que h um alinhamento alto nesse item.
A10) A TI est adaptada para mudanas estratgicas
Levando em considerao que os servios prestados pelo Poder Judicirio esto limitados aos previsto na Constituio, as mudanas a serem efetuadas se limitam ao modo da prestao dos servios. A implantao de um sistema de processo judicial pode se considerada uma mudana estratgica, visto que ir gerar impactos radicais no processo de trabalho e nos custos despendidos.
Ultimamente, a DITEC est frente da implantao de um sistema de processo judicial eletrnico PJE comeando por varas de primeiro grau. Entretanto, o objetivo implantar o sistema em todas as comarcas at o final de 2014. Isso mostra que a TI est empenhada em apoiar mudanas estratgicas no Poder Judicirio da Paraba.
Na entrevista realizada com os servidores da Diretoria de Gesto Estratgica, todos foram unnimes em reconhecer a capacidade da atual Diretoria de Tecnologia da Informao em promover subsdios para mudanas estratgicas. Entretanto, salientaram a importncia de criar um quadro de servidores efetivos especfico na rea de TI. O que acontece no momento a maior parte da mo de obra ser terceirizada, alm disso, a maioria dos cargos em comisso esto ocupados por pessoas sem vnculo efetivo com a instituio. Tudo isso, somado ao fato de o cargo de o Presidente do Tribunal ser preenchido por um desembargador diferente a cada dois anos, gera um clima de instabilidade interna sobre as decises que so tomadas visando orientaes futuras.
Apesar de os cargos de gerentes e diretor estarem sendo ocupados por pessoas com grau de instruo superior ou maior, esse fato no verificado nos servidores
41
efetivos. A maioria desses no possui formao na rea de tecnologia.
Diante desse panorama, consideramos haver um alinhamento parcial neste item.
A11) Compreenso dos objetivos organizacionais tanto pelo gerenciamento de topo do negcio quanto pelos de TI
O cargo do Presidente do Tribunal de Justia s pode ser ocupado por um desembargador, que so, em sua maioria, juzes de carreira. So pessoas que percorreram uma longa trajetria at chegar na segunda instncia da Justia. So portanto conhecedoras das dificuldades e das facilidades presentes em todos os graus da justia. No possvel, dessa forma, duvidar da compreenso dos objetivos organizacionais do Poder Judicirio por essas pessoas.
Entretanto, quando falamos de Plano Estratgico, realidade recente no TJPB, no possvel afirmar que todos os desembargadores tenham uma compreenso aprimorada dos objetivos estratgicos. fundamental que isso ocorra, no entanto, pela conversa com os servidores da Diretoria de Gesto Estratgica, isso no um fato. Alguns alegam que tal realidade se deve ao pequeno espao de tempo que o Plano Estratgico est em andamento, outros acham que, pelo fato de o PEO se ater a suporte s funes jurdicas, tal documento acaba por no gerar o interesse devido pelos desembargadores.
Tentando elevar o interesse dos servidores e dos magistrados na execuo do planejamento estratgico, foi criado o projeto COMPROMETER que objetiva centralizar as aes de motivao e comprometimento de magistrados e servidores, com vistas execuo da estratgia.
Quando vamos analisar os gerentes e o diretor da TI observa-se que h um entendimento comum sobre os objetivos do Poder Judicirio. Como o PETI foi elaborado um ano aps o Plano Estratgico ter sido publicado, a DITEC desenvolveu o seu PETI tendo um conhecimento mais claro dos objetivos estratgicos do TJPB. Talvez isso tenha colaborado para esse entendimento comum.
42
Diante disso, conclumos que o alinhamento nesse item alto.
A12) Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a organizao (SII)
Sem dvidas que a TI no Poder Judicirio da Paraba vista como uma rea estratgica. Principalmente na atual gesto. A atividade jurisdicional atividade-fim do TJPB recebe o suporte direto da DITEC, seja atravs de sistemas, seja atravs da melhoria da infraestrutura de TI.
No momento, h trs sistemas de informao disponvel para os juzos de 1 e de 2 graus. Infelizmente eles no se comunicam. A atual administrao est empenhada em unific-los tendo uma nica base de dados. Esse um dos projetos prioritrios da atual diretoria.
Quando so analisadas as atividades de apoio a diversidade de sistema enorme. H um sistema de processos administrados, que se limita a registrar a data de entrada do processo e toda a sua tramitao. Esse sistema no se comunica com o cadastro de recursos humanos, responsvel pelo registro das informaes relativas a cada servidor ou magistrado. Tambm no se comunica com o sistema financeiro. Essa desintegrao acarreta retrabalhos constantes. S para citar um exemplo, suponhamos que certo servidor entrar de frias. Para tanto, ele deve fazer a solicitao de frias atravs de processo administrativo. Esse processo registrado no sistema de processos administrativos. Aps percorrer todos os trmites legais, o processo vai para a Diretoria de Gesto de Pessoas onde as informaes sobre o perodo de gozo de frias so cadastradas. Aps isso, ainda temos a publicao da concesso de frias no dirio da justia e a liberao do pagamento. Ambas as aes so feitas em sistemas independentes.
Com isso, observamos que no h sistemas de informao integrados SII -, o que favorece a construo de ilhas de informao, dificultando a celeridade na tomada de deciso. Apesar de comear a haver um entendimento sobre a necessidade de
43
integrar os sistemas de informao, ainda no existe um projeto especfico empenhado na concretizao dessa necessidade. Dessa forma, classificamos como sendo baixo o alinhamento nessa questo.
A13) Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes
Esse item pretende avaliar o quanto a Organizao investe na aquisio de novas tecnologias da informao existentes no mercado. De acordo com Brodbeck, 2001: A literatura existente e o benchmark de empresas especializadas (Metagroup, USA) avalia que empresas industriais de grande porte mais alinhadas fazem investimentos em TI, na faixa de 2% do faturamento anual.
No foi possvel conseguir um dado preciso sobre os investimentos feitos em TI pelo Poder Judicirio da Paraba. De acordo com dados financeiros de planilhas fornecidas pela Diretoria de Economia e Finanas, o TJ no faz diferenciao entre investimento e despesa. Todos os recursos destinados aos diversos setores so classificados como despesas. Foi possvel encontrar um valor percentual do quanto gasto com a TI incluindo despesas e investimentos em relao dotao total. Chegamos a um valor aproximado de 2,8%.
Pelo fato de no haver distino entre despesa e investimento, vemos que no h um entendimento sobre a importncia estratgica de tecnologias emergentes. Sendo assim, h um alinhamento baixo nesse item.
B) Consistncia entre os objetivos de negcio e de TI
B1) Reduo de Custos
O PETI possui um objetivo estratgico relacionado ao controle de custos. O objetivo vem expresso da seguinte forma: Melhorar a execuo oramentria. Est comprometido com a boa alocao dos recursos financeiros destinados a TI. Esse objetivo est alinhado com o objetivo do Plano Estratgico do TJ Buscar a
44
excelncia na gesto de custos operacionais. A descrio desse objetivo nos traz o seguinte: Garantir a economicidade dos recursos por meio da racionalizao na aquisio e utilizao de todos os materiais, bens e servios (promover aes de Responsabilidade Ambiental), e da melhor alocao dos recursos humanos
necessrios prestao jurisdicional , (PEO, 2010).
Dessa forma, vemos h uma alta presena de alinhamento nesse item.
B2) Aumento de Faturamento
Esse item no faz sentido no mbito pblico. Conforme j explicitado anteriormente, o Poder Judicirio foi criado com a funo de prestar um servio jurisdicional, tendo suas competncias limitadas ao que o ordenamento jurdico expressamente prever. Dessa forma, no faz sentido pensar em aumento de faturamento na Justia. O que acontece uma preocupao com a boa administrao dos recursos financeiros. Item discutido acima.
B3) Eficincia
A eficincia um princpio expresso da Administrao Pblica abordado na Constituio Federal. Da a sua relevncia no setor pblico. O Plano Estratgico do TJPB traz um conjunto de trs objetivos estratgicos classificados no tema Eficincia Operacional. So eles: garantir a celeridade dos processos judiciais; garantir a celeridade dos processos administrativos e buscar a excelncia na gesto de custos operacionais.
J no PETI, o tema Eficincia Operacional abordado atravs do objetivo Primar pela satisfao do cliente. H dois indicadores para medir esse objetivo: o primeiro o ndice de satisfao no atendimento ao usurio e o outro o ndice de qualidade dos sistemas.
Por essa perspectiva, observamos que o alinhamento nessa questo alto.
45
B4) Servios
O PETI criou indicadores para medir os principais servios oferecidos pela DITEC. So eles: o ndice de satisfao dos clientes; o ndice de qualidade dos sistemas e o ndice de disponibilidade de servios definidos como essenciais. Os dois primeiros esto relacionados ao tema Eficincia Operacional do PEO e o ltimo ao tema Infraestrutura e Tecnologia.
Como verificamos referncias diretas dos indicadores de servios temas trazidos no PEO, consideramos que esse item apresenta um alinhamento alto.
B5) Supply Chain
Supply Chain, ou Cadeia de Suprimento o conjunto de fornecedores capazes de suprir as necessidades da organizao na criao e no desenvolvimento dos seus produtos e servios.
Nenhuns dos documentos analisados apontam para a existncia de um sistema de gesto da cadeia de suprimentos. A realidade do TJPB, assim como a de qualquer entidade pblica, um tanto deficiente quando se fala na aquisio de material ou servio. Os modos de aquisio de bens no servio pblico esto estritamente previstos na lei de licitaes e contratos e na lei do prego. Apesar de ser uma forma de controle transparente dos gastos pblicos, essa logstica gera bastantes contratempos, chegando a prejudicar os processos normais de trabalho.
Diante desse panorama, conclumos que a promoo de alinhamento nessa questo baixa, ou praticamente ausente.
B6) Vantagens competitivas
A ideia de vantagem competitiva bem natural no setor privado, visto que a lgica
46
do mercado induz a busca incessante da excelncia a fim de assegurar a sobrevivncia das empresas. Portanto, a procura de vantagens competitivas tudo aquilo que agrega valor e promove vantagem perante os concorrentes - uma atividade essencial no setor privado.
J no setor pblico, a expresso vantagem competitiva no encontra o mesmo amparo dado no setor privado, uma vez que o espao de atuao das entidades pblicas est previsto na constituio ou na lei. Talvez o princpio da eficincia seja o que mais se aproxime dessa ideia. No entanto, como no existe concorrncia entre entidades pblicas, no h que se falar em competio. Dessa forma, o item vantagem competitiva perde o sentido, no necessitando analis-lo.
B7) Qualidade do Produto
O PETI traz dois indicadores preocupados com a qualidade do servio: o ndice de satisfao no atendimento ao usurio e ndice de qualidade dos sistemas. Os dois principais servios oferecidos pela DITEC so: o atendimento dos usurios e o desenvolvimento e a manuteno de sistemas.
Esses dois indicadores esto relacionados ao tema eficincia operacional do Plano Estratgico do TJPB. No h nesse plano um tema especfico tratando de qualidade dos servios. O tema eficincia operacional busca garantir a prestao de seus servios tendo como norte o controle dos custos.
Assim, h uma promoo parcial de alinhamento nesse item.
B8) Produtividade
Conforme j discutido antes, a atividade-fim do poder judicirio a resoluo de conflitos. O Plano Estratgico do TJPB traz dois ndices ligados produtividade: a produtividade dos juzes no 1 grau e a produtividade dos juzes no 2 grau. Ambos medem a quantidade mdia de processos julgados no semestre. A diretoria
47
responsvel por essa medio a DITEC. E ela o faz atravs de seus sistemas e de consultas diretas base de dados. Portanto, o alinhamento aqui feito atravs do aprimoramento dos sistemas de informao.
No PETI, o ndice que d suporte a essa questo o de qualidade dos sistemas. Esse indicador e aqueles que medem a produtividade dos magistrados esto enquadrados no tema eficincia operacional.
Dessa forma, vemos que h uma promoo alta de alinhamento para esse item.
Aqui conclumos a anlise dos pontos de alinhamento estratgico na etapa de elaborao dos planos estratgicos. Foram verificadas que das 19 questes analisadas, houve a presena de alto alinhamento em 12, alinhamento parcial em 3 e baixo alinhamento em 4. Duas variveis foram descartadas devido inadequao para esse estudo de caso. Em termos percentuais, foram verificados alinhamentos altos em 63,15% das variveis. Em 15,8% o alinhamento foi considerado parcial e tambm em 21,05% o alinhamento foi considerado baixo.
Diante desse panorama podemos dizer que, na etapa de formulao dos planos estratgicos h um bom alinhamento, pois mais de 60% das variveis analisadas foram classificadas como de alto alinhamento.
3.2 - ANLISE DO ALINHAMENTO NA ETAPA DE IMPLEMENTAO ESTRATGICA
De agora em diante, vamos analisar o alinhamento na etapa de implementao do planejamento estratgico.
C) Metodologia
48
C1) Leva em conta objetivos e estratgias organizacionais
O PETI s foi elaborado no incio desse ano, juntamente com a composio da nova presidncia. Devido a isso, ele j nasceu ajustado ao pensamento da atual gesto, mas o documento do Plano Estratgico do TJPB tambm foi observado na elaborao do PETI.
Apenas um objetivo do PETI no se corresponde com um tema relacionado no Plano Estratgico do Tribunal. Trata-se do objetivo estratgico Desenvolver e implantar modelo de gesto orientado s boas prticas mundiais. Para tanto, foi criado o tema Orientao Futura.
Devido a todos esses fatores, observa-se uma promoo de alinhamento alta nessa questo.
C2) Requer envolvimento dos gerentes e usurios
O PETI avaliado a cada trimestre atravs da realizao de uma reunio com todos os servidores da DITEC, contando com a participao dos membros dos comits CMTI e CDTI e do Presidente do TJPB. Nessa reunio todos os gerentes apresentam as principais entregas do perodo e o resultado dos indicadores sob sua responsabilidade. Ao final da reunio, todos os resultados apresentados so publicados no site da diretoria e os valores dos indicadores so colados no mural da DITEC.
Por enquanto, o Plano Estratgico do TJ aguarda reviso a ser feita neste semestre. Entretanto, o desenvolvimento dele, bem como o seu acompanhamento no conta com a participao direta dos servidores do poder judicirio. At o presente momento, no foram feitas reunies de avaliao abertas aos servidores. O que acontece apenas a publicao dos resultados dos indicadores estratgicos.
Dessa forma, observado um alinhamento parcial nesse item, pois apesar de o
49
PETI contar com a avaliao dos usurios e gerentes, o PEO no apresenta tal participao.
C3) Identifica novos projetos
O PETI prev expressamente uma chamada anual de projetos em que todos os setores do poder judicirio podero solicitar solues em TI. Tais projetos sero priorizados pelo CDTI e pelo CMTI. H a possibilidade de novos projetos serem propostos no decorrer do ano.
O PEO no traz uma declarao expressa desse papel de gerenciar projetos no mbito interno da DITEC. A Gerncia de Projetos da Diretoria de Gesto Estratgica no acompanha os andamentos dos projetos de TI, o que pode ocasionar desalinhamentos. Diante desta realidade, consideramos que o alinhamento nesse item foi parcial.
C4) Determina base uniforme para priorizao dos projetos
Conforme afirmao acima, a priorizao dos projetos feita pelo CDTI e pelo CMTI no caso do PETI. No caso do PEO, todos os projetos esto restritos aos definidos no documento do plano. As priorizaes so independentes. Nenhum projeto da DITEC passa pelo crivo da Diretoria de Gesto Estratgica. Dessa forma, o alinhamento foi considerado baixo nessa questo.
C5) Inclui plano global de hardware, software e comunicao para a Organizao
O PETI traz um objetivo intitulado Garantir a infraestrutura de TI apropriada s atividades judiciais e administrativas. Esse objetivo acompanhado atravs de dois indicadores: 1. Percentual de cumprimento dos requisitos de infraestrutura definidos na
50
poltica de nivelamento de infraestrutura de TI do CNJ; 2. ndice de disponibilidade de servios definidos como essenciais.
O primeiro ndice est determinado num documento elaborado pelo CNJ, que sugere aos tribunais um conjunto de definies de hardware, software e segurana da informao. O segundo ndice refere-se ao tempo disponvel dos sistemas de informao.
O PEO tambm traz no tema Infraestrutura e Tecnologia um indicador que corresponde aos dois previstos no PETI, sendo a DITEC a responsvel por sua medio.
Diante desse panorama, conclui-se que houve um alinhamento alto para essa questo.
C6) Os resultados esto de acordo com as expectativas do gerenciamento de topo
O gerenciamento de topo a Presidncia do TJPB. O PETI fez a primeira apresentao dos resultados de seus indicadores no ms de julho. Dos sete indicadores, apenas trs atingiram a meta prevista. No h referncias diretas aos objetivos estratgicos do PEO que, com o resultado desses indicadores, ajudaram a alcanar.
Dessa forma, observamos que houve um alinhamento baixo nesse item.
C7) Consultores Externos
No momento, nem o PEO e nem o PETI contam com a participao de consultores externos. A Diretoria de Tecnologia da Informao est tentando fechar parceria com o Tribunal Regional Eleitoral a fim de que uma equipe deste tribunal venha
51
fazer uma auditoria relacionada ao objetivo estratgico de boas prticas em TI. Entretanto, at o momento nenhuma auditoria aconteceu de fato.
Dessa forma, presencia-se uma baixa promoo de alinhamento para esse item.
D) Gerenciamento (Monitoramento e Execuo)
D1) Ferramentas de TI para execuo do planejamento
No h ferramentas de TI para gerenciamento dos planejamentos estratgicos sendo efetivamente utilizadas. Os indicadores so organizados em planilhas eletrnicas para posterior publicao no site do TJPB ou na pgina da DITEC.
Est comeando a acontecer o estudo e o desenvolvimento de duas ferramentas importantes na Diretoria de Tecnologia: o Geplanes e o Webtoproject. Ambos os sistemas so de domnio pblico. O Geplanes est mais voltado para o acompanhado do planejamento estratgico, verificando a evoluo dos indicadores e dos objetivos estratgicos. J o Webtoproject traz uma plataforma apropriada ao acompanhamento dos projetos. Nele possvel planejar o tempo necessrio a concluso do projeto, as pessoas diretamente envolvidas e fazer o registro de todas as atividades executadas durante o desenvolvimento do projeto.
Embora exista uma conscientizao da necessidade de ferramentas de TI para a execuo do planejamento, a DITEC e a Diretoria de Gesto Estratgica no est utilizando tais ferramentas de forma efetiva. Portanto, h um alinhamento baixo nessa questo.
D2) Frequncia das reunies e ajuste
Conforme j afirmado anteriormente, o PETI revisado trimestralmente atravs de grande reunio, contando com a participao de todos dos membros da DITEC, dos comits CMTI e CDTI e do Presidente do TJ. No entanto, as mudanas feitas no
52
PETI no ocorrem em consonncia com o PEO. desalinhamentos futuros.
O que poder gerar
O PEO, desde a sua implantao, no implantou uma metodologia de avaliaes peridicas e nunca sofreu ajustes. A Diretoria de Gesto Estratgica afirmou que esto trabalhando para realizar uma reviso ainda esse semestre. Entretanto, no est definido se a DITEC participar dessa reviso e qual ser o seu papel.
Diante desse panorama, que a promoo do alinhamento para essa questo foi parcial.
D3) Acompanhamento das revises (documentao e itens atendidos)
Conforme afirmao anterior, o PETI avaliado trimestralmente, mas alteraes nas metas somente sero feitas no final do ano. Todas as informaes relacionadas ao PETI, como os slides apresentados na reunio de avaliao da estratgia e as tas das reunies entre diretor e gerentes, so publicadas no site da DITEC. Alm disso, no corredor da DITEC h um mural contendo todos os objetivos do PETI com os respectivos indicadores e, ao lado desses, so colocadas trimestralmente o valor da medio.
O Planejamento Estratgico do Tribunal aguarda uma reviso. Nesse momento, a equipe da Diretoria de Gesto Estratgica est apenas acompanhando as medies dos indicadores e publicando os resultados na Internet. No so feitas referncias aos indicadores do PETI que impactaram na concretizao dos objetivos delineados no PEO. Sendo assim, verificamos um alinhamento parcial nesse item.
E) Comprometimento
E1) Atendimento dos objetivos
53
At agora, de um total de sete, apenas trs indicadores definidos nos objetivos estratgicos do PETI atingiram a meta prevista para o ano. Foram estes: ndice de satisfao no atendimento ao usurio; Percentual de cumprimento dos requisitos de infraestrutura definidos na poltica de nivelamento de infraestrutura de TI do
CNJ; ndice de disponibilidade de servios definidos como essenciais. Esses resultados geraram impactos positivos em quatro dos dezesseis objetivos estratgicos do PEO.
Como o percentual dos indicadores, no PETI, que atingiram a meta no ultrapassou a faixa de 50%, apenas 3 do 7 indicadores bateram a meta, conclui-se que o alinhamento para esse item foi parcial.
E2) Motivao (incentivos)
No h uma poltica efetiva de incentivo aos servidores. Apesar de haver um tema no planejamento estratgico do TJPB dedicado Gesto de Pessoas, em que a motivao e a qualificao dos servidores e dos magistrados so citados expressamente, at o presente momento, nenhum documento tentando implementar essas aes foi feito. O PETI no traz um tema que trate da motivao dos servidores. Entretanto, um dos seus valores o Reconhecimento, que no deixa de ser um tipo de motivao.
Sendo assim, como no h um programa efetivo de incentivo aos servidores, considera-se que o alinhamento para esse item foi baixo.
E3) Dificuldades de garantir a implementao e o comprometimento dos gerentes de topo
Todas as segundas-feiras, o diretor de TI e os gerentes se renem para analisar os andamentos das suas atividades. A comunicao entre a DITEC e a Presidncia feita entre o diretor de TI e o Presidente do TJPB. Para tanto so realizadas reunies durante a semana sem um cronograma definido.
54
Pela anlise das documentaes em atas de reunies e das entrevistas realizadas, verificamos um alto comprometimento entre os gerentes, o diretor e o Presidente do TJPB para implementar as aes necessrias ao sucesso do PETI. Sendo assim, verifica-se uma alta promoo de alinhamento para essa questo.
E4) Patrocinadores da rea de negcios
Os maiores contribuintes para ideias na rea de negcios so os magistrados. Entretanto, a palavra final fica a cargo da Presidncia. No caso da DITEC, h dois comits, sendo um deles composto exclusivamente por magistrados, que responsvel pela triagem de inovaes em TI. Mesmo assim, as sugestes dos comits vo para a a mesa da Presidncia.
Esse fluxo do conhecimento do diretor e de todos os gerentes de TI, sendo sempre respeitado, caso contrrio as decises tomadas localmente no tero validade perante o pode judicirio. Com isso, h um alinhamento alto para esse item.
F) Processos
F1) Identificao de oportunidades de melhoria nos processos de negcio atravs da TI
Sem dvidas a TI encontra-se enraizada em todas as atividades do Poder Judicirio da Paraba. Atualmente, a virtualizao dos processos jurdicos tem sido o carrochefe da atual presidncia. O TJPB vivencia uma grande mudana, na qual est se tentando unificar a forma de trabalho em todas as instncias da justia. Essa unificao ser efetivada atravs da implantao de um nico sistema de Processo Judicial Eletrnico. Tal fato modificar radicalmente as formas e os processos de trabalhos em todas as varas de juzo estadual.
55
Alm do PJE, a DITEC est frente da aquisio de um sistema de gesto de pessoas que integre informaes cadastrais e folha de pagamento. Dessa forma, pode-se dizer que h um alto alinhamento nesse item.
F2) Monitoramento das necessidades internas do negcio e das capacidades de TI para atender essas necessidades
A TI possui um cadastro de todos os equipamentos existentes no poder judicirio da Paraba e tambm faz projees das suas necessidades reais. H um entendimento geral de que os recursos de tecnologia e humanos so insuficientes para atender a contento a demanda da justia estadual. Inclusive o CNJ elaborou duas resolues aconselhando os tribunais do pas a se adequarem a um percentual mnimo de tecnologia e de recursos humanos. O TJPB ainda encontra-se muito aqum do recomendado pelo CNJ.
Dessa forma, o monitoramento das necessidades internas da justia estadual e das capacidades de TI para atender essas necessidades ineficaz. Assim sendo, consideramos baixo o alinhamento para esse item.
Aqui concluda a anlise do alinhamento dos planejamentos estratgicos na etapa de implementao. Das dezesseis variveis analisadas, sete foram classificadas como de baixo alinhamento, cinco foram vistas como de alto alinhamento e quatro como de alinhamento parcial. Totalizando um percentual de 25% de alinhamento parcial, 43,75% de alinhamento baixo e 31,25% de alinhamento alto. Diante dessa realidade, conclumos que o alinhamento nessa etapa deficiente, pois quase 50% das variveis foram classificadas como de baixo alinhamento.
56
3.3 ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DO QUESTIONRIO OBTIDO POR LUFTMAN
Paralela anlise dos planejamentos propriamente ditos, durante as entrevistas, os participantes responderam a um conjunto de questes relacionadas ferramenta de avaliao da maturidade do alinhamento da estratgia, que foi elaborada por Luftman, 2000 (vide anexo). Conforme explicitado na fundamentao terica, o questionrio dividido em seis temas. So eles: Comunicao, Medidas de valor e competncia, Governana, Parcerias, Escopo e Arquitetura e, por ltimo, Habilidades. Cada um desses temas traz um conjunto de questes a serem respondidas. Dependendo da pontuao calculada ser possvel dimensionar a maturidade do alinhamento na organizao.
De acordo com os valores calculados, obtivemos uma mdia de 2,22 na viso de Diretoria de Gesto de Pessoas e uma mdia de 2,89 na viso da Diretoria de Tecnologia da Informao. Com isso foi possvel classificar a maturidade do alinhamento da estratgia como transitando do nvel 2 reptvel - para o nvel 3 definido. Isso caracteriza uma estratgia ainda incipiente, em que existe a conscientizao da sua necessidade, h alguns processos de alinhamento definidos, mas no em sua maioria.
Analisando mais detalhadamente, observa-se
que a percepo da estratgia
divergente nos trs ltimos itens: Habilidade, Escopo e Arquitetura e Parcerias. J para os itens: Governana, Medidas de Valor e Competncia e Comunicao a percepo foi bem aproximada. Veja o grfico 1.
57
Grfico 1 - Maturidade do Alinhamento
O item Parcerias foi o que apresentou o resultado mais divergente, com uma diferena de 1,5. Esse item analisa as relaes da TI com a rea de negcios ou com as atividades-fim, no caso das entidades pblicas. Acreditamos que, a
percepo da diretoria de TI foi maior pelo fato de, nesta gesto, as relaes com a alta direo e com as instncias judicirias estarem ocorrendo com mais frequncia e transparncia. Realidade bem diferente da gesto passada, quando a DITEC ainda no havia elaborado o seu PETI. J as outras diretorias, como esto fora do mbito de atuao da DITEC, no sintam a intensidade dessas relaes e ainda estejam atreladas ao modelo de gesto anterior. Entretanto, numa organizao com uma maturidade de alinhamento tima, as percepes externas so bem prximas das internas.
58
3.4 SNTESE DOS RESULTADOS
Comparando os resultados encontrados sob esta perspectiva com os do roteiro de Brodbeck, verificamos uma concordncia. De acordo com a anlise feita a partir desse roteiro, foi observado um bom alinhamento na etapa de formulao dos planos estratgicos. J na parte de implementao o alinhamento foi considerado deficiente. O que retrata o fato de haver esforos no desenvolvimento de uma gesto estratgica, porm falta um comprometimento efetivo para a concretizao da estratgia. Os entendimentos a cerca dos planejamentos estratgicos so um tanto divergentes, dificultando a unidade de pensamento e consequentemente o alinhamento das aes. Ocorre tambm que grande parte das decises tomadas pela alta direo no encontram sustentao ou fundamento nos objetivos traados pelo plano estratgico organizacional.
59
CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa teve como principal objetivo verificar o alinhamento entre o Plano Estratgico do Tribunal de Justia da Paraba e o Plano Estratgico de Tecnologia da Informao PETI. Sendo o Alinhamento Estratgico o elo entre o plano organizacional e o plano de TI. Esse elo verificado atravs de dispositivos expressos no PEO e no PETI, alm da metodologia empregada na implementao de ambos os planos. No basta ter os planos documentados harmonicamente, fundamental que as prticas utilizadas sejam de conhecimento geral na Organizao, pois isto vai garantir uma unidade de pensamento e de ao, sem os quais o sucesso do planejamento estratgico estar comprometido.
Conforme analisado no captulo 3, na etapa de formulao da estratgia, que est mais voltada para os planos estratgicos propriamente ditos, verificou-se um bom alinhamento, observando-se elevado grau em mais de 60% das variveis analisadas. Essa consonncia deve-se em grande parte ao fato de a equipe responsvel pela estruturao do PETI, ter levado em considerao as diretrizes j traadas no Plano Estratgico do TJPB.
Como o PETI foi elaborado depois do PEO, aquele se aprimorou como mais uma ferramenta de suporte a este. Tal fato caracteriza o modelo de alinhamento em implementao no TJPB com o modelo tradicional, proposto por Herdenson & Venkatraman. Vide figura 2. O ideal elaborar e implementar ambos os planos simultaneamente, com a participao direta dos gestores em TI no Planejamento Estratgico Organizacional e com a participao da alta direo na elaborao e implementao do PETI.
Aquele modelo foi denominado de Execuo da Estratgia, uma vez que a definio da estrutura tecnolgica estar limitada definio da estrutura administrativa e estas visam colaborar com o sucesso da estratgia organizacional previamente determinada. A TI vista apenas como um elemento de apoio e no como um item transformacional, em que a busca por inovaes tecnolgicas uma atividade
60
inserida nas atribuies do setor de TI. Tais buscas que vo determinar novos processos de trabalho, melhorando-os e ampliando-os.
Apesar de a estratgia do TJPB estar enquadrada num modelo mais tradicional, as entrevistas realizadas e as anlises documentais evidenciam uma iniciativa de mudana de postura. A TI ganha mais espao nas discusses estratgicas e nas mudanas dos processos organizacionais.
Os resultados apurados na etapa de implementao do planejamento estratgico mostraram-se insatisfatrios. Mais de 43% das variveis analisadas foram classificadas como de baixo alinhamento. Chama-se a ateno para as formas de executar a estratgia. Enquanto a DITEC realiza reunies trimestrais de avaliao da estratgica com a participao de todos os seus integrantes, o mesmo no acontece com a estratgia organizacional, que se limita publicao dos indicadores delineados no Plano Estratgico.
Esses resultados evidenciam um alinhamento superficial, em que h a conscincia de sua importncia, mas na prtica as formas de trabalho e as tomadas de deciso ainda se distanciam de um alinhamento efetivo.
Uma das causas desse desalinhamento est relacionada falta de integrao entre as diretorias e a Presidncia do TJPB. Atualmente, observa-se um bom relacionamento entre a DITEC e a Presidncia. Entretanto, no se verifica um
trabalho harmnico entre a DITEC e a Diretoria de Gesto Estratgica, que responsvel pelo acompanhamento do Plano Estratgico Organizacional. Uma integrao maior entre essas duas diretorias tornaria o trabalho de ambas mais alinhado e, consequentemente, mais eficiente.
Outro fator de perturbao na execuo da Estratgia a mudana de Presidentes a cada dois anos. Esse fato vem acompanhado de alteraes na maior parte das unidades gerenciais, o que implica descontinuidades administrativas de vrias ordens. No existe uma poltica que assegure a continuidade dos projetos ou das atividades em execuo a partir de gestes anteriores. fundamental criar mecanismos que garantam a continuidade dos planejamentos estratgicos, uma vez
61
que estes so projetados para um intervalo de pelo menos quatro anos.
Os resultados obtidos a partir da aplicao do questionrio proposto por Luftman comprovam um alinhamento ainda incipiente. A maturidade do alinhamento ficou em torno dos nveis 2 e 3. O que, conforme Luftman, demonstra existir na organizao um comprometimento com o alcance dos objetivos estratgicos, mas o entendimento do papel da TI pela organizao limitado e divergente, sendo visto pela maioria das pessoas como um suporte estratgia e no como um elemento estratgico, promovedor de mudanas.
De acordo com os resultados obtidos atravs dos dois instrumentos empregados, conclumos que o alinhamento estratgico entre o PETI e o PEO ainda se encontra num estgio inicial. Verificando-se mais uma tentativa do que uma concretizao de alinhamento. Isso reflete uma realidade, visto que essa foi a primeira tentativa de executar uma gesto estratgica no Poder Judicirio da Paraba. Portanto, o TJPB deve ter o seu mrito reconhecido, no sentido de que est partindo para uma administrao moderna, mais comprometida com os resultados e com o cidado.
Foi possvel verificar os pontos de alinhamento e de desalinhamento entre os planos em evidncia. Alm disso, conseguimos, em termos numricos, classificar o grau do alinhamento estratgico. Com isso, fica claro que os objetivos desta pesquisa foram alcanados.
Atravs desse estudo de caso, foi possvel analisar e quantificar a realidade estratgica do poder judicirio da Paraba. Verificamos os pontos fortes e os pontos fracos do alinhamento, deixando esses resultados fundamentados atravs das ferramentas utilizadas e do modelo adotado. De acordo com Luftman, conhecendo o nvel de maturidade do alinhamento estratgico ser mais fcil administrar a estratgia na busca da excelncia.
Esperamos que este estudo possa ajudar a esclarecer a realidade existente no mbito estratgico do poder judicirio da Paraba e que sirva de auxlio aos gestores e aos servidores em novos posicionamentos e na tomada de deciso.
62
Ressaltamos o fato de aplicar ferramentas voltadas para o setor privado na seara pblica. Devido a falta de instrumentos adaptados realidade das entidades pblicas, foi necessrio, muitas vezes, fazer ajustes a fim de melhor aplicar essas ferramentas e obter resultados confiveis. Com isso, fazemos um apelo aos pesquisadores para que voltem os olhos a esse setor, que imprescindvel ordem social e ao bem estar da coletividade.
63
REFERNCIAS
BRODBECK, A. F. Alinhamento estratgico entre os planos de negcio e de tecnologia de informao: um modelo operacional para implementao. Porto Alegre, 2001. 332 f. Tese (doutorado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001. Disponvel em: <http://pt.scribd.com/doc/4671495/Alinhamento-Estrategicoentre-os-Planos-de-Negocio-x-TI-Tese>. Acesso em: 12 de agosto de 2011.
HENDERSON, J. C. e VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM System Journal, v. 1, n. 32, p. 4-16, (1993).
LUFTMAN, J. N. Competing in the information age: strategic alignment in practice. Oxford University, 1996. Disponvel em:
<http://books.google.com.br/booksid=WrJZArXyniMC&printsec=frontcover&source=g bs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 12 de agosto de 2011.
REZENDE, D. A. Tecnologia da Informao e Planejamento Estratgico Alinhamento e Integrao com a Inteligncia Organizacional Privada ou Pblica. 1 edio, Rio de Janeiro. Brasport, 2008.
SOUZA, J. G. A. ALINHAMENTO ESTRATGICO DE TI: AVALIANDO AS PERCEPES DE EXECUTIVOS DE NEGCIO E TI. Rio de Janeiro, 2008. 138 f. Dissertao (Mestrado) - Fundao Getlio Vargas, 2008. Disponvel em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/3908>. Acesso em: 12 de agosto de 2011.
64
ANEXO Questionrio para verificar a Maturidade do Alinhamento
COMUNICAO Conhecimento do negcio pela rea de Tecnologia da Informao TI (marcar com um X) a) Falta conhecimento da estrutura e do funcionamento do Poder Judicirio da Paraba por parte do Diretor e dos gerentes da Diretoria de Tecnologia da Informao - DITEC.
O Conhecimento da estrutura e do funcionamento do Poder Judicirio da Paraba por b) parte do Diretor e dos gerentes da Diretoria de Tecnologia da Informao - DITEC limitado. c) d) e) O Diretor e os gerentes da Diretoria de Tecnologia da Informao - DITEC tm um bom conhecimento sobre a estrutura e o funcionamento do Poder Judicirio da Paraba. Os servidores (efetivos e comissionados) lotados na DITEC tm um bom conhecimento sobre a estrutura e o funcionamento do Poder Judicirio da Paraba. exigido que toda a equipe (incluindo os gerentes) da DITEC tenha bom conhecimento sobre a estrutura e o funcionamento do Poder Judicirio da Paraba.
Conhecimento de TI pela rea de negcio (Presidncia do TJ, magistrados e servidores da rea judiciria) marcar com um X a) Falta conhecimento de TI por parte da Presidncia do TJ. b) Conhecimento limitado de TI por parte da Presidncia do TJ. c) Bom conhecimento de TI por parte da Presidncia do TJ. d) e) Bom conhecimento de TI por toda equipe atuante nas atividades-fim do TJ (incluindo juzes de 1 grau e servidores da rea judiciria). exigido que toda equipe atuante nas atividades-fim do TJ (incluindo juzes de 1 grau e servidores da rea judiciria) tenha bom conhecimento de TI.
Como acontece a Aprendizagem Organizacional? marcar com um X a) Atravs de encontros e conversas casuais. b) Informal (Informativos internos, relatrios, grupos de e-mails). c) Atravs de treinamentos e encontros entre as diretorias e a Presidncia. d) Atravs de mtodos formais de aprendizado organizacional, patrocinados pela Presidncia.
e) O Aprendizado monitorado visando a efetividade (resultados verdadeiros). Estilo e facilidade de acesso entre as reas de negcio (setores atuantes nas atividades-fim) e de TI - marcar com um X Formal, onde apenas o negcio (reas-fim do TJ) se dirige a TI, atravs de regras rgidas. a) b) c) d) e) Um pouco informal, onde apenas o negcio se dirige a TI, atravs de regras parcialmente flexveis. Formal, onde ambos tm acesso mtuo (negcio se dirige a TI e TI se dirige a negcio), atravs de regras rgidas. Um pouco informal, onde ambos tm acesso mtuo (negcio se dirige a TI e TI se dirige a negcio), atravs de regras parcialmente flexveis. Informal e flexvel, onde ambos tm acesso mtuo (negcio se dirige a TI e TI se dirige a negcio).
Compartilhamento de Conhecimento marcar com um X
65
a) Nenhum ou caso a caso. b) Comea a surgir um processo de compartilhamento. c) Estruturado nos processos-chave. d) Compartilhamento formal em todos nveis e institucionalizado. e) Compartilhamento formal e institucionalizado, incluindo parceiros de negcio (outros tribunais, CNJ, rgos de outros poderes).
Proximidade entre o pessoal da TI e de negcio marcar com um X a) Nenhuma ou ocorre apenas quando necessrio. b) Bsica, limitada ao nvel ttico e aspectos tecnolgicos operacionais. c) d) Facilidade de transferncia de conhecimento entre as reas de negcio e TI, reunies regulares. Facilidade de construo de relacionamento entre as reas de negcio e TI, em todos os nveis da organizao.
Facilidade de construo de relacionamento entre as reas de negcio e TI, alm da e) organizao, incluindo parceiros de negcio (outros tribunais, CNJ, rgos de outros poderes). MEDIDAS DE VALOR E COMPETNCIA Mtricas de TI marcar com um X a) Apenas mtricas tcnicas, no relacionadas ao negcio (atividades-fim do TJ). b) Mtricas tcnicas e com foco na eficincia; raramente revisadas. c) Uso de parmetro financeiros tradicionais (ex: ROI); passam por reviso. d) Avaliam a efetividade (resultados verdadeiros) e a eficcia (resultado desejado) da TI. e) Tambm so estendidas aos parceiros externos de servios de TI (CNJ, Ministrio Pblico, outros tribunais, rgos de outros poderes). Investimentos (gastos com material permanente, de consumo, treinamentos, cursos, etc.) so raramente medidos. Foco no controle de custo da unidade funcional (diretorias e fruns); as mtricas so raramente revisadas
Mtricas de Negcio marcar com um X a) b)
c) Uso de parmetro financeiros tradicionais (ex: ROI); passam por reviso d) Baseadas no custo e na melhoria proporcionados ao cidado; com revises regulares e) Tambm so estendidas aos parceiros de negcio (CNJ, Ministrio Pblico, outros tribunais, rgos de outros poderes).
Equilbrio entre as mtricas de TI e de Negcio marcar com um X a) As mtricas de TI e de Negcio no so integradas; raramente medidas. b) As mtricas de TI e de Negcio no so integradas; medidas regularmente. c) Processo inicial de associao entre as mtricas de Negcio e de TI. d) Mtricas de Negcio e de TI formalmente relacionadas; revisadas periodicamente. e) Uso de processos formais de integrao das mtricas de Negcio e de TI, estendida aos parceiros de negcio
Acordos de Nvel de Servio ( um acordo entre um fornecedor de servios e um cliente, especificando em termos mensurveis, quais servios o fornecedor vai prestar. No caso, entre a DITEC e o TJ ) marcar com um X a) Inexistente ou raramente utilizado. b) Nas unidades de negcio, relacionado performance tcnica.
66
c) Na maioria das unidades de negcio, expandindo atravs da empresa. d) Utilizados em toda a empresa. e) Utilizados em toda a empresa, estendido aos parceiros externos de TI. Benchmarking ( o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. ) marcar com um X a) No praticado ou raramente praticado. b) s vezes, informalmente, sem gerar aes decorrentes. c) De forma espordica, mas executado formalmente, gerando aes decorrentes. d) Executado e utilizado rotineiramente. e) Executado e utilizado rotineiramente, incluindo parceiros de negcio. Avaliaes e revises formais dos investimentos de TI marcar com um X a) Nenhuma. b) Somente quando existe um problema. c) Tornando-se uma rotina. d) Avaliao forma e ao sobre os resultados da avaliao/reviso. e) Executada rotineiramente, atua e mede resultados. Prticas de melhoria contnua em TI marcar com um X a) Nenhuma. b) Pouca. c) Pouca, comeando a medir efetividade (resultados verdadeiros). d) Frequente, medindo efetividade (resultados verdadeiros). e) Executadas rotineiramente, envolvendo medies de efetividade (resultados verdadeiros). GOVERNANA Planejamento Estratgico Organizacional marcar com um X a) No feito, ou feito quando necessrio. b) No nvel de unidade funcional (atividades-fim), com pouca participao da TI. c) Planejamento inter-funcional, com alguma participao da TI. d) Tanto no nvel de unidade funcional quanto atravs da empresa, com envolvimento da TI. e) Envolvendo a TI e indo alm da empresa, considerando parceiros de negcio (CNJ, Ministrio Pblico, outros tribunais, rgos de outros poderes).
Planejamento Estratgico de TI marcar com um X a) No feito, ou feito quando necessrio. b) c) d) e) No nvel da unidade funcional (DITEC), com pouca participao das reas envolvidas nas atividades-fim. Planejamento inter-funcional, com alguma participao das reas envolvidas nas atividades-fim. Tanto no nvel de unidade funcional quanto atravs do TJ, com envolvimento da rea de negcio (setores envolvidos nas atividades-fim). Envolvendo a rea de negcio e indo alm do TJ, considerando parceiros de negcio (outros tribunais, ministrio pblico, CNJ, etc.).
Estrutura Organizacional e Hierarquia da TI marcar com um X a) Centralizada ou Descentralizada; Diretor de TI se reporta ao Diretor de Finanas.
67
b) c) d) e)
Parcialmente centralizada ou descentralizada; Diretor de TI Finanas.
se reporta ao Diretor de
Parcialmente centralizada ou descentralizada; Diretor de TI se reporta ao Presidente do TJ. Controle central e operaes descentralizadas; Diretor de TI se reporta ao Presidente do TJ. Controle central efetivo e operaes descentralizadas; Diretor de TI Presidente do TJ. se reporta ao
Controle Oramentrio de TI marcar com um X a) Centro de custos, os gastos no so previstos antecipadamente. b) Centro de custos, por unidade de negcio. c) Centro de custos, alguns projetos de TI so tratados como investimentos. d) Centro de investimento, alguns projetos de TI so tratados como investimento. e) Centro de investimento, todos projetos de TI so tratados como investimento. Finalidade dos investimentos em TI marcar com um X a) Viso de custo, foco na reduo de custos. b) Viso de custo, foco na manuteno das operaes. c) Viso de investimento tradicional (ex: ROI), TI tambm um viabilizador de processos. d) Viso de eficcia de custos, TI como viabilizador de processos e estratgias e) Viso de valor para os negcios (para as atividades-fim). Comit Executivo de TI marcar com um X a) No possui. b) Encontros informais quando necessrio. c) Encontros informais, regulares. d) Comits formais, com reunies regulares. e) Comits formais, com reunies regulares, parceiros de negcio tambm participam do comit.
Priorizao de Projetos marcar com um X a) Reativo; reage s necessidades de negcio ou de TI. b) Ocasionalmente responsivo; reage s demandas de negcios sendo decidido pela TI. c) Ocasionalmente responsivo; reage s demandas de negcios sendo decidido pela rea de negcios. Adicionador de valor; decidido em conjunto por negcio e TI, prioridades dos parceiros tambm so consideradas. PARCERIAS Percepo da TI pelo negcio marcar com um X a) A TI vista como um custo para se fazer negcios. b) A TI emergindo como um ativo/investimento e no apenas despesa. c) A TI vista como ativo/investimento, um viabilizador de futuras atividades de negcio. d) A TI impulsiona/facilita futuras atividades de negcio. e) A TI como parceira da rea de negcio na criao de valor para a organizao. Papel da TI no Planejamento Estratgico Organizacional marcar com um X
d) Responsivo ou adicionador de valor; decidido em conjunto por negcio e TI. e)
68
a) A TI no se envolve/participa no Planejamento Estratgico Organizacional. b) A TI facilita os processos de negcio. c) A TI influencia ou conduz os processos de negcio (processos relacionados atividadefim). A TI e o Negcio trabalham em conjunto e integrados no Planejamento Estratgico Organizacional.
d) A TI facilita, influencia ou conduz as estratgias de negcio. e)
Compartilhamento dos riscos e das recompensas marcar com um X a) A TI assume todos os riscos, sem recompensa. b) A TI assume a maioria dos riscos, com pequena recompensa. c) A TI e Negcio comeam a dividir os riscos e as recompensas. d) Riscos e recompensas sempre so compartilhados. e) Riscos e recompensas sempre so compartilhados; Gerentes de TI e Negcio so incentivados a assumir determinados riscos.
Gesto do Relacionamento entre as reas de TI e de negcios marcar com um X a) No existe; no administrada. b) Relao administrada caso a caso. c) Existem prticas de gesto, que nem sempre so seguidas. d) As prticas de gesto so sempre seguidas. e) As prticas de gesto so seguidas, com busca de melhoria contnua. Relacionamento e Nvel de confiana entre TI e Negcio marcar com um X a) Existem conflitos e confiana mnima. b) Relacionamento transacional, carter meramente operacional. c) A TI emerge como provedora de servio de valor. d) A TI como provedora de servio de valor. e) A TI vista como parceiro da rea de negcio, um fornecedor confivel de servios de TI. Patrocinadores e Apoiadores da TI na rea de Negcio marcar com um X a) Nenhum. b) Poucos patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nvel de unidade organizacional. c) Vrios patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nvel de unidade organizacional. d) Patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nvel corporativo. e) O Presidente do TJ o patrocinador da TI ESCOPO E ARQUITETURA (TECNOLOGIA) Papel da TI quanto aos Processos de Negcio marcar com um X a) Suporte tradicional operao (ex: sistema de RH, e-mail). b) Suporte a transaes de negcio (ex: sistema de apoio deciso, ERP). c) d) Abrangncia estendida, habilitador dos processos de negcio (sistemas de apoio s atividades-fim). Abrangncia redefinida, impulsionador de processos de negcio (sistemas de apoio s atividades-fim).
e) Abrangncia externa, viabilizador/impulsionador de estratgias de negcio. Articulao de Padres Tecnolgicos marcar com um X
69
a) No exigido. b) Definidos, exigidos no nvel funcional. c) Padres coordenados atravs das unidades de negcio. d) Definidos, exigidos atravs das unidades de negcio. e) Segue padres inter organizacionais, unindo empresa e parceiros de negcio. Integrao das Arquiteturas de TI com as reas de Negcio Nvel das unidades de Negcio (cada setor) marcar com um X a) Sem integrao formal. b) Esto acontecendo as primeiras tentativas de integrao. c) Integrada por toda a organizao. d) Integrao interna e parcialmente externa com os parceiros de negcio. e) Integrao interna e externa com os parceiros de negcio. Integrao das Arquiteturas de TI com as reas de Negcio Nvel Corporativo (todo o TJ) marcar com um X a) Sem integrao formal. b) Esto acontecendo as primeiras tentativas de integrao. c) Utiliza o padro da arquitetura do TJ d) Integrao interna e parcialmente externa com os parceiros de negcio. e) Integrao interna e externa com os parceiros de negcio. Integrao das Arquiteturas de TI com as reas de Negcio Nvel Inter organizacional (clientes e parceiros) marcar com um X a) Sem integrao formal. b) Esto avaliando as primeiras tentativas de integrao. c) Iniciando integrao com parceiros chave. d) Integrada com os parceiros chave. e) Integrao interna e externa com os parceiros de negcio. Flexibilidade e Transparncia da Arquitetura de TI marcar com um X a) Nenhuma. b) Limitada. c) Transparncia boa e flexibilidade ruim. d) Transparncia e flexibilidade boas. e) Transparncia e flexibilidade timas. HABILIDADES Inovao e Empreendedorismo marcar com um X a) Desencorajado. b) Um pouco encorajado, nas unidades de negcio (setores que atuam nas atividades-fim). c) Fortemente encorajado, nas unidades de negcio. d) Encorajado em toda a Organizao. e) Constituintes de padro interno de conduta e buscam envolver os parceiros de negcio. Centro de Poder sobre a TI marcar com um X a) Na alta direo, no nvel corporativo. b) As reas funcionais e, em especial, a TI comeam a influenciar.
70
c) Comea a ser distribudo pela Organizao. d) e) Distribudo entre gestores de negcio (presidente do TJ, diretores de frum, magistrados) e de TI. Distribudo entre gestores de negcio e de TI, envolvendo, tambm, parceiros de negcio (outros, tribunais, CNJ, ministrio pblico, rgos de outros poderes).
Estilo de Gerenciamento pela TI marcar com um X a) Baseado em comando e controle. b) Baseado em consenso. c) Baseado em resultados. d) Baseado em resultados e valor. e) Baseado no relacionamento com as reas de negcio (setores atuantes nas atividadesfim.).
Disposio do Pessoal da TI para mudanas marcar com um X a) Tendncia a resistir s mudanas. b) Pouca disposio para mudanas, respondendo mais s demandas das unidades funcionais.
c) Conscincia e reconhecimento da necessidade de mudanas. d) Alta disposio. e) A TI pr-ativa e antecipa-se s mudanas. Oportunidades de Crescimento para o pessoal da TI marcar com um X a) Inexistentes. b) Mnimas, dentro das unidades funcionais. c) Depende das necessidades das unidades funcionais. d) Regulares, dentro das unidades funcionais. e) Regulares, por todo o Tribunal. Educao e Treinamento Inter funcional marcar com um X a) Nenhum. b) Mnimo. c) Programas formais, dependendo das necessidades. d) Regulares. e) Comuns atravs de todo o TJ. Integrao social entre TI e Negcios (ambiente social poltico e de confiana) marcar com um X a) Mnimo entre TI e Negcio. b) Baseada principalmente nas atividades de trabalho operacional. c) Incio de confiana e confidncia. d) Firmada na confiana e confidncia. e) Parceria valiosa entre Negcios, TI e parceiros de negcio.

AlinhamentoEstrategico Estudodecaso

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

AlinhamentoEstrategico Estudodecaso

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

11

AMANDA MARIA CAVALCANTE RAMOS

JOO PESSOA - PB 2011

AMANDA MARIA CAVALCANTE RAMOS

JOO PESSOA - PB 2011

AMANDA MARIA CAVALCANTE RAMOS

Monografia aprovada em ____ de ____ de 2011.

JOO PESSOA - PB 2011

Sbio aquele que conhece os limites da prpria ignorncia (Scrates).

Palavras-chave: alinhamento estratgico, planejamento estratgico, tecnologia da informao.

Grfico 1 - Maturidade do Alinhamento.....................................................................57

A escolha desse tema deve-se ao fato de vrios estudiosos afirmarem que a o

1.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO

1.2 O MODELO DE HENDERSON E VENKATRAMAN

Henderson e Venkatraman, observam-se quatro domnios

Figura 1 - Modelo de Alinhamento Estratgico Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)

Figura 2 - Perspectiva de Execuo Estratgica Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)

Figura 3 - Perspectiva de Transformao Tecnolgica Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)

Figura 4 - Perspectiva de Potencial Competitivo Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)

Figura 5 - Perspectiva de Nvel de Servio Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)

1.3 O MODELO DE MATURIDADE DE LUFTMAN

comunicao entre a rea de TI e a rea de negcios, como o conhecimento compartilhado.

1.4 O ROTEIRO DE BRODBECK

O quadro um, a seguir, traz as variveis analisadas na etapa de formulao.

O quadro 2, mostra as variveis analisadas na etapa de implantao.

2. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO DE CASO

Figura 6 - Organograma do Poder Judicirio na Paraba Fonte: TJPB (2011)

dependncias fsicas da DITEC. Atualmente so 32 pessoas compondo essa fora de trabalho.

Figura 7 - Organograma da DITEC Fonte: TJPB/DITEC (2011)

3.1 ANLISE DO ALINHAMENTO NA ETAPA DE FORMULAO ESTRATGICA

A1) Misso dos Planos de Negcio e de TI esto fortemente vinculadas entre si

A2) Estratgias e Plano de TI esto bem documentados

A3) O Plano de Negcio situa necessidades de TI e vice-versa

A4) O Plano de Negcio e de TI definem priorizao de aes

Vejamos os mapas de ambos os planos:

Figura 8 - Mapa Estratgico do TJPB Fonte: PEO-TJPB (2010)

Figura 9 - Mapa Estratgico da DITEC Fonte: PETI-TJPB (2011)

Dessa forma, consideramos haver um alinhamento parcial nesse item.

A5) Os itens do plano de TI so fechados com os itens do plano de negcio

Dessa forma, podemos concluir que h um alinhamento alto nesse item.

A6) Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do Plano de TI

A7) CIO participa do desenvolvimento de novos produtos

A8) O recurso tempo dos planejamentos de negcio e de TI encontram-se sincronizados

A9) O gerenciamento de topo educado para a importncia da TI

Dessa forma, vemos que h um alinhamento alto nesse item.

A10) A TI est adaptada para mudanas estratgicas

efetivos. A maioria desses no possui formao na rea de tecnologia.

Diante desse panorama, consideramos haver um alinhamento parcial neste item.

Diante disso, conclumos que o alinhamento nesse item alto.

A12) Elevada viso do relacionamento das funes de TI com a organizao (SII)

A13) Avaliao da importncia estratgica de tecnologias emergentes

B) Consistncia entre os objetivos de negcio e de TI

B1) Reduo de Custos

necessrios prestao jurisdicional , (PEO, 2010).

Dessa forma, vemos h uma alta presena de alinhamento nesse item.

B2) Aumento de Faturamento

Por essa perspectiva, observamos que o alinhamento nessa questo alto.

B5) Supply Chain

B6) Vantagens competitivas

B7) Qualidade do Produto

Assim, h uma promoo parcial de alinhamento nesse item.

3.2 - ANLISE DO ALINHAMENTO NA ETAPA DE IMPLEMENTAO ESTRATGICA

De agora em diante, vamos analisar o alinhamento na etapa de implementao do planejamento estratgico.

Monografia aprovada em de de 2011.