Liderazgo en Los Servicios de Salud

Management Sciences for Health NO.
4 (2006)
P U B L I C AC I O N E S O C A S I O N A L E S
Un Llamado Urgente para Profesionalizar el Liderazgo y

la Gerencia en los Servicios de Salud a Nivel Mundial
La atención de salud en los países en desarrollo es un cometido de miles de millones de dólares. No obstante lo
anterior, las personas responsables de dirigir y administrar esta labor tienen poca formación formal que les per-
mita llevar a cabo con éxito sus funciones. Hasta tanto esta verdad no sea reconocida, los fondos comprometi-
dos por los organismos donantes—y las cuantiosas inversiones realizadas por los países en el campo de la
salud—no lograrán los resultados esperados.
Este dilema cada vez mayor es producto de dos situaciones: Aunque los papeles desempeñados por los médicos
y las enfermeras en la prestación de atención de salud en los países en desarrollo han cambiado de manera dra-
mática, la formación que típicamente reciben en educación médica y de enfermería no avanza al mismo ritmo.
Por otro lado, el papel desempeñado por los administradores de programas de salud no es valorado de la misma
manera que el del cirujano, el especialista o la enfermera clínica.
Esta publicación tiene por objeto hacer un llamado a la acción para que todos los administradores de programas
de salud, tanto los actuales como los futuros, estén bien preparados para liderar y para lograr resultados. Des-
cribe el reto en las palabras de administradores y proveedores de atención de salud que enfrentan circunstancias
difíciles; identifica nuevos acontecimientos que señalan el camino hacia el mejoramiento de estas sombrías con-
diciones; esboza paradigmas que pueden formar parte de la solución que con tanta urgencia se necesita; y reco-
mienda acciones que pueden tomarse para seguir adelante hacia el logro del cometido.
“Recuerdo el día que me nombraron Director La atención de la salud en los países en vías de
Médico Distrital en 1993, cuando trabajaba en un desarrollo constituye una tarea que requiere de
pabellón de cirugía como funcionario médico, y varios billones de dólares. Sin embargo, las per‐
en el transcurso de una semana tuve que admi‐ sonas responsables de dirigir y administrar esta
nistrar todo un distrito. . . . Ese era un mundo tarea cuentan con escasa preparación formal para
totalmente diferente.” lograr el éxito deseado. Hasta que se encare esta
—Dr. Willis Akwahle verdad, los billones de dólares que actualmente
Director del Programa de Control de la Malaria, Kenya están siendo comprometidos por el Fondo Global
____________________________
Autores: Joseph Dwyer, MS, es el Director del Programa de Lide-
razgo, Gerencia y Sustentabilidad (LMS) de Management Sciences
for Health en Cambridge, MA. Michael Paskavitz es Director Ge-
rente de Healthcare Performance, Inc. en Ipswich, MA. Sylvia
Vriesendorp, MA, Especialista en Desarrollo Institucional y Sarah
Johnson, MSW, MPH, Especialista en Mejoramiento del Desempe-
ño; ambas trabajan en el Programa LMS.
MSH PUBLICACION OCASIONAL NO. 4 1

y otros donantes – además de las enormes inver‐ nales; y la reducción de la rotación del personal,
siones que los países realizan en el área de la sa‐ ya que muchas personas emigran en busca de un
lud – no lograrán los resultados esperados. mejor trabajo o abandonan la institución a raíz de
una enfermedad. Debido a la magnitud de estos
La ciencia de la medicina data de hace miles de retos y a la falta de preparación desde un princi‐
años. La disciplina de las ciencias gerenciales, pio, podrían usar cierta ayuda. Cuando reciben
que incluye el estudio del liderazgo, tiene menos asistencia, logran resultados.
de 100 años. Las ciencias gerenciales aplicadas a
los servicios de salud todavía se encuentran en la Liderar bien significa facultar a otros para que
etapa de la infancia. Sin embargo se están lo‐ encaren los retos, logren resultados y creen el
grando avances importantes en la promoción de futuro positivo que la gente vislumbra. Adminis‐
liderazgo y gerencia para probar su valor empíri‐ trar bien significa asegurarse que existan estrate‐
co combinado en lo que respecta a la consecución gias y procesos sólidos y que los recursos sean
de las metas de salud a nivel mundial. utilizados de manera eficaz. Al crear y ampliar
los procesos para desarrollar las habilidades de
Desde un punto de vista tanto técnico como mé‐ los gerentes y administradores de servicios de
dico, las personas que trabajamos en el campo de salud para liderar y administrar bien, los servi‐
la salud ya sabemos qué es lo que debemos hacer cios de salud en los países en vías de desarrollo
para salvar millones de vidas y reducir la inci‐ pueden experimentar una amplia gama de bene‐
dencia de las enfermedades. Un factor limitante ficios. Estos procesos deberían ser accesibles, so‐
clave para la aplicación de lo que ya se sabe con metidos a prueba y estar al alcance de la
respecto a la atención primaria es la falta de un institución. Deberían estar hechos a la medida
liderazgo eficaz y una administración eficiente. para optimizar el aprendizaje de las personas que
Según un documento de trabajo recientemente asumen papeles gerenciales y formulan políticas
publicado por la Organización Mundial de la Sa‐ en el sector de salud – generalmente las médicas
lud (OMS), “La falta de ‘capacidad gerencial’ en y enfermeras, pero también el personal no
todos los niveles del sistema de salud es citada clínico.
con mayor frecuencia como una ‘restricción de‐
terminante’ para la expansión de los servicios y Basándose en la experiencia y en la evidencia
el logro de las Metas de Desarrollo del Mile‐ tanto al interior como fuera de los servicios de
nio” (Egger y otros 2005). salud (presentada en la Sección III), sabemos que
preparar gente capaz para que lidere equipos con
Los líderes en el campo de la salud en los países miras a lograr resultados puede producir resul‐
en vías de desarrollo han estado transmitiendo tados en las siguientes áreas del sector salud:
un mensaje constante: las personas que dirigen y
administran los servicios de salud no estaban y personal más productivo;
todavía no están lo suficientemente preparadas
para tener éxito en los papeles de liderazgo que pacientes más satisfechos;
actualmente desempeñan. Deben encarar retos
que aún las ejecutivas con mayor experiencia en‐ mayor responsabilidad y resultados más
contrarían difíciles: condiciones de trabajo ines‐ claros;
tables en las que los papeles y las relaciones son
reducción de las pérdidas financieras o el
cambiantes, a menudo como resultados de la
malgasto de recursos y un uso más eficaz
descentralización; el mejoramiento del desempe‐
de los recursos limitados;
ño del personal en todos los niveles organizacio‐

mayor habilidad para comprender y liderar y administrar con miras a lograr resulta‐
ejercer influencia sobre la “cultura” de los dos. Con una buena preparación, estarán en con‐
servicios de salud; diciones de desarrollar y administrar el tipo de
servicios de salud que logren las metas de salud,
mejora del reclutamiento, desarrollo y disminuyan las enfermedades y salven vidas.
retención de profesionales de salud. Basándose en las experiencias de otros países al‐
rededor del mundo y en la literatura relacionada
Cuando las personas motivadas y capaces persi‐
con la atención sanitaria, la industria y la educa‐
guen una meta común, el éxito es a menudo un
ción, este documento:
subproducto de este empeño. El éxito también

depende de los entornos de carácter político, re‐
describe los retos de los proveedores de
gulador y organizacional que permite a los líde‐
servicios de salud y de los gerentes y
res y gerentes innovar y mejorar y les otorga las
administradores que están tratando de
herramientas para lograr este cometido. Por
encarar situaciones que a menudo
ejemplo, el éxito de la recientemente lanzada
parecen abrumadoras;
Alianza Mundial del Personal del Sector Salud,
patrocinada por la OMS para apoyar a los traba‐ detalla los avances actuales que indican el
jadores de salud y ayudar a evitar la emigración rumbo que se debe seguir para mejorar
de los mismos de los países en vías de desarrollo, estas condiciones tan difundidas;
dependerá sustancialmente de su habilidad para
promover dichos entornos a través del desarrollo resume los nuevos paradigmas que
de liderazgo y gerencia.1 pueden ser parte de una solución que se
necesita con urgencia;
El objetivo de largo plazo de este documento es
galvanizar la acción para asegurar que todas las recomienda acciones para seguir
gerentes y administradoras de servicios de salud adelante.
actuales y futuros estén bien preparadas para

1 La Alianza Mundial del Personal del Sector Salud es una
asociación conformada para movilizar a los interesados
claves en el área de la salud con el fin de ayudar a los paí‐
ses que están encarando una escasez de trabajadores de
salud a planificar mejor en lo que respecta a la educación
y empleo de trabajadores sanitarios. Para mayor informa‐
ción referente a la Alianza Mundial del Personal del Sec‐
tor Salud, ver http://www.globalhealthtrust.org/.

S E C C I O N I : La Demanda de Liderazgo y Gerencia
Los médicos y enfermeros alrededor del mundo de liderazgo a nivel ejecutivo. Otro estudio
ingresan a las facultades de medicina y enfer‐ conducido por la misma compañía encontró
mería para convertirse en médicos y enferme‐ que el rédito de las iniciativas de coaching era
ros, no en gerentes, administradores o líderes del 529% (Robertson 2005, Anderson 2004). Más
de salud. Cuando comienzan su práctica profe‐ específicamente, los estudios encontraron que
sional, la mayor parte es competente para diri‐ 40 gerentes y administradoras que recibieron
gir la atención de las pacientes individuales. Sin coaching y desarrollo de liderazgo reportaron
embargo, cuando el número de casos a su cargo mejoras significativas en las relaciones entre los
empieza a aumentar, carecen de preparación en miembros del equipo, la calidad de la presta‐
las áreas de liderazgo y gerencia –planificación, ción de servicios y las tasas de retención.
organización, delegación, motivación y trabajo
en equipo – lo que a menudo los frustra y po‐ Aunque las utilidades constituyen el punto de
dría socavar la calidad de la atención y los ser‐ referencia de la industria comercial, los resulta‐
vicios para los pacientes. dos a nivel de pacientes y la salud pública son
la medida del éxito de la atención en los servi‐
La relación simbiótica entre invertir en iniciati‐ cios de salud. Virtualmente cada médica o
vas de liderazgo y gerencia y lograr los resulta‐ enfermera a quien se le asigna una responsabi‐
dos deseados en los negocios se está estable‐ lidad de liderazgo o gerencia en los países de
ciendo de manera clara. Un estudio realizado bajos ingresos tiene una historia similar que
por la empresa estadounidense MetrixGlobal contar con respecto al vacío que existe en la
LLC encontró que se recuperaban US$7.90 por preparación personal para liderar y gerenciar
cada US$1.00 gastado en actividades de “coa‐ los equipos y organizaciones con miras a lograr
ching” (tutoría/asesoría personal) y desarrollo buenos resultados y mejorar la salud pública.


Llamado para una Mejor Preparación de los Administradores de Servicios de Salud a Nivel Mundial
Nicaragua—Dra. Josefina Bonilla, Directora Ejecutiva de NicaSalud, comenta, “La gente puede
aprender sobre liderazgo. [Los médicos] deben desarrollar competencias para comprender y respetar
a los demás. Las normas culturales en Nicaragua no fomentan estas aptitudes, pero los médicos deben
mejorar en lo que respecta a las relaciones humanas y la comunicación relacionada con el trabajo. Los
médicos levantan barreras y creen en las diferencias de jerarquía. Cualquier capacitación que se enfo‐
que en cambiar estas actitudes sería buena.”
Kenya—Dr. Willis Akwahle, Director del Programa de Control de la Malaria recuerda, “Me nombra‐
ron director médico distrital en 1993, cuando trabajaba en un pabellón de cirugía como funcionario
médico, y en el transcurso de una semana tuve que administrar todo un distrito . . . Este era un mundo
totalmente diferente. Aprendí más por accidente . . . El primer y el segundo año no fueron fáciles.
Después de dos años, me di cuenta que debía abandonar mi trabajo en el pabellón y concentrarme
más en las tareas administrativas y de carácter preventivo. [Los médicos jóvenes] definitivamente re‐
quieren de una capacitación en liderazgo y gerencia y ésta no debería ser de corto plazo. Debería in‐
corporarse a varios niveles de su capacitación, tanto en el aula como en el campo.”
Egipto—Dr. Abdo Hassan Alswasy, Consultor en Obstetricia y Ginecología declara, “Cuando estaba
en la facultad de medicina, pensaba que mi trabajo consistiría en tratar a la gente que sufría algún pa‐
decimiento. No recibí ninguna capacitación en liderazgo y gerencia en la facultad de medicina. Hoy en
día, los retos en el área de liderazgo y gerencia que debo encarar son muchos, como la reducción de la
mortalidad materna, el aumento de la concientización a nivel comunitario de la atención post‐aborto,
la atención pre‐natal y el mejoramiento del desempeño de las obstetras en los hospitales distritales. Mi
equipo necesita todas las aptitudes de liderazgo y gerencia que yo recibí.”
Afganistán—Guljan Jalal, Director de Enfermería del Ministerio de Salud Pública, dice, “En la escue‐
la de enfermería, era mi gran deseo servir a mi gente como una enfermera capacitada. El currículo se
concentraba en el manejo del paciente y la gestión segura de medicamentos….En la actualidad coope‐
ro y coordino con diversas instituciones, ONGs, y departamentos gubernamentales para administrar
los recursos humanos. Defiendo y promuevo al personal de enfermería movilizando a los interesados
a apoyar el desarrollo de capacidades. En la escuela de enfermería, las enfermeras deben aprender a
crear una visión y a aceptar desafíos. Deben saber cómo administrar su tiempo, obtener resultados y
utilizar facilitadores de capacitación de una manera eficiente y efectiva.”
Brasil—Dr. Henrique Sa, Decano de la Facultad de Medicina de la Universidad de Fortaleza, dice,
“No aprendí nada sobre liderazgo y gerencia [mientras estaba en la facultad de medicina] y lo poco
que logré aprender sobre administración ya estaba obsoleto y pasado de moda. En la facultad de me‐
dicina, existe (y parece que sigue existiendo) una noción oculta de que el médico es un ‘líder nato.’ Los
estudiantes de medicina requieren de conocimientos estructurados sobre gerencia y liderazgo así co‐
mo experiencia práctica. Deben comprender cómo opera un sistema de salud, cómo se administran los
servicios de salud y cómo se administra un centro médico.”
Uganda—Profesor Sam Luboga, Sub Decano de la Facultad de Medicina de la Universidad de Make‐
rere, recuerda, “Yo pensaba que mi papel en un servicio de salud sería tratar a los enfermos, pero me

di cuenta que habría pocos médicos en comparación con el tamaño de la población. Es así que empecé
a darme cuenta que debía dirigir personal no médico. Pero no tenía una capacitación formal en lide‐
razgo o gerencia, sólo había tenido algunas experiencias informales. Hoy en día, mi reto más grande
en las áreas de liderazgo y gerencia es la motivación, encontrar un camino para motivar a la gente a
‘correr a su trabajo,’ tener algo que quieran lograr esta semana.”
Las Filipinas—Dr. Florante P. Magboo, Asesor de Operaciones de Campo, realiza la siguiente obser‐
vación, “[Mientras estaba en la facultad de medicina] me veía realizando trabajo clínico en los campos
de cirugía u obstetricia/ginecología. Para optar a cualquier capacitación en liderazgo y gerencia en las
Filipinas, uno debe obtener una maestría en salud pública o administración hospitalaria. El desarrollo
de liderazgo y gerencia que yo veo que se necesita incluye la gestión de personal, el financiamiento de
iniciativas de salud, la movilización de recursos y la planificación estratégica.”
Haití—Dr. Mozart Cherubin, Director Médico del Centro Médico Beraca, indicó, “No aprendí nada
en términos de liderazgo y gerencia cuando era estudiante de medicina. La capacitación en la facultad
se concentraba sobre todo en convertirnos en clínicos que podían responder a la demanda de medici‐
na curativa. En la gestión de recursos humanos, existen varios retos: ¿Cómo lograr una alta tasa de
retención del personal a pesar de los salarios no competitivos? ¿Cómo podemos atraer profesionales
de salud a una institución en un área rural como la nuestra? ¿Cómo podemos hacer un uso óptimo de
los recursos humanos disponibles?”
Fuente: Management Sciences for Health, “Survey of Health Professionals Who Lead” [“Encuesta de Profesionales de Salud Que
Lideran”], primavera de 2006.
En los países en vías de desarrollo, las médicas Frecuentemente se asigna médicas y enfermeras
están generalmente a la cabeza de los ministe‐ para llenar estos cargos administrativos y ge‐
rios de salud, los hospitales regionales y distri‐ renciales sin que tengan una capacitación apro‐
tales, las organizaciones no gubernamentales piada o experiencia en liderazgo y gerencia.
(ONG) que realizan actividades en el campo de Cuando ellas aplican su capacitación en diag‐
la salud, organizaciones dependientes de las nóstico clínico, protocolos terapéuticos y técni‐
iglesias y fuerzas de trabajo y comisiones multi‐ cas de tratamiento, sus pacientes se benefician,
sectoriales. Por ejemplo, un inventario de Direc‐ pero solamente si cuentan con todo los demás
tores de Servicios de Salud del año 2005 en elementos para respaldar la atención que brin‐
Uganda reveló que 55 de los 56 Directores de dan a los pacientes: personal adecuado con la
los Servicios de Salud Distritales son médicos y información apropiada, medicamentos, sumi‐
el otro es un dentista (Ministerio de Salud de nistros, insumos y equipo correctos, disponibles
Uganda 2005). En algunos países, las directoras en el momento oportuno y en un entorno lim‐
de hospital han recibido educación en adminis‐ pio y conducente a la provisión de una atención
tración hospitalaria. Con una preparación adi‐ de salud de calidad. El papel de los gerentes y
cional en liderazgo de equipos y como socios de administradores es garantizar que todos estos
los médicos, este equipo podría ser útil para factores estén presentes.
liderar programas y servicios de salud en los
niveles subnacionales. Al parecer existe una suposición con respecto a
la administración de los servicios de salud de

que al contar con un título universitario (por temas de VIH/SIDA. Ellos podrían tener
ejemplo un título en alguna rama de salud) sig‐ buenas ideas acerca de cómo aumentar
nifica que una puede ser gerente. Como resul‐ la cantidad de pacientes, ya que los
tado de esto, se asigna a los médicos recién conocen bien, pero la directora nunca les
graduados sin aptitudes o experiencia alguna pregunta ni les solicita que hagan algo
en gerencia y liderazgo, una amplia gama de al respecto.
responsabilidades gerenciales y de supervisión.
Por ejemplo, se asigna a una médica recién gra‐ Un receptáculo de basura en un hospital
duado todo un distrito a la edad de 25 años. Se distrital rebalsa con residuos médicos.
asigna a un farmacólogo sin ninguna capacita‐ Se encuentra oculto de la vista debido a
ción gerencial para que se haga cargo y se res‐ la presencia de arbustos altos, pero un
ponsabilice del 25% del presupuesto total del perro que está husmeando por el lugar
ministerio de salud. El personal de menor je‐ encuentra los residuos y se lleva parte
rarquía o los gerentes de nivel medio son aban‐ de estos a otro lado. Existe una política
donados a su propia suerte para que manejen oficial para la disposición de residuos,
los asuntos internos relativos a la corrupción. pero nadie es responsable de su
implementación y supervisión.
Durante su carrera, se supone que estas médi‐
cas o enfermeras jóvenes “aprenden con la El costoso equipo computarizado de
práctica.” Ellas y ellos aprenden de otras perso‐ laboratorio adquirido con nuevos
nas que fungen como modelo, toman un curso fondos sufre un desperfecto y está en
de capacitación ocasional, leen libros y revistas desuso en laboratorios en todo el país
sobre gerencia y/o liderazgo, o cuentan con un debido a que nadie adoptó las precau‐
mentor que posee muchas aptitudes. Esto, sin ciones necesarias para proteger el
embargo, es un enfoque circunstancial de “dar equipo de subidas repentinas de voltaje.
en el blanco o no” en lo que respecta al desarro‐ Los técnicos que arreglan el equipo no
llo de aptitudes gerenciales y de liderazgo. consideran que la prevención del
problema está bajo su responsabilidad.
Las consecuencias de este enfoque circunstan‐
cial se reflejan en problemas reales que los pro‐ Muchas administradoras de clínicas a
veedores de servicios de salud y los investiga‐ nivel rural experimentan graves
dores han mencionado en diversas entrevistas.2 desabastecimientos en su inventario,
falta de retroalimentación del nivel
Se solicita a la directora de un central con respecto a sus informes, y los
establecimiento de salud que incremente médicos y enfermeros están
el número de personas que acude sobrecargados de trabajo y deben
voluntariamente para obtener consejería atender demasiados pacientes. No se da
y exámenes. El personal consiste de una solución eficaz a estos problemas
enfermeros y consejeros jóvenes en durante las esporádicas visitas de
supervisión.

2 Management Sciences for Health ‐ Discusiones de gru‐ Un hospital tiene un obstetra y otro
pos focales sobre liderazgo y gerencia en los servicios de hospital (no muy alejado) cuenta con
salud a nivel internacional, Escuela de Salud Pública de una anestesióloga. Ninguno de los dos
la Universidad de Boston, 22 de junio de 2005 y 18 de
tiene ambos especialistas. Las mujeres
agosto de 2005.

mueren durante el parto debido a que En muchos lugares, medicamentos,
en ninguno de estos dos hospitales se insumos y equipo valorado en decenas
pueden realizar cesáreas con el personal de millones de dólares son mal utiliza‐
de planta. dos, perdidos, o robados debido a una
falta de controles efectivos y a un lide‐
Un hospital rural posee un quirófano razgo ético.
para obstetricia que no ha sido utilizado
durante largo tiempo debido a que el Las líderes y gerentes de servicios de salud en
cirujano que se marchó no fue reempla‐ los países con ingresos bajos revelaron ocho re‐
zado, a pesar de las múltiples solicitu‐ tos claves que comúnmente deben encarar en
des presentadas al nivel central. sus organizaciones.
Ocho Retos Claves de los Gerentes de Servicios de Salud en los Países en Vías de Desarrollo
Muchos gerentes de servicios de salud en los países en vías de desarrollo actualmente están tratan‐
do de determinar como:
1. Ampliar rápidamente los servicios de VIH/SIDA, malaria, tuberculosis, salud materno‐infantil,
y otros servicios para llegar a un mayor número de personas en un área geográfica más amplia.
2. Garantizar la prestación de servicios de salud de calidad a través de una red de clínicas.
3. Desarrollar rápidamente sistemas, lineamientos y salvaguardas para absorber y utilizar el fi‐
nanciamiento disponible de manera eficaz y eficiente, con transparencia y responsabilidad.
4. Hacer que las ONG y organizaciones de carácter religioso sean más sostenibles—desde un pun‐
to de vista financiero, programático e institucional—a medida que los donantes retiran el finan‐
ciamiento.
5. Desarrollar líderes y gerentes eficaces y eficientes que puedan lograr resultados con sus equi‐
pos y recursos.
6. Descentralizar exitosamente la autoridad y la toma de decisiones a niveles gerenciales infe‐
riores.
7. Crear una cultura organizacional con miras a lograr resultados.
8. Encarar la corrupción y el uso indebido de fondos.
Fuente: Management Sciences for Health, “Survey of Health Professionals Who Lead” [“Encuesta de Profesionales de Salud
Que Lideran”], primavera de 2006.
Se puede encarar cada uno de estos retos a tra‐ ministradores a tomar decisiones eficaces y di‐
vés del empleo de conocimientos, aptitudes y rigir equipos con miras a lograr resultados.
herramientas que ayudan a los gerentes y ad‐ ¿Están preparadas para encarar estos tipos de

retos las personas que actualmente están a car‐ NHS que en ese momento ascendía a US$60
go de dirigir y administrar los servicios de billones, se perdía o era malgastado debido a
salud? una dirección ineficaz y a la ineficiente toma de
decisiones gerenciales.3 En 1999, el NHS intro‐
La evidencia a nivel provincial, distrital y mu‐ dujo un proceso masivo de gobernabilidad cor‐
nicipal en los países de bajos ingresos indica porativa con el fin de brindar a los gerentes y
que muy pocos han tenido la oportunidad de líderes los conocimientos y herramientas que
obtener las aptitudes de liderazgo y gerencia aseguren que los recursos públicos sean utili‐
que necesitan para lograr el éxito deseado. Este zados con miras a lograr el mejor efecto posible.
trabajo propone maneras de dar respuesta a sus La intención era limitar la pérdida y el malgasto
necesidades en las Secciones IV y V. de recursos y darle al gobierno confianza de
que a través de un mejor liderazgo y gerencia,
REDUCCIÓN DE RIESGOS EN LOS
SERVICIOS DE SALUD A TRAVÉS DE nuevos recursos serían empleados de manera
UNA MEJOR GERENCIA Y LIDERAZGO efectiva (Departamento de Salud del Reino
Unido 1999).
“La gente no se detiene a pensar en el costo de
una gerencia y liderazgo deficientes. Nada ago‐
Un estudio de seguimiento en el año 2002
ta mas rápido los recursos preciosos en el área
encontró que en dos años las calificaciones
de la salud pública que una mala administra‐
promedio (de las auto‐evaluaciones) de cum‐
ción, pero la gente realmente no se fija en el
plimiento con las normas nacionales de gober‐
costo de hacer las cosas bien hasta que es dema‐
na‐bilidad aumentaron aproximadamente de
siado tarde.”
50% a 65% en más de 550 organizaciones, y el
—Jonathan Quick, Presidente y Funcionario nivel de concientización con respecto a los ries‐
Ejecutivo Principal, Management Sciences for
gos provenientes de las pérdidas y el malgasto
Health
a nivel gerencial era mucho mayor. Lo más im‐
Existen riesgos asociados a la ausencia de in‐ portante es que el estudio encontró una clara
versión en liderazgo y gerencia, y recompensas tendencia que indicaba que las organizaciones
a obtener de dicha inversión—pero ninguno de con un nivel de desempeño alto podían mejorar
ellos se aprecia en su integridad. El valor com‐ mucho más sin nuevos recursos o intervencio‐
binado del liderazgo y la gerencia en los servi‐ nes que las organizaciones con un nivel de des‐
cios de salud se aprendió en forma dura en los empeño bajo, aún con recursos e intervenciones
países desarrollados como los Estados Unidos adicionales (Departamento de Salud del Reino
de Norteamérica y el Reino Unido, donde las Unido 2002).
fallas de un sistema de salud con un alto perfil
Seguridad del paciente. El movimiento a favor
han demostrado la importancia inequívoca de
de la seguridad de los pacientes ha enseñado a
un liderazgo y gerencia fuertes.
los países desarrollados algunas lecciones muy
Malgasto de recursos. En Inglaterra, donde el duras. Casi todos los países desarrollados
93% de los servicios de salud es proporcionado aprendieron que, en promedio, aproximada‐
a través del Servicio Nacional de Salud (NHS mente 10% de los pacientes experimentan por
por sus siglas en inglés), una gama de estudios lo menos un error significativo en su atención
realizados por la Oficina Nacional de Auditoría

(NAO por sus siglas en inglés) encontró que
aproximadamente 20% del presupuesto del 3 “The NHS Money Drain” [“El Drenaje de Dinero del
NHS”], The Daily Express, 20 de nov. de 2001, pp. 1, 6.

(Leatherman y Sutherland 2003). Los datos re‐ por mala práctica por año que los hospitales
copilados sobre las causas de fondo de estos con las calificaciones de compromiso más altas
errores a través de un período de 10 años por la (el 25 por ciento superior) (Medlin 2005). En
Comisión Conjunta de Acreditación de Organi‐ Inglaterra, después que el NHS perdió su in‐
zaciones que Prestan Servicios de Salud munidad contra las demandas de mala práctica
(JACHO por sus siglas en inglés) encontró que en 1991, el total de las demandas legales pen‐
el fracaso del liderazgo constituye una causa de dientes de resolución contra el NHS subió de
fondo en aproximadamente 13% de los eventos cero a más de US$6 billones en la actualidad.6
“centinela”, en tanto que las fisuras en la cultu‐ Los datos de la Autoridad de Litigio del NHS
ra de una organización corresponden al 10%. demuestran que un factor preponderante en la
Adicionalmente, las causas de fondo de un por‐ decisión de la paciente para iniciar un proceso
centaje abrumador de estos eventos provienen legal contra un médico del NHS o del hospital
de los problemas en los sistemas organizaciona‐ radica en la manera en que fue tratada y respe‐
les que están bajo la responsabilidad de la plan‐ tada. Era más probable que las pacientes que se
ta gerencial del servicio de salud: falta de sintieron maltratadas iniciaran un proceso, que
comunicación (65%) y una orientación y capaci‐ las que fueron respetadas por sus proveedores.7
tación deficientes del personal (58%).4 Un liderazgo y gerencia fuertes pueden promo‐
ver el respeto hacia los clientes a nivel del per‐
Estos países también están absorbiendo leccio‐ sonal.
nes provenientes de una ecuación crítica: un
buen liderazgo y gerencia afectan el comporta‐ Las aptitudes de liderazgo y gerencia también
miento del personal y, como resultado de ello, pueden facilitar la manera de encarar retos co‐
la satisfacción de las pacientes y el desempeño mo la fuga de cerebros y la descentralización en
financiero de la institución. Un estudio de la los países en vías de desarrollo.
Organización Gallup demostró que los hospita‐
les estadounidenses con los niveles más bajos Fuga de cerebros. Las causas de la emigración
de compromiso de los empleados5 (los que ob‐ de médicos y enfermeros de los países en vías
tuvieron el 25 por ciento más bajo en las califi‐ de desarrollo incluyen la ausencia de compro‐
caciones de compromiso) incurrieron un miso del personal y la insatisfacción con el em‐
promedio de US$1.120.000 más en demandas pleo, los riesgos ocupacionales y factores ati‐
nentes a la comunidad, como la criminalidad y
la inseguridad política. Ellos abandonan su pa‐
4 http://www.jointcommission.org/NR/rdonlyres/
tria para practicar medicina en los países donde
FA465646‐5F5F‐4543‐AC8F‐E8AF6571E372/0/ existen mejores condiciones y una mejor remu‐
root_cause_se.jpg para ver “Las Causas de Fondo de los neración (Mullen 2005).
Eventos Centinela”, Comisión Conjunta para la
Acreditación de Organizaciones que Prestan Servicios
de Salud, Oakbrook Terrace, IL, http://www.jacho.org.
Los eventos tienen una combinación de causas. La Co‐

misión Conjunta define un evento centinela como “una
ocurrencia inesperada que incluye la muerte o lesión fí‐ 6 Stuart Emslie, Jefe de Sucursal, Garantía de Controles,
sica y psicológica grave [de un paciente hospitalizado], Departamento de Salud del Reino Unido, observaciones
o el riesgo de que suceda. . . . Estos eventos se denomi‐ realizadas durante una conferencia, Londres, octubre de
nan ‘centinela’ debido a que indican la necesidad de una 2001.
investigación y respuesta inmediata.” 7 Steve Walker, Ejecutivo Principal, Autoridad de Litigio
5 Para mayor información sobre la participación del em‐ del NHS, observaciones realizadas durante una confe‐
pleado, ver la página 14 de esta publicación. rencia, Perth, Australia, febrero de 2000.

Para frenar la fuga de cerebros se requerirá un pales razones de este fracaso (Homedes y
aumento en las inversiones en el sector salud Ugalde 2005).
con el fin de mejorar el entorno de trabajo y las
herramientas de los trabajadores de salud y de El proceso de descentralización de los sistemas
levantar la moral de trabajo de los mismos. Se de salud ha producido una confusión en lo que
ha recomendado ofrecer oportunidades de in‐ respecta a los roles y responsabilidades. La in‐
vestigación en el país, una mayor apreciación vestigación indica que la ambigüedad de los
del poder y el impacto de los equipos, pro‐ roles afecta negativamente la satisfacción en el
gramas de recompensas, incentivos, oportuni‐ trabajo, el compromiso, el desempeño y la tasa
dades de desarrollo profesional para la planta de retención. Sin embargo, a través de un buen
gerencial del servicio de salud, con el fin de en‐ liderazgo organizacional, las gerentes y admi‐
carar las causas de la fuga de cerebros (Pang y nistradoras desarrollan una mayor claridad
otros 2002). Los esfuerzos de la Alianza Mun‐ acerca de sus roles: que deberían hacer, cómo
dial del Personal de Salud para reducir este fe‐ hacer las cosas y en qué orden y cómo actuar en
nómeno podrían proporcionar cimientos diversas situaciones (Bauer y Spencer 2003).
sólidos para fortalecer la capacidad de presta‐
En el mundo desarrollado, muchos se han dado
ción de servicios de salud en los países en vías
cuenta de la importancia del liderazgo y la ge‐
de desarrollo.
rencia en los servicios de salud a través del len‐
Descentralización. La Organización Panameri‐ te de los recursos malgastados y la seguir‐dad
cana de la Salud evaluó 15 programas de capa‐ del paciente. Los gerentes y administra‐dores
citación gerencial que se llevaron a cabo como de servicios de salud en los países de bajos in‐
parte de la reforma del sector salud. Después de gresos se están dando cuenta de esto a raíz de
haber gastado millones de dólares en capacita‐ su experiencia con la emigración de las provee‐
ción y en el mejoramiento de la infraestructura, dores y el fracaso en lograr las metas de salud
la capacidad de la región para proporcionar durante la descentralización. Los nuevos meca‐
servicios de salud equitativos de calidad acep‐ nismos de financiamiento otorgan una nueva
table no ha mejorado significativamente. La ma‐ urgencia global al llamado para mejorar el lide‐
la administración en las entidades descentrali‐ razgo y la gerencia.
zadas fué identificada como una de las princi‐

S E C C I O N I I : El Imperativo Global para Desarrollar Aptitudes de Liderazgo y
Gerencia
“Los que trabajamos en el sector salud tenemos reducir la pobreza a la mitad para el año 2015,
una larga historia de gerentes y administrado‐ casi la mitad de estas metas, restringidas en
res accidentales. Será difícil lograr avances de‐ términos de tiempo y susceptibles de cuantifi‐
bido a que existe un historial muy corto de cación, se refieren a temas de salud, como la
capacitación y desarrollo de competencias ge‐ reducción del VIH/SIDA, la tuberculosis (TB),
renciales en escenarios de bajos ingresos. Por la malaria, la desnutrición y la mortalidad
ejemplo, los Mecanismos de Coordinación de materno‐infantil y peri‐natal.
País del Fondo Mundial8 constituyen un esce‐
nario totalmente nuevo. Administrar ese tipo Los líderes africanos sostuvieron una reunión
de entidades requiere de un alto nivel de apti‐ en Abuja en el mes de mayo de 2006 para reno‐
tudes de liderazgo y gerencia. Existe cierto pen‐ var su compromiso con el fin de permitir que
samiento o sentir místico de que las personas Africa cumpla con las Metas de Desarrollo del
que cuentan con una formación médica o de Milenio así como las metas establecidas en las
enfermería automáticamente deberían ser bue‐ declaraciones de Abuja de 2000 y de 2002 para
nos líderes/administradores.”9 el VIH/SIDA, la TB y la malaria. Dichos líderes
—Bob Emrey, Jefe de la División de Sistemas conformaron asociaciones multisectoriales y
de Salud, Oficina de Salud Global, USAID sectoriales para luchar contra éstas y otras en‐
Washington, DC fermedades. Surgieron nuevos actores en el
campo de la salud a nivel comunitario, regional
Estas son épocas de retos extremos pero de y nacional, al mismo tiempo que el alivio de la
mucha expectativa para la salud pública en el deuda liberó recursos para financiar las inicia‐
mundo en vías de desarrollo. En el año 2002, las tivas en el área de la salud pública.
191 naciones que conforman la Organización de
Naciones Unidas acordaron ocho Metas de De‐ En los últimos tres a cinco años, los donantes
sarrollo del Milenio (MDM) al firmar la Decla‐ ofrecieron niveles de financiamiento sin prece‐
ración del Milenio de las ONU. Diseñadas para dentes para prevenir y luchar contra ciertas en‐
fermedades en particular a través del Fondo

Mundial para la Lucha contra el SIDA, la Tu‐
8 El Mecanismo de Coordinación de País (MCP o CCM berculosis y la Malaria (GFATM por sus siglas
por sus siglas en inglés) es una asociación multisectorial
en inglés), la Fundación Bill y Melinda Gates, el
de un país que desarrolla propuestas de donaciones pa‐
ra el Fondo Mundial con el fin de luchar contra el SIDA, Plan de Emergencia de la Presidencia para el
la Tuberculosis y la Malaria basadas en las necesidades Alivio del SIDA y numerosas otras iniciativas
nacionales de alta prioridad. Después de la aprobación multilaterales, bilaterales y nacionales. En su
de la donación, el MCP supervisa su implementación. El conjunto las Metas de Desarrollo del Milenio y
MCP incluye representantes tanto del sector público
como privado, incluyendo los gobiernos, ONGs, organi‐
las fuentes de megafondos requieren de una
zaciones de carácter religioso, negocios privados y co‐ ampliación masiva de los servicios de salud pa‐
munidades afectadas por las enfermedades. Para mayor ra luchar contra el VIH/SIDA, la TB y la Mala‐
información sobre los MCPs ver ria, así como para un mayor número de mejoras
http://www.globalfund.org.
generales en el área de la salud materno‐
9 Bob Emrey, en una discusión con Joseph Dwyer, 21 de infantil.
agosto de 2003.

En Africa, estas oportunidades se dan en una lidad y sistemas y procedimientos gerenciales
época en la que la prevalencia de enfermedades fuertes para eficazmente:
comunes ha rebasado la capacidad de los siste‐
mas de salud nacionales y en algunos países la administrar nuevos fondos;
oferta de recursos humanos en el sector salud
expandir rápidamente los servicios;
está colapsando.
mantener asociaciones multisectoriales
Aún así, los países de ingresos bajos están res‐
incipientes;
pondiendo a las oportunidades ofrecidas por
estos fondos. Aunque están lejos de lograr los
supervisar la distribución de fondos a
niveles necesarios de acceso a los servicios y
los socios responsables de la implemen‐
medicamentos, sí han logrado ciertos avances,
tación;
incluyendo el acceso cada vez mayor a la tera‐
pia antiretroviral de los pacientes que padecen mantener transparencia y responsabi‐
de SIDA, del 1% a más del 17%, y en algunos lidad.
países la disminución de la prevalencia de VIH.
En esta época se requiere con urgencia de un
El Fondo Mundial y las Metas de Desarrollo del liderazgo fuerte y de una administración y ges‐
Milenio representan un enorme cambio de tión eficaz en las instituciones de salud. Sin em‐
perspectiva. Gracias a una mejor conectividad bargo, a la luz del llamado sin precedentes para
global, educación y esfuerzos de cabildeo los obtener resultados en términos de salud, uno
responsables de formular políticas actualmente de los retos más significativos en el campo de la
comprenden la carga desproporcionada de po‐ salud pública y en los servicios de salud en la
breza y enfermedad que debe encarar el mundo actualidad—un reto citado con mucha menor
en vías de desarrollo. Al mismo tiempo, respe‐ frecuencia que la necesidad de medicamentos y
tan la soberanía del país y el liderazgo local. El personal—es la falta de preparación básica de
Fondo Mundial y las Metas de Desarrollo del las personas que deben liderar y administrar las
Milenio requieren que las líderes de los países instituciones y programas de salud, desde el
definan las prioridades de sus países y los en‐ nivel comunitario hasta el nivel nacional.
foques de las respuestas nacionales al sector
salud y que asuman la responsabilidad de Conjuntamente con los médicos, enfermeras y
cumplir los compromisos contraídos. La mayo‐ administradores de servicios de salud, los ex‐
ría de los ministerios de salud, incluyendo los pertos en salud y los donantes requieren de
de los países más pequeños, reconocen la im‐ manera creciente que se ponga mayor énfasis
portancia de una buena administración para en gerencia y liderazgo a nivel del sector salud.
cumplir con sus responsabilidades. Por ejem‐ Adam Wagstaff y Miriam Claeson (2004) del
plo, durante una sesión plenaria en la última Banco Mundial declaran:
Asamblea Mundial de Salud, el Ministro de Sa‐
lud de Timor Oriental subrayó la necesidad de “Los proveedores de servicios de salud, en
desarrollar la capacidad gerencial de los fun‐ el sector público y en el privado, así como
cionarios distritales de salud. en el sector formal e informal, desempeñan
un papel clave en la implementación de in‐
Los gerentes y administradores y las institucio‐ tervenciones relevantes para las Metas de
nes de salud requieren de liderazgo, gobernabi‐ Desarrollo del Milenio. Muchos de ellos son

eficientes, proporcionan una atención de ca‐ Entre las tendencias más recientes en los servi‐
lidad y dan respuesta a las necesidades de cios de salud está el reconocimiento que las
sus pacientes. Pero muchos de ellos no lo proveedores de servicios de salud deben estar
son. A raíz de esto los recursos—tanto pú‐ comprometidos con el mejoramiento de los servi‐
blicos como privados—son malgastados y cios para que la calidad de los servicios de sa‐
los centros siguen siendo subutilizados. Dos lud mejore. El compromiso del empleado se ha
cosas pueden marcar una diferencia: una de definido como “la medida en la que los em‐
ellas es la calidad de la administración. Una pleados se comprometen con algo o con alguien
mejor administración significa una identifi‐ en su organización, cuán arduamente trabajan y
cación y asignación más clara de las cuánto tiempo se quedan como resultado de ese
obligaciones y responsabilidades en las compromiso.” (Concejo de Liderazgo Corpora‐
organizaciones, un vínculo más claro entre tivo 2004). Es esencial que los médicos y enfer‐
el desempeño y la recompensa. . . . Gerencia meros que fungen como administradores de
y administración (también) significan lograr servicios de salud aprendan a captar el com‐
la aceptación de responsabilidades dentro promiso de otros trabajadores de salud para
de la organización . . . y entre la organiza‐ que encaren los retos de la prestación de servi‐
ción y el público.” cios, con el fin de crear eficiencias y producir
servicios de mayor calidad que los clientes uti‐
APTITUDES NECESARIAS DE
LIDERAZGO Y GERENCIA
lizarán (Agencia de Modernización del NHS
[National Health Service] 2004).
Para cumplir con estos nuevos compromisos así
como con los compromisos existentes, las líde‐ ¿Cuáles son las aptitudes de liderazgo y geren‐
res y administradoras de programas y servicios cia que los administradores a nivel inferior,
de salud capacitadas deben buscar continua‐ medio y superior requieren con urgencia en
mente maneras de hacer las cosas mejor, con esta era de mayor oportunidad y responsabili‐
mayor rapidez, facilidad y transparencia—con dad? Una funcionaria médica a nivel distrital
un enfoque constante en la calidad y los resul‐ tiene diferentes necesidades de aprendizaje y
tados. Con una preparación efectiva en lideraz‐ debe aplicar distintos conocimientos, aptitudes
go y gerencia, los médicos y enfermeros y herramientas que una ministra de salud. El
aprenden a formular siempre dos preguntas: siguiente cuadro ofrece ejemplos de aptitudes
específicas que podrían marcar la diferencia en
¿Estamos proporcionando la mejor
distintos niveles gerenciales. Para desarrollar la
atención posible, con los recursos que
capacidad gerencial y de liderazgo en progra‐
tenemos?
mas de gran escala habrá que adecuar los es‐
fuerzos a la medida de las necesidades de cada
¿Dónde existen brechas de desempeño
nivel gerencial a través de un proceso de fácil
en nuestros esfuerzos para lograr nues‐
uso y hecho a su medida.
tras metas?

Ejemplos de Aptitudes de Liderazgo y Gerencia en Diferentes Niveles
Los administradores de todos los niveles requieren de aptitudes para administrar y manejar personal,
información, suministros y fondos. Al lograr que los equipos se involucren en sus actividades, pueden
lograr compromiso y desarrollar la capacidad de otros.
Aptitudes a Nivel Inferior

Examinar y enfocar / planificar y supervisar (información)
Analizar las estadísticas de servicio, los datos de las encuestas y los comentarios de los clientes
y del personal
Priorizar los retos de salud locales y vincularlos con las tareas y los recursos de los servicios
Planificar mejoras simples para encarar los retos de salud
Desarrollar un marco referencial para supervisar la implementación de las mejoras
Alinear e inspirar / organizar (personas)
Liderar grupos (personal clínico y no clínico, comités de clientes) para encarar los retos
Alinear las capacidades del personal y de los interesados con las actividades planificadas
Desarrollar un clima de trabajo positivo
− comunicar el compromiso, las expectativas y los resultados logrados
− mejorar las comunicaciones entre el personal y los clientes
− comprometer y motivar al personal en forma individual
Movilizar / implementar (suministros y fondos)
Estimar las necesidades de recursos para efectuar mejoras
Movilizar recursos (espacio, contribuciones en especie, fondos)
− realizar solicitudes, promocionar, defender y negociar localmente y con el siguiente
nivel
Utilizar los recursos de manera eficiente
Optimizar el uso de los sistemas de adquisición de bienes de consumo
− prevenir los desabastecimientos de medicamentos necesarios (antibióticos)
− agilizar los pedidos de suministros (focos especiales)
Utilizar sistemas de los equipos para realizar reparaciones (reparación del microscopio)
Aptitudes a Nivel Medio y Superior

A medida que las administradoras se convierten en administradoras de otros administradores, sus
perspectivas cambian hacia el coaching. Amplían su horizonte para planificar los recursos con una an‐
ticipación de 10 a 20 años. Establecen relaciones externas de apoyo. A pesar de que las aptitudes men‐
cionadas a continuación son clave para todos los administradores, éstas son críticas a nivel medio y
superior.
Establecer las prioridades estratégicas del programa
Asegurar el flujo de recursos adecuados (gestión de recursos humanos, administración de
insumos y suministros, aseguramiento de la calidad, administración financiera y generación de
ingresos)
Mejorar el desempeño del personal
− comunicar prioridades del programa y expectativas claras
− ofrecer una supervisión basada en el apoyo y proporcionar coaching a los líderes de
equipo

− reconocer un buen desempeño
Asegurar el flujo de información exacta para la toma de decisiones (recolección, análisis y uso
para la toma de decisiones y retroalimentación)
Valores modelo

S E C C I O N I I I : Avance de Liderazgo y Gerencia en los Sectores Salud, Educación e
Industria
Las personas que trabajan en el campo de la planificación de iniciativas de salud, inicial‐
salud a nivel mundial han reconocido desde mente dirigida a los funcionarios de nivel na‐
hace mucho tiempo la importancia de liderazgo cional, se amplió a los niveles medio y
y gerencia en el logro de metas de salud; sin periférico. Para muchos participantes del nivel
embargo se ha avanzado muy poco en términos periférico, era la primera vez que se les había
del desarrollo de liderazgo y gerencia. En 1951, solicitado articular metas y objetivos relacio‐
un Comité de Peritos en Gestión de Salud Pú‐ nados con la salud.
blica convocado por la Organización Mundial
de la Salud (OMS) en Ginebra evaluó el estado Los acontecimientos de principios del siglo XXI
de los servicios de salud a nivel mundial y sub‐ cuestionaron la capacidad actual de liderazgo y
rayó que, “en general, los servicios de salud en gerencia en el sector salud, pero a su vez distra‐
la mayor parte del mundo, pero especialmente jeron de un enfoque muy necesario en el desa‐
en los países en vías de desarrollo, estaban rrollo de la capacidad y la infraestructura de
siendo administrados de una mane‐ salud pública. Es difícil, para los gerentes y
ra fragmentada. Existía una insuficiente coordi‐ administradores del sector salud en los países
nación, horizontal entre las diferentes agencias de ingresos bajos, equilibrar la expansión de los
responsables de los diversos aspectos de sa‐ servicios integrados de salud primaria de cali‐
lud o vertical entre los niveles de admin‐ dad mientras simultáneamente gastan y conta‐
istración central, medio y periférico” (OMS bilizan los recursos y se apresuran a lograr
1998). resultados para poder cumplir los requeri‐
mientos de programas de costo elevado y alta‐
La Declaración de Alma Ata, que emanó de la mente visibles para combatir las causas más
conferencia mundial de la OMS sobre atención importantes de morbilidad y mortalidad. Estos
primaria en 1978, resaltó la importancia de la programas incluyen los financiados por el Fon‐
gerencia: “Para que la atención primaria tenga do Mundial, el Plan de Emergencia de la Presi‐
éxito, requerirá del apoyo del resto del sistema dencia para Aliviar el SIDA, la Alianza Mundial
de salud y de otros sectores sociales y econó‐ de Vacunación e Inmunización, Alto a la Tuber‐
micos involucrados. El apoyo a los sistemas de culosis, el Programa de Retroceso de la Malaria;
salud incluye instalaciones apropiadas para las los programas antiterrorismo (incluyendo la
consultas sobre problemas de salud, la refe‐ preparación contra el bioterrorismo); y los pro‐
rencia de pacientes a establecimientos de salud gramas para encarar la globalización de las
locales y más especializados, la provisión de amenazas para la salud, como la gripe aviar
supervisión basada en el apoyo así como guía, (Barks‐Ruggles 2001, Banco Mundial 2005). Ca‐
apoyo logístico y suministros.” da programa nuevo moviliza recursos así como
el tiempo y la energía de las personas y podría
A fines de la década de 1980, la mayoría de los desviar la atención de la provisión de servicios
países comenzaron a preparar de manera ruti‐ de salud.
naria los planes nacionales de salud como parte
de sus planes de desarrollo nacional o como Adicionalmente, la implementación de estos
documentos separados. La capacitación para la programas podría revelar cuellos de botella

importantes en los sistemas de atención de sa‐ ficos, como por ejemplo la inmunización, el
lud de los receptores. Por ejemplo, a pesar de manejo del niño enfermo, malaria o la investi‐
que el Fondo Mundial aprobó el financiamiento gación de enfermedades tropicales. De vez en
para la adquisición de miles de mosquiteros cuando la OMS también ofrece capacitación de
tratados con insecticida con el fin de reducir la carácter general en temas gerenciales. Actual‐
malaria, el proceso gubernamental de adqui‐ mente, la unidad de Organización y Gestión de
siciones de algunos países africanos es tan Servicios de Salud supervisa el fortalecimiento
complejo que los gobiernos no han comprado de la gestión de los servicios de salud como una
todavía los mosquiteros para sus programas parte del desarrollo de sistemas de salud. Se
nacionales de malaria para distribuirlos a los concentra en los países de bajos ingresos y está
hogares (Dugger 2006). Estas experiencias elaborando una herramienta de evaluación de
ahondan aún más la preocupación en torno a la las necesidades gerenciales para ayudar a ade‐
capacidad de los sistemas de salud para absor‐ cuar la capacitación gerencial en cada uno de
ber y administrar efectivamente los recursos, los países en los que se aplica.
incluyendo estos nuevos fondos sustanciales.
El Instituto del Banco Mundial actualmente en‐
Durante el año 2006 la OMS se ha concentrado foca una parte clave de su capacitación y desa‐
intensamente en la crisis de recursos humanos rrollo de capacidades en las áreas de monitoreo
de muchos países como parte de un esfuerzo y evaluación. A través de su curso “Intro‐
mayor para mejorar la gestión de los sistemas ducción al Monitoreo y la Evaluación,” los par‐
de salud. La Alianza Mundial del Personal de ticipantes aprenden pasos secuenciales para
Salud que la OMS patrocina podría convertirse diseñar e implementar un sistema de monitoreo
en un vehículo para desarrollar efectivamente o evaluar proyectos, programas o políticas. El
suficiente capacidad gerencial y de liderazgo en Banco Mundial también ha ofrecido cursos en
los países de ingresos bajos para dar a los do‐ otras áreas como gestión pública, administra‐
nantes, financiadores y gobiernos mayor con‐ ción financiera y reforma del sector salud y ha
fianza de que los recursos cada vez más comenzado a ofrecer cursos virtuales.10
limitados serán bien utilizados para lograr las
LIDERAZGO Y GERENCIA LOGRAN
metas de salud. La red Health Metrics Network, EXCELENCIA DE LOS SERVICIOS EN
financiada por la Fundación Bill y Melinda Ga‐ LA INDUSTRIA
tes, y la red Health Systems Action Network A pesar de que la aplicación de aptitudes de
representan dos esfuerzos adicionales para co‐ liderazgo y gerencia a nivel de los servicios de
menzar a concentrarse en fortalecer el desem‐ salud es relativamente reciente, particularmente
peño y la gestión de los sistemas de salud. en países de ingresos bajos, su uso combinado
ESFUERZOS INTERNACIONALES en los negocios y la industria está bien recono‐
ACTUALES DE CAPACITACIÓN EN cido como una llave para lograr la satisfacción
SALUD del cliente y mejorar el desempeño financiero.
La OMS y el Banco Mundial han estado reali‐ En efecto, según el economista y ex socio fun‐
zando esfuerzos continuos para encarar las de‐ dador de DRI/McGraw‐Hill, el Dr. Robert
ficiencias en la capacidad gerencial y de
liderazgo a través de cursos sobre gerencia. La
mayor parte de los programas de la OMS están 10 Para mayor información sobre los cursos de aprendizaje
incorporados a programas técnicos y se aplican del Instituto del Banco Mundial, ver por favor
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
a la planificación y gestión de servicios especí‐
WBI/0,,pagePK:208996~theSitePK:213799,00.html.

Gough, el factor primordial que emplean los del personal de 30% en 1999 a menos de 12%
inversionistas financieros para decidir si invier‐ (Huseman y Bilbrey 2005).
ten o no en una idea de negocios es la calidad
del equipo de liderazgo y gerencia—no el pro‐ La responsabilidad plena transforma la cultu‐
ducto o el mercado.11 ra. ¿Qué sucedería si las aerolíneas comerciales
llenaran el 95% de los cargos de liderazgo y ge‐
El personal empoderado propugna la excelen‐ rencia con pilotos, especialmente pilotos que
cia en el servicio. Compañías de servicios como solamente han recibido capacitación en vuelo y
Ritz‐Carlton, Walt Disney y Nordstrom se han tienen poca o ninguna preparación en liderar
hecho acreedoras en repetidas oportunidades al equipos con miras a lograr resultados? Las lec‐
codiciado Galardón a la Calidad Nacional de ciones de liderazgo y gerencia en el sector de la
Malcolm Baldridge debido a las prácticas ge‐ aviación comercial comenzaron en la década de
renciales simples inspiradas en el liderazgo que 1970, cuando se desregularon las aerolíneas.
impulsan al personal y ganan la lealtad de los Por primera vez, competían por captar pasa‐
clientes. En Ritz‐Carlton, cualquier empleado, jeros sobre la base del valor ofrecido—la mejor
sin excepción, está facultado para gastar recur‐ experiencia de vuelo por el menor precio.12 Pero
sos con el fin de resolver cualquier problema mucha gente estaba preocupada de que el en‐
atinente a la insatisfacción de un cliente. En torno más competitivo llevaría a las líneas aé‐
Disney, donde el 80% de los 42.000 empleados reas a comprometer la seguridad. Esto no
interactúa cara a cara con los clientes, los geren‐ ocurrió.
tes enseñan al personal que existen 10 millones
de “momentos de la verdad” cada día, durante La industria de las aerolíneas comenzó a estu‐
los cuales el personal puede afectar personal‐ diar los errores de alto riesgo en la aviación y se
mente la lealtad del cliente. El manual del per‐ dio cuenta que el error humano contribuía más
sonal en Nordstrom contiene una regla: del 50% en los accidentes de aviación. Las in‐
“Empleen su mejor juicio en todas las situacio‐ vestigaciones de la aviación naval encontraron
nes,” y todos los integrantes del personal de que el 59% de los accidentes graves se debían a
ventas deben actuar como empresarios (Service fallas no técnicas de la tripulación, generalmen‐
Excellence Experience 2006 [Experiencia en Ex‐ te fallas en la comunicación de información. Los
celencia de Servicio]). análisis de las causas de fondo revelaron que la
cultura de las tripulaciones—en la que a los pi‐
Este empuje por captar la lealtad del cliente lotos, al igual que a los doctores, se les otorgaba
también puede tener beneficios en el sector sa‐ una autoridad incuestionable, sin importar cuál
lud. Por ejemplo, el Hospital Baptista de Pensa‐ fuere su capacidad de liderazgo—contribuía en
cola, Florida ganó el premio Baldridge en 1999 gran medida a aumentar la probabilidad de
cuando subió del percentil 18 al percentil 99 en

satisfacción del paciente en solo un año, a nivel
nacional. Su secreto, según el Jefe Médico del 12 En el área de liderazgo y excelencia del servicio, las ae‐
Hospital Baptista, el Dr. Craig Miller, consistía rolíneas Singapore y Southwest han logrado el mejor
desempeño en forma consistente en encuestas indepen‐
en “Ser realmente muy pero muy amable con
dientes sobre servicio aéreo. El presidente de Southwest
todos.” El hospital también redujo la rotación creó una cultura de empoderamiento entre los emplea‐
dos para mejorar el servicio, como la reducción del
tiempo de cambio entre vuelos, de 20 minutos a 15 mi‐
11 Robert A. Gough, Jr., PhD, Director de Lexington Part‐ nutos, al incentivar al personal a comportarse como si
ners en Lexington, MA, en discusión con Michael Pas‐ fuera un equipo de autos de carrera (Snow 2006).
kavitz, 17 de octubre de 2004.

errores y accidentes. Este conocimiento llevó a LA EDUCACIÓN INTEGRA EL LIDE-
RAZGO A LA ENSEÑANZA Y LA
una revolución en la manera en que las aero‐ DIRECCIÓN DE ESCUELAS
líneas lideran y administran. Ahora, si cual‐
Un énfasis renovado en el liderazgo cambió los
quier empleado de British Airways identifica
negocios dramáticamente en el curso de los úl‐
una falla o detecta un problema de funciona‐
timos 30 años del siglo XX. El sector educativo
miento de cualquier tipo y no lo reporta, él o
en los países desarrollados recién ha comen‐
ella puede perder su trabajo. Por otra parte, si el
zado a reconocer su valor. Este interés creciente
empleado reporta el incidente, puede hacerse
está impulsado por dos factores. En primer lu‐
acreedor(a) a una recompensa (Pizzi y otros
gar, está creciendo la apreciación por la idea de
2001).
que las cualidades de liderazgo fuertes en los
Aprovechar el esfuerzo extraordinario del per‐ maestros elevan los estándares de desempeño
sonal mejora el desempeño. A fines de la déca‐ en el aula. En segundo lugar, existe una escasez
da de 1990, cuando las gigantes empresas pe‐ de directores de colegios a nivel nacional y de
troleras Mobil y Exxon, altamente competitivas, personas que se estén capacitando para asumir
se fusionaron, su fusión causó un gran descon‐ el cargo de directores. Por ejemplo, en el Estado
tento y una crisis cultural a nivel del personal de Minnesota, 70% de los directores se habrá
que afectó profundamente los indicadores prin‐ jubilado para el año 2010 (Hay Group 2000, Vi‐
cipales de la empresa. Un estudio interno reveló llani 1999).
que los empleados no hacían sus mejores es‐
En los últimos años, un número creciente de
fuerzos como una manera de reafirmar sus sen‐
publicaciones e iniciativas enfatiza la impor‐
timientos y ejercer influencia en el proceso de
tancia de expandir liderazgo y gerencia en la
reingeniería. Brian Baker, Presidente de Comer‐
educación pública.
cialización y Refinería de Norte América de
Mobil subrayó, “Hay una parte de nosotros que En el año 2001, se publicó el libro
se mantiene en reserva y la entregamos sola‐ titulado Awakening the Sleeping Giant:
mente cuando estamos realmente compro‐ Helping Teachers Develop as Leaders (El
metidos con lo que estamos tratando de lograr. Despertar del Gigante Dormido: Cómo
Se logra captar el 30% del esfuerzo de la mayo‐ Ayudar a los Maestros a Desarrollarse como
ría de las personas en un entorno normal, pero Líderes); el concepto de “maestro‐líder”
existe un 70% que es de carácter discrecional y comenzó a enraizarse.
solamente se entrega si las personas realmente
desean entregarlo. El verdadero liderazgo está El Concejo Nacional de Desarrollo de
tratando, de alguna manera, de captar y apro‐ Personal publicó su informe semestral
vechar ese 70% adicional.” titulado “Learning to Lead, Leading to
Learn” (“Cómo Aprender a Liderar,
El Dr. Richard Huseman, que fue contratado Cómo Liderar para Aprender”) acerca
como coach ejecutivo y Director de Información de su programa para capacitar a los
Global, dijo que los tremendos esfuerzos para directores de colegios.
mejorar el desempeño corporativo a través del
desarrollo de liderazgo y gerencia han hecho La ciudad de Nueva York abrió la
que Mobil/Exxon sea una de las empresas líde‐ Academia de Liderazgo, un curso de
res a nivel mundial (Huseman y Hayes 2002). liderazgo exigente de 14 meses de
duración para aquellas personas que
aspiran al cargo de directores de uno de

los 1.400 colegios que educan a 1.1 que inspiran a los estudiantes a apren‐
millones de estudiantes. Después del der y a superarse y que se ven a sí mis‐
programa, las calificaciones de las mos como agentes de cambio para
pruebas estandarizadas para las escue‐ lograr excelencia en el aula, en la comu‐
las primarias mejoraron; el número de nidad y fuera de ella.”
estudiantes de cuarto grado que podía
leer el material recomendado para ese En el año 2004, el Estado de Louisiana
nivel aumentó de un tercio a dos tercios enmendó su estructura de certificación
en un año.13 de maestros con el fin de incluir una
nueva categoría, Maestro‐Líder. El
El Estado de Tennessee lanzó un Instituto Teacher‐Leader de St. Charles
programa de “Desarrollo de Maestros‐ fue fundado con un donativo de $50.000
Líderes” que describe a los Maestros‐ de la Fundación BellSouth.
Líderes como “maestros consumados

13 “In NYC, Model Emerges for Fixing Urban Schools”
(“En la Ciudad de Nueva York, Surge un Modelo para
Mejorar las Escuelas Urbanas”), USA Today, 13 de abril
de 2006, p. A.12.

S E C C I O N I V : Nuevos Paradigmas para Mejorar el Liderazgo y la Gerencia en los
Servicios de Salud
Para mejorar la calidad del liderazgo y la geren‐ obtener resultados en instituciones de salud y lo
cia en los servicios de salud hasta el nivel logra‐ que se está haciendo actualmente requiere de
do en el sector comercial e industrial significaría mucho más que los programas de capacitación
asignar, deliberadamente, al principio de sus ca‐ tradicionales.
rreras, a enfermeras y médicas jóvenes brillantes
a cargos en los que puedan aprender sobre ge‐ Existen, sin embargo, diversas iniciativas prome‐
rencia y liderazgo bajo la supervisión o la guía de tedoras para desarrollar la capacidad gerencial y
profesionales expertos. Richard Feeley, Cate‐ de liderazgo. Los siguientes ejemplos reflejan un
drático Clínico Asociado de la Facultad de Salud cambio de paradigma hacia la valoración de las
Pública de la Universidad de Boston, subraya capacidades de liderazgo y gerencia y la inclu‐
que la práctica actual de valorar más las apti‐ sión de éstas como requisito para optar a cargos
tudes clínicas que las habilidades de gerencia y que mucho necesitan de estas habilidades. En su
liderazgo significa que “no se introduce a las mayor parte, comprenden todos los niveles ge‐
personas a los temas de planificación y gerencia renciales y vinculan un mejor liderazgo y geren‐
hasta que adquieren una antigüedad relativa, y cia a mejores servicios. Sacados de los diferentes
consecuentemente el trabajo de planificar bien no países, los ejemplos ilustran:
se lleva a cabo porque no hay nadie que lo haga.
la meritocracia para los ascensos (Brasil);
No hay nadie que se siente y reflexione sobre lo
que se debe hacer y cómo.”14
prerrequisitos de servicio civil (México);
A pesar de la urgente necesidad de fortalecer la
programas para el personal en el lugar de
capacidad gerencial y de liderazgo de los geren‐
trabajo (Mozambique);
tes y administradores, la gran mayoría de las ac‐
tividades de capacitación que se llevan a cabo el aprendizaje mientras se encaran retos
hoy en las instituciones que ofrecen servicios de reales (Egipto, experiencia en el trabajo y
salud sigue siendo una capacitación de carácter previa al servicio, Programa Virtual de
clínico y de salud pública. A pesar de que esta Desarrollo de Liderazgo [VLDP por sus
capacitación es importante, no es suficiente para siglas en inglés]);
encarar los retos de los servicios de salud en la
actualidad. Para cerrar la brecha entre la necesi‐ ayuda de coaches y mentores en niveles
dad de tener gerencia y liderazgo orientados a jerárquicos superiores (a nivel mundial).

14 Management Sciences for Health. Discusión de grupo
focal sobre liderazgo y gerencia en los servicios de salud,
Facultad de Salud Pública de la Universidad de Boston,
22 de junio de 2005.

UNA MERITOCRACIA DE LOS LÍDERES El Gobernador cumplió con su compromiso y
DEL GOBIERNO EN TODOS LOS
NIVELES: CEARA, BRASIL
seleccionó gente de este grupo de líderes y les
asignó tareas clave. El nuevo enfoque reem‐
A fines de la década de 1980, el Gobernador del
plazó al sistema tradicional de conceder
Estado de Ceará en Brasil quería gente compe‐
ascensos a las personas de acuerdo con su
tente y con buenas calificaciones tanto técnicas
antigüedad o empleando criterios menos
como gerenciales para dirigir las Secretarías de
transparentes, ya sea que hubieran optado a
Estado, el equivalente de ministerios a nivel esta‐
cargos de liderazgo o no.
tal. Pocas personas tenían la experiencia y la ha‐
bilidad para liderar equipos y lograr los re‐ En la Secretaría de Salud, este nuevo enfoque dio
sultados necesarios para sacar a Ceará de su como resultado mejoras significativas en los in‐
situación como una de las regiones con los indi‐ dicadores relacionados con la salud infantil. Por
cadores más bajos del sector social en el Brasil. ejemplo, los secretarios de salud de las munici‐
palidades que participaron en el programa de
Él y otras personas crearon un nuevo paradigma
desarrollo de liderazgo trabajaron con los equi‐
en el gobierno para seleccionar miembros del
pos de alcaldes, líderes comunitarios, gerentes y
personal con el fin de ascenderlos a cargos de
administradores de programas de salud y prove‐
liderazgo.
edores con el fin de encarar las altas tasas de
En primer término, los postulantes tenían mortalidad infantil. La implementación de sus
que solicitar su aceptación en un progra‐ planes de acción dieron como resultado una re‐
ma de desarrollo de liderazgo. ducción de la mortalidad infantil (ver la tabla a
continuación).15 El programa ha sido institucio‐
Necesitaban referencias de dos supervi‐ nalizado en un esfuerzo colaborativo entre la Se‐
sores actuales o previos. cretaría y la Facultad Estatal de Salud Pública y
también ha sido ampliado a otros estados.
Finalmente, tenían que completar exitosa‐
mente el programa de desarrollo de lide‐
razgo del gobierno.

Cambios en la Mortalidad Infantil después de competencias de gerencia y liderazgo;
la Implementación de Programas de
Desarrollo de Liderazgo competencias técnicas generales (por
ejemplo, administración, idiomas y
Mortalidad Infantil manejo de software);
(Muertes por Cada 1.000 Nacidos Vivos)
Municipalidad Antes del Después del competencias técnicas especializadas.
programa programa
De acuerdo con estos perfiles, todos los líderes
Maranguape 36 13 y gerentes de nivel medio y superior, deben te‐
Aquiraz 32 10 ner cierto número de créditos (obtenidos a tra‐
vés de programas de maestría, cursos, semi‐
narios y foros) y pasar por un proceso de acre‐
REFORMA DEL SERVICIO CIVIL Y ditación. La Secretaría de Educación se hizo
OPORTUNIDADES EDUCATIVAS:
cargo de evaluar los créditos obtenidos por los
MINISTERIO DE SALUD, MEXICO
empleados y asegurarse de que el proceso de
En el año 2003, una nueva ley de servicio civil acreditación funcionara. Los empleados que no
en México reformó el reclutamiento de funcio‐ obtener dicha acreditación tienen un año adicio‐
narios civiles. La ley manda que todos los em‐ nal para volver a intentar. Si vuelven a fracasar,
pleados del gobierno (incluyendo los del pierden su trabajo.
Ministerio de Salud) sean seleccionados y con‐
tratados sobre la base de su competencia para Como un complemento para esta acreditación,
realizar el trabajo, a través de un proceso abier‐ el Instituto Nacional de Salud Pública ofrece
to y transparente.15 ahora un programa de postgrado: Maestría en
Gerencia y Liderazgo Ejecutivo en Salud. Este
Cada Secretaría cuenta actualmente con un nuevo programa introduce las competencias de
“comité de profesionalización” encargado de gerencia y liderazgo al sector salud en México,
elaborar las descripciones y los perfiles de los incluyendo la habilidad para:
cargos. También cuenta con un programa de
capacitación para actualizar las credenciales de establecer lineamientos estratégicos para
los empleados. Cada perfil incluye los conoci‐ prestar servicios de una manera eficien‐
mientos, aptitudes, actitudes y valores necesa‐ te, efectiva y equitativa;
rios para realizar el trabajo exitosamente. El
perfil contiene cuatro series de competencias tomar decisiones, negociar y resolver
básicas: conflictos utilizando la dinámica organi‐
zacional;
visión de servicio público, incluyendo
los valores éticos;
aplicar los principios de calidad a los
servicios de salud;
15 Management Sciences for Health, “A Paradigm Shift in
Public Health: Professionalizing Leadership and Man‐
desarrollar nuevas directrices en temas
agement in Ceará, Brazil” (“Un Cambio del Paradigma de gerencia y liderazgo en salud y em‐
en Salud Pública: La Profesionalización del Liderazgo y plearlas para capacitar y liderar a los
la Gerencia en Ceará, Brasil”), Programa de Liderazgo, demás;
Gerencia y Sustentabilidad (MSH, borrador, 2006).

participar y manejar proyectos de in‐ monitoreó el avance logrado a través del
vestigación aplicada en el área de ser‐ tiempo.
vicios de salud.
El desempeño—definido localmente—mejoró
PROGRAMAS PARA EL PERSONAL A sin necesidad de invertir recursos adicionales.
TRAVES DE UN ENFOQUE EN LAS
NORMAS: MOZAMBIQUE
Por ejemplo, en el poblado de Lumbo, el uso de
importantes prácticas de higiene, como la des‐
En el año 2002 el Ministerio de Salud de Mo‐
contaminación de las superficies de trabajo y
zambique, con el apoyo de MSH y el financia‐
buenas técnicas de esterilización, mejoraron de
miento de USAID, introdujo una iniciativa
20% a 88% en un solo año. En la Isla de Mozam‐
diseñada a mejorar la atención y los servicios en
bique, la aplicación de prácticas de bioseguri‐
el sector salud mediante la promoción de una
dad como la disposición correcta de residuos
cultura de “liderazgo en todos los niveles.” Con
biomédicos subió de 16% a 83% en un año. Se
la perspectiva de un financiamiento continuo y
observaron logros similares a través de todo
tal vez mayor de parte de los donantes, el Mi‐
Mozambique; el Modelo de Retos se convirtió
nisterio necesitaba demostrar que podía mejo‐
en una herramienta gerencial estándar.16
rar la capacidad gerencial y de liderazgo así
como el grado de responsabilidad en las ofici‐ Concurrentemente, el sector salud se embarcó
nas centrales al igual que en las clínicas de pro‐ en una nueva iniciativa de calidad del Ministe‐
vincias, distritos y poblados. rio de Salud, en la que el personal a nivel de las
clínicas participaba en talleres para evaluar el
Como parte de este programa, MSH introdujo
nivel de cumplimiento de su establecimiento
su Modelo de Retos en todos los niveles del sec‐
con los 161 estándares de calidad nacionales. El
tor salud. Se celebraron talleres con el fin de
personal elaboró planes de acción para elevar el
capacitar al personal en la aplicación del Mode‐
nivel de cumplimiento con estos estándares. En
lo de Retos en sus lugares de trabajo y al mismo
el poblado de Mossuril, el personal mejoró el
tiempo captar la participación de los interesa‐
cumplimiento con los estándares de 26% a 35%
dos clave y de las comunidades locales. El per‐
sin recurrir a nuevos recursos. En Carapira, el
sonal identificó y priorizó los retos más difíciles
cumplimiento aumentó de 11% a 44%, también
de su organización y posteriormente empleó el
sin recursos adicionales.
modelo para crear soluciones que podrían ser
implementadas con recursos mínimos. Organi‐ Debido a que ambos programas lograron resul‐
zado en equipos, el personal desarrolló indi‐ tados, el Ministerio de Salud de Mozambique
cadores clave asociados con los retos más está integrando estos enfoques a sus opera‐
significativos, hizo planes para encararlos y ciones.

16 Cary Perry, “Working at All Levels to Improve Health
Services: Evaluation of the Management and Leadership
for Health Support in Mozambique” (“Trabajando en
Todos los Niveles para Mejorar los Servicios de Salud:
Evaluación del Apoyo a la Gerencia y Liderazgo para la
Salud en Mozambique”), Informe de Evaluación, Pro‐
grama de Gerencia y Liderazgo (Management Sciences
for Health, agosto de 2005).


DESARROLLO DE LA CAPACIDAD nes utilizando recursos del Ministerio de Salud.
GERENCIAL Y DE LIDERAZGO DE LOS
EQUIPOS EN EL LUGAR DE TRABAJO:
A raíz de que las mujeres lograron mayor acce‐
ASWAN, EGIPTO so a los servicios de planificación familiar, al
En el año 2002, la Gobernación de Aswan, un realizar un mayor número de consultas prena‐
área rural en la región alta de Egipto, lanzó un tales y de salud infantil, y al aumentar el núme‐
proceso para mejorar la calidad y accesibilidad ro de partos atendidos por personal médico, los
de los servicios de salud en estos distritos. Las resultados de atención de salud mejoraron.
unidades salud en estos distritos encararon el Cambios en las Estadísticas de Servicio de la
reto de mejorar el estado de salud de su pobla‐ Gobernación de Aswan con Posterioridad a la
ción. Para hacer esto, querían aumentar el gra‐ Implementación del Programa de Desarrollo de
do de satisfacción de los clientes y la tasa de Liderazgo
utilización de los servicios de salud y asumir un
Indicador Cambio en el Indi‐
compromiso para servir mejor a sus clientes. El
cador
personal de seis establecimientos de salud y tres
Mortalidad infantil reducción del
distritos participaron en un programa de desa‐
12% (2001–2005)
rrollo del liderazgo de cuatro meses de dura‐
Mortalidad maternal reducción del
ción patrocinado por el Ministerio de Salud y
35% (2000–2005)
Población y MSH. El programa se concentró en
Prevalencia anticonceptiva aumento del 17%
mejorar la capacidad de los gerentes y adminis‐
(2001–2005)
tradores para producir resultados a nivel orga‐

nizacional.
El éxito impresionante del programa a nivel de
Las médicas, enfermeras y parteras (41 en total) toda la gobernación llevó a los Ministerios de
de los centros de salud, un hospital y varios dis‐ Salud de otros países a adoptar sus principios y
tritos fueron agrupadas en 10 equipos de traba‐ enfoques con el fin de facultar a los trabajadores
jo. A través de talleres bimensuales de un día de salud para que lideren y manejen equipos
de duración, los participantes se comprome‐ con sus propios recursos.
tieron a compartir una visión de futuro y utili‐
DESARROLLO VIRTUAL DE LIDERAZGO
zaron el Modelo de Retos de MSH para Y GERENCIA A NIVEL MUNDIAL
enmarcar retos específicos. Al hacer suyos los
Con el fin de ayudar a llenar un vacío de pro‐
retos y aplicar las prácticas y aptitudes de ge‐
gramas cortos de aprendizaje aplicado que
rencia y liderazgo aprendidas, lograron imple‐
puedan llegar a un número significativo de per‐
mentar sus planes de acción para encarar los
sonas y organizaciones alrededor del mundo y
retos. Entre uno y otro taller, se reunían en sus
que ofrezcan mejorar las aptitudes y habili‐
establecimientos para continuar trabajando jun‐
dades prácticas en sus propios lugares de traba‐
tos. Su compromiso con el logro de mejoras en
jo, MSH desarrolla e implementa programas
los servicios a través del programa era tan fuer‐
virtuales, entre ellos el Programa Virtual de De‐
te que los médicos y enfermeros ampliaron el
sarrollo de Liderazgo (VLDP).
programa a toda la Gobernación de Aswan sin
recurrir a fondos adicionales de los donantes.
Al igual que el programa de desarrollo de lide‐
razgo en Egipto, el programa VLDP fortalece la
De unos pocos facilitadores locales del Ministe‐
capacidad de liderazgo de los equipos de salud
rio, el programa se amplió a 35 facilitadores que
están llevando el programa a otras gobernacio‐

para producir mejores resultados a nivel orga‐ en la identificación y resolución de retos organi‐
nizacional, pero a través de un enfoque que zacionales reales a mismo tiempo que fortalece
mezcla las reuniones de equipo y el trabajo vir‐ sus prácticas y competencias de liderazgo.
tual individual a través del Internet. Los mate‐
riales, libros de trabajo y CD‐ROMs que todos Después de completar el programa, los equipos
los participantes del programa reciben antes de pueden participar en LeaderNet, una red vir‐
lanzar el curso hacen posible su participación tual de liderazgo a través de la cual pueden ac‐
aún cuando no cuenten con una buena conecti‐ ceder a los materiales, intercambiar ideas y
vidad al Internet. participar en seminarios virtuales con otros que
han completado un programa de desarrollo de
La facilitación por parte de expertos es vital pa‐ liderazgo. El programa VLDP fue diseñado pa‐
ra el éxito del programa. Dos co‐facilitadores, ra gerentes y administradores tanto del sector
expertos en liderazgo y desarrollo organizacio‐ público como privado, y ha sido ofrecido en
nal así como en facilitación, captan el interés de cinco idiomas a más de 150 equipos (más de
los participantes a través de anuncios diarios, 1.200 participantes) en más de 30 países del
llamándoles la atención a un tema contenido en mundo en vías de desarrollo, dando como re‐
las lecturas o en las discusiones en línea en el sultado un mayor liderazgo individual, además
“café,” y formulando preguntas provocativas. de un trabajo basado en una cohesión fuerte a
También revisan las tareas de cada equipo, pro‐ nivel de los grupos de trabajo y mejores resul‐
porcionan retroalimentación con respecto a los tados a nivel organizacional. Los resultados ob‐
planes de acción del equipo, y los asesoran du‐ tenidos en términos de atención de la salud
rante el avance hacia la identificación de los difieren con el reto que cada equipo selecciona.
principales retos organizacionales. A través de A continuación se ofrecen ejemplos de algunos
módulos, el programa VLDP guía a los equipos resultados.

Desempeño de los Equipos con Posterioridad a los Programas Virtuales de Desarrollo de Liderazgo
(9 a 11 meses después de finalizar el programa)
Organización Reto Resultados
Joint Clinical Research Centre, Ampliar el acceso a los medi‐ Se redujeron los desabasteci‐
Uganda camentos antiretrovirales mientos de ARVs de 20% a 2%
(ARVs) Se abrieron 27 clínicas nuevas
Marie Stopes, Uganda Instituir planes de trabajo efec‐ Se proporcionaron 50% más

tivos métodos de planificación fami‐
liar, según la definición la
UNFPA
Hospital San Juan, Guatemala Aumentar la cobertura de rece‐ Se cubrió el 90% de todas las
tas para los pacientes del hospi‐ recetas y 98% de las recetas de
tal medicamentos básicos (versus
75% anteriormente), después
de reorganizar el sistema de
abastecimiento de productos
farmacéuticos del hospital
Fuentes: Amber Oberc, Cary Perry, y Karen Sherk, “Evaluation of the Africa 1 and 2 Virtual Leadership Development Program (VLDP)”
(“Evaluación del Programa Virtual de Desarrollo de Liderazgo de Africa 1 y 2”), Programa de Gerencia y Liderazgo (Boston: Management
Sciences for Health, agosto de 2005). Nancy LeMay, “Follow‐up Evaluation: Three Latin American Cohorts in the Virtual Leadership Deve‐
lopment Program” (“Evaluación de Seguimiento: Tres Cohortes Latinoamericanas en el Programa Virtual de Desarrollo de Liderazgo”), Pro‐
grama de Gerencia y Liderazgo (Boston: Management Sciences for Health, octubre de 2004).
Este programa innovador que capta la parti‐ duos y lograr los resultados estratégicos de la
cipación de grupos con miras a lograr resul‐ organización.
tados ha sido adaptado por equipos que
trabajan en el control de la TB, los servicios de MSH y otras organizaciones han empleado exi‐
VIH/SIDA, salud reproductiva, salud infantil y tosamente diversas técnicas y métodos de coa‐
el mejoramiento de sistemas gerenciales. ching a nivel ejecutivo con los gerentes y
administradores de establecimientos de salud
AYUDA DE COACHES Y MENTORES A del nivel más alto para apoyar a los directores
NIVEL EJECUTIVO PARA MEJORAR EL
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL
de clínicas en el cambio de cultura y el apren‐
CLIENTE dizaje de nuevas prácticas dirigidas al logro de
La ayuda tanto de coaches como de mentores la autosuficiencia financiera a través de sesiones
puede constituir un medio exitoso para mejorar mensuales de coaching con un gerente o admi‐
la capacidad gerencial y de liderazgo. El coach‐ nistrador del nivel central.
ing constituye un enfoque de aprendizaje que
Las personas están naturalmente inclinadas
ayuda a la gente a descubrir nuevas posibili‐
hacia el crecimiento personal si reciben retro‐
dades y a mejorar su capacidad para imple‐
alimentación y apoyo apropiados, que el coach‐
mentar una acción efectiva. El propósito de la
ing puede proporcionar. La persona que recibe
iniciativa de coaching es mejorar la eficacia pro‐
este coaching es el cliente, y el proceso se desa‐
fesional, la satisfacción personal de los indivi‐


rrolla a través de la auto‐corrección y el creci‐ aprendizaje previo al servicio para los internos
miento personal. El coach es un “observador en las carreras de medicina y enfermería.
diferente” que ayuda a las personas que reciben
La meta de este programa era crear un pro‐
la ayuda del coach a ver las cosas desde una
grama que pudiera ser institucionalizado en las
perspectiva diferente y a explorar nuevas inter‐
facultades de medicina de Egipto y posterior‐
pretaciones que abren nuevas posibilidades pa‐
mente transferirlo a otros países en vías de de‐
ra la acción.
sarrollo. El diseño del programa se adecuaba a
Las iniciativas de coaching han demostrado una la misión de USAID en Egipto y al Equipo para
gran habilidad para afectar el desempeño orga‐ el Desarrollo de los Trabajadores del Sector Sa‐
nizacional y lograr resultados. Por ejemplo, al lud, que están reformando el curriculum médi‐
contar con la participación de 49 líderes y ge‐ co en educación previa al servicio.
rentes en una iniciativa intensiva de coaching
El programa piloto se completó exitosamente
para un mejor desempeño, el Hospital de Flori‐
tanto en la Facultad de Medicina de Menoufia
da en Orlando, Florida (el proveedor de servi‐
como en la Escuela de Enfermería de la Univer‐
cios más grande de los Estados Unidos para las
sidad de Alejandría. Los módulos incluían:
personas de la tercera edad) logró mejorar el
Perspectiva del Liderazgo, Exploración, Enfo‐
grado de satisfacción de sus pacientes del per‐
que, Alineación y Movilización, Inspiración,
centil 45 al percentil 80 y su desempeño clínico
Implementación, Venciendo Obstáculos y Man‐
del percentil 45 al percentil 85, a nivel na‐
teniendo Resultados.
cional.17
Los participantes trabajaron en equipos que in‐
Capacitación Previa al Servicio: Universidad cluían internos, personal docente, jefas de en‐
de Menoufia y Universidad de Alejandría, fermería y miembros de la planta adminis‐
Egipto trativa del hospital. Los equipos trabajaron con
La iniciativa de capacitación previa al servicio miras a encarar los retos en sus hospitales, in‐
del Programa de Gerencia, Liderazgo y Susten‐ cluyendo el control de infecciones y el uso ra‐
tabilidad (LMS) de MSH surgió de la necesidad cional de recursos. En los talleres de la facultad
de que los médicos y enfermeras adquieran co‐ de medicina hubo un total de 62 participantes.
nocimientos y práctica en gerencia y liderazgo En los talleres de la escuela de enfermería hubo
antes de asumir sus cargos gerenciales en las un total de 100 participantes.
unidades de salud. (Está basado en el trabajo
del programa anterior de MSH, Gerencia y Li‐ Todos los equipos que participaron en el pro‐
derazgo.) En colaboración con los catedráticos grama aprendieron como liderar a otros para
de la Facultad de Medicina de la Universidad mejorar el desempeño en sus unidades hospita‐
de Menoufia y de la Escuela de Enfermería de larias. Los docentes observaron reducciones de
la Universidad de Alejandría, el programa pilo‐ la tasa de infección en la mayoría de los depar‐
to integró los principios, los marcos y las tamentos, y los enfermeros reportaron que
herramientas de liderazgo y gerencia18 al habían trabajado para lograr estos resultados
sin invertir recursos adicionales. Al finalizar el
programa piloto, el Concejo Supremo de Uni‐
17 Michael Paskavitz, “Coaching for Performance” (“Coa‐
ching para un Mejor Desempeño”), documento no pu‐
versidades votó para incluir un programa de
blicado, enero de 2006. liderazgo en el curriculum de las carreras de
18 Para los materiales del Programa LMS, referirse a medicina y enfermería. La Escuela de Enferme‐
http://www.msh.org/projects/lms/AboutUs/index.html. ría en Alejandría incluyó el programa como

parte del curriculum de enfermería en el mes de nisterio de Salud identificó al personal clave
septiembre de 2005.19 que sería capacitado en salud pública (inclu‐
yendo el personal gerencial) y en un lapso de 10
Avance Educativo durante Más de 25 Años: años profesionalizó a los médicos y enfermeros
Ministerio de Salud, Marruecos que desempeñan funciones de liderazgo en el
En los lugares en los que diversos países co‐ Ministerio. En la actualidad en el Ministerio de
menzaron a profesionalizarse hace varias déca‐ Salud, el número de médicos capacitados profe‐
das, el avance logrado es notorio. En 1982, casi sionalmente en salud pública que ocupan car‐
no había médicos capacitados en salud pública gos gerenciales jerárquicos es remarcable en
en el Ministerio de Salud de Marruecos. A tra‐ comparación con la situación prevaleciente hace
vés de un esfuerzo estratégico dirigido, el Mi‐ 25 años.

19 Tawhida Khalil y Ersin Topçuoglu, “Evaluation of the
Pre‐service Developing Managers Who Lead Programs
at the Alexandria Nursing School and Menoufia Medi‐
cal School, Egypt” (“Evaluación de los Programas Pre‐
vios al Servicio para Gerentes que Lideran en la Escuela
de Enfermería de Alejandría y en la Facultad de Medici‐
na de Menoufia, en Egipto”), Informe de evaluación,
Programa de Gerencia y Liderazgo (Boston: Manage‐
ment Sciences for Health, septiembre de 2005).

S E C C I O N V : El Camino Hacia Adelante
“Esto es liderazgo—que nuestro personal de pecto al futuro de la atención sanitaria: todos
salud no espere instrucciones de los niveles su‐ los gerentes y administradores de servicios de
periores, sino que tome decisiones que le permi‐ salud actuales y futuros están bien preparados
tan hacer lo que se necesita para servir a sus para liderar y administrar con miras a lograr
comunidades.” resultados.
—Margarita Gurdián López, Ministra de Salud,
Nicaragua Para lograr este objetivo, se deben adoptar las
siguientes acciones:
Existe un punto de vista en algunos círculos de
salud internacionales, de que la mejor forma en Desarrollar una declaración clara del
la que los países desarrollados pueden ayudar a valor de liderazgo y gerencia en los ser‐
los países en vías de desarrollo a lograr sus me‐ vicios de salud con la que los países in‐
tas de salud consiste en proporcionarles un am‐ teresados puedan identificarse.
plio suministro de medicamentos, recursos y
Adaptar y usar indicadores para medir
trabajadores de salud y técnicos que den asis‐
la eficacia del desempeño en las áreas de
tencia de corto plazo. Creemos que estos insu‐
liderazgo y gerencia a nivel nacional, re‐
mos son importantes pero que deben
gional, distrital y local.
aumentarse para producir resultados soste‐
nibles. Proponemos que los médicos, enfer‐
Trabajar con otros para identificar los
meras y un número cada vez mayor de gerentes
factores que vinculan exitosamente un
y personal administrativo no clínico esté mejor
mejoramiento de la capacidad gerencial
preparado para liderar los equipos con el fin de
y de liderazgo con mejor salud y siste‐
que logren resultados y lideren el cambio en
mas sostenibles, y con la evidencia de
forma efectiva, de modo que ellos mismos pue‐
los resultados.
dan lograr éxito en lo que respecta a las metas
de salud. Se requiere de un cambio real de para‐ Lograr una mayor claridad con respecto
digma para frenar la caída hacia una atención a la naturaleza real del trabajo de una
menos efectiva en aquellos países que enfrentan médica y un enfermero en los diversos
amenazas críticas a todo su sistema de salud. niveles para asegurar que cuenten con
una preparación práctica para que el
Los enfoques tipo “parche” para fortalecer la
cumplimiento con las demandas ac‐
capacidad gerencial y de liderazgo tienen un
tuales de sus cargos se convierta en
alto costo, incluyendo el desperdicio o pérdida
parte de su aprendizaje previo al
de recursos; la ausencia de resultados; un per‐
servicio y en sus lugares de trabajo.
sonal mal liderado e inadecuadamente apoya‐
do; y, lo que es aún más importante, el fracaso Compartir métodos y modelos de
en salvar vidas, reducir las enfermedades y lo‐ aprendizaje de manera que los progra‐
grar los resultados de salud que se persiguen en mas relevantes de liderazgo y gerencia
todos los países. puedan ser adaptados y aplicados efi‐
cientemente.
Proponemos un objetivo claro a ser compartido
con todos los que están preocupados con res‐

Trabajar con la gente del país que apoya nen mucho que ofrecer en el desarrollo de la
estas iniciativas—tanto individuos como capacidad de gerentes y administradores de
instituciones—con el fin de integrar los instituciones de salud y en el trabajo con insti‐
principios básicos sobre cómo liderar tuciones que ofrecen capacitación previa al ser‐
equipos y liderar el cambio en el curri‐ vicio para mejorar las aptitudes de gerencia y
culum para médicas, enfermeros y nue‐ liderazgo de los estudiantes de medicina, en‐
vos gerentes. fermería, salud pública y otros estudiantes. Uno
de los líderes en Africa es el Eastern and Sout‐
Entablar un diálogo con diversas asocia‐ hern Africa Management Institute (ESAMI), un
ciones profesionales para expandir el centro pan‐africano regional de desarrollo ge‐
desarrollo costo efectivo del liderazgo y rencial que actualmente pertenece a 10 gobier‐
la gerencia y para establecer alianzas nos miembros de la región oriental y del sur de
con los entes responsables de la acredi‐ Africa. Como una institución de servicios con
tación con el fin de establecer creden‐ una orientación hacia el mercado, ESAMI ofrece
ciales reconocidas, incluyendo los programas especializados de alto nivel en capa‐
requisitos de educación continua. citación y desarrollo gerencial, consultoría y
servicios de investigación con una orientación
Investigar y compartir lineamientos
hacia la acción para los clientes e instituciones
sobre enfoques efectivos para que los
que van desde los gobiernos centrales y locales,
individuos y las organizaciones asuman
instituciones regionales e internacionales, ONG,
responsabilidad y para recompensas
instituciones paraestatales, hasta el sector pri‐
vinculadas con una mejor capacidad
vado, incluyendo profesionales y organizacio‐
gerencia y de liderazgo.
nes que prestan servicios de salud. En mayo de
1997 la Comisión Económica de las Naciones
Vincular claramente el cambio de para‐
Unidas para el Africa oficialmente designó al
digma de un mejor liderazgo y gerencia
ESAMI como el “Centro Africano de Excelencia
con el trabajo de la iniciativa de capaci‐
en Desarrollo Gerencial.” Otra escuela de nego‐
tación de la Alianza Mundial para el
cios influyente es el Instituto Superior de Ad‐
Personal de Salud.
ministración en Dakar, que ha integrado un
Comunicar la evidencia que demuestra enfoque basado en los Estados Unidos a la ca‐
la relación entre un mejor liderazgo y pacitación gerencial en sus programas educati‐
gerencia y el logro de mejores resulta‐ vos.
dos; y apoyar los esfuerzos de política
Las asociaciones profesionales en el campo de
para elevar el perfil y la credibilidad del
la medicina, enfermería, salud pública y admi‐
desarrollo de gerencia y liderazgo.
nistración hospitalaria pueden promover la
FORMAR ALIANZAS acreditación y el desarrollo profesional con‐
Las alianzas entre las facultades de medicina y tinuo para motivar mejoras en los ámbitos de
enfermería, las facultades de salud pública, las liderazgo y gerencia en las organizaciones del
escuelas de negocios y las asociaciones profesio‐ sector salud. Hacerse acreedor a una credencial
nales, por ejemplo, serán muy útiles para am‐

pliar el desarrollo de liderazgo y gerencia.
de educación continua de una asociación profe‐
Las escuelas de negocios en el Africa, América
sional ofrece a los individuos la oportunidad de
Latina, Asia, Europa y los Estados Unidos tie‐

continuar trabajando en sus campos mientras existe una red de líderes y gerentes de
aprenden nuevas competencias que no habían servicios de salud a nivel en el país.
aprendido durante su educación previa.
Es irónico que los servicios de salud, que cuen‐
Las asociaciones profesionales a nivel estatal, tan con un capital humano mucho mayor que
nacional e internacional como la Asociación cualquier otra industria en el mundo, no hayan
Médica Mundial, el Concejo Mundial de Enfer‐ captado todavía el impacto que el liderazgo y la
mería, la Asociación Mundial de Asociaciones gerencia pueden tener y tendrán sobre el de‐
de Salud Pública y la Federación Farmacéutica sempeño organizacional a nivel mundial. Los
Internacional pueden ayudar a liderar esfuerzos encargados de liderar y administrar los servi‐
para traer los programas de desarrollo de ge‐ cios de salud quieren estar preparados para lo‐
rencia y liderazgo a las instituciones que pres‐ grar éxito en sus papeles importantes. Es hora
tan servicios de salud en esta época tan crítica. de unirse y apoyarlos en su lucha por liderar y
Estas asociaciones se preocupan de cubrir las administrar con miras a lograr resultados.
necesidades de los operadores que desean y
necesitan una mejor preparación. El profesor Sam Luboga, Subdecano de la Fa‐
cultad de Medicina de la Universidad de Make‐
Indicadores de Uso rere en Uganda, resume bien los pros de
Será importante para los países saber cuándo liderazgo y gerencia:
están avanzando en términos del desarrollo
“La diversidad de proyectos generados por
profesional de los gerentes y administradores
nuevas oportunidades de financiamiento, como
de los servicios de salud. Para evaluar su avan‐
el Fondo Global, están poniendo al descubierto
ce, los países pueden seleccionar y medir los
las debilidades de los sistemas existentes, desde
cambios en los indicadores. Algunos indica‐
el monitoreo y la evaluación hasta los controles
dores modelo incluyen:
internos. Necesitamos desarrollar liderazgo y
las escuelas de medicina, enfermería y gerencia si queremos lograr todos los beneficios
salud pública cuentan con programas de de estas iniciativas.”
liderazgo y gerencia en su curriculum;
para optar a cargos jerárquicos se
requieren credenciales en desarrollo de
liderazgo y gerencia;

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042

Agradecimientos
Por el análisis y las críticas de este documento, Elena Decima y Barbara Timmons hicieron la
deseamos expresar nuestro agradecimiento a revisión editorial de la versión en español de
Sam Luboga, Subdecano de la Facultad de Me‐ esta publicación.
dicina de la Universidad de Makerere, Uganda;
Issakha Diallo, Becario del Centro de Resulta‐ Agrademos cualquier retroalimentación refe‐
dos de Salud de Management Sciences for rente a este documento. Si tiene experiencia en
Health (MSH); Edith Maes, Directora del Cen‐ la preparación de médicos y enfermeras para
tro de Gerencia y Liderazgo de MSH; y James que ocupen cargos gerenciales en estableci‐
Wolff, Becario de la Oficina de Comunicaciones mientos de salud en países de ingresos bajos, le
e Intercambio de Conocimientos de MSH. De‐ rogamos dirigir sus comentarios a Joseph
seamos agradecer muy especialmente al perso‐ Dwyer (c/o bookstore@msh.org). Gracias de an‐
nal docente de la Escuela de Salud Pública de la temano por su colaboración.
Universidad de Boston: Rich Feeley, Catedráti‐
co Clínico Asociado; Deborah Maine, Asociada
de Investigación; Monica Onyango, Conferen‐

cista; Taryn Vian, Asistente de Cátedra; y a los
estudiantes del Instituto de Verano de Salud

Internacional de 2005 de la Universidad de Bos‐
ton por su participación en dos grupos focales
sobre liderazgo y gerencia en los servicios de
salud. Apreciamos las discusiones referentes a
este tema sostenidas en USAID/Washington con
Bob Emrey, James Heiby, Margaret Neuse y
Susan Wright; en el Banco Mundial con Ramesh
Publicado con el apoyo de la Agencia de los Estados
Govindaraj y George Schieber; en International Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) por
Finance Corporation con Guy Pfeffermann; y en el Programa de Liderazgo, Gerencia y Sustentabili‐
la OMS con Dominique Egger, Delanyo Dovlo, dad (LMS), adjudicación número GPO‐A‐00‐05‐
Bob Clark, Timothy Evans y Francis Omaswa. 00024‐00. Las opiniones expresadas aquí son las de
los autores y no reflejan necesariamente una
Deseamos también agradecer a otros miembros
declaración o política oficial de USAID o de MSH.
del personal de MSH que han contribuido al
desarrollo de este documento, incluyendo a: Management Sciences for Health
Jonathan Quick, Presidente y Funcionario Eje‐ 784 Memorial Drive
cutivo Principal, Malcolm Bryant, Director del Cambridge, MA 02139-4613 USA
Centro de Resultados de Salud, Stephen Sapirie,
Director de INFORM y Emily Mason, Funciona‐ Teléfono: 617.250.9500
ria del Programa de Gerencia, Liderazgo y Sus‐ Fax: 617.250.9090
tentabilidad. Sitio Web: www.msh.org


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Aptitudes a Nivel Medio y Superior

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