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La elaboración de este trabajo obedece al propósito de que pueda servir

de herramienta de apoyo al abordar labores de carácter selectivo en las que la


interacción entre personas conviene sea fluida y guarde una misma estructura interna
de manera que permita conseguir su fin principal: la obtención de los datos precisos
para la evaluación de candidatos.

Es una síntesis de diversa documentación consultada, libros, apuntes,


artículos y otras publicaciones a este respecto.

Su esquema viene reflejado a través del índice que se figura en la página


siguiente y, a grandes rasgos, se inicia comentando los objetivos y justificación de la
entrevista de selección, tipos de entrevistas y errores de interpretación más frecuentes,
pasando luego a la parte que constituye el cuerpo de este informe, es decir, las etapas
de la entrevista. Finalmente se incluyen unos anexos.

Deseamos que su lectura pueda resultar de utilidad.

Ana Fontanet Fortuny


Gestión de Recursos Humanos

SUMARIO
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Página
• LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, OBJETIVOS Y
JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 4

• TIPOS DE ENTREVISTAS ................................................................ 6

• ERRORES DE INTERPRETACIÓN MAS FRECUENTES QUE


PUEDEN ORIGINARSE EN LAS ENTREVISTAS ............................... 7

• ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ................................ 10

A - FASE PREVIA ............................................................................ 10


A.1 - Preparación remota .............................................................. 10
A.2 - Preparación próxima ............................................................ 10

B - FASE CENTRAL ......................................................................... 14


B.1 - Apertura ............................................................................. 14
B.2 - Núcleo ............................................................................... 18
B.2.1 - Controles para la obtención de información ............... 18
B.2.2 - La habilidad de preguntar ......................................... 21
B.2.3 - La habilidad de escuchar .......................................... 23
B.2.4 - Guión de la entrevista .............................................. 28
B.3 - Cierre ................................................................................. 38

C - FASE POSTERIOR ...................................................................... 39

Página
• AUTOVALORACIÓN DEL ENTREVISTADOR .................................... 40

• ANEXOS: 1 - Formulario de Informe Personal ...................................... 41

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2 - Hoja de anotaciones ....................................................... 44


3 - Hoja de valoraciones ...................................................... 45
4 - Autovaloración del entrevistado ...................................... 46

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN

La entrevista de selección es una conversación preparada, generalmente


entre dos personas, que representan intereses diferentes.

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El objetivo del entrevistador será evaluar al candidato en relación al


puesto que se pretende cubrir y el del entrevistado evaluar el puesto y la empresa en
relación con sus intereses personales.

Para poder conseguir su objetivo el entrevistador deberá:

• Informar al candidato de las actividades de la empresa, las características del


puesto de trabajo, etc., para que éste pueda valorar si le interesa o no la oferta
de la Empresa y

• comprobar que el aspirante reúne los requisitos necesarios para el desempeño


del puesto de trabajo obteniendo todos los datos posibles que no son deducibles
por otros medios.

La práctica de la entrevista se hace insustituible porque:

• Es el único método directo para evaluar la apariencia, porte y modo de


expresión del candidato.

• Permite valorar factores intelectuales y de personalidad como dinamismo,


razonamiento, imaginación, sentido común, emotividad, ambición, etc.

• En ella se comprueba si el candidato posee o puede adquirir los conocimientos


mínimos exigidos para la función o cargo a desarrollar.
• Permite juzgar acerca de la reacción del sujeto ante las distintas situaciones que
se le presentan, así como sus dotes de persuasión, la calidad de su expresión
verbal, su capacidad de reacción ante las preguntas inesperadas.

• Es, entre todas las pruebas, la única capaz de analizar el comportamiento no


verbal del candidato y de captar problemas físicos (cojera, halitosis, tartamudeo,
onicofagia...).

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• Nos aportará datos para poder predecir acerca de la compatibilidad de


caracteres con su futuro Jefe, o con el resto de miembros del equipo, así como
otros aspectos relevantes de la contribución del candidato a la organización,
como por ejemplo:

- Permanencia en la empresa.
- Índice de absentismo por diversas causas.
- Grado de integración con sus compañeros.
- Interés que mostrará en el trabajo.

La entrevista es, pues, una fase clave dentro del proceso de selección y
también es el más antiguo y universal de los procedimientos para admitir o rechazar
una candidatura. Sin embargo, es uno de los instrumentos de predicción más inseguros
y más difíciles de aplicar.

TIPOS DE ENTREVISTAS

En el contexto empresarial las entrevistas en general pueden clasificarse


en virtud de diversos criterios, según sea,

• la modalidad: libre, sistemática o semiestructurada y standarizada.

• el objeto, es decir, de selección, promoción, evaluación, ayuda, amonestación,

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atención de quejas y reclamaciones, información, despido, salida...

• el momento: preliminar, de selección, final.

• las personas que intervienen: individuales, panel, de grupo, sucesivas, role-


playing.

• el grado de tensión: normales, ansiógenas.

La modalidad más utilizada en la entrevista de selección que nos ocupa es


la semiestructurada o sistemática, de carácter individual y/o sucesivo.

La finalidad de la entrevista semiestructurada es obtener información


habiendo determinado previamente una serie de campos para que sean explorados. Al
mismo tiempo de servir de guía al entrevistador, le permite recoger e integrar toda la
información posible sobre el candidato, viene a ser un monólogo guiado, donde la
palabra la tiene el entrevistado y el entrevistador es el que marca la pauta.

Decimos que la entrevista de selección suele ser de carácter individual


porque en ella intervienen un entrevistado y un entrevistador, y sucesivo porque se
realizan diversas entrevistas con diversos entrevistadores, reuniéndose posteriormente
todas las informaciones para tomar la decisión final.
ERRORES DE INTERPRETACIÓN MÁS FRECUENTES QUE PUEDEN
ORIGINARSE EN LAS ENTREVISTAS

Efecto de halo

Se produce cuando una cualidad positiva o negativa del entrevistado


"tiñe", por decirlo así, al resto de cualidades con un tono respectivamente favorable o
perjudicial. Ejemplo: La influencia de la fluidez verbal, notas académicas brillantes,
carreras realizadas.

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Estereotipos o generalizaciones

Este error radica en que muchas veces, el entrevistador deduce de una


situación concreta un comportamiento “fijo” determinado por ejemplo, si el
entrevistado se ha mostrado tímido, agresivo o muy afable. También son un ejemplo los
estereotipos regionales.

Contagio

Cuando se tiene costumbre de ver dos cualidades que frecuentemente van


asociadas, es posible que se llegue a la conclusión de que siempre que se da la primera
se dará también la segunda.

Proyección

Es la tendencia a sobrevalorar a los candidatos que de alguna manera


muestran características muy afines con el entrevistador, atribuyendo a los demás los
conflictos, móviles, motivaciones... del entrevistador. Este error puede dañar a la
empresa considerablemente ya que mediante él se tiende a producir una homogeneidad
que con frecuencia conduce a una mediocridad, al valorarse aspectos secundarios que
no son precisamente los que condicionan una buena selección.

La tendencia central y las tendencias extremas al calificar

Debilidades

Puede incurrirse en un doble error, no investigar las posibles debilidades


por temor a las reacciones del candidato o investigarlas profundamente hasta lograr

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que se frustre, descuidando los puntos fuertes y con el peligro de incurrir en


interpretaciones parciales o carentes de objetividad.

Fluidez verbal

Consiste en sobrevalorar a los que hablan mucho y con cierta gracia y


fluidez. Para evitar este error es conveniente fijarse más concretamente en las aptitudes
y otros rasgos de la personalidad que se observen.

Fisiognómica

Predicción de características de la personalidad basándose en el aspecto


físico del individuo, especialmente en la expresión del rostro, los movimientos y los
gestos. No es raro encontrar personas cuyo comportamiento aparente sería el deseable
para el puesto y, sin embargo, tienen una vida poco coherente y ordenada.

Para mejorar la fiabilidad y validez de las entrevistas es conveniente


llevar a cabo algunas acciones:

a) Sustituir las puntuaciones por las clasificaciones, es decir, ordenando


a todos los candidatos de mejor a peor. De este modo se corrigen las
tendencias extremas y la tendencia central de que hablábamos antes.

b) Utilizar cuestionarios o guías de entrevistas así como impresos


normalizados de informe final, en los que exista un número
determinado de rasgos, para asegurarnos de que no se omite ninguno.

c) Mantener una estructura común de entrevista, lo cual permitirá que


posteriormente pueda compararse la información de todos ellos sobre
una base común.

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d) Utilizar el método de las entrevistas sucesivas, es decir, un mismo


candidato a entrevistar por varios entrevistadores, con lo cual los
errores de apreciación individuales se minimizan con el contraste de
opiniones.

e) Tener un perfecto conocimiento de las funciones y requerimientos del


puesto que se pretende ocupar.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La mayoría de los autores coinciden a la hora de tratar acerca de las


fases de la entrevista, distinguiéndose las siguientes: previa, central y posterior.

A - FASE PREVIA

La fase previa a su vez, podemos dividirla en dos sub-fases, la de


preparación remota y la de preparación próxima.

A.1 - PREPARACIÓN REMOTA

Dicen que “a entrevistar se aprende entrevistando”. No


obstante, sería preciso contar con cierta formación en este tema antes de
emprender una labor de este tipo o efectuar un repaso de aquellos aspectos a

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tener en cuenta para no caer en los posibles errores que suelen cometerse,
sobre todo si la entrevista es una herramienta que se utiliza de vez en cuando.

A.2 - PREPARACIÓN PRÓXIMA

A.2.1 - Programación de la entrevista :

Son varias las decisiones a adoptar:

• Determinar los objetivos específicos de la entrevista.

• Calcular el tiempo medio de duración de cada entrevista, e


introducir espacios de tiempo para redactar informes.

• Determinar qué áreas deben ser exploradas.

• Decidir si se precisa tener, antes de cada entrevista, otros datos


acerca del sujeto aparte del simple curriculum.

A.2.2 - Creación del ambiente apropiado :

La elección y cuidado del marco físico en el que va a


desarrollarse la entrevista tiene más importancia de la que puede
parecer a simple vista.

Tendremos en cuenta las siguientes normas básicas:

• Todo lo que pueda estimular la concentración del entrevistado es


positivo.

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• Todo lo que pueda distraerle es negativo.

Aspectos que posibilitan la distracción:

• Luz intensa y molesta.

• Ruido.

• Teléfonos sonando.

• Cosas en desorden.
• Fotografías de familiares visibles para el entrevistado.

• Temperatura de la sala demasiado caliente o demasiado fría.

• Asientos incómodos y en desnivel con respecto al entrevistador.

• Personas entrando y saliendo.

• Olores raros o molestos.

Por tanto, nos aseguraremos de que:

• Las puertas y las ventanas estén cerradas mientras se celebre la


entrevista.

• La intensidad de la luz sea adecuada (persianas).

• Exista una temperatura agradable mediante calefacción central o


aire acondicionado.

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• Los asientos sean cómodos y dispondremos de una mesa en la que el


entrevistado pueda poner sus documentos.

• La mesa y el suelo estén despejados.

• No seremos molestados.

El lugar o sala destinado a la espera también debe ser


cuidado. Es mejor que no coincidan dos candidatos aguardando a ser
atendidos. Esto se soluciona con las citas escalonadas dejando, por
ejemplo, 15 minutos entre dos entrevistados. En la sala puede haber
revistas actuales, en buen estado, folletos de nuestros productos, el
Índice, la última Memoria, etc..

A.2.3 - Citación de los candidatos :

Se recomienda que la citación de candidatos se efectúe


por teléfono, en lugar de por carta, para dar al candidato la
oportunidad de sugerir un cambio de hora si la que le hemos asignado
no le acomoda. Es igualmente aconsejable de cara al entrevistado,
informarle de la duración aproximada de la entrevista para que éste
planifique su agenda.

A.2.4 - Conocimiento del puesto a cubrir :

"Si no se sabe lo que se está buscando es probable que


no se encuentre". Conocer el puesto que se desea cubrir implica
poder contestar a cualquier pregunta que nos sea formulada por los
candidatos acerca de la posición orgánica, dependencia jerárquica y
funcional, relaciones, coordinación, retribución...

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A.2.5 - Conocimiento del perfil ideal:

Implica el conocimiento del perfil psicoprofesiográfico


del puesto a cubrir, es decir, formación, experiencia, requisitos de
índole física, personalidad, relaciones con los demás, etc.

A.2.6 - Preconocimiento de cada candidato :

Supone una preparación previa a toda entrevista que


consiste en leer y tomar notas del curriculum vitae de cada candidato,
lo cual, sin duda, planteará interrogantes a los que el entrevistador
deberá esforzarse por encontrar la respuesta a lo largo de la
entrevista. Informaciones incompletas, omisiones, contradicciones,
espacios temporales "en blanco", motivos de cese... son algunos
ejemplos de estas cuestiones problemáticas.

B - FASE CENTRAL

La fase central, a su vez, se divide en tres grandes sub-fases, es decir,


apertura, núcleo y cierre.

B.1 - APERTURA

B.1.1 - Recepción

El candidato ha de recibirse a la hora indicada si, a


pesar de todo, ello no fuera posible, se informará al mismo de su

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retraso excusándose seguidamente.

El ambiente que rodea al entrevistador refleja algo de


su forma de ser, siendo la impresión que debería causar al
entrevistado la siguiente:

• Soy accesible.

• Tengo tiempo para escucharle.


• Estoy interesado en lo que tenga que decirme.

Y no:

• Soy importante.

• Me gusta dominar o ser temido.

• Tengo algo mejor que hacer con mi tiempo.

Lo normal es que el candidato se encuentre un poco


nervioso y tenso. Salvo que se intente mantener una entrevista
"tensa" o "dura”, el objetivo prioritario del entrevistador será
conseguir relajarle y tranquilizarle. Para ello se suele aconsejar:

• Levantarse.

• Darle francamente la mano.

• Acomodarle.

• Autopresentarse.

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Pero de una forma espontánea, que no sea percibido


por el entrevistado como una estrategia del entrevistador.

Sin dejar ello de lado, pondremos especial atención al


lenguaje personal de nuestros candidatos, lo cual nos proporcionará
una información tan importante como sus propias respuestas y en
este primer momento será conveniente también conocer cómo se han
relacionado con la persona que les ha recibido antes de nosotros
(secretaria, recepcionista o cualquier otro empleado). Un
comportamiento inoportuno se percibe rápidamente.

Puede igualmente resultar interesante ir a buscar a


nuestro candidato para ver cómo nos está esperando y cuál es su
reacción al vernos, si se levanta inmediatamente, nos estrecha la
mano sin vacilar o por el contrario no sabe que hacer con su
periódico y tartamudea y también cómo camina a nuestro lado o nos
sigue hasta introducirnos en el despacho.

A partir de aquí y durante toda la entrevista haremos


uso del método de la observación que nos aportará datos acerca del
lenguaje no verbal del candidato y de su conducta y hará que lo
veamos tal como va a ser visto por los demás.

Atenderemos al impacto que nos produce conocerlo,


cómo nos saluda, su atuendo, aseo, modales, limitaciones físicas, tipo
constitucional, su mirada, expresión facial (sonrisa, ceño, guiños,
tics...), cómo se sienta ante nosotros, si en una posición distendida
mirándonos de frente y con gestos adecuados o protegido por una
actitud retraída y con los brazos cruzados o con una posición
excesivamente cómoda.

Comprobaremos como nos escucha, si nos indica con

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gestos ligeros de apoyo, con movimientos de cabeza, de ojos, que


sigue nuestros razonamientos o nos observa hasta hacernos preguntar
si nos está oyendo; veremos cómo se expresa y cómo son sus gestos
de apoyo a las expresiones, (convincentes, mesurados, etc.).

Si entre nosotros y el candidato hay una mesa ¿se sienta


invadiendo nuestro territorio o respeta el espacio entre los dos?.
Si luego insistimos en una pregunta directa también
observaremos su reacción y veremos si se protege cruzando los
brazos y retrocediendo un poco o hace frente con sangre fría y sin
bloquearse.

Nos fijaremos también en aquellos aspectos no verbales


del habla, es decir la forma en que se comunica, si habla normal y
calmado o deprisa y tensionado, el acento, el volumen, el tono
(simpático, sarcástico, desafiante ...) si utiliza palabras precisas o
vagas, si aborda el tema directamente o da vueltas alrededor del
mismo, etc.

Es importante tener en cuenta todos estos detalles que


incluiremos en el conjunto de la información necesaria para la
evaluación posterior del candidato.

B.1.2 - Establecimiento del rapport

Para conseguir la información que se precisa es


indispensable que se establezca una relación de confianza entre
entrevistador y entrevistado.

Suele ser útil una pequeña charla introductoria, al


objeto de relajar al candidato y que pueda adquirir seguridad en sí
mismo. El tiempo, los transportes o los acontecimientos locales

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proveen un excelente material para ello, no siendo aconsejable en los


primeros instantes hacer preguntas íntimas.

El lenguaje corporal del entrevistador es también de


gran importancia: la sonrisa, la postura relajada, mostrar una actitud
acogedora, el ambiente físico del que ya hemos hablado ayudarán al
candidato a asumir una actitud de colaboración.

B.1.3 - Toma de posiciones

En los primeros momentos es normal que el


entrevistador hable más que el entrevistado, para poco a poco ir
invirtiendo la relación de tiempo. Una vez roto el hielo con la charla
introductoria, los primeros instantes pueden ser dedicados a
comunicar al entrevistado el objetivo de la entrevista, posible
duración y otros datos que puedan estimarse de interés concernientes
al propio desarrollo de la entrevista o del proceso de selección.

B.2 - NÚCLEO

Es la parte de la entrevista donde se produce el intercambio de


información.

B.2.1 - Controles para la obtención de información

Para conseguir el objetivo principal de la entrevista,


obtener la necesaria información para evaluar al candidato, es
necesario establecer unos controles, es decir:

a) Decidir de antemano el orden de las preguntas. Es aconsejable

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seguir un guión, el cual puede muy bien ser el que se deriva del
propio informe personal del candidato (anexo 1), con las
anotaciones de aquellos aspectos que se consideren importantes.

b) Fijar el ritmo de la entrevista. Si se va demasiado deprisa pueden


pasar por alto áreas importantes, si por el contrario se va
demasiado despacio, existe el peligro de caer en el aburrimiento
o de perder el tiempo en cuestiones innecesarias.

c) Empezar por las preguntas más fáciles, poco comprometedoras y


amplias para que el sujeto se explaye hablando mucho y vaya
cogiendo confianza y paulatinamente ir llegando a cuestiones más
delicadas.

d) Ir de lo general a lo específico que precise ser discutido.

e) Acabar un tema antes de iniciar otro. Saltar de un tema a otro


puede resultar desconcertante y desorientador. Si mientras el
entrevistado contesta una pregunta se recuerda súbitamente otra
que se le tenía que haber hecho sobre un tema anterior, no se
deberá interrumpir, se anotará por si acaso se olvida y cuando el
entrevistado termine, con una breve explicación, se volverá a la
pregunta de antes.

f) Dejar hablar al candidato sin interrumpirle salvo que divague o


derive hacia otros temas secundarios, en cuyo caso habrá que
centrarle con delicadeza.

g) Tomar notas (ver anexo 2). Recordar qué es lo que dijo el


entrevistado cuando la entrevista ha terminado es un aspecto
clave.

La memoria tiene fama de no ser fiable, la mayoría de las

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personas no sólo olvidamos sino que también tendemos a


recordar de forma selectiva. Es decir, solamente recordamos lo
que deseamos recordar porque por un motivo u otro, nos
conviene.

Las cosas que dicen los entrevistados y que pueden estar en


conflicto con los intereses del entrevistador, tienden a ser
olvidadas.

Por tanto, no debe esconderse el hecho de tomar nota, sino que


ha de presentarse de una forma natural a fin de que el
entrevistado no se sienta molesto o inquieto.

Las notas han de ser breves, para evitar la pérdida de contacto


visual y procurando no escribir frases enteras que distraigan la
atención del entrevistado.

Si se anotan observaciones o comentarios del entrevistado se


harán entre comillas para no confundirlos más tarde con las del
propio entrevistador.

Se evitará anotar, en presencia de los entrevistados, opiniones


que puedan considerarse privadas o que han sido expresadas de
manera estrictamente confidencial.

Las anotaciones realizadas se transcribirán lo antes posible


después de la entrevista, cuando las impresiones todavía están
frescas en la memoria.

Para que el objetivo principal de la entrevista se cumpla


el entrevistador tiene que dominar dos habilidades fundamentales, la
de preguntar y la de escuchar.
B.2.2 - La habilidad de preguntar

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Las "normas" que se indican a continuación no tienen


que seguirse al pie de la letra pero sí pueden servir de guía, puesto
que el entrevistador ha de reaccionar ante cada entrevista y ante cada
entrevistado de forma adecuada a sus particulares circunstancias.

Es importante recordar estos dos objetivos a la hora de


preguntar:

• Obtener la información necesaria.

• Motivar al entrevistado para que hable libremente.

Ello será posible si las preguntas son abiertas, claras y


sin ambigüedad, centradas en el tema a tratar y restringidas a una idea
única cada vez.

A continuación se comentan:

Preguntas ABIERTAS

Son las que requieren que el entrevistado dé respuestas


plenamente desarrolladas. Se recomienda que las preguntas empiecen
por QUIÉN, QUÉ, POR QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO y CÓMO.
Ejemplo: ¿Qué piensa sobre..., opina acerca de..., le parece...

Este tipo de preguntas pueden complementarse con


otras como las siguientes:

• Preguntas de comprobación: de aclaración sobre algún punto al


que el entrevistado acaba de hacer referencia “acaba de decir
que...”.

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• Ampliaciones: “me podría hablar un poco más de...”.

• Relanzamientos: preguntas que se hacen en un momento de la


entrevista para volver a algún punto anterior del discurso con el
fin de obtener una mayor información: “Hace un rato me dijo
que... podría hablarme de nuevo de este tema...”.

Resulta también eficaz en la formulación de preguntas


utilizar plurales mejor que singulares al permitir contestaciones
espontáneas porque el candidato no se ve obligado a hacer un
esfuerzo mental antes de dar la respuesta. Ejemplo: ¿Qué asignaturas
le gustaron más durante...?.

Reservaremos las preguntas cerradas, que normalmente


se contestan con "SI o NO", para cuando se desee centrar un tema u
obtener una información de tipo específico.

No deberán realizarse preguntas sugerentes, es decir,


las que insinúan o sugieren la respuesta ¿Cree Vd. que es capaz de
desempeñar este puesto?.

Preguntas CLARAS

Formuladas con palabras directas y sencillas con un


lenguaje adecuado en todo caso al nivel de conocimientos del
candidato.

Huiremos de las preguntas ambiguas expresadas en


términos vagos o en un argot que obligue al entrevistado a forzarse
para entenderlo.

Preguntas CENTRADAS EN EL TEMA

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Las preguntas serán pertinentes, que tengan que ver con


el tema de la entrevista, no haciendo salir al candidato de las áreas de
legítimo interés, lo cual redundaría en una pérdida de tiempo.

Se efectuará una pregunta cada vez, la memoria de los


entrevistados puede fallarles bajo la presión de la entrevista, si sólo
tienen una pregunta en la que concentrarse, le pueden conceder más
atención y contestarla de forma más directa. Por lo tanto deben
evitarse las preguntas múltiples.

B.2.3 - La habilidad de escuchar

Deberemos tener en cuenta dos sencillas normas:

• Todo lo que estimule al entrevistado a dar respuestas completas y


pensadas a las preguntas es positivo.

• Por el contrario, todo lo que impida al entrevistado hacerlo así es


negativo.

Una buena entrevista debe consistir en que en un 15


por 100 hable el entrevistador y en un 85 por 100 lo haga el
entrevistado. La función del entrevistador es hacer preguntas
pertinentes y breves y escuchar las respuestas.

Uno de los métodos más efectivos para que el


entrevistador establezca una buena relación es escuchar.

Escuchar no es lo mismo que oír, no sólo hay que estar


atento a lo que nos dice el sujeto, también hay que parecerlo, al igual
que en una conversación si uno tiene la impresión de que nadie le

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escucha pronto dejará de hablar.

Si el entrevistado puede ver por la expresión de la cara


y los gestos del entrevistador que éste pone atención, lo considerará
como una recompensa y se sentirá animado a continuar. Si percibe
aburrimiento, falta de interés o desaprobación, es posible que se
encierre en sí mismo y sus respuestas sean breves y de poca utilidad.

Los obstáculos que impiden saber escuchar son la falta


de preparación, de objetividad, de comprensión, de concentración y
de paciencia.

Resulta muy conveniente entrenarse para mejorar la


capacidad de escuchar. Será un primer paso preguntarnos qué
podemos aprender de nuestro entrevistado.

También tendremos que ponernos en guardia contra las


barreras a la escucha como las que se describen a continuación:

• “Puntuar”. Comparar lo que se dice tomando como referencia la


propia experiencia. Ej. “Bah! esto no es nada ...”

• “Leer el pensamiento”. Predecir lo que el interlocutor quiere decir


en realidad. Ej. “... no se cree lo que está diciendo”.

• “Ensayar”. Aprovechar que el otro está hablando para ensayar


mentalmente lo que nosotros vamos a decir.

• “Picar cerezas”. Escuchar sólo puntos clave de la conversación y


desconectarse del resto.

• “Etiquetar”. Dar una categoría al interlocutor antes de tener una


evidencia completa. Ej. “¡Mujeriego, seguro!”, “¡Vaya! otra

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feminista!”.

• “Interrumpir”. Adivinar lo que va a decir e interrumpir al


interlocutor, terminando las frases en su lugar. La mayoría de las
veces nos equivocamos.

• “Escaparse”. Evitar el tema haciendo chistes o usando frases


hechas. Ej. “¡Tampoco es el fin del mundo!”.

Las claves para saber escuchar serán:

• Planificar adecuadamente la entrevista decidiendo de antemano lo


que se desea lograr.

• Reconocer y aceptar los prejuicios que pueda albergar el


entrevistador manteniéndolos fuera de la entrevista tanto como sea
posible.

• No aceptar todo lo que el entrevistado diga. Debe sondearse sobre


todo cuando hay evasivas y respuestas con frases hechas o
estereotipadas.

• No interrumpir, dejando al entrevistado que termine antes de


hacerle la pregunta siguiente.

• Ser tolerante. Es probable que no guste lo que el entrevistado esté


diciendo, pero hay que dejar a un lado las impresiones personales.

• Sentirse cómodo. Cuanto más tranquilo esté el entrevistador, tanto


más cómodo hará sentir al entrevistado y más abiertas serán sus
respuestas.

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• Invitar al entrevistado a que plantee las preguntas que crea


oportuno, lo cual también puede ser elemento de evaluación.

Para escuchar bien el entrevistador cuenta con las


siguientes ayudas:

• Su forma de mirar.

• Su forma de sentarse.

• El tono de su voz.
• Practicar la escucha activa.

Como hemos dicho, la expresión de la cara debe


transmitir que el entrevistador se halla interesado en todo lo que se le
dice y que quiere oír más.

Mantener el contacto visual es algo básico para saber


escuchar, aunque tampoco debe ser exagerado. De vez en cuando se
debe desviar la mirada hacia otra parte para no cohibir al
entrevistado.

La postura más normal será estar sentado en una


posición relajada y tranquila y a una distancia de algo más de un
metro y se vigilará no realizar gestos que comunican desatención:
mirar el reloj, recoger papeles, mirar al vacío...

El tono de voz. Si el entrevistador habla demasiado, o


demasiado fuerte o interrumpe constantemente está diciendo que se
encuentra más interesado en escuchar su propia voz que la del
interesado. Es más positivo hablar en un tono suave pero a la vez

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claro, limitándose a hacer preguntas o a responder contestaciones,


concediendo con ello la palabra al entrevistado.

Una buena ayuda también es la práctica de la escucha


activa, es decir, mantener contacto visual con el sujeto, y de cuando
en cuando asentir con leves movimientos de cabeza a lo que él va
diciendo o haciendo murmullos de aprobación del tipo hmm, ajá,
interesante, comprendo, etc.

También resulta útil para que el sujeto amplíe sus


respuestas cuando cae en el silencio, hacer uso del eco, es decir,
repetir las últimas palabras que el sujeto ha pronunciado, todo ello
manteniendo la indicada escucha activa.

B.2.4 - Guión de la entrevista

El número y tipo de preguntas dependerá del perfil del


puesto a cubrir y por ello no podemos hablar de pautas fijas.

Como se ha apuntado anteriormente, tener a la vista el


informe personal del candidato es útil para ello, puesto que a la vez
de permitir la comprobación de los datos en presencia del interesado,
ayuda a romper el hielo.

A continuación se figura un repertorio de temas e ítems


utilizados con más frecuencia en la entrevista de selección que puede
servir de modelo para su aplicación posterior a la selección particular
que deba hacerse.

B.2.4.1 - Introducción

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Comprende:

• Saludo y charla introductoria, de los que ya hemos


tratado.

• Expectativas ante el puesto, cuyo objetivo es obtener


información sobre cómo se imaginan los candidatos que
es el puesto ofertado, descubriendo los aspectos
favorables y desfavorables que el puesto suscita. El
demandante puede aclarar aquí si sus expectativas pueden
cumplirse suministrándole amplia información del puesto
en cuestión y de todas sus particularidades, tanto
económicas y contractuales, como de contenido, es decir,
competencia, funciones, posición jerárquica, relaciones
interpersonales, etc.

También puede analizarse la imagen que la empresa


ofertante presenta a los potenciales miembros.

• Razones o motivaciones para presentarse al puesto.


Pueden ser de muy diversa índole, por ejemplo, obtener
un puesto de trabajo en el caso de un primer empleo,
conseguir un puesto fijo, debido a situaciones precarias
de mercado y abundancia de contrataciones temporales,
aumentar nivel de responsabilidad, lograr mayor
prestigio, alcanzar un puesto más estable, sólo por
cambiar de trabajo, en caso de personas inestables y con
problemas de adaptación al mundo del trabajo.

B.2.4.2 - Formación

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El objetivo principal es conocer el interés que


el candidato ha tenido por su propia formación, el nivel
alcanzado y las razones que le impulsaron a realizar un
determinado tipo de estudios.

Deberá investigarse no sólo aspectos formales


de la educación recibida (títulos, disciplina, duración,
fechas, etc.) sino también aquellos aspectos cualitativos
relacionados con ella (centros docentes donde recibió la
formación, ideología del centro, experiencia, compañeros,
etc.). Se dedicará especial atención a aquellos puntos
específicos que permitan suponer la existencia de
situaciones especiales en el recorrido que normalmente las
personas desarrollan, como por ejemplo:

• Retrasos significativos en el desarrollo del aprendizaje


que haya podido sufrir el candidato con respecto a otras
personas de la misma edad. Sobre todo en niveles
superiores de formación.

• Cambios notables y significativos de orientación en el


desarrollo educativo.

• Interrupciones de los estudios.

• Situaciones de continuidad ininterrumpidas de la


actividad formativa sin una finalidad pragmática.

• Abandono de las actividades profesionales relacionadas


con el aprendizaje inicial para acudir a campos de
actividad lejanos, desvinculados con respecto a la
formación básica recibida.

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Siguiendo su formulario de datos personales


empezaremos por la formación más básica y continuaremos
hasta la más específica, pasando por toda una serie de ítems
según el candidato.

• Asignaturas o especialidades por las que ha mostrado


mayor interés y por qué.

• Ver si ese interés se correlaciona con el rendimiento


académico.

• Profesores de mayor o menor influencia.

• Razones de la elección de carrera o centro, conocerlas


aporta información sobre las expectativas profesionales
del candidato aunque actualmente las pruebas de
selectividad filtran las posibilidades de acceso a diversas
carreras y por ello se producen muchos cambios en la
elección, debiendo los estudiantes reorientar sus
expectativas, tanto de estudios como profesionales. En
este caso hasta que los alumnos no se centran
nuevamente, es muy probable que su rendimiento se vea
afectado.

• Participación en actividades académicas no regladas


(seminarios, etc.) es indicativo de intereses y grado de
implicación del candidato.

• Participación en actividades de representación, aporta


datos acerca de su capacidad de liderazgo.

• Forma de costearse los estudios, suministra datos acerca

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de la valoración de los estudios y del trabajo.

• Especialización una vez terminados los estudios, son


muestra de nuevas áreas de interés o de profundización y
mayor adecuación a la oferta laboral.

• Formación complementaria como la informática de


usuario o idiomas, son demostrativos de inquietud
profesional o consolidación de un curriculum más
competitivo.

• Formación especializada en el caso de haber tenido una


experiencia laboral previa es positivo detectarla.

• Es conveniente explorar el grado de realismo ante el


nuevo puesto, preguntando al candidato si tiene
necesidad de reciclarse para un mejor desempeño del
puesto al que aspira.

• También resultará útil en este apartado pedirle al


candidato que establezca los puntos más relevantes de su
curriculum que mejor se adecuan con el puesto ofertado.

B.2.4.3 - Experiencia profesional

En el caso de que exista experiencia profesional no es


necesario detenerse tan exhaustivamente en el apartado
anterior ya que los datos de la experiencia laboral pueden
aportar indicadores más fiables de éxito en el nuevo puesto
de trabajo. Puede seguirse el hilo del propio formulario de
datos, siendo los aspectos más destacables a tratar los
siguientes:

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• Análisis de las empresas por las que ha pasado, el acceso


a ellas, su tipo, volumen, políticas y características.

• Puestos, tareas y realizaciones, responsabilidades, nivel


de autonomía, dependencias.

• Trabajos individuales o en equipo.

• Logros, éxitos alcanzados. Aportaciones realizadas.

• Dificultades, conflictos.

• Relaciones con los compañeros de trabajo.

• Rasgos positivos o negativos del Jefe o de los Jefes que


tiene o ha tenido.

• Motivaciones de los cambios.

• Progresión de su trayectoria profesional.

• Concepto del trabajo, de la empresa y de su línea


profesional.

• Factores de satisfacción laboral.

• Objetivos profesionales a medio y largo plazo.

• Tipo y nivel de retribuciones.

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Es importante investigar con detalle los cambios de


empresa, sobre todo si son frecuentes y se han producido en
un corto lapso de tiempo.

También en este aspecto exploraremos las


áreas de interés e impulso interno que manifiesta el
entrevistado. Las preferencias en trabajos anteriores nos dan
muchos indicios sobre capacidades correlacionadas, ya que
se tiende a mostrar un mejor rendimiento en las tareas que
resultan más motivadoras. Del mismo modo, las no
preferencias nos dan indicios sobre posibles carencias o
inadecuaciones.

Al finalizar este área es conveniente pedirle al


candidato que resuma sus experiencias respecto a su
actividad laboral señalando el perfil de puntos fuertes y
débiles que le acreditan para aspirar al puesto ofertado.

Si se observan discrepancias en las respuestas del


candidato con respecto a lo indicado al abordar las razones
para presentarse al puesto se volverá a preguntar para
conocer el motivo de estas diferencias.

B.2.4.4 - Ambiente familiar y social

El entrevistador intentará conocer el ambiente familiar del


candidato y cómo influye éste en su vida profesional.

Es un ámbito a investigar con gran cautela al objeto

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de no vulnerar ninguna norma que se refiera a la privacidad


y a la ciudadanía contemplados en la Constitución.

Algunos autores aconsejan evitar las preguntas


relativas a religión, filiación o tendencia política. Si el
entrevistado aporta espontáneamente algún dato referente a
este apartado, el entrevistador obrará con prudencia
evitando emitir juicios o valoraciones, ya que podrían sesgar
el buen resultado de la entrevista.

Para acercarnos a sus antecedentes familiares, será


conveniente centrarse en: nivel socioeconómico y cultural
de los padres, su temperamento, su estado civil, hermanos,
severidad en la educación, edad de la independencia
económica parcial o total, efectos de las influencias
domésticas, cambios de residencia, ambiente familiar.

Con respecto a su adaptación social actual nos


interesaremos por sus intereses y aficiones, su situación
familiar en el presente, residencia actual, estado civil, y, en
su caso, hijos, profesión del cónyuge y puesto actual,
circunstancias especiales de quienes conviven con el
entrevistado, estabilidad financiera y estado de salud.
Puede sernos de gran utilidad seguir el informe del
candidato (anexo 1) en los apartados de datos personales y
de actividades sociales, siendo interesante conocer cómo es
la integración del trabajo con la familia, el ocio y otras
actividades.

Es importante tratar de determinar si el entrevistado


vive de acuerdo con su nivel y capacidad económica. La
información obtenida con respecto a este punto nos aportará
indicios del sentido de responsabilidad, madurez y

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capacidad de planificación a largo plazo.

B.2.4.5 - Disponibilidad

En el supuesto de que la plaza a ocupar así lo


requiera, se tratará de explorar si el entrevistado puede
flexibilizar su jornada y disponer de un tiempo cuando
resulte necesario por motivos profesionales (viajes,
desplazamientos,...) y las posibilidades de movilidad a otros
puntos geográficos de la organización.

Analizaremos si existen discrepancias entre la


voluntad expresada y las posibilidades reales.

Comprobaremos, además, si existe alguna


cuestión que dificulte o limite su disponibilidad y durante
cuánto tiempo (trabajo, estudios, familia, etc.).

B.2.4.6 - Estado de salud

Se revisará el apartado de datos personales del


formulario “Informe Personal”, contrastándolo con el estado
físico actual del interesado.

B.2.4.7 - Puntos fuertes y puntos débiles

Finalmente y antes de cerrar la entrevista


intentaremos detectar los puntos fuertes y los puntos débiles
del candidato haciendo que se centre en estos temas:

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• Interés por el trabajo, ventajas y desventajas.

• Capacidades más desarrolladas.

• Limitaciones.

• Aspectos que necesita mejorar.

• Motivo de que su contratación sea una buena inversión


para la empresa.

• Formación complementaria o experiencia que pueda


necesitar.

• Autodefinición.

B.3 - CIERRE

La entrevista deberá concluir cuando se haya obtenido la


suficiente información o cuando de la misma se deduce la no aptitud del
entrevistado para ocupar el puesto.

Llegados a este punto hemos de intentar:

• Crear un clima de cierre dando la sensación de que se han cubierto todos


los puntos que se pretendían explorar y que las tareas han sido
cumplimentadas satisfactoriamente.

• Indicar próximos pasos del proceso.

• Comprobar disponibilidad y datos de localización. Debe aclararse, antes de

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finalizar la entrevista, cuál será la dirección y el teléfono de contacto útil


en los próximos días/semanas.

• Pedir información complementaria en caso necesario (de tipo académico,


laboral o de cualquier otra índole que resulte relevante).

En todo caso, indicaremos al candidato que, si lo desea, puede


hacer una pregunta final. Tras su respuesta, se agradecerá la colaboración
prestada, debiendo el entrevistador levantarse, acompañarle a la puerta y
despedirse de él.

C - FASE POSTERIOR

Inmediatamente después del cierre de la entrevista, tal como


indicábamos en la página 20 cuando hablábamos de tomar notas, el entrevistador
deberá cumplimentar la hoja de valoración que se figura como anexo 3 y, en ningún
caso, realizará otra entrevista sin antes haber evaluado al candidato precedente.
Para ello precisará:

• Ordenar la información obtenida.

• Sintetizarla.

• Interpretar datos referentes a historial o conducta del candidato que pueden


ser significativos para el puesto a cubrir.

• Revelar cualidades de la persona más que expresar lo que ha hecho.

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• Evaluar al sujeto con relación al puesto.

• Emitir un juicio final.

AUTOVALORACIÓN DEL ENTREVISTADOR

Una vez finalizada la entrevista, realizadas las anotaciones pertinentes y


cumplimentado el impreso de valoración del candidato resulta muy conveniente realizar
un pequeño “examen de conciencia” o crítica constructiva de cómo fue el inicio,
desarrollo, conclusión y cierre de la misma.

Ello, sin duda, ha de sernos de gran utilidad de cara a nuevas situaciones.


Conocer nuestros errores nos permitirá ejercer un mayor control sobre ellos y en
definitiva mejorar la calidad de nuestras entrevistas.

Se adjunta como anexo 4 cuestionario de autovaloración del


entrevistador.

Si cumplimentamos, al menos, uno por proceso de selección y lo


revisamos y comparamos en procesos siguientes podremos tener constancia de nuestra
evolución y progreso.

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