Plan detallado para desarrollar e implementar el Cuadro de mando Integral Fecha de publicación

Concepto del Cuadro de Mando Integral. Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan. a saber: 1.- Cambio. En muchos casos el desafío del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas tecnologías, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno. 2.- Crecimiento.-En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de Comando. 3.-Estrategia.-El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.

Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo. El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la vision y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro. Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de equilibrio(Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen: A) La perspectiva financiera Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento,sostenimiento y cosecha) de una empresa. En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas. B) La perspectiva del cliente

equipamiento. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing. operación. como su satisfacción. las capacidades de los empleados. las capacidades de los sistemas de información. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal. . operaciones. C) La perspectiva de los procesos Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación. logística. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso externo. utilizándose como indicadores el grado de delegación o empowerment y de satisfacción del personal y sus capacidades esenciales. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Normalmente los indicadores mas aceptados son : la cuota de mercado. En cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas. Evalúa las necesidades de los clientes. Se miden. su lealtad y productividad. lealtad. el grado de satisfacción de los clientes y su rentabilidad. productos y servicios. D) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas.Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. el incremento de clientes y su fidelidad. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. servicio pos venta). sistemas y procedimientos.

los procesos internos. sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. tales como su capacidad de . lo que. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa. el beneficio. las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovacion y formación del capital humano de la empresa. se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. A partir de aquí. y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial. requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. a su vez.Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero. aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. Kaplan y Norton. los procesos internos y la formación. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades. tan simple en sí misma. Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa. diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero. Para representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint: La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial. Simplificando mucho. proponen la elección de una serie de indicadores numéricos. Concebido así. que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí. el comercial. El reconocimiento explícito de esta cadena causante.

pero que es etérea. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de . que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender. logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento. y han visto el cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo. no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. El CMI luego de comunicar la visión en la organización. y en cuanto a empleados. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban. sistemas y procedimientos. La visión se convierte en algo precioso. en lugar de para buscar culpables.M. proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al liderazgo de la alta dirección. las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos. que en ocasiones todo el mundo repite de memoria. está el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el C. El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. Una dirección abierta. Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas. y sus usuarios que permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes. y como aspecto no menos importante. Finalmente. más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral. lo que se llama el feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.I. procesos internos y motivación.proyección futura.

recursos humanos. equilibrada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción. siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la . Incluyo una diapositiva powerpoint con una relación de indicadores de gestión mas generales por cada una de las cuatro perspectivas del CMI El CMI es una forma integrada. unidades de negocio.enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. medios tecnológicos TIC de la información y sus recursos financieros. Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico. El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar. lo cual se ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuación donde se representa la alineación y concentración de recursos en la estrategia: En las organizaciones que aplican con éxito el CMI . Principios de las organizaciones basadas en la estrategia. enfocar y alinear a sus equipos directivos. una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión. se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia. le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. con la estrategia de la organización. El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas.

Este nuevo marco se ha llamado “ marco estratégico ”. Es decir. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros. unidades de negocios y departamentos especializados. A continuación adejuntamos una representacion del marco estratégico en powerpoint: El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en resultados tangibles. siendo una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión estratégica. Para ello la empresa definirá las conexiones . a saber: 1. por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores.Alinear la organización con la estrategias. Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización.. cada uno de ellos con su propia estrategia. 2. de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. que el mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles.estrategia. observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente.-Traducir la estrategia a términos operativos. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la estrategia. Ademas con el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados. a un ritmo y secuencias distintas. vemos cinco principios comunes. A continuación adjuntamos una powerpoint visualizando los activos y sus indicadores El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. de manera que crearan valor a largo plazo.

.. Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes.Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. el otro. Asimismo. es absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia. realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI.con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.. 5. y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el . la estrategia se debe revisar de continuo según fueran viéndose los resultados de la implantacion del CMI. incrementando su conocimiento personal. con lo que sera posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización. ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa. 3. operativo a mas corto plazo.o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes. 4. procurando. Se necesita que el director con su comité de dirección de la organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa. Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre si.Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos La condición mas importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización. de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. y . tecnológico y organizacional. eso si. con sus presupuestos financieros y revisiones mensuales. uno estratégico a largo plazo . Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria. Los directivos deben utilizar el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización.Hacer de la estrategia un proceso continuo. de manera que sea factible integrar la gestión tradicional .

Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador . estratégico y organizacional en profundidad. ya trabajando como consultor empece a utilizar la autoevaluacion EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S. en todo el mundo estaban adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus estrategias de dirección y seguimiento. adecuado a las necesidades de la organización y sus requerimientos de medición y control. del entorno y en las fortalezas y debilidades de la organización.proceso. Asimismo. con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantacion con garantías suficientes. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas. con varios equipos de trabajo. que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar los proyectos de mejora consensuados. para su propia aplicación y comprensión. ya había establecido una particular autoevaluacion EFIG donde establecía la interrelación de los agentes de la EFQM con las 7S de Mac Kinsey. Al profundizar en su aplicación llegue a la conclusión de que realmente la EFQM en sus resultados se interrelacionaba perfectamente con el CMI y ayudaba a su comprensión. a finales de 1998 comprobé que muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. establecí un cuadro de mando o “tablero de comando”. Esta percepción la expuse en el articulo “El Proceso de Cambio . Según vaya evolucionando el proceso CMI . A partir de 1996. Mas tarde. Seguidamente adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los principios citados : Interrelaciones del CMI con la autoevaluacion EFQM. con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo. Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural. Desde que empece a trabajar como dirigente. los directivos irán modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios.

hace más eficiente su estructura. al logro de la visión. Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representa en el esquema nº 3 del post mencionado. de manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente. 3. desde su puesto de trabajo. se diseña un plan de acción (actividades y tareas operativas específicas). realizar un proceso de cambio en continuidad en la organización en estudio. del Cuadro de Mando Integral CMI. que a mi juicio. Asimismo se puede comprobar su metodología en diversos post de mi blog dentro del indice de categorías “ cambio”. Para una mayor comprensión de lo expuesto he desarrollado un cuadro. pueden aplicarse para analizar los respectivos cruces entre dichos agentes y resultados y. donde se especifican las interrelaciones entre los cinco agentes o factores de la autoevaluacion europea EFQM y las cuatro perspectivas de los resultados a controlar. 1. La filosofía institucional es operacionalizada. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.la EFIG ( Metodología propia basada en la EFQM)y el CMI. definir y operacionalizar la misión y visión: La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los funcionarios de una organización. que a continuación expongo.Alinear la organización y su estructura a la estrategia: Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida. En el mismo se mencionan las metodologías .Analizar. alinea a toda la organización hacia su consecución y además. se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por lo tanto. de su visión institucional. nº 443-444 junio-julio 1999 . a cuya ejecución.Traducir la estrategia a términos operativos: Para cada uno de los objetivos estratégicos.Empresarial: su necesidad y metodología de aplicación” en Cuadernos de Management(nº 90) de NUEVA EMPRESA. de hecho. que luego explicaremos. las interrelaciones entre las 7S. . Objetivos del CMI. Moviliza a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. 2.

Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. genera en ésta permanentes cambios y mejoras.4. Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje. Otro concepto novedoso del enfoque del CMI. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el CMI en sus empresas. La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es. permitiendo una evaluación simple. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia organizacional. Adjuntamos una diapositiva powerpoint donde se representan las interrelaciones causa-efecto que surgen en el desarrollo de un mapa estratégico para una empresa. simple. concreta y poderosa . Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada. agresivos entornos internos como externos. buscando siempre negociar las interrelaciones no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos. volátiles y en ocasiones. lo cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos.Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo: Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales. llamado mapa estratégico. 5. se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causaefecto. evaluación y control: Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos. El mapa estratégico en el CMI. .Introducir herramientas de medición.

para formar al personal. procesos internos y de aprendizaje. perspectiva de cliente. el mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas . Los mapas de estrategia son. Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: “no se puede gestionar y controlar. El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. se define como el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión. La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización. por tanto. donde puede verse como los activos intangibles. herramientas de visualización que facilitan esa descripción. El mapa de estrategia de una organizacion. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera. fidelizar a los clientes y rentabilizar la gestión.Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologías que mas a menudo he utilizado como herramientas para construir y llevar a cabo el CMI con sus respectivas perspectivas. y “lo que se mide. mejorar los procesos . la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización. puede mejorarse”. y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. lo que no se puede medir”: “lo que mides es lo que consigues”. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera. El concepto central que se da en el Mapa de Estrategias es “No puede medirse aquello que no puede describirse”. realizándose un ejercicio de reanálisis. redefinición y confirmación de la estrategia. misión y objetivos) con los resultados obtenidos. perspectiva interna. pueden ser clasificados en tres categorías: capital .cliente. apoyándome especialmente en el concepto de la comunicación total . Adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico .

El capital organizacional abarca la cultura de la compañía. liderazgo. capital informativo (bases de datos. trabajo en equipo y gestión del conocimiento). sistemas de información. infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura. servicio. y la innovación y los procesos de regulación y sociales colaboran en las relaciones y la imagen. alineamiento de los empleados. Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital humano. calidad. Algunas características de los mapas estratégicos son las siguientes: Toda la información está contenida en una sola página para facilitar la comunicación. la utilización de activos y una estrategia de crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente. Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son apoyados por precio.humano (habilidades de los empleados. Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de administración de clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios. . redes. Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto. perspectiva de los clientes. Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera. capital de información y capital organizacional. talento y conocimiento). asociaciones y distribuidores. perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva financiera se enfoca en la creación de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la estructura de costos. funcionalidad. el alineamiento y el trabajo en equipo. Las ventajas de producir Mapas Estratégicos son: 1. disponibilidad. selección. Define las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los empleados. el liderazgo.

Por ejemplo.Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico.. Por ejemplo. que mide al objetivo estratégico. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico. d) Programas de Acción . siendo parámetros que se establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador. este se puede medir con el indicador estratégico del ROI. formulando cuadros o tablas con los objetivos.Son para fijar un limite o meta que se desea logra con cada indicador.. En la CMI se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación. Estos indicadores son parte del indicador estratégico. lograremos subir la rentabilidad. Luego los indicadores de actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico. es decir la parte de se desarmaron de la estrategia . b)Indicadores Estratégicos. c)Blancos o Metas.Permite alinear las inversiones en personas.. metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso. programas de corto plazo o acciones especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva. tecnología La configuración de los mapas estratégicos se representan en esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI. Así tendremos los siguientes componentes a considerar: a)Objetivos Estratégicos. 3. El indicador de actuación seria la Utilidad de la Gestión y/o Total Activos.. bajo la relación causa y efecto. en la perspectiva financiera puede existir el objetivo estratégico “Rentabilidad” como ultimo paso.2. Desde el enfoque estratégico . indicadores. que tiene la siguiente formula: ROI=Utilidad de la Gestión / Total Activos * 100% .Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico. con lo que estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto).Son las medidas. tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos.

para seguir con la identificación de los factores clave. la implantación del CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la ejecución de acciones concretas. . La adopción del CMI se integra con otros proyectos (gestión por procesos y gestión integral de los recursos humanos o gestión de los conocimientos). la selección de indicadores de gestión. indicadores. son eminentemente la parte operativa del CMI. la determinación de los objetivos de cada indicador. citándose para cada criterio de agentes y resultados de la EFQM. PDCA y responsables. adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la autoevaluacion EFQM. a través de los indicadores recogidos en el CMI se pretende explicar la estrategia de la organización y traducirla en acciones. describiéndose para cada area de mejora los objetivos. Esta tabla es muy practica y puede verse su aplicación con mayor detalle en el post de mi blog titulado: ” La gestión del conocimiento en consultoria” Fases de la implantacion del CMI. se indican los objetivos a lograr.por ultimo. Así. A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organizacion dedicada a la fabricacion y suministro de accesorios con destino al sector de la construcción. el establecimiento de una política de incentivos y. En el mismo ademas de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva. la definición del cuadro de mando integral.serian como las tácticas. Los pasos a seguir empiezan con la propia formulación de la estrategia. (en el ejemplo se trata de la gestión del personal )las tres áreas de mejora o planes de acción estratégica previstas para el agente o resultados mencionada. sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación. a saber: Asimismo. metas. Representamos a continuación en una diapositiva powerpoint la relación ente la formulación de la estrategia y el diseño del cuadro de mando integral. Es decir.

Finalmente. La implantación del sistema sigue una planificación organizada conceptualmente en torno a 4 módulos . a su vez se descomponen en otras cuatro fases como seguidamente representaremos en diapositivas powerpoint. progreso y control en las respectivas áreas operativas y de . c) Establecer los planes de acción y sus responsables. Este comité CCC . a saber: 1: Planificación del proyecto y elaboración y formulación estrategia. d) Designar un Plan de Motivación y Formación del personal de la empresa.b) Conformar el mapa estratégico y sus indicadores.de la Con el objetivo básico de planificar adecuadamente los recursos necesarios para el éxito de la implantación del sistema de indicadores CMI. como vemos en la diapositiva powerpoint que seguidamente incorporamos: Dichos módulos de implantacion. Seguidamente se formaran los equipos o grupos de trabajo que se harán cargo de los siguientes cometidos: a) Analizar y reflexionar sobre la organización y su estrategia para definir el Plan Estratégico de la organizacion . seguimiento y control de proyectos y sistemas de evaluacion de procesos.la información sobre las desviaciones. se necesita dar lugar a un plan de trabajo y a la organización interna del proyecto y comienzo de la sensibilizacion y motivación del personal. diseño e implantación. se formaran los equipos responsables de la implantacion de cada plan de acción . vigilando su ejecución. en los que pueden identificarse las fases de análisis. La organización para llevar a cabo el proceso de implantar una sistemática CMI debe planearse desde la dirección y su comité de alta dirección con la ayuda de un asesor o empresa de consultoria. denominara entre sus miembros a cuatro grupos de apoyo que actuaran como facilitadores haciéndose cargo de formarse para formar a los demás en la metodología del CMI y en las técnicas de formación. toma de decisiones y correcciones a efectuar. Como primera necesidad se dedicaran a nominar un comité de coordinación del CMI (CCC)y su proceso de cambio incorporando al mismo los miembros del personal mas idóneos para liderar el proceso.

Para una mejor comprensión de la organización mencionada se incorpora una diapositiva powerpoint que facilita la misma. permitirá determinar que tipo de software es el adecuado a la organización en estudio de acuerdo a las necesidades y disponibilidades económicas . Las estrategias para Implantar el Cuadro de Mando Integral. por ello es un capítulo básico en los planes de formación en estrategia de la empresa para cualquier responsable. Esta es la razón de que todas las perspectivas. se elabora el plan estratégico con sus objetivos y factores clave . Algunas de las estrategias que pudieran implementarse dentro de la empresa contemplan un proceso de integración de todas las áreas.definiéndose las perspectivas o categorías en las se descompone la estrategia. Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van por delante de la rentabilidad. y no solamente las financieras. Se define la estrategia de la empresa como el conjunto de perspectivas que formarán en su conjunto el Cuadro de Mando Integral. En este módulo. independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí beneficios independientes. donde cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha. que si se obtiene en ellos una buena respuesta. Estas estrategias a su vez se encuentran alineadas en el plan de trabajo o plan de negocio de la empresa. Asimismo. es de esperar que se alcancen un resultado económico aceptable.apoyo. Ello conlleva a situar en el diagrama las perspectivas en la secuencia de izquierda a derecha. la confección de un Plan de Sistemas Estratégico. deben estar formuladas y propuestas interrelacionados con los objetivos empresariales y deben estar orientadas al cumplimiento de los mismos. para ello debe elaborarse un Plan de comunicación Total con la finalidad de integrar todos los departamentos y dependencias con el nivel central. Deberá establecerse un esquema de las relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto y viene a suponer el auténtico motor del modelo de gestión de la empresa. además de establecer la misión-visión-valores de la organización. deban formar parte de la estrategia de la organización. o sea.

La planificación de la estrategia debe realizarse. su estructura orgánica y los principales procesos que se realizan para cumplir con su misión. optimización de los procesos internos. Adicionalmente a estas labores. la que se realiza con la finalidad de determinar el contexto en el cual se desenvuelve la institución.1:estudiar el estilo de mando de la dirección y los valores esenciales en la actitud del personal. determina cuál es su función en el medio. El modelo para desarrollar las estrategias implica aceptar que la estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los siguientes aspectos: obtener buenos resultados financieros. La estrategia marca el estilo de dirección. por lo tanto. que señalen las líneas principales de negocio para el futuro.de la empresa. Conviene definir la estrategia mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos. no solamente los métodos y las actividades.. En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia como las líneas principales de actuación que han de animar la gestión para conseguir las metas prefijadas. a gran escala. la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta señalarán. sino también el carácter y personalidad con que han de desarrollarse. Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo concreto. En concreto. la estrategia podría definirse como el conjunto de acciones. no necesariamente cuantificables.La toma de la iniciativa y liderazgo para la implantacion del proceso del CMI que seguirá el siguiente orden de actuación: 1. . puestas en práctica para conseguir alcanzar la finalidad pretendida. independientemente de que se requiera la asistencia de profesionales de más bajo nivel o de algún consultor experto en gestión estratégica o en la aplicación del Cuadro de Mando Integral. a saber: 1. sería necesario elaborar un análisis y diagnostico de la situación actual. este modulo de la Planificación del proyecto y elaboración y formulación de la estrategia se descompone en cuatro fases o pasos de actuación. conseguir la plena satisfacción de los clientes/usuarios y mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados. las corrientes que animarán el movimiento de los recursos. es decir. al más elevado nivel de la dirección.

como cultura de la empresa.3:designar los factores clave y definir las metas y objetivos financieros.-Designación del comité coordinador CCC y de los grupos de apoyo y trabajo 2.2: análisis interno FODA de la organización 3.4: conformar los equipos de apoyo y trabajo 3.1: análisis de las 5 fuerzas y perfil competitivo 3.1: presentación a la alta dirección del proyecto 2. se definirán los objetivos de crecimiento y aprendizaje.4:planificar la implantacion del proceso del cmi estableciendo un primer borrador de la correspondiente planificación y cronograma para su implantacion. identificando los segmentos de mercado para definir los objetivos para el cliente y posteriormente se definirán e identificaran los procesos críticos y estableciendo los objetivos de los procesos. 1.4: definir los factores claves y esenciales Sugiero la lectura del post de mi blog titulado “La gestión del conocimiento en consultoria” 4. 1.3: nominar a los miembros del comité coordinador 2.1.-Diagnosis de la situación estratégica y análisis externo e interno 3.2: presentación a las diferentes áreas de gestión 2.-Definir el plan estratégico y operativo 4.1: definir competencias y conocimientos esenciales .2:definir el negocio con la formulación de la misión y visión de futuro . 2.3: establecer las estrategias genéricas y básicas 3. y así por último.

. De modo que al comprobarse que los resultados ofrecidos son coherentes. En este sentido. y a su vez al establecer los objetivos se formula la estrategia. para mejorar la claridad. conformándose el cuadro de mando fijando el establecimiento de metas y planes de acción o actividades de mejora para los indicadores en cada una de las cuatro perspectivas del CMI. Este proceso da como resultado el establecimiento de una serie de objetivos desde el punto de vista financiero.2: definir los recursos y sistemas necesarios 4. su significado sera interpretado correctamente y se deducirá que el funcionamiento interno de los indicadores es correcto. la visión estratégica se transforma en una serie de objetivos concretos para cada una de las áreas. los objetivos resultantes se irán plasmando en un mapa de objetivos que expresa de forma gráfica y visual la estrategia de la empresa. expresados de forma clara de manera que pudieran ser entendidos y asumidos a todos los niveles de la empresa. Y lo que es más importante.4: definir los objetivos y metas esenciales Con todo. ayudando a una mayor comunicación y cooperación entre las diferentes áreas funcionales. 2. Este módulo comprende : la estimación de relaciones entre indicadores con una representación de las relaciones causa-efecto entre objetivos.3: presupuestar el plan de las inversiones 4. su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. El enfoque de la gestión por procesos conduce al diseño de indicadores basados en procesos que implican más de un área.4. Una vez se haya implantado el sistema de captura de datos se irán realizando revisiones con los responsables de cada indicador con objeto de validar los indicadores definidos. La metodología varía de acuerdo a la complejidad de la organización.-Construcción del CMI con el diseño de indicadores. de procesos críticos y de recursos humanos. comercial.

1: elección de los indicadores por perspectiva 2. por lo que en cada caso se especificara su enlace con los objetivos estratégicos. y anuales.-Fijar los planes de acción y sistemática de control del progreso 3. Es decir. objetivos numéricos mensuales.1:selección de objetivos básicos por perspectiva 1.2: designar los medios y sistemas de medición 2.4: consensuar y armonizar los objetivos y metas 2. Respecto a las metas.4:definir los sistemas de seguimiento y control 3.2: comprobación de las sinergias e interrelaciones 1.. Para la fijación de las metas. se establece.Designación de indicadores y sistemas de medición 2. sin descartar el elemento motivador.3: fijar la frecuencia y responsables de evaluar 2. el siguiente paso sera fijar las metas para cada uno de los indicadores y para cada periodo. trimestrales.Elección de objetivos y metas por cada perspectiva del cmi 1. para cada indicador. Las fases de este modulo se citan a continuación: 1.. se parte de la experiencia pasada así como de las previsiones.Una vez terminada la definición de los objetivos y el diseño de los indicadores.1: nominar planes de acción por cada perspectiva . siendo importante la búsqueda de la alineación de estos planes con la estrategia. De forma simultánea comenzaran a aplicarse las iniciativas y los proyectos asociados a cada uno de los objetivos. el objetivo último sera ligar el cumplimiento de objetivos con el sistema de incentivos y recompensas de la empresa.3: definición de metas a alcanzar por perspectiva 1.

La implantación del sistema CMI propiamente dicha.Establecer las interrelaciones y el mapa estratégico 4. y el comienzo del uso de los indicadores con fines comparativos y de toma de contacto. en grupos pequeños.4: consensuar el mapa estratégico y su control 3. y la implantación del sistema informático.1: desarrollar las interrelaciones causa-efecto 4. para explicarles los objetivos del CMI y se debe aprovechaban las reuniones para realizar encuestas de motivación y de definición de las necesidades de los puestos de trabajo.). irán a tener acceso al uso del sistema de . El director con el responsable del área de recursos humanos deben ser los encargados de comunicar a todo el personal los objetivos del CMI junto con las ideas del proyecto.. además del equipo directivo..3. La fase inicial de la comunicación se debe empezar por los mandos intermedios (jefes de sección. La duración de este módulo necesita de varios meses de ejecución.detectando el clima social de la organización.2: conformar el mapa estratégico del proceso cmi 4.3: fijar las programaciones para cada plan 3. que entre otras actividades implica la formación de los usuarios para el manejo de la aplicación informática. de departamento. Para ello se fijaran reuniones de empleados. etc.3: conformar las tablas de seguimiento y control 4. teniendo lugar la comunicación a todos los miembros de la empresa del cambio producido en el ámbito de la gestión. quienes. con el fin de facilitar de este modo la implicación de todos los empleados en el proyecto.2: establecer las fases de cada plan de acción 3.4: planificar sistemática de seguimiento y control 4.

indicadores.2: formación en la metodología de reuniones 1. debido a su capacidad de intervención y control de los procesos. Dado que el proceso de gestión estratégica aportado por la metodología que se ha de implantar unifica las operaciones de todas las áreas funcionales de la organización. a los empleados no sólo se les explicaran los objetivos que pudieran ser propios del área en la que prestan sus servicios. De este modo se pretende fomentar una visión global. sino que se transmitirán todos los de la empresa. estimar la duración de cada plan de acción 3.3: establecer un plan de inversiones adecuado 2.Definir un plan operativo general del proceso cmi 3.1: presentación del proceso del cmi al personal 1.Establecer un plan de motivación del personal 1.4: definir un presupuesto para el proceso cmi 3. conformar la planificación general del proceso . a saber: 1.3.4: establecer incentivos a los planes de acción 2..3: formación en la gestión de proyectos de mejora 1..1: selección de todos los recursos necesarios 2.1: establecer la secuencia de los planes de acción 3.Planificar y presupuestar los recursos a necesitar 2. Este modulo e descompone en cuatro fases..2.2: estimación de las inversiones en recursos 2.

3: presentar cada plan de acción a los implicados 4. 3.Un esquema general del Cuadro de Mando deberá estar constituido por cuatro partes diferenciadas: 1. y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.-La sistematización y control del progreso de la CMI.4: dirigir la implantacion de cada plan de acción 4. las desviaciones producidas. es decir. cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.-Las soluciones a tomar en cada caso..-Las desviaciones producidas. en la medida de lo posible: es fundamental que con imaginación y creatividad.1: nominar grupos para ejecutar planes de acción 4. ofrezca soluciones cuando así sea necesario.2: designar los lideres para cada grupo de mejora 4. cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusión al control de dichos indicadores. se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización.3. extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado.-Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad: se deben de constatar de forma clara.-Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos. . será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado.Proceder a la implantacion del cmi y sus planes de acción 4. 4.4: fijar los momentos para control del progreso 4. 2.

4:decidir la actualización del proceso de CMI 4..-Programar y resolver las desviaciones que surjan 2.En este caso este modulo se descompone.1: comprobar el nivel de formación alcanzado 4.Actualizar el plan de formación en continuidad 4.2: decidir sobre la necesidad de mayor formación ..2: proponer soluciones para cada problema 2.1. en cuatro fases a saber: 1.3: informar de la evaluacion alcanzada 3. recopilar los datos necesarios para evaluar 3.2.3: describir las desviaciones encontradas 1.2. informar de la situación de los planes de acción 1.1: auditar el progreso de cada plan de acción 1.4: definir los logros y metas alcanzados 2.3: programar las revisiones a ejecutar 2.Realización de las auditorias periódicas del proceso CMI 1.1: analizar las desviaciones de cada plan de acción 2..4: ejecutar las acciones de mejora propuestas 3.Evaluar y actualizar el proceso CMI 3. a su vez. evaluar los resultados obtenidos con el cmi 3.

3: programar el nuevo plan de formación 4.4: realizar la formación prevista en el nuevo plan .4.

así como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a suponer. aparte de traducirla a objetivos y medidas concretas. a saber: · La plena implicación de la alta dirección. incluso a los que no vayan a ser usuarios directos del sistema. De este modo se conseguirá una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de esta herramienta. · Claridad en el objetivo del proyecto. A resaltar las ventajas mas señaladas que en general implica la implantacion del CMI siguiendo la metodología anteriormente indicada. · La comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal con responsabilidades. verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de la implantación. que impediría la asimilación del cambio cultural implícito.Conclusiones. utilizando los mapas detallados de los procesos elaborados como método para desplegar jerárquicamente objetivos y planes a partir de la estrategia. . Como resumen podemos citar los hitos mas relevantes para establecer con éxito el CMI en una organización empresarial. · Maximizar el número de directivos y empleados usuarios del sistema. · Una duración equilibrada: ni demasiado lenta. · La contribución y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases del proyecto. ni demasiado rápida. tanto para el seguimiento como para la gestión de sus tareas. -Se fundamenta en el enfoque de la gestión de procesos. a saber: -Contempla el proceso elaboración de la estrategia. Todos los usuarios deben ser conscientes de los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores. que pudiera llevar a la falta de recursos y desmotivación.

así como de las interrelaciones entre los mismos. . -Una relación más intensa y próxima del sistema de indicadores con los principios de la gestión de la calidad total. la modificación de . un espíritu de grupo y la constatación de las bondades de trabajar en equipo.La modalidad de presentación de los datos. sobre todo. de los procesos fundamentales de la empresa. De hecho. . Esto hace que la alta dirección sea consciente de todas las actividades que tienen lugar en cada una de las secciones de la empresa y cómo afectan unas a otras. Esta autonomía alcanza también a los mandos intermedios. -Una mayor autonomía de los directivos.Los análisis y discusiones que genera este proceso CMI producen asimismo una revisión y. exige necesariamente la delegación de autoridad y la participación que. cuanto menos por ser conscientes de los objetivos de la empresa y de su papel para alcanzarlos. . puede hablarse de una integración del CMI con las propuestas de la EFQM a través de la gestión de los procesos. y en una aplicación informática que permite analizar los componentes de cada indicador. . al contrario que el originario CMI.Un conocimiento más profundo. en algunos casos. permitiendo mayores niveles de actuación. junto con una mayor confianza entre todos y. asegura un uso efectivo y unas consecuencias orientadas hacia los objetivos previstos.Existe un único cuadro de mando cuyas diferentes partes son consultadas y/o utilizadas por los diferentes usuario. en tiempo real.-El sistema implantado. a priori.Logra integrar en un único sistema el seguimiento y control de la estrategia y de los procesos operativos.Una comunicación más fluida entre el gerente y los directivos. . por parte de todo el equipo directivo. .

. . bien objetivamente. bien debido a la nueva filosofía de excelencia.Una concienciación de los vínculos existentes entre los procesos operacionales o estratégicos y su repercusión a medio o largo plazo en los resultados financieros. sean mejorables.aquellos procesos que.

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