TEMA I

ADMINISTRACIN DE PRESUPUESTOS
Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin.

Investigadores Asociados:
INSTRUCCIONES Actividades de trabajo para el periodo del 22 de Noviembre al 22 de diciembre 2011. PRIMERO: Ver los PRIMEROS TRES vdeos sobre "PRESUPUESTOS". Leer y estudiar cada uno de los documentos de "CONTENIDOS DE APRENDIZAJE".

Ver los vdeos de la Conferencia Magistral del Dr. Antonio Escamilla Daz sobre "TCNICAS HISTRICAS DE LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS". SEGUNDO: Participar en el foro "COMO DEBE SER EL PRESUPUESTO EN LAS ESCUELAS". Descargar en su computadora personal, el CUESTIONARIO DE TRABAJO. TERCERO: CONTESTAR EL CUESTIONARIO DE TRABAJO. CUARTO: Guardar (SUBIR) el cuestionario (archivo Word) en la seccin de "SUBIR TAREA DE CUESTIONARIO".

PRESUPUESTO. 1. Resea histrica 2. 3. El proceso presupuestario en las organizaciones 4. Control presupuestario 5. Elementos principales del presupuesto 6. Objetivos del presupuesto 7. Funciones del presupuesto 8. Importancia de los presupuestos para la gerencia 9. Ventajas que brindan los presupuestos 10.Limitaciones de los presupuestos 11.Clasificacin de los presupuestos 12.Aspectos generales del proceso presupuestario venezolano 13.Referencias bibliogrficas RESEA HISTRICA Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos 3

estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible". Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos".

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de efectivo. PRESUPUESTO Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO 6

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar. Integrador Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. 9

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS 10

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: 1. 1. Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. 2. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados. 3. Flexibles o Variables 2. Segn la Flexibilidad Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida. 2. Segn el Periodo que Cubran La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos: 1. Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos. 2. A corto plazo 3. A largo plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las 11

normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. 3. Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa 1. Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas: Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas 12

Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto

de de de de de de

produccin compras gastos de venta publicidad investigacin y desarrollo administracin.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin. Beneficios:

Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. 1. Presupuesto de Operacin Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto Presupuesto Presupuesto partes etc.) Presupuesto

de Venta (estimados producido y en proceso) de produccin (incluye gastos directos e indirectos) de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) 13

Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

1. Presupuesto de Ventas Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa. Anlisis de Tendencias: Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo. Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las ventas ocurre cuando ste se emplea conjuntamente con un anlisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc. Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin: Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes. 14

La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin. Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. Investigacin de Motivacin: Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias particularmente de la sicologa, sociologa y antropologa. Estimacin de Vendedores: Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es l pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

del

comportamiento,

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. 1. Presupuesto de Produccin Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero 15

hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso:

Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. 1. Presupuesto de Mano de Obra (PMO) Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes:

Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

1. Presupuesto de Gasto de Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin:

Horas - hombres requeridas. Operatividad de maquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

1. Presupuesto de Costo de Produccin Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento 16

de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismo materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

1. Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. 2. Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM) 3. Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas:

Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

1. Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. 17

Caractersticas:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

1. Presupuesto Financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. 1. Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. 2. Presupuesto de Tesorera 3. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. 4. Segn en el Sector en el cual se Utilicen 1. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. 18

En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales. Clasificacin: 1. De los Recursos (Ingresos) Pblicos: 2. Pblicos Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad Econmica Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos. De acuerdo al Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la venta de activos propiedad del Estado". No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambin como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario". Econmica: segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. 19

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc. Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.) Por Sectores de Origen: esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada proporcin de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificacin presenta el esquema siguiente: Sector Externo:

Ingresos Petroleros Ingresos del Hierro Utilidad Cambiaria Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos Tasas Dominio Territorial Endeudamiento Interno Otros Ingresos

1. De los Egresos Pblicos: (Gastos Pblicos) Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el estudio general de la economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto: Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos. Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su proceso productivo. 20

Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional. Descripcin de los principales rubros de la Clasificacin Econmica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o produccin, la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes econmico para financiar gastos de esas caractersticas. Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversin transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los del sistema econmico.

renta de la del sistema real y las exponentes

Clasificacin Sectorial: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Clasificacin por Programa: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Clasificacin Regional: permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional. Clasificacin Mixta: son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por Programa Institucional por la Naturaleza del Gasto Institucional Econmico Institucional Sectorial Por objeto del Gasto Econmico Sectorial Econmica Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

1. Privados Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. 5. Otras Clasificaciones 1. Por su Contenido

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Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.

1. Por la Tcnica de Valuacin

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

1. Por su Reflejo en los Estados Financieros

De Posicin Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada. De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.

1. Por las Finalidades que Pretende

De Promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal. De Aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa. De Fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.

1. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. 2. Por reas y Niveles de Responsabilidad Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. 22

3. Por Programas 4. Base Cero Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los aos empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de 23

fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos. Sntomas para Justificar su Empleo: Sntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin.

Sntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodologa para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin. Jerarquizar estas unidades de decisin. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

1. De Trabajo Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: 1. 2. PREVISIN 3. PLANEACIN 3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los: 3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a: 4. FORMULACIN 24

La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al: 5. APROBACIN 6. PRESUPUESTO DEFINITIVO Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera. ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO La planificacin del desarrollo econmico y social constituye una de las responsabilidades fundamentales del sector pblico; el sistema de planificacin est constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una funcin especfica, complementaria por los dems; y que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la concrecin de los planes de largo y mediano plazo. Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector Pblico, a travs del cual se procura la definicin concreta y la materializacin de los objetivos de dicho sector. La concepcin moderna del presupuesto est sustentado en el carcter de integridad de la tcnica financiera, ya que el presupuesto no slo es concebido como una mera expresin financiera del plan de gobierno, sino como una expresin ms amplia pues constituye un instrumento del sistema de planificacin, que refleja un a poltica presupuestaria nica. Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estn debidamente coordinados. 1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestin de apoyo a la accin pblica, que contiene las directrices a seguir: reas estratgicas, programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, as como la expresin financiera para acometerlas. 2. Presupuesto: es la expresin financiera para apoyar la ejecucin de las acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.) Para ver los grficos seleccione la opcin "Descargar" del men superior REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
PRESUPUESTOS, Jorge E. Burbano y Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, 2da Edicin, Colombia. MANUAL DE PRESUPUESTOS, H.W Allen Sweeny y Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, 1era Edicin, Mxico. http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presuarvey.htm http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm http://www.ocepre.gov.ve/ Elaborado por: Ing. Johanna Crdova

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Nuevos Modelos de Gestin Pblica Omar Guerrero . Palabras Clave : Administracin pblica, Cliente, Gestin, Gerencia, Gobierno, Gobierno empresarial, Management, Marketing, Modelo y Modelo posburocrtico, . Resumen Es universalmente sabido que la cuna de los nuevos modelos de gestin pblica es el Reino Unido, y que una vez aterrizados en suelo estadounidense, australiano y neozelands, han significado un desarrollo propiamente anglosajn con miras planetarias. Este artculo trata de la asimilacin de la voz management por el concepto de gestin, para referir a los nuevos modelos de gestin pblica en el mundo, y su situacin hoy en da. [English] Artculo La voz gestin ha tenido un empleo muy intenso en Francia desde tiempo atrs. Naci con la ciencia de la administracin pblica misma: Charles-Jean Bonnin la us en 1812, cuando refiri la ejecucin de las leyes como un asunto necesario a la "gestin de los asuntos pblicos" (gestion des affaires publiques). [2] En espaol dicho vocablo ha sido usado como sinnimo de administracin, o, ms generalmente, como una parte de la misma. De modo que el gestor es un procesador, un hacedor de acciones. Inclusive la gestin se conceba como algo que apunta exclusivamente al funcionamiento de esa administracin y tena un matiz de actividad secundaria y subordinada. [3] Sin embargo, desde la dcada de los ochenta, gestin comenz a ser usada como antnimo de administracin, precediendo e inspirando a la corriente anglosajona de la nueva gestin pblica (new public management). Este artculo trata de la asimilacin de la voz management por el concepto de gestin, para referir a los nuevos modelos de gestin pblica, hoy en da muy en boga en Francia y Mxico. Concepto de Nueva Gestin Pblica en Francia Es universalmente sabido que la cuna de los nuevos modelos de gestin pblica es el Reino Unido, y que una vez aterrizados en suelo estadounidense, australiano y neozelands, han tenido un desarrollo propiamente anglosajn, con miras a propagarse en todo el planeta. No obstante, existen pensadores administrativos franceses que, con mucho fundamento, reclaman como originalmente galo el trmino management. En efecto, durante el siglo XVIII, management se equiparaba con mnagement, de mnage, una palabra francesa formada desde el siglo XVI, que proviene de la voz latina manere 26

(cuidado de la casa). [4] Jean Bodin afirmaba que la "Repblica es un recto gobierno de muchas familias y de lo que les es comn, con autoridad soberana ("Republique est un droit gouvernment de plusiers menages, & de ce qui eur est commun, avec puissance souveraine")". [5] Management tambin tiene estrecha cercana con el vocablo meniement, que de manera similar significa asir con la mano. A pesar de sus diferencias semnticas y etimolgicas, los franceses han insistido en derivar management de mnagement, hasta que finalmente en 1969 optaron por incorporar la primera palabra a la lengua de Vctor Hugo. Poco se sabe tambin que el aporte primigenio en esta lnea conceptual, se debe al administrativista francs Michel Messenet. Su obra La Nouvelle Gestion Publique: pour un Etat sans Burocratie (La Nueva Gestin Pblica: por un Estado sin Burocracia), es posiblemente la exposicin original de la nueva gestin pblica. [6] Esta obra, publicada en 1975, plantea el carcter "nuevo" de la gestin pblica y usa extensivamente el trmino management, alternado con el vocablo gestin, toda vez que se proclama un sentimiento anti-burocrtico como asunto central de su ideario. Las ideas de Messenet estn inspiradas fundamentalmente en un estudioso de la administracin privada, que conceba sta de una manera distinta a la tradicin fundada por Henri Fayol. [7]Se trata de Octave Gelinier, quien prolog su libro. [8]Gelinier usa el trmino "management public" para referirse a una tcnica que refleja con nitidez tiempos emergentes, particularmente la innovacin y la anticipacin, as como la aptitud para "gerenciar (grer) el cambio". Gelinier plantea una tesis medular de la neo-gestin pblica: que ella ha dejado de estar centrada en la "sociedad poltica, mundo del voto y del control de los ciudadanos", y ha pasado a la sociedad civil, cosmos del contrato, del ejercicio de la libertad creativa de las personas. [9] Una inspiracin central de Gelinier fue Robert Heller, un estudioso britnico de la gestin privada, quin en 1972 escribi una obra titulada The Naked Manager (El Manager Desnudo), en la que propala la idea de que la superioridad del gestor privado sobre el funcionario pblico emana de la ascendencia del mundo empresarial. [10] Gelinier, adelantando ideas de la nueva gestin pblica, propone la orientacin de la administracin pblica hacia el mercado y la nocin del "ciudadanousuario". La gestin pblica la define a partir de las relaciones con los usuarios, sobre la base de eficiencia y las relaciones "costo-eficacia". Messenet, como Gelinier, recuerda el origen anglosajn del management y el contagio intelectual provocado en Francia. Messenet propone que la nueva gestin pblica transcienda la racionalizacin de la funcin central de direccin, pues su tesis consiste en que ella aumenta la racionalizacin y se aplica adecuadamente a las decisiones. [11] Messenet dedica el captulo tercero de su obra al estudio de la introduccin de los modelos de gestin privada dentro de la administracin pblica, y pone el acento en la descentralizacin y en el manejo con base en una idea de misin. Igualmente destaca el papel relevante de la informacin y la informtica, as como del presupuesto, el control de gestin y la administracin de recursos humanos. Adelantando las nociones de orientacin hacia el cliente, Messenet explora las relaciones entre la gestin y el pblico, y de manera abreviada traza las lneas originales del concepto de nueva gestin 27

pblica, concluyendo que la renovacin de la gestin pblica slo se efectuar por la va de la adopcin de las tcnicas del management privado. [12] Hoy en da el uso del trmino management no se cie a la cultura administrativa anglfona, pues ya ha sido adoptado en otros idiomas. En el libro pionero de Messenet, la voz management acompaa la idea de privatizar a la administracin pblica, a modo que en la Francia contempornea se recuerde su ideario. [13] De hecho aqu ya se haba establecido el uso de management, y as lo emple Messenet, aunque alternado con el trmino gestin. Cinco aos despus de la publicacin de su trabajo, apareci un libro que, a pesar de estar escrito en la lengua de Moliere, se titula Management Public, signado por Romain Laufer y Alain Burlaud. Aunque emparentado con las ideas de Messenet, esta obra ms bien ha proclamado la urgencia de una nueva disciplina situada en la frontera de los sectores pblico y privado. Los autores pretenden salvar la antinomia entre el management, como propio de los negocios, y lo pblico, como inherente a la ciencia administrativa. El management pblico no se refiere a ninguno de estos sectores en particular, sino a ambos, pero entraados en la sociedad en su conjunto, con las administraciones que les son propias, quedando incluidas las sociedades de economa mixta, las asociaciones y las fundaciones. Se trata de una disciplina cultivada por administradores, socilogos, comunicadores y especialistas en organizaciones. [14] A pesar de la proclama ampliamente social del management pblico, los Laufer y Burlaud lo cien a una antigua mixtura: la asimilacin entre los sectores pblico y privado. Es entonces permisible hablar de management public como un nuevo campo del management y un nuevo dominio que resulta del encuentro de dos mundos antinmicos: el sector pblico y el privado. [15] Aunque este encuentro significa un caudal de riqueza para la nueva disciplina, tambin lleva dentro de s grandes desafos para la conjuncin de dos culturas administrativas diversas. El punto central de la confrontacin es que el management introduce al sector pblico en un mbito, en el que la maximizacin de ganancias y la venta de productos no son imperativos categricos. En abono de su tesis, los autores explican que se han propuesto llamarlo macro-management o management pblico, en sentido amplio, lo que deviene en el management de una organizacin cuando el mismo pblico, y no slo su mercado, toma conciencia de que es el objeto de esta organizacin, es decir, cuando el pblico razona sobre el efecto de la actividad organizativa en su entorno econmico y social. [16] Tradicionalmente el management ha consistido en la aplicacin del anlisis de sistemas a la empresa, toda vez que dicho examen se aplica por igual al sector privado y al pblico. Pero ahora, a diferencia de antao, el management public est basado en la aplicacin del marketing al sector pblico, aunque por principio las lgicas de la administracin pblica y el marketing sean opuestas: la administracin pblica es normativa y porta la idea del bien pblico. Se basa en la tica y busca la satisfaccin del inters comn, en tanto que el marketing busca satisfacer el bienestar individual, es oportunista y se basa en la novedad. La administracin pblica representa la situacin permanente del Estado y tiene responsabilidades a largo plazo, mientras que el marketing est atento al mercado en un momento determinado de su 28

funcionamiento y tiene objetivos a corto plazo. La primera se basa en la lgica poltica y la segunda, en la lgica econmica. Sin embargo, los Laufer y Burlaud juzgan que la administracin pblica y el mercado son menos opuestos de lo que se piensa, pues este ltimo consiste esencialmente en una relacin entre el mercado y su pblico. [] En un ensayo sobre management pblico, publicado 20 aos despus de la obra de Messenet, tambin se argumenta que este concepto se distingue por referirse a una nueva gestin de los asuntos del Estado, que haba sido descuidada por los gobiernos y las universidades. [18] Sin embargo, se sigue reconociendo que todava no cuenta con su propio cuerpo terico y que no puede an alcanzar autonoma, a pesar de ser distinta al derecho, la economa y las ciencias polticas. Para alcanzar una categora disciplinaria ms trascendente, el management debe establecer relaciones horizontales con esas disciplinas, as como con el management privado. El management pblico consiste en una multidisciplina, como las relaciones industriales o el urbanismo. Su carcter es el conocimiento pancientfico y su tendencia hacia la accin. Adems, sin desdear el conocimiento, el management pblico se encamina hacia el saber-hacer, porque su propsito es mejorar las habilidades de gestin de los administradores. Dicho management consiste en una nueva gerencia (grer) de las cosas del Estado, hasta hace poco dominado por la entronizacin de la concepcin burocrtica. [19] Su dominio entraa un reexamen de las tareas y las responsabilidades de las organizaciones y los individuos; la racionalidad del trabajo administrativo para eliminar las estructuras redundantes y los puestos intiles, y la superacin de los niveles operativos para elevarse hasta los cargos superiores. En el management pblico el administrador se convierte en un gestionador (gestionaire) de programas, cuya funcin es el contacto con el pblico. Modelos Contemporneos de Gestin Pblica Una vez que hemos tratado el aporte francs a la gestin pblica, debemos orientarla a su estatuto de modelo, para lo cual pasaremos a las contribuciones anglosajonas. La idea de modelo es inteligible a travs de estructuras simblicas. Cuando un hombre desea conocer, piensa, por medio de smbolos adecuados en grado y medida, la forma en que estn distribuidos los objetos reales de estudio, pues "conocer siempre quiere decir omitir y seleccionar". [20] Un modelo consiste en un grupo de smbolos y reglas operativas. [21] Smbolo es una orden para hacer surgir de la memoria una cosa o evento determinados, o bien, un conjunto especfico de cosas o eventos, en tanto que las reglas operativas son los instrumentos mediante los cuales los modelos realizan directamente la produccin del conocimiento. [22] Esencialmente, el modelo es una construccin racional, cuya funcin central es reflejar con una mxima aproximacin las realidades en estudio. [23] La configuracin conceptual de la gestin pblica contempornea deriva de la globalizacin. Es el resultado de la estandarizacin de la administracin pblica, singular de cada pas, bajo el mismo esquema de organizacin y 29

funcionamiento. Cada administracin pblica individual debe quedar uniformada bajo un patrn universal, formado por cinco rasgos prominentes: el mimetismo organizativo de la empresa privada; la incorporacin del mercado como proceso de confeccin de los asuntos pblicos; el fomento a la competitividad mercantil; el reemplazo del ciudadano por el consumidor, y la reivindicacin de la dicotoma poltica-administracin, sublimada como la antinomia policymanagement. Este esquema constituye un modelo, es decir, un grupo de smbolos y reglas operativas, orientados a representar del modo ms fidedigno la realidad del fenmeno. Pero, ms propiamente, se trata de una gua de implementacin, pues su objetivo es establecer reglas prescriptivas de "buena" administracin pblica, que estn destinadas a reconfigurar un fenmeno -la administracin pblica-, con base en las cualidades de otra manifestacin -la gestin privada. Por tal motivo, el fenmeno administrativo pblico debe asumir la forma de empresa. La hechura de policy debe dejar el proceso poltico para adquirir la forma del mercado; los servicios pblicos deben abandonar las frmulas burocrticas para tomar la modalidad de la competencia mercantil; el ciudadano debe convertirse en consumidor, y la gestin debe apartarse de todo contacto con la poltica. El modelo parte de una realidad administrativa que desea transformar, es decir, un esquema burocrtico que se juzga est en quiebra, y que David Osborne y Ted Gaebler visualizaron como la absoluta erosin de la confianza en el gobierno estadounidense. [24]Estando paralizada su burocracia pblica, la sociedad permanece inmvil y sin fuerzas para avanzar. Es patente aqu un problema de implementacin, pues la administracin pblica es incapaz de continuar sus labores. La propuesta central del modelo gestionario radica en hacer implementables los propsitos de una "buena" administracin gerencial, esto, luego de desechar un modelo de "mala" administracin burocrtica, eliminando la desconexin entre principios y resultados, observable bajo el modelo burocrtico. Este modelo debe ser reemplazado en el curso de la actividad de la administracin pblica, pues toda accin iniciada es lo que da lugar a la implementacin, que se encamina hacia "el punto final". Debido a que la administracin pblica debe adaptarse a las nuevas realidades de la economa mundial, aunque est en marcha continua y no puede detenerse, su nivel de implementabilidad slo puede elevarse cambiando de modelo de operacin. En ltima instancia sus problemas de implementacin radican en su incapacidad para continuar, ms que por la ineptitud para comenzar. [25] Modalidades Gestionarias de Implementacin El modelo neo-gestionario contemporneo, caracterizado por los cinco rasgos referidos, no constituye un tronco del cual emanan ramas especializadas, sino un tallo relativamente corpreo alimentado por races fuertemente hermanadas. Dicho tallo tiene la denominacin general de nueva gestin pblica (new public management), que en la modalidad britnica se llama modelo Whitehall. Bajo la variante estadounidense se conoce como gobierno empresarial y esquema post-burocrtico. Concebido en la escala global, constituye el modelo OCDE (Organizacin de Cooperacin para el Desarrollo Econmico). Cada una de estas modalidades comparten las lneas generales de la nueva gestin pblica, pero ponen nfasis en algunos aspectos de conformidad con su cultura nacional o su 30

espectro internacional: las versiones estadounidenses subrayan los atributos empresariales bajo la nocin del gobierno emprendedor y los rasgos procesales, con el modelo posburocrtico, en tanto que la OCDE ofrece la nocin primigenia de la orientacin hacia el cliente. La Nueva Gestin Pblica Por principio trataremos los rasgos generales de la nueva gestin pblica, que denota una filosofa gerencial dominante en la agenda de la administracin pblica, cuyo origen es el Reino Unido, Nueva Zelanda y Australia, para despus extenderse hacia Canad, Estados Unidos de Amrica y varios pases ms. [26] Tal como lo anunciamos, en los tres primeros pases se le conoce como el modelo Whitehall, por conjuntar a naciones que propagan la cultura anglosajona. [27] La nueva gestin pblica consiste en un movimiento de reforma del sector pblico, basado en el mercado como modelo de relacin poltica y administrativa, cuyo sustento doctrinario est fundamentado en la opcin pblica, la teora del agente principal, la gerencia de calidad total y la economa de costos de transaccin. [28]Por consiguiente, categoras polticas como votante, burcrata, representante electo y grupo de inters, estn basados en tal modelo de mercado. El Modelo OCDE: Orientacin hacia el Cliente El modelo de gestin pblica se est implementando en muchas de las administraciones pblicas del mundo. Se trata de un producto exportado por organismos econmicos internacionales, principalmente el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, pero destaca especialmente la OCDE, cuyas administraciones en operacin en el mercado, deben calcular precios, hacer de sus oficinas centros productivos y estimular que estas ltimas sean competitivas entre s, como con otras del exterior. Hasta donde tenemos noticia, la presentacin pblica del modelo neo-gestionario ocurri en Madrid durante 1979, a travs de la forma de iniciativa en pro de la reforma de la administracin pblica. En efecto, en la conferencia sobre el manejo del cambio para la administracin pblica, la OCDE hizo su primer requerimiento para apremiar el mejoramiento de la administracin pblica, con miras al crecimiento de la economa de mercado. A partir de entonces la OCDE se convirti en la cabeza internacional de un nuevo movimiento gerencial. [29] Sin embargo, el primer desarrollo integral de ese modelo apareci hasta 1987, como un informe redactado por el Comit de Cooperacin Tcnica de la OCDE. Su tesis central consisti en la orientacin hacia el cliente: debido a que los ciudadanos estaban influidos principalmente por los bienes tutelares -educacin, salud y recursos proporcionados por el Estado benefactor-, exista el problema central de cmo financiar un enorme gasto con cargo a los ingresos del erario pblico. [30] La solucin se materializ en la tesis primigenia de la gestin pblica de la OCDE: la orientacin hacia el cliente. El Gobierno Empresarial El gobierno empresarial se est gestando dentro de un panorama, en el que los regmenes emergen bajo una visin indita del mundo administrativo en los 31

Estados Unidos, donde nuevos entes aparecen por doquier, menos en el gobierno burocrtico, cuando esos entes son el nico remedio para sus males. Sin embargo, hay esperanzas en favor de que el gobierno asuma una reforma hacia nuevos estilos administrativos, porque lenta, silente y quietamente emergen otras clases de instituciones pblicas que son frugales, descentralizadas e innovadoras. Paralelamente, siendo flexibles y adaptativas, estn prontas a aprender nuevos mtodos cuando cambien las condiciones donde operan. Modeladas en las empresas que operan en el mercado, ellas laboran con base en la competencia, la libre eleccin de los consumidores y otros mecanismos no burocrticos. Esas entidades hacen su trabajo con creatividad y eficiencia, y constituyen el mejor futuro del gobierno. [31] El gobierno y la empresa son instituciones esencialmente diversas porque, entre otras cosas, los lideres empresariales estn motivados por la ganancia, en tanto que los dirigentes gubernamentales tienen el deseo de reelegirse. Otra diferencia central es que las empresas obtienen la mayor parte de sus recursos de su clientela, mientras que los gobiernos lo hacen de los contribuyentes. En suma, la empresa privada est animada por la competencia, mientras que los gobiernos recurren a los monopolios. [32] Sin embargo, no siendo el gobierno una empresa, ello no obsta para que no se pueda transformar en ms empresarial. Cualquier institucin pblica o privada puede ser empresarial, del mismo modo que como cualquier institucin puede ser burocrtica. Los autores razonan que muy pocos estadounidenses desearan que su gobierno actuara como una empresa, tomando decisiones rpidas a puerta cerrada para obtener ganancias privadas, porque de tal modo la democracia sera abolida. Y sin embargo, a los ciudadanos les gustara tener un gobierno menos burocrtico; y debido a que existe un ancho continuom entre el comportamiento burocrtico y el empresarial, es indudable que el gobierno puede mover su posicin dentro de tal espectro [33] El Modelo Posburocrtico El modelo posburocrtico parte del uso comn de trminos como cliente, calidad, servicio, valor, incentivo, innovacin, empoderamiento (empowerment) y flexibilidad. Estos trminos estn siendo utilizados por quienes, tratando de mejorar las operaciones gubernamentales en Estados Unidos de Amrica, aceptan explcitamente que el paradigma burocrtico ya no es la fuente ms relevante de las ideas y las argumentaciones acerca de la gestin pblica. [34] "El trmino ms apropiado para la nueva generacin de extensa familia de ideas, acerca de cmo el gobierno hace productivas y responsables sus operaciones, es paradigma posburocrtico". [35]Este vocablo implica que el modelo posburocrtico sea tan multifactico como su predecesor, el paradigma formulado por Max Weber varias dcadas atrs, al cual paternal rinde tributo, pues se trata de una generacin de ideas que evolucion desde el paradigma burocrtico. Debido a que el modelo posburocrtico supone una etapa progresiva y superior desde el paradigma burocrtico, est formado por los siguientes pasos: del inters pblico a los resultados que aprecian los ciudadanos; de la eficiencia a la calidad y el valor; de la administracin a la produccin; del control a la 32

consecucin de la adhesin a las normas; ms all de las funciones, la autoridad y la estructura; de la imposicin de la responsabilidad a la construccin de la rendicin de cuentas; de la justificacin de costos a la provisin de valor; ms all de las reglas y de los procedimientos, y ms all de los sistemas administrativos en operacin. Eplogo He aqu de manera abreviada el cosmos de la nueva gestin pblica, la cual, siendo de origen anglosajn, ahora se reproduce en otras culturas administrativas que la asumen en grado y medida a las condiciones nacionales. Es cierto que la Francia moderna es la precursora de la nueva gestin pblica y, sin duda, seguir haciendo aportaciones al respecto. Mxico ha sido de antiguo un devoto alumno de la Francia de siempre y sobre el tema seguramente sacar una leccin positiva, pero con miras superiores de aportar algo a su ancestral preceptora.

[2] BONNIN (Charles-Jean), Principes d'Administration Publique, Paris. Chez Renaudiere, Imprimeur-Libraire, 1812, tres tomos, tomo I, p. 91. [3] PARAMS MONTENEGRO (Carlos), Introduccin al Management: un Nuevo Enfoque de la Administracin Pblica, Madrid. Escuela Nacional de Administracin Pblica, 1974, p. 66. [4] . Ibid, pp. 65-66. [5] BODIN (Jean), Les Six Livres de la Rpublique, Germany. Scientia Verlag Aalen, 1970 (Facsmil de la edicin de 1583), p. 1. En la versin espaola de Gaspar de Aastro, se dice que la "Repblica es un justo gobierno de muchas familias, y de lo comn a ellas, con suprema autoridad". BODINO (Juan), Los Seis Libros de la Repblica, Turn. Por los Herederos de Bevilaqua, 1590, p. 1. [6] MESSENET (Michel), La Nouvelle Gestion Publique: pour un Etat sans Burocratie, Paris. Editions Hommes et Tecniques, 1975. [7] FAYOL (Henri), Administration Industrialle et Gnrale, Paris. Dunod. 1931. [8] Gelinier es autor del libro El Secreto de las Estructuras Competitivas (Le Secret des Structures Comptives), publicado en 1967, segn lo hace saber Messenet. [9] GELINIER (Octave), Prface. La Nouvelle Gestion Publique: Pour un Etat sans Burocratie, Paris. Editions Hommes et Tecniques, 1975. pp. 9, 10 y 11. [10] HELLER (Robert), El Ejecutivo Desnudo, Barcelona. Edit. Bruguera, 1973. [11] Messenet, obra citada, pp. 23-24. [12] Ibid, p. 63. [13] BELORGEY (Jean-Michele), [14] LAUFER (Romain) et. (Alain) BURLAUD, Management Public: Gestion y Legitimite, Pars, Delloz, 1980, p. 7. [15] Ibid, p. 1. [16] Ibid, p. 52-53. [] Ibid, pp. 102-104 [18] PARANTEAU (Roland). "Peut-on Parler de Management Public". THIER, (Grard), Comp. L'Administration Publique, Qubec. Presses de l'Universit du Qubec. 1994. p. 2. [19] Ibid, p. 4. [20] DEUTSCH (Karl), Los Nervios del Gobierno, Buenos Aires. Editorial Paids, 1969. [21] Ibid, pp. 41-42. [22] Ibid, p. 40. [23] . Ibid, p. 41. [24] OSBORNE (David) and (Ted) GAEBLER, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 1992, p. 1. [25] PRESSMAN (Jeffrey) and (Aaron) WILDAWSKY, Implementation, Berkeley. University of California Press, 1984. pp. XXI-XXII. [26] HOOD (Christopher) and (Michael) JACKSON, Administrative Argument, Aldershot. Dartmouth

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Publishing, 1991. [27] KHADEMIAN (Anne), [28] KABOOLIAN (Linda), [29] SALKOV-IVERSEN (Dorte), KRAUSE HANSEN (Hans) and (Sven) BISLEV. [30] ORGANISATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT, The Administration as Service the Public as Client, Paris. 1987, p. 27-28. [31] Osborne y Gaebler, obra citada, p. 2. [32] . Ibid, p. 21. [33] Ibid, p. 22. [34] BARZELAY (Michael), Breaking Throught Bureacracy: A New Vision for Managing in Government, Los Angeles. University of California Press, 1992, p. 115. [35] Ibid, p. 117.

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