Está en la página 1de 17

PEC INGENIERIA COMERCIAL, CONTROL DE GESTIN

NOMBRE ALUMNO : SERGIO ALMONACID TOLOZA NOMBRE PROFESOR : SR. VICTOR JARA FECHA DE ENTREGA: VIERNES 25 DE NOVIEMBRE DEL 2011

Empresa "SURESTE" www.sureste.cl A. NOMBRE DE LA EMPRESA: SURESTE Expediciones, Rafting y Montaismo ubicada en el fundo el toro, sector del Canelo, San Jos de Maipo. B. TIPO DE EMPRESA: Es una empresa de servicios, puesto que no contar con un rea de produccin, pero que si se encargara de realizar expediciones y diversos deportes vinculados al ecoturismo en el sector del cajn del Maipo. C. HISTORIA: SURESTE es una sociedad formada por un grupo de profesionales del Cajn del Maipo. Desde el ao 2002 realiza diferentes programas outdoor de integracin y fortalecimiento de grupos de RRHH referentemente a empresas de distintas reas.1 D. MISIN: Organizar, ensear y realizar actividades de montaismo y deportes outdoor, fomentando el espritu de aventura, la pasin por la naturaleza y la integracin y fortalecimiento de los equipos de recursos humanos que solicitan nuestros servicios.2 E. VISIN. Ser una empresa lder para proporcionar las ms novedosas actividades de ecoturismo, buscando la diversin y satisfaccin del cliente, cumpliendo siempre las normas de seguridad que se requiera en el empleo y manejo del equipo de actividades outdoor.3 Algn comentario personal relacionado con la misin y visin de la empresa? Se desprende de lo que la empresa define que su misin y visin estn centradas en el logro de una posicin de liderazgo entre las empresas de turismo aventura enfocadas al fortalecimiento e integracin de los grupos de trabajo de las empresas que requieren de
1 2

www.sureste.cl www.sureste.cl 3 www.sureste.cl

sus servicios, mediante un servicio competitivo, expresndose concretamente de la siguiente forma: Misin: Ser la mejor empresa de turismo aventura para equipos de RRHH de distintas empresas garantizando la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Visin: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario. Buscar exceder las expectativas de cada cliente, atendiendo nuestros compromisos con la seguridad y manteniendo una adecuada rentabilidad financiera en la empresa. F. POLTICAS. a. Se contratar nicamente personal, suficientemente preparado, experimentado y actualizado en los aspectos de deportes extremos, ecoturismo, seguridad y rescate. b. Los instructores tendrn la obligacin de asesorar y vigilar a los clientes en lo que respecta a su seguridad personal y manejo adecuado del equipo. c. Se utilizarn nicamente productos de primera calidad y de las ms prestigiadas marcas el desempeo de nuestros servicios. d. Nuestra filosofa es mezclar la tecnologa, la diversin y seguridad al servicio de la mejora del clima organizacional. e. En nuestra empresa la calidad esta por encima del precio. f. Nuestra empresa ofrecer nicamente productos de las ms prestigiadas marcas nacionales y extranjeras.4 Esto es propio o es de tercera fuente? Fuente Propia

G. OBJETIVOS GENERALES. a. A Corto Plazo. Hacerse conocer a nivel regional por la actividad diferenciadora que realiza con respecto a sus competidores (mejorar el clima laboral y trabajo en equipo de las empresas clientes). Proporcionar servicios de expediciones a las empresas de Santiago, atrayendo a nuestros clientes por medio de promociones y servicios nicos.

Percepcin propia de las polticas de SURESTE.

b. A Mediano Plazo. Expandir el mercado a travs del uso de propaganda y publicidad. Ofrecer a nuestros clientes servicios combinados con tecnologa informtica, a travs de una pgina Web.

c. A Largo Plazo. Aparecer anunciados en alguna revista de circulacin local, con el fin de incrementar el mercado. Abrir una oficina en un centro comercial importante. Buscar alianzas estratgicas con las empresas mas interesadas en capacitar a sus empleados en trabajo en equipo por medio del ecoturismo y deporte outdoor.5

H. ANLISIS FODA. A. Factores Internos. a. Fortalezas. 1. El equipo utilizado es acorde con los avances tecnolgicos actuales: Cuales?

Utilizamos nicamente materiales y equipos importados y certificados por la UIAA (The International Mountaineering and Climbing Federation). El material de las lneas que sostienen los elementos de un Canopy por ejemplo, es de cable de acero galvanizado para instalaciones fijas, y de cuerdas estticas y/o de rescate utilizadas en escalada y montaismo para instalaciones temporales o semifijas. Tambin se utiliza madera tratada para exteriores y estructuras metlicas para las bases o tarimas, as como elementos plsticos para no daar los rboles y la integridad de los usuarios.
5

Entrevista a Raimundo Romero F. (programas y proyectos).

2. Los empleados cuentan con amplia experiencia. cuales? Operadores certificados, profesores titulados, las instalaciones son diseadas e implementadas por profesionales que conocen perfectamente el turismo aventura y han participado en otros centros del sector 3. La extensin del predio donde se realizan las actividades es adecuado para el desarrollo de las actividades de la empresa. b. Debilidades. 1. El precio de los servicios es alto debido al nivel de capacitacin de los instructores (remuneraciones), adems de la implementacin y mantencin de los circuitos de trabajo (canopi, muro de escalada, rafting, etc.) 2. Dado el punto anterior el servicio se debe dirigir a empresas con gran nmero de empleados y dejar fuera a las ms pequeas ya que debido a los costos no pueden acceder al servicio. 3. Debido a que por factores climticos no es posible ofrecer los servicios de forma continua, aumenta de desercin de los instructores. B. Factores Externos a. 1. Oportunidades. Creciente demanda de las actividades de ecoturismo. cuales?

La mayor parte de este crecimiento se dar en el soft adventure, un tipo de turismo de aventura formado por las actividades de aventura de menor riesgo y esfuerzo fsico. En una menor cantidad, tambin se ampliarn las actividades de hard adveture, como la escalada, el montaismo o la espeleologa. Este estudio sobre turismo de aventura se realiz en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Espaa, Brasil y Argentina, tratando el trmino turismo de aventura cmo cualquier viaje domstico o internacional que incluyera al menos dos de las tres caractersticas siguientes: actividad fsica, interaccin con la naturaleza y aprendizaje o intercambio cultural. El resultado muestra que slo el 2% de los viajeros realizaron algn tipo de hard adventure, frente al 25% de actividades de soft adventure. El estudio tambin indica que los practicantes de soft adventure prefieren probar actividades diferentes cada vez y responden mejor a las acciones de marketing dirigidas a ellos, mientras que los que hacen actividades de ms riesgo suelen dedicarse a ellas con ms exclusividad. Las actividades de soft adventure continuarn reclutando aficionados, de manera que la demanda seguir creciendo y con ella, la oferta. A pesar de la crisis, el turismo de

aventura resiste y crece poco a poco. Una muestra es que el gasto total vinculado a este sector asciende a 67.000 millones de euros anuales a nivel mundial, incluyendo compras de vestuario y equipamiento.6

2. Inters del mercado por las ltimas tendencias en cuanto a deportes extremos. cuales? El turismo de aventura ampliar en los prximos aos, su base de negocio. Lo har diversificando la oferta para llegar a ms viajeros. As lo ha comunicado el informe Adventure Tourism Market Report, elaborado por la escuela de negocios de la George Washington Univerity, la consultora Xola y la Adventure Travel Trade Association, la asociacin internacional de empresas especializadas en turismo de aventura.7 3. Inters creciente de las empresas de crear climas laborales eficientes. cuales? En el actual escenario econmico hay que ser muy cautelosos y mantener la flexibilidad en las decisiones, ya que an no es posible contar con un diagnstico o evaluacin precisa respecto de cul podra ser la profundidad de la crisis en Europa y el bajo crecimiento en Estados Unidos, y cmo ello nos puede afectar en Chile. Desde mi experiencia de banquero puedo asegurar que las buenas relaciones laborales no se improvisan. Es necesario construir buenas relaciones con todos los colaboradores, implementando adecuados canales de comunicacin y efectivos procesos para resolver los problemas, ofreciendo, adems, instancias de escucha permanente, independiente de aquellos perodos con mayores demandas sociales. En ese contexto, pienso que existe una oportunidad, pues no todas las empresas estn igualmente preparadas para hacer frente a este escenario.8

b.

Amenazas. 1. Existe competencia en el mismo sector del cajn del Maipo que apunta a un segmento de negocio similar. 2. El precio del equipo a utilizar generalmente es caro.
6 7

http://noticias.iberestudios.com/el-turismo-de-aventura-ampliara-su-oferta-para-abarcar-la-creciente-demanda/ http://noticias.iberestudios.com/el-turismo-de-aventura-ampliara-su-oferta-para-abarcar-la-creciente-demanda/
Lionel Olavarra, gerente general de Bci: Las buenas relaciones laborales no se improvisan

3. Debido al factor climtico las actividades no se pueden realizar de forma continua todo el ao. ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LAS CINCO FUERZAS (Michael Porter) Se puede constatar el grado de rivalidad que va en aumento en el sector dedicado a reforzar el trabajo en equipo en las empresas como consecuencia de las siguientes circunstancias: Existe una multiplicidad de formas de cubrir las necesidades de las empresas para capacitar a su personal con tcnicas de clima organizacional y trabajo en equipo; por lo tanto, la posibilidad de entrada en el sector es muy elevada, dadas las exiguas barreras de entrada existentes y la alta rentabilidad que ofrece; el alto poder de negociacin de los proveedores, dada la especificidad de los servicios que ofrece SURESTE; y la propia rivalidad dentro del sector. El mercado se acota eso s, beneficiando a Sureste si las empresas estn realmente interesadas en dar una impronta ligada a la naturaleza y el deporte aventura a su forma de capacitar a sus empleados. En todo caso, los peligros a los que se enfrentan las empresas de ecoturismo se ven incrementados por el gran poder de negociacin que tienen sus clientes e intermediarios, esto y volviendo a lo anterior, debido a la configuracin de un tipo de mercado imperfecto por la fuerte atomizacin de la oferta existente, En Santiago concentrada en el sector del cajn del Maipo, cuya desunin se traduce en una sensible debilidad ante las formulaciones y exigencias de la demanda (empresas clientes).

El anlisis de la industria se hace via el modelo de Michael porter. De esta manera se puede sealar que no sigue el procedimiento para poder realizar dicho anlisis. Cadena de valor segn el modelo de Michael Porter: Poder de Negociacin Compradores. El cliente cada da es ms exigente, y por esta razn hay muchos elementos que inciden en la toma decisin en cuanto a tomar un servicio como el que ofrece SURESTE, en este sentido, la calidad de los equipos utilizados, la variedad de circuitos incluidos adems de la formacin profesional del personal en cuanto a turismo aventura y motivacin para el trabajo en equipo en el servicio seran determinantes. Poder de Negociacin de Proveedores

El equipamiento y las instalaciones tienen una duracin relativamente larga (5 aos) y el mantenimiento de estas lo realiza el mismo personal operativo de SURESTE. Por lo tanto no se considera relevante. Sustitutos Por tener SURESTE una estrategia de enfoque (no abarca todo la industria de la entretencin del ecoturismo, solo parte) Se consiidera que los principales sustitutos seran las otec o servicios de couching que ofrecen una capacitacin similar en cuanto a trabajo en equipo. Competidores Actuales Existe un nmero definido de competidores que desarrollan sus actividades en el mismo sector del cajn del Maipo que durante los ltimos aos ha aumentado considerablemente, tambin los requerimientos de servicios de turismo aventura por parte de empresas, sobretodo para grupos de fuerza de ventas ha ido aumentando.

Amenaza de Nuevos Competidores Las barreras de entrada son relativamente bajas, se debe contar con un predio con ciertas caractersticas geogrficas y acondicionarlo, adems de conseguir el personal competente para operarlo, lo que no significa un gran desembolso de capital. Estrategia Competitiva utilizada por la empresa La estrategia utilizada por SURESTE es el enfoque, fomentando el espritu de aventura, la pasin por la naturaleza y la integracin y fortalecimiento de los equipos de recursos humanos que solicitan sus servicios.9, adems de una constante y permanente innovacin y variacin de servicios segn el perodo del ao (adems de empresas, eventualmente el servicio se puede extender a colegios, universidades, etc. En el mundo, actualmente en los deportes outdoor se busca que en su entorno se encuentre la naturaleza en su forma ms pura, por lo que el sector del cajn del Maipo en particular, posee gran variedad de ambientes en los cuales se pueden desarrollar muchos de los deportes que se encuentran vinculados al ecoturismo. Particularmente all se encuentran muchos escenarios naturales en los cuales se puede desarrollar deportes como canopy, rafting, excursiones a las zonas ms abruptas del sector, etc.

www.sureste.cl

Hoy en da, las empresas buscan experimentar este tipo de deportes, en los cuales puedan desarrollar habilidades y talentos deportivos, mediante la asistencia a competencias en las cuales luchan por ser los mejores, pero a su vez existe el factor de convivencia con la naturaleza y el sentido de trabajo en equipo . Por consiguiente existe demanda en abundancia para nuestra empresa, pero tambin existen otras empresas del mismo ramo en nuestra vecindad.

INVESTIGACIN DE MERCADOS. El mercado al que se orienta nuestro servicio es las empresas en general con poder adquisitivo mediano-alto, debido a las exigencias y actividades en que se desarrollan y realizan este tipo de actividades. Un sector importante del mercado lo representan las empresas comerciales o fuerza de ventas en virtud de que poseen un espritu aventurero y emprendedor, en el cual desean poner de manifiesto su capacidad de realizar cualquier actividad en el cual se ponga a prueba sus capacidades fsicas y psicolgicas. a. Participacin de la competencia en el mercado. Se cuenta con la competencia cercana de ms empresas que ofrecen servicios similares b. Informacin necesaria del cliente. Para obtener nuestro estudio de mercado se acudi a los portales de Internet, en las cuales se pregunt a clientes de cmo consideran la calidad y cantidad de los servicios que se ofrecen actualmente, as como por medio de la observacin. Se encuest a distintas empresas interesadas en el servicio sobre cuales eran los cualidades que les gustara encontrar en una empresa de ecoturismo, as como con que calidad y de que nivel. c. Conclusiones del Estudio. En base en las preguntas y encuestas aplicadas a la poblacin se diseo el portafolio de productos de nuestra empresa, deducindose que los clientes necesitan encontrar los servicios que ofrecemos en un solo lugar y que la empresa sea efectiva en las actividades que organiza.

CONCLUSIONES No obstante, sin despreciar las ventajas y ventajas expresadas, estas teoras no llegan a explicar por qu unas empresas tienen ms xito que otras an operando en el mismo entorno. Es necesario introducir un ltimo nivel de anlisis centrado en el anlisis interno de la empresa ya que el papel de stas se considera decisivo, en ltima instancia, en el estudio de su competitividad; las diferencias de xito competitivo las provocan factores internos de la empresa. Segn esta perspectiva, la competitividad de la empresa depende de que sta sea capaz de configurar un conjunto nico de recursos, difcilmente imitables por sus competidores, o sea, diferenciadores, y que, al ser movilizados con la ayuda de los sistemas de organizacin y gestin que ya desarrolle, le conferir una serie de capacidades o competencias distintivas. La empresa deber, entonces, desarrollar su propia combinacin de recursos para explotarlos conjuntamente con el nimo de generar una renta sostenible. Ok usted seala las ventajas comparativas y competitivas como factores crticos de xito. No obstante no define la estrategia genrica de la empresa. Lider en costo, diferenciador o enfoque ya sea en costo o diferenciacin. Esta empresa por lo acotado del trabajo tendera a tener una estrategia de enfoque porque no abarca todo la industria de la entretencin del ecoturismo. Solo parte. PARTE 2: DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS, PROBLEMAS Y ESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa de deportes outdoor es el sector en el cual compite. La estructura de un sector de esta clase de servicios tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector servicios son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. El objetivo general yace en hacerse conocer a nivel regional por la actividad diferenciadora que realiza con respecto a sus competidores (mejorar el clima laboral de las empresas clientes). CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Aportes al anlisis: Entender a plenitud la importancia de la matriz de la cadena valor de Michael Porter es fundamental, lo mismo que saber manejarla, ya que el generarle valor al consumidor contemporneamente es una de las claves del xito y esto se logra analizando los procesos para poder optimizarlos. El marketing relacional como herramienta es necesario para optimizar los procesos, ya que el xito se manifestara en el crecimiento de las ventas, por ende de la produccin y lo ms importante la satisfaccin al cliente. Sera ideal fidelizar a las empresas a las que ya se les han prestado servicios para que lo tomen peridicamente. Como aporte final, la optimizacin de procesos nos generara eficiencia en la logstica y si enlazamos este proceso con una mejora en la productividad, estaremos a la vanguardia de las empresas de servicios de deporte outdoor contemporneas y le generaremos valor a nuestros consumidores.

IMPLEMENTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL En primer lugar, con el fin de elaborar el Cuadro de Mando Integral, la empresa debe analizar el sector en el que opera con la finalidad de ubicar a la organizacin en su contexto competitivo. En este sentido analizar los indicadores econmicos ms relevantes, en cuanto a la importancia del sector para la economa de la regin y del pas; la oferta de turismo aventura, la afluencia de empresas en busca del servicio; las perspectivas de desarrollo del sector en el rea de influencia. Adems deber realizar un anlisis de la situacin de la empresa en el entorno turstico del sector de cajn del Maipo, prestando especial atencin a los factores tales como: la gestin de los recursos humanos, el sistema regulador de la actividad, estabilidad del entorno, la estructura organizativa, la estrategia, los clientes, el sistema de gestin, etc. En cuanto a la estrategia de SURESTE, se deriva de su misin, visin y filosofa de gestin, la cual se define de la siguiente manera: Elevar los niveles de satisfaccin de los clientes mediante el ejercicio de un programa de calidad que cubra todos los servicios que se ofrecen para garantizar que el cliente sea el difusor de SURESTE y se mantenga una rentabilidad financiera aceptable, todo ello a travs del desarrollo del capital humano.

Fuente: Elaboracin propia En base al anlisis de la informacin obtenida del diagnstico externo e interno, la empresa se enfrenta a los siguientes retos: - Fortalecer la identidad de sus productos de turismo aventura para RRHH. - Reforzar su competitividad.

- Lograr modificaciones en los productos ofertados atendiendo a los cambios a los patrones de consumo del cliente. - Contribuir al desarrollo de espacios de turismo aventura en el sector del Cajn del Maipo, fomentando la especializacin y diversificacin en la oferta.

Los objetivos estratgicos planteados en el Cuadro de Mando Integral son: - Elevar los niveles de satisfaccin del cliente. - Lograr una adecuada integracin del personal. - Fomentar la satisfaccin de los empleados. - Mejorar los procesos desde la peticin de un presupuesto hasta la reserva final por parte del cliente. - Mantener una rentabilidad financiera que permita la supervivencia y crecimiento de la empresa. Se pueden representar los objetivos estratgicos para cada una de las perspectivas del CMI como aparece en la figura siguiente.

Fuente: Elaboracin Propia.

Perspectiva financiera: Dado que la empresa se encuentra en fase de crecimiento, lo que se pretende es el posicionamiento en nuevos mercados, es decir tener nuevos clientes que permitan incrementar las ventas y mantener una rentabilidad financiera para la empresa. La rentabilidad para la empresa significa medir la relacin insumos/servicios para llevar a cabo las actividades encomendadas por los objetivos. Los indicadores de resultados seleccionados para medir la rentabilidad financiera son los siguientes: ingresos, rentabilidad neta, rentabilidad bruta y costes de operacin. Perspectiva de los clientes: Para desarrollar esta perspectiva se busc identificar los elementos que satisfacen las demandas de los clientes, as como las propuestas de valor para exceder las expectativas de stos. En este sentido se plantearon dos metas: exceder las expectativas de los clientes e incrementar la cuota de mercado como consecuencia de la incorporacin de nuevos clientes. Los indicadores de resultados seleccionados en esta perspectiva fueron: grado de satisfaccin de los clientes, tipo de quejas y ventas. Perspectiva de los procesos internos: En el desarrollo de esta perspectiva se plante la siguiente cuestin: si la empresa tiene xito como consecuencia de su visin entonces la empresa ser diferente en la eficiencia de los procesos internos, dado que estos procesos son los ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes. Se definieron como indicadores de eficiencia en los procesos internos: el cumplimiento del proceso, frecuencia de errores, calidad en la atencin y sistemas de informacin eficaces. Perspectiva de formacin y crecimiento: El objetivo de esta perspectiva tiene dos significados, primero lograr una integracin y satisfaccin del personal, y segundo, que con est integracin y satisfaccin del recurso humano, la agencia de viajes asegura su transformacin en el largo plazo y el dominio en su gestin. El objetivo que se plantea la empresa es el recurso humano para que, adems de mantener el know how necesario para realizar eficaz y eficientemente sus procesos, se sienta satisfecho e integrado en la empresa. Teniendo en cuenta la premisa anterior, se consider que los indicadores de resultados ms aptos que proporcionan la informacin necesaria para tomar decisiones en relacin al desarrollo de los recursos humanos son los siguientes: ndice de satisfaccin del empleado, rotacin de empleados, conflictos y capacitacin. El desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporciona una valiosa herramienta para que los responsables de la gestin puedan comprender la situacin de la empresa, de esta forma, el proceso de desarrollo se desglosa en la siguiente tabla:

La interrelacin entre los inductores de la actuacin y los indicadores de resultados, permite obtener una panormica ms amplia de la vinculacin de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral. El mapa estratgico recoge los objetivos estratgicos y las relaciones entre ellos. Implicaciones en la gestin derivadas del diseo del CMI A continuacin se expone un conjunto de reflexiones que se desprenden de las implicaciones del proceso de diseo del Cuadro de Mando. - La direccin de la empresa debe iniciar su reflexin preguntndose si en su empresa se ha levantado una barrera entre actividades operacionales y la estrategia. Esta barrera suele ser consecuencia de la falta de comunicacin, planificacin y evaluacin o control. Es por tanto, de suma importancia, actuar con rapidez en la solucin de esta situacin. - El diseo del CMI lleva consigo un importante conocimiento organizativo, facilitando la comunicacin en la empresa.

- El CMI es uno de los elementos esenciales del sistema de gestin junto con el sistema de planificacin, de compensacin e incentivos, etc. Debe existir una correspondencia en el equilibrio entre estos sistemas consecuencia de su interdependencia. - El diseo del CMI integra dos dimensiones: las funciones del negocio y las acciones estratgicas. Ambas son dimensiones fundamentales, por lo que se requiere que los miembros del equipo de trabajo de diseo las conozcan. - El papel del CMI es especialmente relevante por su efecto sobre las interrelaciones y vnculos entre las actividades de valor en la empresa. En consecuencia, el anlisis detallado de los procesos esenciales es una herramienta con un alto potencial en la integracin entre estrategia y procesos. - El responsable del diseo del CMI debe asumir una tarea ms integradora que ayude a crear un contexto de colaboracin. Su misin consistir en dirigir y controlar las variables que afecten en todas las etapas de diseo. El identificar estas implicaciones de diseo del Cuadro de Mando en una empresa de servicios de turismo aventura, permite ubicar en un contexto real las ventajas y desventajas del instrumento y obtener una reflexin de la dinmica organizacional. CONCLUSIONES Como conclusin de todos los diagnsticos planteados, se puede decir que uno de los principales sucesos positivos que se obtuvieron al desarrollar el Cuadro de Mando Integral es que se generaron las pautas para que los responsables de la gestin de SURESTE, comprendieran como funciona el negocio de forma integral, las necesidades de sus clientes y las de sus empleados. El adquirir el conocimiento de cmo funciona la empresa, permiti adems que se esclarecieran los objetivos, y se plantearan metas concretas de trabajo. Se trata, por tanto, de que a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral se proceda a un cambio en la forma de gestionar la empresa. Como consecuencia de la identificacin de las disfuncionalidades de cada una de las dimensiones analizadas, que disminuan la efectividad de la gestin, stas se pudieron agrupar en dos fundamentalmente: problemas en la gestin de recursos humanos y una inconsistencia entre los sistemas que integran la empresa de turismo aventura para RRHH. La empresa dise un plan de accin que solventara las ineficiencias detectadas, y para ello se centr en dos lneas de accin: - Una solucin de los problemas a corto plazo.

- Un cambio en la gestin a largo plazo. La solucin de los problemas evidentemente era una necesidad urgente, por lo que los ejecutivos de la agencia de turismo SURESTE empezaron a buscar soluciones que rindieran resultados significativos para la empresa, en todos sus niveles; las medidas pretendan ir ms all de los lmites de la forma usual de trabajar. Las propuestas de solucin a corto plazo, se concretaron en las siguientes actividades: cursos de integracin, incremento de sueldo, programas de capacitacin y formacin, reuniones semanales de ejecutivos para tratar los problemas y encontrar soluciones en conjunto y un control ms estricto al distribuir y asignar las tareas a los empleados. La propuesta de un cambio en la gestin a largo plazo. El objetivo de este cambio en la gestin era llevar a la organizacin a un proceso de transformacin, en donde se modificara de forma integral la manera de relacionarse, la comunicacin, la forma de aprender, la planificacin, el diseo de los procesos y el servicio a los clientes, para as lograr nuevas actitudes y nuevos sistemas, es decir, un nuevo sistema de gestin. En este contexto el Cuadro de Mando Integral debe sustentarse fielmente en la estrategia y en los requerimientos especficos de la organizacin. Dada la posibilidad de aprender por analoga a partir de experiencias de otras empresas del mismo sector, las empresas de servicios de turismo aventura enfocados a la dar soluciones de integracin de RRHH, pueden estudiar la aplicacin de estos resultados al caso de su propia realidad, primeramente aceptando que para sobrevivir y desarrollarse debe revalorizar y estimular el desarrollo de los recursos humanos que la integran, en tanto que en ellos residen los recursos estratgicos. Asimismo, generar un cambio con relacin a los resultados que se pretenden alcanzar, orientado sus procesos al cumplimiento de su misin, visin y filosofa, comprendiendo que los resultados no solo se refieren a lo econmico, sino tambin a la gestin. Bibliografa: -Vctor Jara Arce, Texto Base Control de Gestin. -Slo anlisis personal e informacin bsica de la pgina www.sureste.cl -Imgenes de archivo personal curso de control de gestin Universidad Academia de Humanismo