LA GERENCIA DE VENTAS: Definiremos la gerencia de ventas como aquella funcin cuyo objetivo principal es mantener y aumentar las ventas

mediante la administracin eficiente del recurso humano de ventas disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo determinado. No importa el objetivo de ventas acordado con la parte comercial de la empresa, una vez acordado es necesario trabajar para llevarlo a cabo. Luego, cmo trabaja la gerencia de ventas?. En general las tareas de ventas se distribuyen de acuerdo a la siguiente ponderacin: 80% control, 10% correccin, 10% informacin. Se controla para corregir y se informa para alinear esas correcciones con las polticas comerciales y de ventas de la empresa. Indudablemente quien no conozca la naturaleza de los productos y las ventas, no conoce el mercado y por tanto no ve clientes, negocios ni oportunidades; esto obliga al gerente de ventas a tener una mediana habilidad de ventas, a informarse continuamente de los productos y su stock para informar a tiempo a sus vendedores para prevenir brechas en el servicio de ventas acumulacin de inventarios ociosos. Debe ser un organizador competente para cubrir con claridad todos los mercados potenciales con la dotacin de vendedores adecuada y deber saber calcular la carga de trabajo mensual de cada vendedor acorde con el nmero de visitas que haya elegido en su mezcla de visitas (intensiva extensiva). Debe manejar con habilidad y diligencia la gestin y el control de vendedores, de tal forma que pueda asegurar una competencia en el mercado y no quedarse solo con los negocios marginales ( en buen chileno denominados cachos). Debe ser capaz de conocer a cada uno de sus vendedores y de manejar con sapiencia las fortalezas y debilidades de cada uno, estimulando aquellas conductas que favorezcan el rendimiento en el trabajo (cumplimiento de metas), mas que la simpata antipata propia de la naturaleza individual. Esto le obliga a desarrollar un liderazgo adecuado que evite la rotacin de personal. He visto en muchas ocasiones a gerentes de ventas tomar decisiones basados en su comodidad personal perjudicando las ventas; en ventas debe darse a cada vendedor lo que merece y exigirle de acuerdo a la cartera de clientes que se le haya asignado; lo nico standard est determinado por las polticas comerciales y de ventas y las comisiones diferenciadas de acuerdo al volumen descuentos. Aqu una regla es cierta: EL VENDEDOR QUE GANA POCO ES PORQUE VENDE POCO

De aqu se infieren otras sencillas y sabias frases: EL VENDEDOR QUE GANA SUFICIENTE VENDIENDO POCO ES PORQUE TIENE UN SUELDO BASE MUY ALTO. EL SUELDO BASE DEBE ACERCARSE AL 10% DE LA REMUNERACIN TOTAL DEL VENDEDOR NEGOCIO PAGADO, COMISIN SALDADA. UNA CARTERA ESTA SLIDA CUANDO EL 40% DE LOS CLIENTES HACEN EL 60% DE LA VENTA QUIEN NADA VENDE, NADA TIENE. QUIEN ANTICIPA COMISIONES, ANTICIPA PROBLEMAS ALGUNOS VENDEDORES SE ESFUERZAN MAS EN CONFUNDIR A SUS JEFES QUE EN VENDER. LA REALIDAD DE UN VENDEDOR MEDIOCRE: BUENO, PERO... POCO! AL VENDEDOR SE LE CONOCE POR SU TRABAJO. En fin, son numerosas las frases acuadas, no obstante lo ms importante es que un gerente de ventas tenga claro su criterio a la hora de seleccionar su fuerza de ventas; esto es vital dado que los vendedores son seres convincentes, por lo general, y suelen transformar al gerente en un aliado frente a la empresa, mimetizando de ese modo su rol y conducindolo suavemente al fracaso.

"La administracin eficaz de una fuerza de ventas comienza con un gerente calificado" Stanton, Etzel y Walker.
La administracin de la fuerza de ventas, segn diversos expertos, incluye un conjunto de actividades que se pueden clasificar en: 1) Reclutamiento y seleccin, 2) capacitacin, 3) direccin, 4) motivacin, 5) evaluacin, 6) compensacin y 7) supervisin; las cuales, se explican en detalle a continuacin:

1. Reclutamiento y Seleccin del Personal de Ventas:

El xito de una fuerza de ventas comienza con la seleccin y contratacin de buenos profesionales de la venta. Una seleccin meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la empresa [1]. Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de reclutamiento necesita realizar al menos cinco funciones: 1) Recibir de forma continua los C.V. (currculum vitaes) de personas que estn interesados en postular al cargo de vendedor, 2) capturar informacin de los mejores vendedores de la competencia o de otros rubros, 3) tener contacto frecuente con todas las fuentes adecuadas de postulantes (universidades, bolsas de trabajo, empresas especializadas en

contratacin de personal, caza-talentos, etc...), 4) tener un banco de datos de postulantes actualizado y 5) proporcionar un flujo de solicitantes ms calificados de lo que se necesita durante el periodo de reclutamiento. El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un conjunto de solicitantes suficientemente amplio como para disponer de un nmero conveniente de personas que cumplan con los criterios de seleccin, asegurando as que el reclutador tenga la oportunidad de efectuar una seleccin crtica [2]. El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas: 1. Preparar por escrito una descripcin del puesto: Esto sirve para 1) determinar el perfil de los candidatos, 2) explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser contratados y 3) para determinar si el postulante cumple con el perfil requerido. Para realizar sta tarea es necesario plantearse algunas preguntas, como: Son necesarias las tareas administrativas y de planificacin?, son frecuentes los desplazamientos y viajes?, los clientes requieren de una capacitacin tcnica por parte del vendedor?, los clientes tienen alguna profesin en particular?, etc. 2. Reclutar un nmero adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede acudir a su Banco de Postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como agencias de empleo, universidades, etc... 3. Elegir entre los postulantes a las personas ms calificadas para el puesto: Para ello, se realiza una exhaustiva revisin de los C.V. (Currculum Vitaes) para determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las caractersticas del postulante y los requerimientos de la empresa. En algunos casos, es necesario solicitar referencias de los anteriores trabajos. En lo referente a la fase de "seleccin" del personal de ventas, es importante conocer y utilizar las diversas herramientas de seleccin existentes para determinar (con mayor precisin) qu solicitantes poseen las aptitudes y actitudes deseadas. Algunos de stas herramientas son: 1) Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de datos que puedan ser de utilidad, 2) las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la persona), 3) la obtencin de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos), 4) la revisin de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas legales por deudas a entidades financieras), 4) los exmenes psicolgicos y de aptitudes (realizadas por especialistas) y 5) las auscultaciones mdicas (realizadas por mdicos del trabajo). Cabe sealar, que los mtodos de seleccin a utilizar dependen del perfil que se necesite para el puesto y el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo vendedor. Por ejemplo, si se requiere un vendedor con un alto grado de especializacin (como un ingeniero de sistemas, un qumico farmacutico, etc...), los niveles de ingresos debern ser acordes a ese perfil, por tanto, se utilizarn la mayor cantidad de mtodos para elegir a la persona ms adecuada.

Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y seleccin del personal que integrar la fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visin y los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la funcin asignada y que sea capaz de integrarse adecuamente con el entorno interno y externo de la empresa.

2. Capacitacin de la Fuerza de Ventas:

La fase de capacitacin, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos: 1. Conocimiento de la empresa u organizacin: En lo relacionado a su historia, objetivos, organizacin, polticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y servicios, participacin en el mercado, etc. 2. Conocimiento del producto: De sus caractersticas, ventajas y beneficios. 3. Conocimiento de las tcnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cmo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cmo preparar cada entrevista, cmo realizar presentaciones de ventas eficaces, cmo dar seguimiento a las ventas realizadas, cmo brindar servicios de pre y post venta, entre otros. 4. Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales. Y tambin, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etc...). Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitacin que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especializacin). Cabe destacar, que despus de la capacitacin inicial, la mayora de empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitacin continua a travs de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en da pueden ser presenciales o a travs del internet.

3. Direccin de la Fuerza de Ventas:

Consiste bsicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la realizacin de actividades tan importantes como: La identificacin, seleccin y clasificacin adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al da (cobertura), la frecuencia de visita que le deben dar a cada cliente (p. ej. 1 visita al mes como mnimo), la elaboracin de una ruta de visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visita a los clientes, la elaboracin y presentacin de informes, etc.

4. Motivacin de la Fuerza de Ventas:

Los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha motivacin [3], dadas las caractersticas de este trabajo. Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la motivacin como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada persona [2]; por tanto, lo que s se puede hacer es incentivar al personal de ventas para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas ms agresivas, la presin por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc...). Ahora, existen diversos mtodos para incentivar a la fuerza de ventas, como los incentivos directos e indirectos [2]:

Incentivos directos [2]: o Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participacin y la comunicacin. o Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayora del personal de ventas con una cantidad moderada de esfuerzo adicional. o Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios. Incentivos indirectos [2]: o Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas compita (en el buen sentido de la palabra) entre s, por ejemplo, para lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria.

Otro mtodo para incentivar a la fuerza de ventas consiste en determinar qu los motiva [3], y mejor an, qu es lo que motiva a cada vendedor, por ejemplo: La necesidad de dinero, de reconocimientos por sus logros, de pertenecer a un grupo de trabajo, de crecer y desarrollarse, etc. Luego, se emplea una serie de herramientas para estimularlos, por ejemplo: mediante incentivos econmicos, reconocimientos especiales por objetivos logrados, elogios de la gerencia, premios especiales (viajes, cruceros, etc...) y otros que la gerencia de ventas puede implementar de acuerdo a las caractersticas de su fuerza de ventas.

5. Evaluacin de la Fuerza de Ventas:

Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeo de los vendedores para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento [3]. Una evaluacin completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluacin [3]:

1. Bases de evaluacin cuantitativas [3]: Esta evaluacin se realiza en trminos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados). o Las medidas de entradas son: Nmero de visitas por da, semana o mes. Nmero de propuestas formales presentadas. Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes. o Las medidas de salida son: Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio. Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes y territorio. Nmero y promedio de dinero por pedido. Nmero de pedidos obtenidos entre el nmero de visitas (tasa de cierres de venta efectivos). Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos. 2. Bases de evaluacin cualitativas [3]: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluacin, son: Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia. Nivel de preparacin de las visitas. Administracin del tiempo. Calidad de los informes. Relaciones con los clientes. Apariencia personal. Por otra parte, tambin existen los mtodos informales y formales de evaluacin de la fuerza de ventas [2]:

Mtodos informales: Se basan en la evaluacin del trabajo realizado por cada vendedor a travs de la revisin de los reportes o informes de las visitas realizadas, el acompaamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo), etc... Mtodos formales: Se basan en la evaluacin de los resultados obtenidos, por ejemplo, realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la fuerza de ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o aos, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta, etc...

Gracias a toda la informacin recopilada mediante las actividades de evaluacin de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar crticas constructivas para el mejoramiento de los puntos dbiles.

6. Compensacin de la Fuerza de Ventas:

Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la competencia, una empresa debe contar con un plan de compensacin atractivo. Para ello, existen diversos mtodos para compensar a la fuerza de ventas. Los ms empleados, son los siguientes:

El salario o sueldo fijo: Es un pago nico por un periodo durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para l [3]. Este mtodo es necesario cuando la empresa requiere que el vendedor preste algn tipo de servicio pre y post venta o cuando la venta del producto requiere de un periodo prolongado de negociacin. La comisin: Es un pago vinculado a una unidad especfica de xito [3]. Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra, por ejemplo, el 10% del total vendido y cobrado en valores (si el vendedor logra ventas de 10.000 U$D, recibe 1.000 U$D de comisin). Incentivos econmicos: Por lo general, consisten en determinados montos de dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa, por ejemplo, 500.- U$D por lograr el 100% del presupuesto de ventas. Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o sueldo fijo ms comisiones y/o incentivos. Compensacin monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo: Vacaciones pagadas, cursos de especializacin pagadas en el exterior, etc...

Establecer un sistema de compensacin exige tomar decisiones sobre el nivel de la compensacin as como sobre el mtodo. El nivel se refiere al ingreso total en efectivo que el vendedor gana en un determinado periodo y est influido por el perfil de la persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos equivalentes [3]. Un aspecto muy importante es que el plan de compensacin debe servir tanto como para motivar a la fuerza de ventas como para dirigir sus actividades de tal forma que sean coherentes con los objetivos plasmados en el plan de mercadotecnia [1]. Cabe destacar, que hoy en da existe una tendencia hacia compensar a la fuerza de ventas por entablar y mantener relaciones con sus clientes, as como para fomentar el valor a largo plazo para los mismos. Esto resulta muy til para evitar que algn vendedor eche a perder una relacin con un cliente por presionar demasiado para cerrar una venta [1].

7. Supervisin de la Fuerza de Ventas:

La supervisin es un medio de capacitacin continua y un mecanismo de direccin, motivacin y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado. Sin embargo, un pregunta que debe responder acertivamente el gerente de ventas, es: Cunto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrs al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminucin en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de direccin). Para solucionar sta interrogante, existe una pauta general y que est relacionada con el mtodo de compensacin, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas estn basados en comisiones, la supervisin es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisin es mayor [4]. Ahora, el mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Sin embargo, existen otros mtodos de supervisin, como: el anlisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefnico durante las horas de trabajo, etc... Una versin muy interesante de supervisin es aquella que dirige y motiva a su fuerza de ventas ayudndola a: 1) identificar los clientes objetivo, 2) fijar las normas de visita, 3) establecer el tiempo que se debe dedicar a la bsqueda de nuevos clientes, 4) la planificacin y realizacin de otras actividades que son importantes como actividades de relaciones pblicas con los clientes ms importantes, asistencia a ferias comerciales del sector, etc... y 4) el anlisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas, descansos, etc...). 1. OBJETIVOS QUE PERSIGUE UNA EMPRESA 1.- Sobrevivir "Que nuestro productogane el 1er lugar" 1. Que el vendedor genere gran volumen de ventas, ante cualquier excusa que den los compradores que sean efectivos en su argumentacin de cierre de venta. 1. Esto nos va a permitir que los puntos de ventas estn abaratadas por los compradores. 2.- Crecer Despus que hemos logrado el objetivo de generar lucros gracias al esfuerzo de la fuerzade venta; debemos captar el respetopor su dedicacin y desempeopara no arrinconarlos ni presionarlos ni presionarlos permitiendo crecer . 3.- Generar Ingresos: Debemos mantener claras las metas y el logro de objetivo y que estos se estn cumpliendo para poder seguir manteniendo la empresa competitiva y lucrativa.

Cmo est conformada la estructura de venta?

Garantiza la absoluta integracinde ese equipo de venta, se a pega al plan estratgico de mercadeo y da apoyo logstico. Maneja lista de precios, cartera de clientes y esta encima de los merchandaiser. Impulso fuerte del punto de ventas que yo quiero rotar.

QU ES LA FUERZA DE VENTA? Es una prolongacin de la empresaen el mercadeo, son los embajadores, los ojos, manos, son no por honor los nicos que generan ingresos a la empresa. Caractersticas de un vendedor exitoso:

Auto motivado para poder alcanzar buenos resultados. Reconocimiento constante por los resultados logrados Debe ser una personaque no necesite a la gente. Debe crear lealtad entre sus clientes. Goza de libertad mientras obtenga buenos resultados. Debe cumplir con las metas o cuotas a corto plazo.

Caractersticas de un Gerente exitoso:

Cuidadoso y no presiona a sus vendedores para obtener resultados. Deja que las cosas maduren espontneamente. Debe aprender a dar el reconocimiento y aceptar un papel secundario Debe adoptar por un largo plazo sobre el crecimiento de la empresa y desarrollo del personal.. Debe convertirse en servidorde otras personas. Debe crear lealtad hacia la compaa.

CMO SE RECLUTA LA FUERZA DE VENTA? A travs de 2 grandes fuentes que estn condicionada por los recursos, el tiempo y la discrecin. Las fuentes son: Fuentes Internas Fuentes Externas Fuentes Internas:Dentro de la compaa relacionada son fuentes que tienen que ver con el proceso de venta o mercadeo. Ejemplos. Marchandeiser que pasan a ser vendedores (solamente los ms audaces) Familiares de empleados y clientes. No relacionados: personal que no esta en venta pero estn relacionados.

Ejemplos: Secretarias, mensajeros, conocen los productospero no conocen la competencia Departamento de produccin. Todo lo antes indicado supone para la empresa discrecin, economay rapidez, lo ms importante de estos puntos es la discrecin, para que no tenga infiltrados. Fuentes Externas: Son personas que no estn vinculadas con la empresa Por ejemplo la prensa, simplemente publica un aviso de prensa "buscamos vendedores con tales y tales perfiles envanos tu curriculum a tal direccin". Tenemos 2 posibilidades: 1.-Identifico a la empresa: estamos vulnerables. 2.-No identifica a la empresa: nadie sabe quien soy tiene desventajas (no es rpido ni discreto) hay que revisar currculos. 2.- Agencias de Empleo: llevan registros de elegibles Desventajas: no es discreto porque es penetable. Ventaja: es ms rpido porque trabaja sobre un universo ms pequeo 3.- Los Head Hunter (caza talentos) Ventaja: ms discreto que agencia de empleo. Desventaja: Es caro y se mueve sobre un grupo limitado. 4.- Mecanismo de Pirateo requiere esfuerzo, constancia y recursos El reclutamiento del vendedor:se realiza a travs de (las fuentes internas) nuestro vendedor estrella. El vendedor se encarga de constatar varias personas que estuviesen relacionadas al rea de publicidad exterior. Nuestro vendedor constata a 03 personas que han tenido xitoel tiene una amplia experiencia en las ventas de publicidad exterior, el les planteo la idea de trabajar en una empresajoven, innovadora, abierta a los cambios y los invito a realizar este mtodo(fuente interna) por ser consideraciones fuente confiable economa y rpida. Solicitud de Empleo: Luego que nuestro vendedor capta a estas 03 personas, estas llenan una planilla de solicitud de empleo, como se muestra a continuacin: Esta planilla suministra a nuestra gerencia de comercializacinen forma general, informacin personal, educacin, datosde empleos anteriores, referencias de estas personas que optan por el cargo. La entrevista personal:Despus de una informacin general a travs de la planilla de solicitud de empleo citamos a nuestras 03 personas a una entrevista de

profundidad. Esta primera entrevista se realiz con el gerente de comercializacin, hablando libremente sobre un tema propuesto para estimular al entrevistado. En esta primera entrevista las emociones, sentimientos reconoce principalmente las emociones, sentimientos, y opiniones de los candidatos. Estas caractersticas se van observando a medida de que se va desarrollando la entrevista. Adems se le realiz una presentacin de la compaa, resaltando los hechos ms sobresalientes y las polticas generales de nuestra empresa. Entrevista de seleccin:Esta segunda entrevista se realiza por el gerente general, y en ella buscamos descartar a los candidatos que realmente no califiquen para el cargo. 1. Test Psicolgicos Se le implementar a los candidatos tes tanto de inteligencia como de aptitud. En el primero tratamos de evaluar la capacidad mental del candidato y el de aptitud pata pautas de determinar la capacidad o habilidad latente de las personas para realizar esta actividad con xito. 1. Los vendedores, sobre todo los externos, necesitan una gran motivacin, los vendedores generalmente trabajan por su cuenta sin supervisin ni orientacin de los gerentes. Los vendedores externos rara vez cuentan con el apoyo y la comodidad del ambiente de oficinay del hogar. En consecuencia, los gerentes tienen el reto de motivar a los vendedores. Un aspecto clave consiste en averiguar lo que los motiva es la necesidad de estatus, el control, el logro o alguna otra cosa?. Los ejecutivos de ventas disponen de una gran variedad de herramientas motivacionales. Los incentivoseconmicos (planes de compensacin, cuenta de gastos prestacionessociales) suelen ser muy buenos motivadores, pero no siempre. Los premios de otra ndole enriquecimiento de trabajo, elogio por parte de los gerentes, reconocimientos y premios al mrito (prendedores, trofeo, certificados); pueden ser el medio de estimular a algunos. 1. Es difcil supervisar a los vendedores porque trabajan de manera independiente y en sitios donde no pueden ser observados en forma constante. Pese a ello, la supervisin es un medio de continuar la capacitacin y un medio para asegurarse de que se cumplan las polticas de la compaa. El mtodo ms eficaz de supervisin es la observacinpersonal en el campo. Por lo regular, el director de venta pasa al menos la mitad del tiempo viajando con los vendedores. Entre otras herramientas de la supervisin citamos los informes, la correspondencia y las reuniones de ventas. 2. Supervisin de la fuerza de ventas

3. Evaluacin del desempeo del vendedor 2. Motivacin de la fuerza de ventas Los ejecutivos de ventas deben saber lo que estn haciendo sus subordinados para premiarlos o hacer propuesta constructiva para mejorar las cosas. La evaluacindel desempeo tambin ayuda a los vendedores a descubrir oportunidades de mejorar lo que hacen. Aquellos con pocas ventas saben que algo estn haciendo mal. Pero tal vez no sepan cul es el problema, si no cuentan con normasobjetivas que les permitan medir su desempeo Deben utilizarse factores cuantitativos y criterios cuantitativos. Criterio Cuantitativos: El desempeo de los vendedores deberan evaluarse en funcinde las entradas (actividades) y salidas (resultados) las entradas por ejemplo el nmero de visitas realizadas diariamente y el servicios cliente y las salidas (como el volumen de venta o el margen de utilidad bruta) A continuacin se enumeran algunas medidas de salida cuantitativa:

Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. Volumen de venta como porcentaje de la cuota o potencial del territorio. Pedidos: nmero e importes Porcentaje del cierre: cantidad de pedidos dividida entre el nmero de visitas.

Entre las entradas cuantitativas figuran las siguientes:

Porcentaje de visitas: nmero de visitas por da o por semana. Gastos relacionados con la venta directa: total de gastos c como porcentajes de las ventas.

Factores cualitativos

Conocimiento de los productos, de las polticas de la compaa y de la competencia. Administracin del tiempo y preparacin de las visitas. Aspecto personal. 1. Tanto los vendedores nuevos como los de gran experiencia necesitan un buen programade capacitacin para mejorar sus habilidades de venta, conocer mejor los nuevos productos y perfeccionar las prctica gerenciales de su tiempo y territorio. Proceso de Induccin: manipular la situacin en procesar modular. Mdulos informativos: Quienes somos?, Qu somos?, Qu vendemos?, Quienes son tus compaeros? Mdulo formativo:tcnica profesionales de ventas manejar de objeciones Lnea de producto especificaciones del producto componentes. Mdulo esencial:cartera de cliente polticade precios y descuentos cmo va a convinar la poltica de la empresa.

Qu es un pronostico de venta? Estima las ventas probables de un producto en un perodo determinado y mercadeo especifico dentro de un plan de marketingpreviamente establecido expresado en unidades o importes. Qu es un presupuesto de venta? Es el mercado de todo sistemapresupuestario y nos da las estimaciones de las ventas futuras, tomando en cuenta las ventas del pasado. 1. 2. CONCLUSIN Podemos concluir que la venta es el principal mtodo promocional que se emplea en las empresas, las ventas es una profesin que ha cambiado mucho; en los ltimos aos