Qu es el benchmarking?

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El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversin, de los Planes de Pensiones, sabrn perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una referencia, un modelo de comparacin, en que se observa nuestra competencia, nuestro desempeo, frente al de otros. As, en el mundo financiero, se suelen tomar como benchmarks para cada fondo indices burstiles del ms variado pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo un 15%. Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestin empresarial. Sistemticamente los distintos departamentos de las empresas son comparados, puestos en relacin con otros homlogos. As una unidad comercial es medida en funcin de lo que hacen otras de la misma empresa, pero tambin respecto del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usndolos adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestin y lo que hay de azar en los resultados empresariales. Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visin mucha ms moderna y a la vez mucho ms antigua, y que ha pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar. Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar. No es de extraar que no siendo en su acepcin moderna un invento japones, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha tcnica. Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San Nicols: El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen. Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos. Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc. Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una versin un poco ms light. Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados. Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado. Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

El benchmarking mas que copiar, es un sistema que te permite orientar a tu empresa cuales son algunos de los elementos exitosos de otra empresa, los cuales aplicas en tu empresa para estar al mismo nivel competitivo y mejorar en aspectos que te bajan puntos en un mercado. La reingenieria es un concepto que refiere a la reinvencion, todos los procesos de una empresa, las formas de actuar y de mostrarse , se eliminan creando a su vez mejores procesos que conviertan a la empresa en una empresa de prestigio, con mayor eficiencia y eficacia. El jus in time es un sistema de calidad que refiere que cada uno de los procesos que realices deben estar sincronizados de tal forma que ofrezcas tu producto justo a tiempo. Ejemplo: Los barcos pesqueros del japonl, cazan, limpian, procesan y enlatan el atun dentro del mismo barco(durante el tiempo que pescan en altamar) por lo que el producto llega "justo a tiempo" y listo para comercializarse. El downsizing es un concepto en recursos humanos que se refiere a enfocar a tu personal en areas de trabajo importantes que son las que mantienen viva la operacion diaria de la empresa, y reduciendo en aquellas areas donde se sobrepoblan las actividades sin necesidad de tanto personal.

Definicin y Componentes
"El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prcticas y el propsito es el mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992). Las palabras clave de esta definicin son: Evaluacin, continuo, mejores prcticas, sistemtico y mejoramiento.

Evaluacin El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razn, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. En realidad, la palabra benchmarking se deriva de cmo se mide un terreno, en donde una marca en una roca, muro o rbol sirve como punto de referencia para establecer una posicin o altitud en el levantamiento topogrfico. En los aos 50, los clientes de las computadoras centrales (mainframes) empezaron a utilizar el trmino para establecer estndares bsicos de desempeo contra lo que un proveedor potencial podra introducir en una oferta. En los 70, la palabra emigr hacia el vocabulario ms amplio de los negocios, donde empez a significar un proceso de medicin mediante el cual se llevan a cabo comparaciones entre las empresas. Al evaluar un punto de referencia, la orientacin es hacia una prctica comercial o un proceso de trabajo, debido a que slo se lograrn mejoras en una organizacin realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el benchmarking resulte una herramienta de evaluacin eficaz, debe empezar con la prctica antes de determinar qu sistema la medir mejor. Bob Camp (1989, inventor del benchmarking, insiste en que la mtrica del benchmarking siempre es el resultado de la comprensin de las mejores prcticas y no a la inversa.

Continuo El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que, desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prcticas, debido a que la gran mayora sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy comprenden que el mundo est cambiando rpidamente y que aquellos que titubeen perdern. "En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los ms rpidos", ms que de la de los ms aptos (L. Platt, 1992).

Mejores prcticas El proceso de benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas. Es por ello que el benchmarking es ms que un anlisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qu se produce, sino tambin cmo se produce. La cuestin no es slo el producto o servicio, sino tambin el proceso! Los japoneses lo denominan dantotsu -lo mejor de las mejores prcticas, la mejor de las clases, lo mejor de la raza- sin importar en dnde se encuentran: en la propia compaa o industria o fuera de ella. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prcticas, los socios ms convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qu rea destacan.

Sistemtico

Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso por paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.

Mejoramiento Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin. Los resultados de un estudio de benchmarking se convertirn en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razn se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de innovacin.

LO QUE NO ES EL BENCHMARKING
Para comprender a plenitud lo que es el benchmarking, tenemos que entender lo que no es. Benchmarking no es un acontecimiento aislado, requiere un compromiso a largo plazo. No se trata de un proceso sencillo que aporte respuestas simples. Superficialmente, el benchmarking tal vez parezca simple debido a que es fcil de comprender, pero en realidad requiere disciplina y paciencia. Tambin exige el compromiso de utilizar lo que se aprende para mejorar la compaa. La equivocacin ms comn acerca del benchmarking es considerarlo un juego de nmeros. Es evidente que el benchmarking no es ni rpido ni fcil de implementar. El benchmarking tampoco es algo que se pueda realizar a medias, esto es, no si verdaderamente se desea obtener resultados. De modo que benchmarking no significa hacer una llamada telefnica ocasional ni pasearse por una fbrica (J. Finnigan, 1997).