DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUATUSCO

MATERIA: DESARROLLO EMPRESARIAL

GRUPO: 701 B

FECHA: 03 DE DICIEMBRE DE 2011.

PROFESOR: L.C. Y M.A.D. ARTUTO MOTA APARICIO

ACTIVIDAD: LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA

ALUMNA: LAURA FUENTES ESCOBAR

PORCENTAJE DE CALIFICACIN: __________________________

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA La pequea y mediana empresa constituye hoy en da el centro de sistema econmico de nuestro pas. Desde el punto de vista individual un pequeo negocio puede parecer aparentemente insignificante, pero en su tamao de conjunto es realmente grande, no solo en cifras sino por su contribucin a la economa. Cul es la importancia de la pequea y mediana empresa? La importancia colectiva que tienen la pequea y mediana empresa en nuestro pas, la podemos demostrar con las siguientes grficas. Las grandes empresas acaparan el 60% de todas las actividades comerciales, pero el 40% restante que corresponde a la pequea y mediana empresa tiene una importancia superior a su porcentaje. La pequea y mediana empresa presenta un mbito al que es necesario prestar ayuda y estimulo.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL CONCEPTO E IMPORTANCIA En nuestro pas desde el periodo de la vida independiente el fenmeno de la industrializacin destaco con industrias como la textil, alimentos, productos qumicos etc. Despus de la Revolucin Mexicana, al crecer el mercado interno aparecieron ms industrias grandes, medianas y pequeas. En el ao de 1930 la pequea y mediana industria nacional representaba el 12% del total de la industria de transformacin, en tanto el 86% corresponda a talleres y artesanas. Para 1965 la pequea y mediana industria ascendido a 56.8% y la industria menos que pequea tena un 41.8%. Analizando el desarrollo histrico de la estructura industrial en Mxico, por tamaos y niveles, podemos concluir lo siguiente. a) La dinmica del sistema econmico mexicano propicia necesariamente el desarrollo absoluto de sus componentes. b) El crecimiento del sector industrial, dentro de la economa, hace que aumente la dimensin de las unidades productivas, por lo cual la importancia de la pequea y mediana industria no slo puede medirse por el nmero de establecimientos, sino tambin por el capital invertido que representan, por el valor de su produccin. La pequea y mediana industria contribuye a elevar el nivel de ingresos de la poblacin al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y amigos. De esta manera, esta clase de empresas son un mecanismo de captacin de pequeos ahorros para hacerlos productivos. PERSPECTIVA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS a) Nuevos productos y servicios. La competencia entre las empresas y el incremento del mercado de consumo son un gran estmulo para introducir nuevos productos y servicios b) Avance tecnolgico. El aumento del nivel de vida sea debido en gran parte a la mejora en los procedimientos de trabajo. c) Aumento en la especializacin. Paralelo al avance tecnolgico ha aparecido la divisin del trabajo en casi todas las actividades productivas.

LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN LOS OBJETIVOS NACIONALES Actualmente el pas se encuentra inmerso dentro de un esfuerzo cotidiano por establecer las bases de una estructura econmica cuyo proceso sea dinmico y creciente. La funcin asignada a este importante sector secundario de la economa, comprende en aceptar un solo reto y varias responsabilidades.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL FUNCION DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL DESARROLLO Existen tres aspectos en que la pequea y mediana empresa cumplen una funcin definida dentro del desarrollo general del pas. a) Llenar huecos en la produccin. Hay un gran nmero de productor que tienen que ser elaborados en pequea escala. b) Crear y fortalecer una clase empresarial. La pequea empresa constituye una escuela prctica, de gran valor nacional para formar empresarios administradores y tcnicos. c) Proporcionar mayor nmero de empleos. La generacin de empleos para una creciente poblaciones una de los ms grandes problemas del estado mexicano. La pequea empresa se caracteriza adems porque las funciones de planeacin financiera pueden estar a cargo de una sola persona con poca especializacin. La mediana empresa a diferencia de la pequea tiene mayor acceso a fuentes de financiamiento, posee una mayor organizacin y sus funciones se encuentran a cargo de especialistas. La pequea empresa absorbe el 23% de la fuerza total del trabajo y representa un 9% del producto interno bruto generado por la industria. La mediana industria aporta el 35% de este producto y emplea el 35% de la fuerza laboral.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS El avance social, cultural, tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Algunos criterios de clasificacin de empresa son: Actividad o Giro Origen del Capital Magnitud de la Empresa Criterio Econmico Constitucin Legal Categoras de Liles

ACTIVIDAD O GIRO. De acuerdo con la actividad que desarrollen las empresas se catalogan en: 1.- Industriales. La actividad primordial es la produccin de bienes materiales de transformacin y/o la extraccin de materias primas. 2.- Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; primordial es la compraventa de productos terminados. su funcin

3.- Servicio. Como su nombre lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Entre las empresas de servicios est la de transporte, turismo, instituciones financieras, educacin, hospitales, entre otras.

ORIGEN DEL CAPITAL. Depende del origen de la aportacin del capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades. Las empresas pueden clasificarse en: 1.- Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL 2.- Privadas. Cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad puede ser lucrativa o altruista.

MAGNITUD DE LA EMPRESA. El tamao de la empresa depende de numerosos factores como: 1.- Financiero. En base en el monto de su capital. 2.- Personal. El nmero de empleados que laboran en una empresa es comnmente el parmetro que se utiliza para definir, la micro, pequea, mediana y gran empresa. Se ha encontrado (Plaza & Jans, 1990), que Se considera pequea empresa la que emplea menos de 50 personas, y mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados . 3.- Produccin. El grado de maquinacin del proceso de produccin define el tamao de la empresa. En una pequea empresa por lo general la produccin es artesanal y s en ocasiones est mecanizada requiere an de mucha mano de obra. La empresa mediana cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. La gran empresa est altamente mecanizada y/o sistematizada. 4.- Ventas. Define el tamao de la empresa con relacin a la cobertura de mercado y monto de ventas.

CRITERIO ECONMICO. Las empresas pueden ser de acuerdo a un criterio econmico: - Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de sustitutos de otros que ya se produzcan en ste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo econmico del mismo. - Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. - Bsicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL - Semi-bsicas. Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. - Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.

CONSTITUCIN LEGAL. La clasificacin que la Ley Mercantil Mexicana hace de las sociedades mercantiles, segn Puente y Calvo (1970) es: 1. - Sociedad en nombre colectivo 2. - Sociedad en comandita simple 3. - Sociedad de responsabilidad limitada 4. - Sociedad annima 5. - Sociedad en comandita por acciones 6. - Sociedad cooperativa 7. - Sociedad de responsabilidad limitada de inters pblico La Ley General de Sociedades Mercantiles, en sus artculos 1o. fraccin VI, ltimo apartado, y 213 al 221, reconoce una categora especial dentro de la clasificacin de las sociedades: la sociedad de capital variable.

CATEGORAS DE LILES. Patrick Liles clasifica en tres categoras a las empresas. En primer lugar las empresas que llama Marginales, no poseen ningn rasgo diferencial o creatividad, nada qu les confiera una ventaja competitiva apreciable, por ejemplo, una agrupacin de taxistas. En segundo lugar estn las empresas que tienen algo diferencial, una cierta personalidad que les da una ventaja competitiva; se trata generalmente de empresas fundamentadas en las habilidades de una persona o un grupo, ejemplo de estas son: una empresa de consulta, una escuela de danza, etc., el crecimiento de estas empresas exige otro estilo y especializacin. Una tercera categora, son las pequeas con verdadero potencial; su caracterstica comn es haber descubierto algo (producto o servicio) realizando una aportacin importante a la calidad de vida, un ejemplo es la creacin de Apple Computer, Steven Jobs comenz en un pequeo taller casero y en muy pocos aos, se convirti en una empresa mundial.
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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL FACTORES DE XITO Y FRACASO Como la mayora de los proyectos tienen metas de costo y tiempo claramente definidos, es comn que se juzgue el xito de un proyecto segn si termin dentro del presupuesto y antes de la fecha de entrega. Sin embargo tal juicio puede resultar un poco ingenuo en el sentido de que la mayor parte de los proyectos tienen muchas metas adems del presupuesto y la programacin. Por ejemplo: Satisfizo el proyecto las especificaciones?, Tuvo xito el proyecto en el mercado?, Tuvo xito en aumentar la participacin del mercado, los ingresos, las ganancias, etc. A largo plazo?, Proporcion el proyecto a la organizacin el aprendizaje que dar a proyectos futuros una mayor posibilidad de xito? Por ejemplo considere el desarrollo de la pelcula TITANIC que se present en 1997 despus de varios aos de trabajo. Cuando finalmente se present, la pelcula tenia un retraso significativo respecto al plazo de entrega y $90 millones arriba de su presupuesto origina de $110 millones (un costo 82% superior al previsto). Sin embargo, la pelcula claramente tuvo xito en el mercado gan numerosos premios (incluyendo la mejor pelcula de 1997) y se convirti en la primera pelcula de la historia que obtuvo mas de mil millones de dlares de ingresos. Este proyecto fue un xito o un fracaso? Factores cruciales para el xito de muchos proyectos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Objetivo claramente definidos Administrador de proyecto competente Apoyo de la alta administracin Miembros competentes en el equipo Asignacin de recursos suficientes Canales de comunicacin adecuados Mecanismo de control Capacidades de retroalimentacin Buena respuesta del cliente

Ciclo de vida de un proyecto: Existen muchas maneras de ver el ciclo de vida de un proyecto. Etapas: 1. 2. 3. 4. Formulacin y seleccin Planeacin Programacin y control Implantacin y terminacin del proyecto.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL En la primera etapa (formulacin y seleccin) los administradores definen (y refinan) el proyecto y su alcance, y consideran su impacto en el plan estratgico de la organizacin. Suponiendo que el proyecto se elige para desarrollarlo, los administradores procedern a una planeacin mas detallada en la segunda etapa. En ella se definen tareas especficas que constituirn el proyecto y estiman los recursos (trabajadores, materiales, etc) que sern necesarios para terminar con xito el proyecto. Como parte de la etapa de planeacin los administradores deciden que tareas se subcontrataran y definen las licitaciones para estas tareas. La etapa de planeacin es crtica. El trabajo en el proyecto es mas intenso durante la tercera etapa, los recursos asignados al proyecto alcanzan su mximo en esta etapa. Por ultimo en la cuarta etapa el proyecto se implanta y se entrega a los usuarios. La administracin de proyectos se puede ver como una serie de trueques entre objetivos mltiples; los administradores tienen que decidir cuales son las metas ms importantes, y cuales se pueden relajar, con objeto de lograr un xito global para la organizacin. Muchos administradores de proyectos experimentados saben que en trminos realistas pueden lograr una (o quizs dos) de las metas en casi todos los casos.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL DETECCION DE AREAS DE OPORTUNIDAD Innovar en cualquier empresa no es algo fcil de hacer, menos cuando no se conoce a ciencia cierta en qu reas de la empresa se debe comenzar a realizar toda una transformacin que fortalezcan el modelo de negocios. Para poder crear innovaciones es preciso hacer un anlisis profundo de toda la informacin que tengas a tu alcance sobre el funcionamiento de los procesos de tu empresa as como del mercado, una vez teniendo esto podrs detectar diversas reas de oportunidad que existen en tu negocio, que sern el detonante inicial para el desarrollo nuevas innovaciones. Hay formas prcticas o mtodos distintos que puedes utilizar en tu pyme o negocio para detectar oportunidades de innovacin. 1. HACER UN ANLISIS COMPETITIVO Y FODA.

Una primer herramienta que puedes utilizar para detectar oportunidades de innovacin en tu negocio es mediante hacer un profundo anlisis FODA, donde puedas identificar tanto los factores internos como externos en los que tu pyme es fuerte o dbil. Es importante que seas lo suficientemente imparcial para que detectes correctamente las mejores reas de oportunidad de tu empresa, para que puedas visualizar donde estas parado hoy y hacia donde quieres llegar con las reas de oportunidad que identifiques. Por otra parte es importante que despus de hacer tu anlisis FODA, te centres en hacer un anlisis sobre tus competidores, ya que podrs identificar cules son las principales fortalezas o reas dbiles de ellos, para as generar una estrategia a seguir en la que aproveches todas esas posibilidades de innovacin y oportunidades que estn dejando pasar tus competidores, esto te estar dando una enorme ventaja para hacer ms eficiente y rentable la operacin de tu negocio.

2.

MEDIR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.

Una excelente forma de encontrar oportunidades de innovacin para tu pyme o negocio, la puedes encontrar al medir la satisfaccin que tienen los clientes para un producto tuyo o de la competencia. Al hacer esto estars centrando tu atencin en escuchar a los desatendidos, ya sea de parte de un producto tuyo o de alguna otra marca, por lo que podrs encontrar demandas que no estn siendo escuchadas o severas quejas que se estn dejando pasar, por lo que al concentrarte en desarrollar un nuevo producto o servicio que deleite a esos clientes deber ser tu enfoque central. Si deseas conocer una herramienta eficaz para medir la satisfaccin de los clientes, te recomiendo que leas: Evala tu calidad en el servicio con el Net Promoter Score.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL 3. ANALIZAR INFORMACIN SECUNDARIA.

Esta es una herramienta que muchos ejecutivos dejan pasar, ya que no son capaces de analizar y de convertir en verdaderas oportunidades toda la informacin estadstica que tienen a su disposicin. Te recomiendo que te dediques a estudiar profundamente toda la informacin que tengas a tu alcance, como pueden ser investigaciones de mercado o estudios de comportamiento del consumidor que fueron generados por tu propia empresa o por cualquier tercero. Al analizar todas estas investigaciones debers ser muy atento en detectar cualquier patrn, segmento poblacional o nuevo comportamiento que tenga el mercado, ya que esta ser tu base para ofrecer un nuevo producto o servicio que satisfaga totalmente las necesidades que hoy en da no estn totalmente satisfechas. Debes saber que toda la informacin secundaria te ayudar a detectar cualquier mega tendencia que se vaya presentar en una industria, por lo cual es importante que la tengas en cuenta para que te adelantes a cualquier cambio en el futuro que se d en el mercado.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL ANALISIS FODA FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere:

Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Una sntesis del anlisis FODA 1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. 6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. 7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. 8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido.
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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL 9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL ANALISIS DE ALTERNATIVAS El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene mediante algo menos lgico, o cerrado, sino que tambin de una manera ms imaginativa. Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como consejos para poder resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos. PASOS DEL PROCESO CREATIVO 1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideacin 2) Mostrar sensibilidad al problema 3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria 4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles,para as poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas) 5) Permitir la incubacin o la accin del cerebro inconsciente(no frustrarse para as poder obtener alguna idea) 6) Permitir el nacimiento de una nueva idea(estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera)

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL SELECCION DE LA IDEA Cualquier empresa o negocio o emprendedor debe pasar sus ideas por un proceso de Evaluacin de Ideas Una idea evaluacin es parte de la gestin de la innovacin. No forma parte de una serie de procesos innovadores, por ejemplo: - El proceso de innovacin de productos - La idea de gestin procesos de gestin de la calidad como el proceso de mejora continua (CIP) Resultado de la evaluacin de ideas es una decisin o una decisin plantilla sobre la aplicacin o no aplicacin de la idea. Hay procedimientos cuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones. EVALUACIN DE IDEAS DEL PROCESO DE INNOVACIN DE PRODUCTOS El proceso de evaluacin interna de ideas es un filtro que incluye varias etapas, y es por lo general primero por lo general evaluado por agentes de desarrollo, a continuacin, junto a equipos interdisciplinarios. Estos equipos se componen principalmente de los empleados de desarrollo de productos y ventas. Dependiendo de la idea, pueden tener participacin o no, el personal de la produccin, de comercializacin, de compra o de otras zonas en el equipo de evaluacin. NORMAS PARA LA EVALUACIN DE IDEAS Como referencia para crear una evaluacin, en caso de no estar an disponibles, los objetivos del negocio general de los productos, los objetivos estratgicos y operativos derivados de su naturaleza. Estos son por lo general la gestin para definir y est destinado a generar criterios generales de evaluacin para una dura pre-seleccin de ideas. Adems de los objetivos generales, tambin hay objetivos establecidos para su ulterior evaluacin detallada.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL EL PROCESO DE EVALUACIN El proceso de evaluacin es la accin. Es un enfoque holstico y sostenible de vista de una posible realizacin de las ideas y garantiza que la idea puede proseguir activamente. La clasificacin de ideas para evaluacin por parte del departamento de produccin. La idea de evaluacin sirve como una preparacin para una amplia planificacin de proyectos. El enfoque de evaluacin de una idea es principalmente de nuevos productos. En virtud de un nuevo producto la idea es una idea, una idea, una intencin o un plan para la aplicacin de un producto con un cierto grado de novedad. En virtud del grado de novedad se da en este contexto, el uso de nuevas tecnologas o la aplicacin de nuevas caractersticas a un producto y el proyecto de un producto completamente como nuevo concepto. La nueva clasificacin puede dar la prxima novedad en el cambio fsico del producto para su introduccin a nuevos mercados o grupos objetivo, otros canales de distribucin o procesos de fabricacin del producto. CARACTERIZACIN DEL PRODUCTO IDEAS El Producto ideas se pueden utilizar en este contexto caracterizado de la siguiente manera: Cada idea tiene un punto de vista prctico. Una idea puede ser un abstracto que muestra las funciones o la realizacin principios descritos. Una idea puede adoptar la forma de croquis o planos. La ideas ms concreta, la mejor y ms segura, puede ser evaluada. Cada idea tiene una historia y una fuente de su formacin. Esto puede ser externa o interna. La idea puede haber sido generado deliberadamente o espontneamente. Puede venir de una persona o surgido del trabajo en equipo. Estos aspectos tienen un impacto en la motivacin, una idea con inters y siempre logran mover las barreras que a menudo aparecen en eventos corporativos de las empresas. Por regla general, cualquier idea con una lista de criterios generales y criterios de evaluacin, pondera en funcin de los objetivos de la empresa. . En la segunda fase (Evaluacin y seleccin) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anlisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:
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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL - Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto. - Viabilidad econmica: Se realiza un anlisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionar un margen adecuado, teniendo en consideracin su coste estimado de produccin, as como el precio al que podran venderse. - Viabilidad tcnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto. - Valoracin de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reaccin de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contar con los recursos suficientes para una guerra abierta con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizs la estrategia ms adecuada es no continuar con el proceso de diseo. - Ajuste a los objetivos de la organizacin: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL CONCLUSION En si las MIPYME son un sector bastante importante en la economa nacional y mundial, ya que promueven el desarrollo y la creatividad de la sociedad. Aunque muchos podemos tener la idea de no ser buenos en el desarrollo de algn proyecto y por tanto la formacin de una empresa, no significa que no tengamos la capacidad de hacerlo. Una simple idea puede convertirse en el sustento de toda una comunidad al desarrollar una idea que d inicio podra resultar de alguna forma solo parte de la imaginacin. Al tener una idea tenemos que analizar cmo llevarla a cabo ya que si se realiza de manera no planeada es muy probable llegar al fracaso ms que a la conformacin de un micro o pequea empresa. Al volver una idea en realidad, en algo funcional y productivo estaremos a expensas de factores que nos sern fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades pero tenemos siempre que estar consciente de esto y tener preparada la manera de como atacar y aprovechar cada una de estas situaciones. Es por esto que debemos saber cmo detectar las situaciones favorables, analizar nuestras alternativas y seleccionar la idea o decisin correcta.

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DASARROLLO EMPRESARIAL ITSH INGENIERIA INDUSTRIAL BIBLIOGRAFIA

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