ngel L.

Arbonis
Madrid - Buenos Aires - Mxico - Bogot
LA DISCIPLINA DE LA
INNOVACIN
Rutinas creativas
ngel L. Arbonis, 2009
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informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
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ISBN: 978-84-7978-894-0
Depsito legal: M. 54.791-2008
Fotocomposicin: Estefana Grimoldi
Diseo de Cubierta: ngel Calvete
Impresin: Fernndez Ciudad, S. L.
Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L.
VII
ndice
NOtA DEL AutOR .............................................................
PRLOgO ...........................................................................
INtRODuCCIN
El ornitorrinco y la innovacin ............................................
Captulo 1. gestin de la innovacin ...................................
Pasar a la accin: bingo de la innovacin ...............................
La innovacin no tiene quien la quiera ...................................
Cules sern las empresas innovadoras de maana?..................
La innovacin es un completo fracaso ....................................
Captulo 2. Innovacin siglo xxi ...........................................
Una mecha sin barril de plvora? ..........................................
Crecimiento exuberante ..........................................................
Prometeo desencadenado ........................................................
Trayectorias y plataformas tecnolgicas .................................
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3
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6
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22
VIII LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
La investigacin y el desarrollo tecnolgico ..........................
Sistema de ciencia y tecnologa ..............................................
Ciencia, tecnologa e innovacin ............................................
Innovacin siglo xxi ................................................................
Captulo 3. La disciplina de la innovacin ..........................
Cul es el dominio de la innovacin? ...................................
Mitos y virus de la innovacin ................................................
La innovacin es otra gestin ..............................................
Innovar es crear valor ..............................................................
Cul es, entonces, el dominio de la innovacin? ..................
Captulo 4. Principios bsicos ..............................................
Principio bsico: la creacin destructiva .................................
Los dilemas del innovador ......................................................
Los dilemas de la organizacin innovadora ............................
La innovacin son personas ...............................................
La innovacin es un sistema complejo ...............................
Int eligencia colectiva para innovar: cognicin, creacin,
accin ..........................................................................
Captulo 5. Rutinas creativas ...............................................
Comportamiento de una empresa: rutinas ..............................
Clases de rutinas ....................................................................
Rutinas y evolucin .................................................................
Rutinas y capacidades dinmicas ............................................
Actos creativos ........................................................................
Actos creativos en rutinas creativas ........................................
Evolucin de las rutinas creativas ...........................................
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IX NDICE
Captulo 6. La disciplina de la innovacin: tres estados,
cuatro dominios, doce tipos de herramientas .....................
Los tres estados de la innovacin ............................................
Ges tin de la innovacin en el estado de las ideas y oportuni-
dades .................................................................................
Ges tin de la innovacin en el estado de la bsqueda de ne-
gocio .................................................................................
Ges tin de la innovacin en el estado de la explotacin del
conocimiento ....................................................................
Estados y dominios de la innovacin ......................................
Captulo 7. La disciplina de la innovacin: dominio estra-
tgico .....................................................................
La estrategia revisitada ...........................................................
Estrategia de innovacin basada en conocimiento y capacida-
des: buscando lgicas de negocio .....................................
Otras formas de defnir la estrategia de innovacin ................
Est rategia de diseo y desarrollo de productos: desarrollando
lgicas de negocio ............................................................
Estrategia de cartera ................................................................
Captulo 8. La disciplina de la innovacin: equipos ..........
Trabajo en equipo: la vaca sagrada .........................................
Exceso de liderazgo, exceso de coaching ...............................
Los equipos y los sistemas complejos ....................................
Teamdinitis ..........................................................................
Los equipos se construyen ......................................................
Construccin de un equipo de innovacin ..............................
Desde la interaccin a la cooperacin .....................................
Equipos de alto rendimiento ...................................................
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X LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
Equipos para captar, para desarrollar y para explotar conoci-
miento ...............................................................................
Captulo 9. La disciplina de la innovacin: mtricas .........
Las mtricas: una convencin necesaria .................................
La innovacin que queremos medir ........................................
La perspectiva del proyecto innovador ...................................
La perspectiva de la mejora de cartera ....................................
La perspectiva del aprendizaje ................................................
La perspectiva de la capacidad de innovar .............................
Captulo 10. La disciplina de la innovacin: organizacin ..
La cultura y la organizacin revisitadas ..................................
Rutinas creativas y los tres estados de la innovacin .............
Posibilidades organizativas .....................................................
Evolucin organizativa ...........................................................
AutoRes CitAdos .............................................................
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XI
Nota del autor
1

1
Publicada en Diario Vasco, 26 Noviembre 2006.
El trmino disciplina tiene dos acepciones bsicas en el diccio-
nario. Por un lado, recoge el sentido de las normas o reglas cuyo
cumplimiento constante conduce a un cierto resultado, que en el
caso de la innovacin sera el logro de la misma. Por otro lado,
responde al conjunto de reglas y comportamientos para mantener
el orden entre los miembros de un cuerpo o una colectividad en
una profesin, que en este caso sera la profesin del gestor de la
innovacin si se nos permite usar una expresin que ya acu en
su da la Unin Europea.
La cuestin es que no existe una disciplina aceptada para la inno-
vacin como materia de gestin, aunque el recientemente fallecido
Drucker quin si no plante la idea de la innovacin no como
un evento discreto, sino como una disciplina ms de la gestin em-
presarial. En el sentido que le quiso dar el maestro, disciplina apun-
taba a la idea de que las actividades de la innovacin fueran ordena-
das, sistemticas y monitorizadas. Gestionadas, en una palabra.
Muchas empresas estn sistematizando el proceso de inno-
vacin. Sin embargo, esto no es sufciente. Nuestra experiencia
XII LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
nos indica que, en general, las empresas ven en la innovacin
precisamente lo contrario a una gestin que planifca y busca re-
sultados. Se contempla, la mayora de las veces, como una re-
accin ante acontecimientos externos, descansando en la imi-
tacin o en una estrategia reactiva de segundo, pero mejor.
La cuestin es que parece que, dadas las importantes presiones
competitivas a las que estn sometidas nuestras compaas, nos ha
llegado el momento de innovar, por supuesto. Pero, sobre todo, nos
ha llegado el momento de profesionalizar la innovacin; es decir,
generar un conjunto de prcticas y reglas que formen parte del co-
metido profesional del que hemos llamado gestor de innovacin.
Los gestores de innovacin, por cierto, cubren una funcin que
no cubren los innovadores, los inventores, los emprendedores, los
creativos, los ingenieros, los tcnicos u otros agentes que intervie-
nen en la innovacin. Son los que gestionan o sera mejor decir
facilitan la gestin? la complejidad del proceso innovador.
Si tomamos la segunda acepcin del diccionario, nos pregunta-
mos: da la innovacin para ser una disciplina en s misma y tener
carta de naturaleza propia?
Una buena ocasin para debatir al respecto ha sido la visita de
Larry Keeley al congreso eBusiness Global Conference celebrado
en Bilbao recientemente. La pregunta central del debate es: si la
innovacin es una disciplina, cules son sus asignaturas? Tiene
materias propias o es una gestin similar a la de otros contenidos
del management? Esta pregunta que persigue a Larry, me persi-
gue a m tambin desde que organizamos un Master en Gestin de
la Innovacin promovido por el Departamento de Promocin Eco-
nmica de la Diputacin Foral de Bizkaia, hace ya 14 aos. Otra
prueba de esta persecucin fue igualmente el intento de generalizar
una curricula sobre innovacin en las universidades vascas, pro-
moviendo desde el Cluster del Conocimiento un grupo de trabajo
con un xito ciertamente escaso. Y ello, a pesar de que el estudio
inicial nos dio abundantes muestras de la existencia de masters,
programas de Gestin de la Innovacin en numerosas universida-
XIII NOtA DEL AutOr
des y escuelas de negocio en todo el mundo. Claro que la difcultad
era diferenciar o unir, segn los casos, gestin de la tecnologa y de
la innovacin. El tema no es balad porque en la prestigiosa Science
Policy Research Unit de la Universidad de Sussex, dudaban, con
cierta polmica, y pasin poco britnica, si llamar al master que
seguamos Management of Technology o Management of Innova-
tion. Los conciliadores, eclcticos ellos, abogaban por denominarlo
Management of Technology and Innovation.
Hay que admitir que hasta ahora y eso es muy notorio en los
programas de promocin de la innovacin pblicos pocas ve-
ces se encuentra contenido a la innovacin fuera de la tecnologa.
Como mucho, se plantea la idea de la creatividad y la cultura inno-
vadora, pero apenas si se va ms all de las buenas intenciones y
del discurso. Aparentemente, pues, la disciplina de la innovacin,
cuando aparece en cursos y seminarios, no es ms que un conjunto
de materias prestadas por otras disciplinas, y es bsicamente una
consecuencia de la tecnologa. se es el estado de la cuestin.
Parece que no existe una ciencia de la innovacin que no este
ligada a la gestin de la tecnologa. Sin embargo. Larry Keeley
defende lo contrario. Sostiene que la innovacin no es casi nunca
una invencin tecnolgica. Incluso, afrm en su conferencia en el
Palacio Euskalduna que raras veces es en esencia una innovacin
tecnolgica, tampoco es creatividad, y mucho menos se limita a ser
un proceso ordenado de Investigacin y Desarrollo. Y es especial-
mente provocativo cuando dice que a veces no es ni siquiera una
novedad. Entonces qu es innovacin? Para Keeley, la innovacin
es una la creacin de un negocio viable. Desde ah sugiere construir
la ciencia de la innovacin huyendo de tpicos.
Es posible generar un ncleo central propio que permita formar
a los profesionales de la gestin de la innovacin? Parece cuando
menos que algo hay que hacer: sobre todo, si vemos los datos es-
calofriantes que present Larry: solo un 4% de innovaciones tienen
xito. Hace muchos aos el Boston Consulting Group deca algo
parecido y Christensen afrma, tambin con rotundidad, que esta-
XIV LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
mos con respecto a la innovacin como estbamos con la calidad
hace 25 aos.
Parece sugerente, pero sobre todo necesario, a la vista de los da-
tos, pensar en una disciplina propia, en una ciencia de la innovacin
que tenga su propio cuerpo doctrinal, seguida de modelos y herra-
mientas que conduzcan a mejores ratios de xito en las empresas.
Si el ratio de fracaso persiste, nadie va a querer innovar. Por eso,
la disciplina de la innovacin empezaremos a verla como materia
propia en las escuelas de negocios en los prximos aos, porque es
evidente que la innovacin en general no se gestiona y es ms un
ejercicio de voluntarismo.
Mientras decidimos lo que es innovacin, y para eso pensamos
utilizar estas pginas, podemos ir sealando lo que no es innova-
cin. Porque la disciplina emerger si conseguimos despegarla de
adhesiones y asimilaciones interesadas. Es como si tratramos con
una persona adolescente, que debe caminar sola, sin olvidar los co-
nocimientos de sus antepasados, sin olvidar las materias que ca-
minan a su lado; en este caso, tecnologa, creatividad, gestin de
equipos, gestin del conocimiento, marketing, fnanzas, etc. pero
que no son su esencia. No puede tampoco la innovaci olvidar a sus
autores seminales, sus lecciones, pero a su vez debe buscar su pro-
pio tiempo, el siglo xxi, si no quiere correr el riesgo de ser engullida
y quedar como un discurso terico de buenas intenciones.
La esencia de la innovacin est en la gestin de la incertidum-
bre y de las oportunidades frente a la gestin de los recursos clsica
de los administradores. Y son dos gestiones muy diferentes. Una
busca la supervivencia, la otra, la optimizacin, y los dos objetivos
solo coinciden en el largo plazo. Para innovar, deberemos construir
desde presupuestos diferentes a la economa de los recursos y la
ingeniera de produccin basada en las leyes de la escasez, y quizs
debemos inspirarnos en la biologa, en las ciencias de la vida y en
los sistemas complejos.
XV
Conoc a ngel hace ya ms de 10 aos, cuando con la ilusin
que caracteriza a un principiante, lideraba los inicios del Cluster
del Conocimiento. Hace varios aos, volvimos a coincidir cuan-
do iniciaba una nueva andadura con la puesta en marcha del MIK,
S.Coop., ya en el Polo de Innovacin Garaia.
Pasional, inquieto y creativo, vuelve a sorprendernos con ste
libro donde el lector encontrar inconformismo, refexin y pautas
para la accin.
Nos propone iniciar un viaje a travs de la Disciplina de la In-
novacin, donde lo importante no es el destino fnal, sino el propio
viaje en s. Entender la magnitud del desafo que ngel propone al
lector solamente podr comprenderse a travs de una lectura pau-
sada y refexiva.
Las reglas de la innovacin en el siglo xxi han cambiado y los
modelos de innovacin tambin. La innovacin ha entrado induda-
blemente en la agenda de las empresas pero el modelo de innova-
cin asociado a la invencin no es sufciente. Innovar ha dejado de
ser una actividad discreta, un evento nico, que se realiza de tiempo
en tiempo. Las organizaciones necesitan establecer culturas inno-
vadoras, porque el cambio de modelo signifca no solo que haya
Prlogo
XVI LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
que innovar ms veces, sino que es necesario dedicar proporcional-
mente ms tiempo a la innovacin.
Se reitera con insistencia que si hay algo que caracteriza la so-
ciedad del conocimiento es el trabajo en red, la creatividad como
fuente creadora de valor, la consolidacin de espacios colaborati-
vos, las comunidades de prcticas y el capital social como mxima
expresin de la cohesin social y garanta de progreso colectivo.
En la direccin sealada, soplan vientos de refexin en medio
de todo el entusiasmo que la palabra innovacin ha desencadenado
en los ltimos aos cuando el autor nos plantea que es preciso apli-
carnos a identifcar, con mayor prontitud que espera, cmo vamos
a responder, utilizando el conocimiento como vehculo, a todas las
demandas de la comunidad (personas, organizaciones y territorios)
en materia de bienestar y progreso colectivo.
Prximos a iniciar el ao 2009, ao de la creatividad y la in-
novacin en Europa, aspiramos al fnal de la lectura del libro, a
descubrir, desde una mirada creadora, nuevos escenarios en los que
dar sentido a la Innovacin y ganar en claridad sobre lo que hasta
ahora hemos venido construyendo, encontrar nuevos aceleradores
de progreso que demandan los nuevos tiempos y ratifcar que los
buenos propsitos que el autor nos ofrece han de marcar un cambio
de poca y de modelo para lo cual debemos de estar preparados.
Andoni GArtziA UrtAzA
Director Gerente del Polo de Innovacion Garaia.
XVII
Introduccin
EL ORNItORRINCO y LA INNOVACIN
Cuando el doctor Shaw, del Museo de Historia Natural de Lon-
dres, recibi en 1797 la piel de un ornitorrinco, pens que se tra-
taba de un fraude. No era posible pensar en la existencia de un
animal con piel de topo, cola de castor, patas de rana, espoln de
gallo, pico de pato y dientes. Lo que an no saba era que adems
se trataba de un mamfero que pone huevos.
Residente en los lagos y ros de Tasmania y Australia el orni-
torrinco parece un animal al que la naturaleza arm con lo que
le quedaba. Pero, estudiado a fondo, es un ser formidable. Es un
animal excavador, construye, en la costa de los ros, una madri-
guera que consta de una larga galera que se abre por encima y
por debajo del nivel del agua y termina en una cmara bastante
espaciosa tapizada de hierbas secas. En esta cmara es donde la
hembra pone sus dos huevos que son blandos y compresibles. Al
nacer las cras inmediatamente se introducen en un pliegue de la
piel, especie de rudimento de bolsa marsupial donde se vierte la se-
crecin lctica. Para hacer todo an ms confuso, los ornitorrincos
poseen dientes de leche que pierden con la edad.
XVIII LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
Para un racionalista nato, que haya cerrado todas las clasifca-
ciones, la presencia del ornitorrinco es la presencia de un mons-
truo. Puede simplemente negar su existencia diciendo que no lo
ve. Es lo que especulaba Umberto Eco en su famoso escrito Kant
y el ornitorrinco. Kant, el hiperracionalista optara por no verlo.
Sin embargo una reaccin menos grosera puede ser negar el todo.
Basta con hablar solo de las partes, el pico de pato o la piel de cas-
tor, las patas de rana, sin hablar nunca de la existencia de un todo
diferente.
Es lo que le sucede a la innovacin. Llevada al terreno de la ges-
tin racionalista, nadie habla de su esencia y de su disciplina, nadie
reconoce su existencia. La mayora solo habla de sus partes.
A esta conclusin ya haba llegado yo, cuando tuve, para mi
sorpresa, una coincidencia completa con Larry Keeley, experto en
innovacin, al que tuve el honor de conocer y presentar en unas
jornadas de innovacin. Ambos habamos llegado a la conclusin
de que la innovacin no tiene disciplina.
La mayora de las veces la innovacin, o se rodea o se menciona o
se disecciona para enfatizar la tecnologa, para destacar lo nuevo, lo
original, as que sin quererlo no se habla de innovacin sino de lo que
la compone. Es hablar de innovacin como estrategia, como creati-
vidad, como trabajo en equipo o como gestin de proyectos. Nadie
puede negar que la innovacin tiene algo de estas materias y sin em-
bargo no se reconoce a la innovacin como disciplina propia.
No es inusual. A otras muchas disciplinas modernas les ha cos-
tado construir un dominio propio y emanciparse. Deberemos para
ello explicar sus lmites, su contorno, su esencia, sus mtricas, sus
practicantes y sobre todo los resultados esperados.
Este libro es el resultado de la promesa que me hice a m mismo
cuando descubr con Larry Keeley que era el momento de empezar
a construir una disciplina para la innovacin.
CAPTULO 1
Gestin de la innovacin
Pasar a la accin: bingo de la innovacin
La innovacin no tiene quien la quiera
Cules sern las organizaciones innovadoras de maana?
La innovacin es un completo fracaso
3
PASAR A LA ACCIN: BINGO DE LA
INNOVACIN
En una escuela de emprendedores el profesor tutor no saba qu
hacer con un alumno que le haba revolucionado la clase. Se de-
bata entre castigarle severamente o recompensarle, porque desde
luego haba realizado un genuino acto emprendedor.
El avispado alumno, un tanto aburrido de las peroratas de los
profesores, haba inventado un bingo de palabras. En las aburridas
clases se dio cuenta de que, en una asignatura s y en otra tambin,
se intercambiaban las palabras y, lo que es peor, los tpicos. Se re-
petan hasta la saciedad las expresiones y la jerga, y con un pequeo
test comprob que, por ejemplo, globalizacin era comodn, estra-
tegia y ventaja competitiva siempre salan en todas las clases con
todos los profesores. As que empez a disear cartones de bingo
con palabras. En una lnea aparecan conocimiento, investigacin,
recursos humanos, competencias. En otra, las palabras no tenan
relacin entre s necesariamente: mercados internacionales, incerti-
dumbre, China, sostenibilidad.
Gestin de la innovacin
1
4 LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
Y claro, el paso siguiente era vender los cartones, esperar al
profesor de turno y cada vez que mencionaba un palabro de la
gestin, el poseedor del cartn tachaba, y as se cantaban lneas
y bingos. Un porcentaje para el emprendedor y el resto para pre-
mios. Negocio redondo.
As que comprendern ustedes el dilema del profesor tutor
cuando se enfrent con el asunto de marras. Divertido pero...
Dicen las malas lenguas que el tutor, haciendo un guio de com-
plicidad a la imaginacin y a la accin, compr unos cuantos
cartones.
Esta ancdota me la contaba un profesor canadiense que se ga-
naba la vida redactando y enseando a utilizar casos de empresa en
las universidades ms prestigiosas. Sea o no real la historieta, da
qu pensar.
Imitando a este alumno aventajado podramos repartir cartones
cuando acudimos a una conferencia de innovacin. Creatividad,
tecnologia, fnanciacion, marketing de nuevos productos, vigilan-
cia prospectiva, generacin de ideas, seleccin, etc. Sern sin duda
temas que podremos marcar en nuestro cartn. De hecho la ma-
yora de las presentaciones acerca de la innovacin solo tienen un
mensaje: es importante innovar. Mejor dicho, tienen dos, porque
el segundo es mostrar lo bien que lo han hecho Zara, Dell, Cis-
co, Microsoft... Es indudable que narrar lo bien que lo hacen otros
prestigia, pero queda la duda de cmo estas empresas lo hicieron
realmente. Hay una gestin detrs o solo suma de acontecimientos
azarosos?
Hemos hecho bingo solo en el discurso. Ya sabemos que es im-
portante innovar, pero hay que pasar a la accin y sobre todo a
gestionar las acciones, si existe algo que se pueda llamar gestin,
alrededor de las acciones que conducen a la innovacin.
5 GESTIN DE LA INNOVACIN
LA INNOVACIN NO TIENE QUIEN
LA QUIERA
A pesar de que una simple bsqueda en Internet con la palabra
innovacin produce millones de resultados, 21.300.000 en 0,20
segundos en castellano, y 129.000.000 en 0,10 segundos si busca-
mos en ingls, la innovacin no tiene quien la quiera. Parece que s,
pero ya veremos cmo la innovacin es un nombre que se usa como
adjetivo, es decir, acompaa siempre a algo, pero pocos trabajan en
su esencia y mucho menos en su gestin.
Por eso el trabajo que aqu acometemos es pensar en innova-
cin, y no en sus aledaos, para intentar que sea una disciplina en
trminos acadmicos, un cuerpo doctrinal con contenidos propios,
no prestados, y una disciplina en las organizaciones que usaran
los contenidos y materias de ese cuerpo doctrinal en aplicaciones
prcticas que les condujeran al resultado apetecido que no puede
ser otro que el de innovar.
Una de las razones de que nos adhiramos a los trminos y los
usemos, en este caso con mucha profusin, es que socialmente
signifcan algo positivo. Ya sealaba en mi libro Innovacin o
evolucin? que la palabra innovacin podra haber competido
con las palabras ms bonitas del castellano. No le faltan ninguno
de los ingredientes: rotundidad, buena sonoridad y evocacin po-
sitiva. Sin embargo, estos buenos ingredientes hacen que el uso
de la palabra sea abusivo, y se utiliza ms como refuerzo de algo
que como esencia. Siempre ha sido ms fcil hablar de algo pico
que participar en la batalla ms rugosa, tortuosa y penosa que lo
que las historias contarn. De hecho con la innovacin sucede que
quien resulta brillante es el narrador de las innovaciones, que en
forma pulida, teatral, escnica, resulta muy convincente. Pocas
veces omos a los propios innovadores, que por suerte o desgra-
cia, son personajes annimos que malviven en las organizaciones
de nuestro tiempo.
6 LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
CULES SERN LAS EMPRESAS INNOVADORAS
DE MAANA?
No es complicado hablar de las innovaciones que hoy forecen.
Ms complicado es saber quin esta cultivando la innovacin de
maana.
La innovacion la identifcamos cuando sucede, pocas veces so-
mos capaces de predecir cules sern las innovaciones y los inno-
vadores de maana. Estamos con la innovacin hoy en 2007 como
estbamos con la calidad hace 25 aos. Somos capaces de generar
innovaciones, pero estamos lejos de gestionar la innovacin, si por
tal entendemos su monitorizacin y una cierta capacidad prescripti-
va respecto a lo que conviene hacer o no hacer al respecto.
Habr quien diga que por naturaleza la innovacin no se pue-
de gestionar. Nosotros pensamos lo mismo, si por tal se entiende
controlar la innovacin y si por control entendemos manejar rela-
ciones causa-efecto de forma que se puedan garantizar resultados.
La innovacin, como veremos, se da en condiciones de compleji-
dad, y siempre contempla la emergencia, lo inesperado, como una
caracterstica intrnseca. La innovacin sucede en condiciones de
incertidumbre, nunca se puede reducir a cero, que es el estado de
la certeza. Pero aun en condiciones de complejidad e incertidum-
bre la innovacin puede ser objeto de gestin, o mejor dicho, de
gobierno.
Pero para ello ser necesario cambiar de forma drstica el punto
de vista de observacin.
La innovacin es una materia de gestin diferenciada de otras
disciplinas y trataremos de demostrarlo. Para tal fn debemos em-
pezar por no confundir la innovacin como resultado, el producto
de la innovacin y la innovacin como gestin o gobierno. Innovar
en el sentido de mutar y cambiar cosas es casi una actitud natural
de la superviviencia biolgica, y de hecho todas las organizaciones
7 GESTIN DE LA INNOVACIN
innovan, pero lo que queremos preguntarnos es por aquellas condi-
ciones que las hacen innovadoras una y otra vez.
Pldoras de innovacin: todo va a cambiar
La mente humana necesita parar el tiempo y pensar en estti-
co, pero todos sabemos que todo cambia irreversiblemente.
Todo evoluciona y esta evolucin signifca que tanto nosotros
como lo que nos rodea cambiar. No drsticamente, todo
tiene relacin con lo anterior, pero s signifcativamente. Y
ah es donde est la clave del comportamiento empresarial.
O bien las empresas se organizan para esta dinmica de cam-
bio propio y ajeno, interno y externo, intrnseco y extrnseco,
o simplemente sufrirn las crisis propias de los cambios. Lo
que importa no es cambiar sino saber afrontar los cambios
cambiando uno mismo.
Una constatacin tan simple como sta nos lleva a la idea,
tambin obvia, de que tenemos que organizarnos para aceptar
los cambios e incorporarlos a nuestra gestin diaria. Enton-
ces innovar no es tanto inventar algo como adaptarse o, me-
jor dicho, evolucionar con el entorno que es coevolucionar.
Innovar es pues el acto creativo, colectivo, que hace que nos
demos cuenta de que hay que cambiar. Cambiemos y explote-
mos los cambios en nuestro benefcio.
La primera respuesta al cambio es la improvisacin y el heros-
mo que es una no gestin. Es la respuesta ms barata, cuesta cero, y
de hecho es la que siguen muchas empresas y organizaciones. Basta
con estar atento a lo que otros hacen y seguir la senda del xito, de
manera que seremos seguidores, si, pero caminaremos con paso fr-
me y no sobre arenas movedizas. El pensamiento dominante en este
8 LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
caso sera el hecho de que aunque te organices para innovar nadie te
garantiza que vayas a lograrlo.
La segunda respuesta se apunta a la idea de que basta con captar
personas con un talento innovador, buenos cientifcos o tecnologos
para luego sacar partido de sus conocimientos. Algo as como com-
prar la innovacin. En el mismo sentido circula la idea de la gestin
de la innovacin que descansa en la subcontratacin de la innova-
cin, encargando respuestas, cuando haya preguntas, a los centros
de investigacin o la universidad.
La ltima y ms drstica es aceptar la seleccin natural y aceptar
con naturalidad, valga la redundancia, que algunas organizaciones
desaparecen y que otras deben sustituirlas. El ciclo de la vida y la
muerte.
Si estas respuestas le convencen no es necesario gestionar la
innovacin y por lo tanto puede ahorrarse la lectura del resto del
libro. Pero si usted cree que estas no son las respuestas adecuadas
entonces quizs le merece la pena seguir leyendo.
LA INNOVACIN ES UN COMPLETO FRACASO
El asunto central de este libro es que la innovacin no recibe la
atencin que sera deseable en la gestin empresarial, y tampoco en
el mundo acadmico. En el caso de la gestin empresarial porque
lo que generalmente se gestiona es el proceso de investigacin y
desarrollo, y en el caso de la academia porque lo que se ensea son
materias cercanas, no la innovacin en s misma.
Uno de los datos ms contundentes aportados por Larry Keeley
es la alta tasa de fracasos en la innovacin. Las tasas de xito no
llegan al 4% de media en distintos sectores, argumenta este autor.
Algo insoportable en cualquier otro dominio. Visto de otra forma:
cualquier pequea mejora puede suponer importantes ahorros y be-
9 GESTIN DE LA INNOVACIN
nefcios. Pequeas mejoras en la perspectiva de la innovacion y
una defnicion de aspectos que deben gestionarse pueden llegar a
conseguir, segn tasas de xito, del 35% al 70% en los desarrollos
de innovaciones. Vase Figura 1.1.
0 100
Gestin de la innovacin
Figura 1.1. La innovacin es un completo fracaso.
Nuestro argumento central es que el principal problema al que
nos enfrentamos es que realmente gestionamos muchas cosas pero
no la innovacin. La palabra innovacin debera reservarse para
las actividades que buscan nuevas formas de negocio.
Aqu nos vamos a quedar con la expresin lgica de negocio
para indicar la esencia de un negocio. La forma en la que se consigue
crear valor. La innovacin ser una forma diferente de hacer negocio.
De esta manera podemos hacer dos afrmaciones de entrada:
No todo lo nuevo son innovaciones, porque algunas cosas
nuevas no son todava o nunca sern negocios viables. Una
invencin no es una innovacin.
10 LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN
Muchas innovaciones no tienen nada de nuevo, generalmen-
te muchas innovaciones son combinaciones de conocimien-
tos, propuestas de valor diferentes prximas a cosas muy
conocidas.
Antes de nada hay que recordar que innovar es un salto de deci-
sion, que incluso nos va a llevar a afrmar que para innovar no hay
un para qu. Innovamos para evolucionar con nuestro entorno.
Y qu le debemos exigir a la innovacin?
Primero, que produzca FDVKRZ en forma exuberante muy por
encima de los ratios normales, para recuperar la inversin en activi-
dades para hacerla viable, y la que se hizo en proyectos que resulta-
ron no viables. Ya nunca deberamos hablar de innovacin rentable
o de xito, sino que estas expresiones deberan estar embebidas en
el propio trmino innovacin.
Segundo, que garantice la sostenibilidad de la empresa, de ma-
nera que las innovaciones, es decir, la facturacin que se consigue
con la innovacin, reemplace de forma no traumtica a los produc-
tos actuales, en este caso a los de menor margen, que debern ir
desapareciendo de la cartera de productos. Si no hay dinamismo y
reemplazo no hay innovacin.
Tercero, que este dinamismo no produzca discontinuidades or-
ganizativas. Se trata de que la innovacion se manifeste de Iorma
espontnea en la organizacin y que sta no sufra convulsiones con
la misma, de manera que innovar pase a formar parte de la cultura
de la empresa.
Los tres objetivos en uno deben dar lugar a una organizacin
que, ms que adaptarse, coevoluciona con su entorno, y mantiene
una reputacin e imagen de marca relevante, contribuyendo con sus
productos y servicios a crear valor econmico y social.
Podramos desde estas expectativas pensar que entonces tene-
mos que disear una gestin de estas actividades, gestin de la in-
11 GESTIN DE LA INNOVACIN
novacin, que trate de buscar de forma continua negocios viables
que crean valor econmico y social. Y esta bsqueda de negocios
viables debe hacerse con anticipacin y en forma proactiva.
La creacin de valor nos abre importantes oportunidades para
innovar, y permite al mismo tiempo incluir en el juego a pequeas y
medianas empresas, que de otra forma parecen estar fuera del pro-
ceso innovador. Estar Iuera del mercado tecnologico no signifca
no tener capacidad innovadora. Para inventar hacen falta grandes
sumas de dinero en investigacin, y de hecho la investigacin tec-
nologica y cientifca es una materia Iuertemente subvencionada y
apoyada por gobiernos de todo el mundo. Son las grandes frmas o
grandes consorcios quienes absorben en buena medida estas ayu-
das, y parece que la tendencia seguir en la misma direccin. Sin
embargo innovar est al alcance de todos.
El innovador no es quien inventa o investiga sino quien con-
sigue una capilarizacin del conocimiento en forma de ofertas de
productos-servicios de ms valor. El innovador juega un rol social.
Aqu los protagonistas, al contrario que en el caso de la investiga-
cin, son las pequeas empresas, las que pueden dar mejor juego
por su dinamismo. Solo las pequeas y medianas empresas pueden
distorsionar el status quo de los mercados para romper y crear nue-
vas condiciones.
Las grandes empresas con grandes inversiones y apuestas de
mercado buscan la estabilidad, mientras las empresas innovadoras
sern las que rompan las reglas. El ciclo se repetir cuando los in-
novadores adquieran tamao y pierdan fexibilidad y su caracter
innovador. Es la creacin destructiva de Shumpeter.