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MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DIRECCION ORGANIZACIONAL I CICLO IV - 2011

PROFESOR ING. ANA DORYS SALAZAR

COMO RESOLVER CONFLICTOS INTERPERSONALES

INTEGRANTES EMERITA NOEMY CARPAO MARTINEZ EDWIN ALBERTO ALVAREZ CRUZ JAIME ANTONIO VENTURA CRUZ DAVID ALBERTO HERNANDEZ RIVERA

ANTIGUO CUSCATLAN, 10 DE JUNIO DE 2011

INDICE

Introduccin ...................................................................................................................... i El conflicto ....................................................................................................................... 1 Niveles de conflictos........................................................................................................ 1 Diferencias de personalidad ............................................................................................ 3 Efectos del conflicto ........................................................................................................ 4 El poder en el manejo de los conflictos ........................................................................... 5 Modelo del proceso de resolucin de conflictos .............................................................. 8 Estilos de manejo de conflictos interpersonales ............................................................ 14 Comunicacin asertiva .................................................................................................. 19 La negociacin .............................................................................................................. 21 Estrategias para llegar a acuerdos ................................................................................ 21 Etapas del proceso de negociacin............................................................................... 23 Casos y soluciones ....................................................................................................... 25 Conclusin Bibliografa

INTRODUCCION

La interaccin humana de una empresa es lo que marca la diferencia en el tipo de servicio o atencin que se brinde a los clientes, aunque cada da es ms evidente el esfuerzo por contratar personas competentes para hacer a las empresas ms eficientes, las propias caractersticas de los individuos pueden hacer que esta tarea sea muy difcil. El conflicto forma parte de nuestra existencia, la historia de la humanidad lo describe de manera detallada y concreta, sin embargo gracias a que los seres humanos tenemos la oportunidad de negociar y comunicarnos, podemos solucionar nuestros problemas y resolver nuestras diferencias. Cuando las personas interactan en cualquier contexto, se produce inevitablemente una accin social, en la que una persona reacciona frente a la otra. La gestin de conflictos entre personas es un arte difcil, que mezcla diplomacia, negociacin y sentido del inters general. Para las empresas la superacin o ausencia de conflicto interpersonal determina un factor importante de desarrollo que se refleja en el ambiente de trabajo y en su productividad. Los conflictos interpersonales son una fuente importante de prdida de tiempo y de falta de motivacin. Tambin se puede encontrar mala atencin al pblico discusiones o rias en el peor de los casos. El conflicto interpersonal tiende a manifestarse con otras caractersticas cuando se refiere al sector gerencial. Aqu la consecuencia del conflicto puede afectar la calidad de las decisiones y la agilidad de la gestin de los involucrados en el mismo. Puede darse tambin en caso de transformar la poltica interna de la empresa en funcin de ganar dominio y control sobre las acciones de la otra persona en conflicto. As mismo cualquiera de los cuadros mencionados pueden dar pauta a que los mismos se intensifiquen y transformen en conflictos intergrupales si no son adecuadamente manejados. En este trabajo analizamos precisamente los conflictos interpersonales, sus procesos, causas, niveles y etapas, dichos conflictos al igual que las formas en las cuales se pueden solucionar y las diferentes acciones que deben tomarse considerando el tipo de personalidad y el nivel en el cual est dicho conflicto. Resulta importante el manejo diario que un buen gerente le asigne a la situacin de detectar los conflictos latentes y resolver los conflictos presentes. Afortunadamente existen un buen nmero de herramientas para la solucin de los conflictos que se lleguen a presentar. As mismo tambin se plantean los distintos enfoques conceptuales que abarcan un gran aspecto de alternativas, de Comunicacin y Negociacin entre otros etc. No obstante cualquiera de estas, deben ser manejadas por profesionales que conozcan profundamente los procesos interpersonales que generan tales situaciones. i

EL CONFLICTO

Por definicin, las organizaciones requieren que las personas trabajen juntas y se comuniquen, frecuentemente en pares. En teora, estas relaciones interpersonales deben ser productivas, cooperativas y satisfactorias. Casi todas las relaciones de trabajo producen cierto grado de conflicto con el paso del tiempo. Que los conflictos sean constructivos o destructivos dependen de las actitudes y habilidades de sus participantes, asi como de las presiones del tiempo y la falta de recursos. Por lo que es necesario lograr analizar los conflictos examinando sus posibles resultados. Los empleados deberan desarrollar habilidades de asertividad para que sus colegas los escuchen y respeten. Tambien es necesario entenderse a uno mismo y entender a los dems para comunicarse mejor. Definicin Los conflictos son toda situacin en que dos o ms partes que sostienen posiciones opuestas. El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse o los mtodos para lograrlos.

NIVELES DE CONFLICTOS

Existen cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones; intrapersonales (dentro de un individuo), Interpersonal (entre individuos), Intragrupal (dentro de un grupo) e Intergrupal (entre grupos). Estos niveles son acumulativos y estn interrelacionados. Por ejemplo, un empleado que lucha para decidir si debe quedarse en cierto empleo puede ser hostil con sus compaeros, lo que provoca conflictos interpersonales. El conflicto Intrapersonales Este conflicto ocurre en el interior de una persona y, por lo general consiste en alguna forma de conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas. Por ejemplo, un estudiante de ltimo ao que va graduarse tendra que decidir entre empleos que ofrecen retos, remuneracin, seguridad y ubicaciones diferentes. Al tratar de tomar este tipo de decisiones quiz surja uno (o ms) de los tres tipos bsicos de conflicto intrapersonal de metas:

El conflicto enfoque-enfoque: Significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo (por ejemplo una eleccin entre dos empleos que parecen atractivos por igual). El conflicto Evasin-Evasin: Significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo ( como una remuneracin baja o tener que viajar mucho). El conflicto enfoque- Evasin: Significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativo (como aceptar la oferta de un buen empleo en una mala ubicacin).

Los conflictos intrapersonales (internos) grave no resueltos de los empleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el lugar de trabajo dedujimos que es una fuente importante de estrs laboral y que es un problema severo. Tomando como base incidentes pasados de violencia en el trabajo, los indicadores de empleados potencialmente violentos incluyen: Proferir amenazas directas o veladas de dao, hacer referencias inapropiadas a armas de fuego o una fascinacin con las armas. Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados o cambios extremos en la conducta

El conflicto Interpersonal Este conflicto ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, mucho de los caracteres interpersonales se basa en algn conflicto de funciones o en la ambigedad de estas. Una funcin es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de una persona cuando lleva a cabo un trabajo, en la cual debe haber una emisin de funciones y una persona receptora. Los emisores de funciones son personas con expectativas acerca de cmo debe comportarse el receptor. Un episodio de funciones se inicia antes de que se enve un mensaje ya que los emisores tienen expectativas con percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta conducta a su vez influye en los mensajes reales que transmiten los emisores, entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones pueden conducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para el proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisiones que afectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcional involucrara al jefe del empleado, a otros integrantes del equipo, amigos ntimos, familiares cercanos y clientes o consumidores importantes. 1

Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultados de mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional. Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores, cuando son incompatibles los diferentes mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional. Pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los mensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de uno o ms de los otros emisores. Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la funcin relacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia a otros grupos. Hay conflictos persona-funcin cuando los requisitos de la funcin son incompatibles con la actitud, valores o puntos de vista propios respecto del comportamiento que son aceptables para el receptor. Normalmente el conflicto intrapersonal suele acompaar este tipo de conflicto de funciones.

El conflicto Intragrupal Se refiere a choques entre algunos o todos los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinmica y efectividad. Los negocios de propiedad familiar estn especialmente predispuestos a sufrir conflictos intragrupales y de otros tipos y se hacen mas evidentes cuando el propietario fundador se acerca a la jubilacin se retira o muere. Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puedan ser til cierto conflicto dentro de los equipos o departamento El conflicto Intergrupal Se refiere a la oposicin desacuerdo y dispuestas entre grupos o equipos, ocurre con frecuencia en las relaciones. Esos conflictos llegan a ser muy intensos agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencias y conflictos, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza la rigidez el centro de atencin solo en el inters propio, la falta de voluntad para escuchar etc. Conflicto basado en la diversidad, los conflictos ms difciles intergrupales por la diversidad de la fuerza de trabajo, los conflictos mas difciles generados por la diversidad se relaciona con aspectos de raza, sexo, origen tnico, y religin.

DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD

Una tarea de los administradores es identificar las diferencias clave de personalidad, ser sensibles a sus efectos y adaptarse a ellas. Si tienen xito en esa tarea, es factible prevenir algunos conflictos o por lo menos atenuarlos. Aunque se han identificado muchos rasgos, parecen agruparse en torno a cinco factores principales que son: simpata, conciencia, apertura a las experiencias, estabilidad emocional y extroversin.
EXTREMO INFERIOR Preocupado, sensible, simptico Fiable, autodisciplinado Curioso, flexible, receptivo RASGO Simpata Conciencia Abierto a nuevas experiencias Estabilidad emocional Extroversin EXTREMO SUPERIOR No cooperativo e irritable Desorganizado descuidado Cerrado, fijo y resistente y

Tranquilo, relajado, a gusto Asertivo, sociable, parlanchin

Ansioso, tenso e indeciso Silencioso, cauteloso reservado y

Simpata Las personas agradables tienden a ser pacientes, cooperativas y empticas. Conciencia Los empleados con conciencia tienen tasas de ausentismo ms bajas, muestran cuidado en relacin con la calidad de su trabajo, establecen objetivos de rendimiento retadores para s mismo y muestran con ms frecuencia comportamientos de ciudadana organizacional. Abierto a nuevas experiencias Los empleados muy abiertos a las experiencias son menos resistentes a los cambios organizacionales rpidos. Estabilidad emocional Las personas emocionalmente estables parecen manejar el estrs mejor que otras. Extroversin Los sujetos extrovertidos son sociables y suelen interactuar con bien con los clientes.

EFECTOS DEL CONFLICTO

Es frecuente que los participantes en el conflicto lo vean como destructivo, si bien ese es un punto de vista muy limitado. De hecho, si se evitaran todos los conflictos entre compaeros de trabajo, se veran privados de informacin til acerca de las preferencias y puntos de vista de los dems. No todos los conflictos son malos, en vez de ello, pueden originar resultados productivos o improductivos. De tal suerte, un punto de vista ms positivo es ver que los conflictos como algo casi inevitable y buscar las formas de que produzcan resultados constructivos. Ventajas Uno de los beneficios que generan los conflictos es que las personas se ven estimuladas para buscar enfoques mejorados, que lleven a resultados ms satisfactorios. Absorben energa de ellos para ser ms creativas y experimentar con nuevas ideas. Otra de sus ventajas es que problemas hasta entonces ocultos salen a la superficie, donde es posible confrontarlos y resolverlos. De igual modo que la fermentacin es necesaria para la produccin de buenos vinos, cierta cantidad de fermento puede generar una comprensin mas profunda entre los participantes de un conflicto. Y una vez resuelto, los individuos estaran mas comprometidos con el resultado, gracias a su participacin en la solucin.

Desventajas Tambin existen posibles desventajas, en particular si el conflicto dura mucho tiempo, se vuelve intenso o se permite que se centre en cuestiones personales. En el nivel interpersonal es posible el deterioro de la cooperacin y el trabajo de equipo. Tambin podra crecer la desconfianza entre personas que deben coordinar sus esfuerzos. En el nivel personal, ciertos individuos se sentiran derrotados, se daara la imagen de s mismos y aumentara el estrs personal en otros. De manera predecible, disminuira el grado de motivacin en algunos empleados. Por todo lo anterior, es importante que los gerentes tengan conciencia del potencial de conflictos interpersonales e intergrupales, prevengan sus probables resultados y apliquen las estrategias apropiadas de resolucin de conflictos.

EL PODER EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

EI conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poder interpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados y compaeros de trabajo. Hay cinco importantes Fuentes interpersonales de poder: poder de premiacin, poder coercitivo, poder legitimo, poder de experto, o de la experiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones de conflicto." Poder de premiacin El poder de premiacin es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems premindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinados valoren las recompenses del gerente como son los elogios, ascensos, dinero, tiempo libre, etc., cumplirn con las solicitudes y ordenes. Un gerente que controla la asignacin de aumentos de sueldo por meritos en un departamento, posee poder de premiacin sobre sus subordinados. En resumen, los empleados pueden sujetarse a los esfuerzos que hacen los gerentes de influir en su conducta porque esperan ser premiados por el acatamiento. Poder coercitivo El poder coercitivo es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por medio de la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las rdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas, asignacin a trabajos indeseables, supervisin ms estrecha, obligacin de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensin sin goce de sueldo y otras similares. La sancin final, desde la perspectiva de la organizacin, consiste en despedir al empleado. Recurdese, sin embargo, que los castigos Ilegan a tener efectos secundarios indeseables. Por ejemplo, el empleado que recibe una reprimenda oficial por un trabajo de mala calidad encontrara. Formas de evitar el castigo, Como negarse a realizar la tarea, falsificar los informes de desempeo o ausentarse con frecuencia. Poder legitimo Lo ms frecuente es que el poder legitimo se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Los subordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legtimo del gerente a ordenar que hacer. En ocasiones, los subordinados tambin pueden tener un derecho legtimo a decir que hacer. Por ejemplo, un inspector de seguridad de la planta Martin Vought de Lockheed, en Camden, Arkansas, tiene el poder legitimo de detener la produccin si hay una violacin a las normas de seguridad, incluso si el gerente de la planta se opone y trata de impedir la intervencin del inspector. 5

El poder legitimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, un gerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un a rea especfica de responsabilidades, Como el control de calidad, la comercializacin o la contabilidad. De hecho, esta rea de responsabilidades define las actividades en las que se espera que el gerente (y en ocasiones otros empleados) ejerza poder legitimo para influir en la conducta. Cuanto ms se alejan los gerentes de su rea especfica de responsabilidades, ms dbil es su poder legitimo. Los empleados tienen una zona de indiferencia en relacin con el ejercicio del poder gerencial. En la zona de indiferencia los empleados aceptaran ciertas rdenes sin objetar el poder del gerente. Este gozara de un importante poder legitimo para influir en la conducta de los subordinados. Sin embargo, fuera de esa zona el poder legitimo desaparece con rapidez. Por ejemplo, una secretaria transcribir cartas, contestara el telfono, abrir la correspondencia y har tareas similares para un gerente sin objecin alguna. Sin embargo, si el gerente le pide salir con el despus del trabajo a tomar algo, la secretaria cuenta con la opcin de negarse. Es evidente que la solicitud del gerente cae fuera de la zona de indiferencia de la secretaria. El gerente no tiene derecho legtimo a esperar que la secretaria acate su peticin. Poder experto Es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran competencia en poner en prctica, analizar, evaluar y controlar las tareas de sus subordinados, adquirirn el poder de experto. Con frecuencia Este es relativamente limitado en cuanto a su alcance. Por ejemplo, un integrante de equipo de Overhead Door Company podra seguir con mucho cuidado el consejo de su lder de equipo acerca de la forma de programar un torno controlado en forma numrica y, sin embargo, no tomar en consideracin su consejo sobre cul de los tres planes de salud que ofrece la compaa debera escoger. En este caso, la integrante del equipo reconoce los conocimientos en un rea, al mismo tiempo que rechaza la influencia en otra. La carencia de poder de experto muchas veces atormenta a los gerentes y empleados nuevos. A pesar de que un contador joven posea gran cantidad de conocimientos de teora y procedimientos contables, tiene que demostrar esos conocimientos y aplicarlos en el curso del tiempo para que se le reconozca y acepte. Poder referente El poder referente es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado del cario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente. Esa identificacin a veces incluye el deseo de los subordinados de emular al gerente. (Vase en el captulo 11 una explicacin de la forma en que esta fuente de poder se relaciona con el liderazgo carismtico.) Quiz un gerente joven copie el estilo de liderazgo de un gerente de mayor edad, admirado y con mi experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto, cuenta con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta del gerente ms joven. Por lo 6

general, el poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas de personalidad admiradas, carisma o una buena reputacin. A menudo se relaciona con lderes polticos, estrellas de cine, figuras de los deportes u otras personas muy conocidas (de ah su use en la publicidad para influir en la conductor de compra). Sin embargo, gerentes y empleados tambin tienen mucho poder referente por la fortaleza de sus personalidades. Meg Whitman, directora general de eBay usa su poder referente para motivar a los empleados a alcanzar las metas de su compaa. Tanto gerentes como empleados poseen fuentes interpersonales de poder en diverso grado. Desde luego, estas fuentes no funcionan de manera independiente, sino que a menudo sirven como base sobre la cual se desarrollan diversos tipos de conductas. Sin poder, es difcil resolver un conflicto para satisfacer a una persona.

MODELO DEL PROCESO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Causas del conflicto: Cambio organizacional Conjuntos de valores distintos Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Falta de confianza Choque de personalidades

Percepciones del conflicto: Constructivas Destructivas

Intenciones de los participantes: Ganar Perder

Estrategias de resolucin: Accin de evitar Avenimiento Fuerza Acuerdo mutuo Confrontacin

Resultados del conflictos: Perder perder Perder ganar Ganar perder Ganar ganar

Causas del conflicto: Cambio organizacional: Las personas sostienen puntos de vista diferentes en cuanto a la direccin que debe seguirse, las rutas que han de tomarse y su xito probable, los recursos que se utilizaran y los probables resultados. Los cambios organizacionales sern omnipresentes con el ritmo creciente de las modificaciones tecnolgicas, polticas y sociales, as como la tendencia del mercado hacia la economa globalizada. Conjuntos de valores distintos: Las personas tambin poseen creencias y sistemas de valores distintos. Su filosofa suele divergir o sus valores ticos las llevan en direcciones igualmente distintas. Las disputas consecuentes pueden ser difciles de resolver, ya que son menos objetivas que los desacuerdos respecto de productos alternos, niveles de inventario o campaas promocionales. Amenazas al estatus: El estatus o nivel social de la persona en un grupo es muy importante para muchas de ellas. Cuando est en riesgo el estatus personal, la actitud de guardar las apariencias puede ser una fuerza impulsora poderosa, conforme la persona intenta mantener su imagen. Es posible que surjan conflictos entre el individuo que est a la defensiva y quien haya generado una amenaza a su estatus. Percepciones contrastantes: Los seres humanos perciben la realidad de manera distinta, como resultado de sus experiencias y expectativas. Puesto que sus percepciones son muy reales para ellos y sienten que deben ser igualmente evidentes para los dems, en ocasiones no advierten que otras personas podran tener percepciones distintas de un mismo objeto o acontecimiento. Surgirn conflictos, a menos que los empleados aprendan a ver la realidad como la ven los dems y los ayuden a hacer lo mismo. Falta de confianza: Toda relacin continua requiere cierto grado de confianza, es decir, la posibilidad de depender de las acciones y palabras entre dos personas. La confianza abre fronteras, brinda oportunidades para actuar y enriquecer todo el tejido social de una empresa. Se requiere tiempo para construirla, si bien puede destruirse en un instante. Cuando una persona tiene una razn percibida o real para no confiar en la otra parte, existe el potencial de conflictos.

Choque de personalidades: El concepto de las diferencias individuales es fundamental en el comportamiento organizacional. No todo mundo piensa, siente, se ve o acta de igual manera. Algunas personas simplemente caen mal a otras, y no siempre es posible explicar por qu. Aunque las diferencias de personalidad pueden generar conflictos, tambin son un recurso importante para solucionar los problemas de manera creativa. Los empleados necesitan aceptar, respetar y aprender a usar estas diferencias cuando las haya.

Intensiones de los participantes: Los resultados de los conflictos son productos de las intensiones y estrategias de los participantes. Por ejemplo, una persona A podra buscar un resultado de Perder - Ganar en un conflicto con una persona B, por beneficios que percibe al perder la relacin con un tema especifico. Tal vez tema las consecuencias de la retribucin de muchas victorias iniciales sobre la persona B o intente perder con la esperanza de que ella le muestre reciprocidad en ocasiones futuras. En el otro extremo, la persona A podra esperar un resultado de Ganar Perder en su conflicto con la persona B. Este efecto intensionado resulta de un punto de vista de suma cero, en que la persona A piensa que puede tener xito solo a costa de la persona B.

Estrategias de resolucin: Las intensiones ayudan a que los participantes elijan sus estrategias. Una vez seleccionadas, tienen efecto considerable en los resultados a que se llegue (ganar o perder en la realidad). Las estrategias ms sencillas se centran en los enfoques contrastantes de cooperacin o competencia; pero una tipologa muy comn hace pensar que existen al menos cuatro estrategias claramente distintas (y una combinada, llamada acuerdo mutuo). Cada una de ellas corresponde a grados distintos de preocupacin por el resultado propio y el de otra persona, adems de que cada una tiene un resultado predecible: Accin de evitar Retraimiento fsico o mental en relacin con el conflicto. Este enfoque, que refleja poco inters en los resultados en ambas partes, por lo general produce una situacin de Perder Perder. Avenimiento Es la adaptacin a los intereses de la otra parte. Este enfoque concede mayor nfasis al inters por los dems, por lo general en detrimento de la propia persona, lo que genera una situacin de Perder Ganar.

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Fuerza Es el uso de prcticas de poder para lograr la victoria. Se trata de una estrategia que se basa en la agresividad y el dominio para logar los objetivos personales a expensas de los intereses de la otra parte. El resultado probable es una situacin de Ganar Perder. Acuerdo mutuo Es la bsqueda de un punto medio o el estar dispuesto a ceder algo a cambio de ganar algo ms. Es una estrategia que refleja un grado moderado de preocupacin por uno mismo y los dems, sin un resultado probable especifico. Confrontacin Consiste en enfrentar directamente el conflicto y superarlo mediante una resolucin que satisfaga a ambas partes. Tambin llamada solucin de problemas o integracin, es una tctica que busca lograr el mximo de logros de los objetivos de ambas partes, lo que origina un resultado de Ganar Ganar.

Cualquiera de las estrategias sera efectiva para el propsito intencionado de ganar o perder. Sin embargo, la no accin y el avenimiento son tiles bsicamente para manejar el proceso de conflicto. Ello significa que de alguna manera estos enfoques controlan el grado del conflicto y reducen sus efectos dainos mientras exista, si bien persiste la fuente del conflicto. Lo mismo es vlido cuando dos partes modifican sus posturas para llegar a una solucin. La idea del acuerdo mutuo es atrayente si el objetivo consiste en librarse del conflicto con costo mnimo; pero es frecuente que limiten la creatividad. El uso del enfoque de fuerza permitira lograr un objetivo a corto plazo, si bien es frecuente que dae irreparablemente la relacin entre las dos partes. Solo una estrategia de confrontacin puede verse en realidad como un enfoque de resolucin, ya que con este mtodo se hace frente a las diferencias bsicas y, en ltima instancia, se las elimina mediante una resolucin creativa de problemas. El enfoque de confrontacin tiene muchos beneficios respecto del comportamiento. Es ms probable que ambas partes vean el conflicto reciente como productivo, ya que los dos obtienen beneficios. Tambin es importante su percepcin de que el proceso fue de apoyo mutuo, en que la solucin de problemas y la colaboracin ayudaron a integrar las posiciones de las partes. En consecuencia, los participantes sienten que el enfoque de confrontacin es mas satisfactorio, ya que conservan su respeto de si mismos y obtienen el respeto de la otra parte. Muchos grupos de empleados-administradores se han formado con el objetivo de encontrar nuevas formas de confrontacin constructiva para lograr relaciones de Ganar Ganar. Se ha aplicado una amplia variedad de otras herramientas e ideas para resolver los conflictos. En ocasiones, la simple aplicacin de reglas o polticas pertinentes puede resolver una disputa. En otras, las partes 11

pueden ser separadas mediante la reasignacin de espacios de trabajo, la exclusin de una de ellas de un comit o la colocacin de trabajadores de turnos distintos. Otra opcin es incluir a un tercero en la interaccin asesor, mediador o una persona neutral que pueda hacer a un lado cuestiones personales y facilite los acuerdos. Un enfoque constructivo es retar a ambas partes para que trabajen juntas hacia un objetivo unificados, como mayores ingresos o satisfaccin de los clientes.

Resultados de los conflictos: Los conflictos pueden dar lugar a cuatro resultados distintos, segn el enfoque que asuman sus participantes, Estos resultados se ilustran a continuacin: Resultado del individuo A

Ganar

Ganar Perder

Ganar Ganar

Perder

Perder Perder

Perder Ganar

Perder

Ganar

Resultado del individuo B

El primer cuadrante, llamado Perder - Perder, corresponde con una situacin en que el conflicto se deteriora hasta el punto de que sus participantes quedan peor de cmo estaban. Un ejemplo extremo es el caso del ejecutivo que despide a la nica persona que conoce la frmula secreta del producto ms exitoso de una empresa. El segundo cuadrante, Perder - Ganar, es una situacin en que una persona (el sujeto A) es derrotada, mientras que la otra (sujeto B) sale victoriosa. En el tercer cuadrante, Ganar Perder, se invierte la situacin, de modo que B pierde ante A. El cuarto cuadrante es el resultado de Ganar Ganar del conflicto, en el cual ambas partes perciben que obtuvieron una posicin mejor de la existente antes de iniciarse el conflicto. Este resultado es el preferido y se debe intentar alcanzarlo en las relaciones que continuaran, como las que existen con proveedores, clientes y empleados. Aunque sera un ideal poco realista en algunas situaciones, se trata de una perspectiva fundamental del comportamiento organizacional, hacia la cual deben dirigirse todos los participantes.

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Algunos lineamientos a seguir en la resolucin de conflictos mediante la confrontacin son los siguientes: 1. 2. 3. 4. Acordar un objetivo comn: Resolver el problema. Comprometerse con posiciones flexibles, no fijas. Aclarar las fortalezas y debilidades de las posiciones de ambas partes. Reconocer la posible necesidad de guardas las apariencias de la otra persona y usted mismo. 5. Ser franco; no ocultar informacin clave. 6. No discutir ni usar las respuesta del tipo Si, pero; mantener bajo control sus emociones. 7. Trata de entender el punto de vista, las necesidades y el objetivo final de la otra persona. 8. Hacer preguntas para obtener la informacin necesaria; sondear en busca de significados profundos y apoyo. 9. Cerciorarse de que ambas partes tengan un claro inters en que el resultado sea de xito. 10. Dar crdito sustantivo a la otra parte cuando se resuelva el conflicto.

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ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

Los individuos manejan los conflictos interpersonales en diversas formas, existen cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales. Los estilos se identifican conforme a su ubicacin en dos dimensiones: Preocupacin por uno mismo y preocupacin por otros. El deseo de satisfacer las preocupaciones propias depende el grado en que uno sea afirmativo o no afirmativo en la prosecucin de las metas propias. Su deseo de satisfacer las preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no. Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan diferentes combinaciones de afirmaciones y cooperacin, aunque uno puede tener una tendencia natural hacia uno o dos estilos, se pueden usar todos ellos segn los cambios en la situacin y las personas involucradas. Por Ejemplo el estilo que uno usa en la solucin de un conflicto con un buen amigo, puede ser bastante diferente del estilo que uno usa con un desconocido cuando se presenta un incidente menor de transito. Estilo de evasin El estilo de evasin se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa este estilo para alejarse de los conflictos hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. El enfoque de evasin refleja una aversin al estrs y frustracin y puede incluir la decisin de dejar que un conflicto se resuelva solo; como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros, el uso constante del estilo de evasin suele resultar en evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran al estilo de evasin. Si hay reglar que se apliquen al caso en particular, las cito, si no, dejo que la otra persona tome su propia decisin. Por lo general no asumo posturas que generen controversias Temo meterme en tpicos que son fuente de discusiones con mis amigos Est bien. De todos modos no era importante, djemelo as.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasin llevara a resultados negativos para la organizacin, este estilo es deseable en ciertas situaciones como cundo: 1) El Asunto es menor a su importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto, 2) El individuo no tiene suficiente informacin para atender efectivamente el asunto en ese momento; 3) El poder del individuo es tan bajo en relacin con la otra persona, que hay poca oportunidad de conseguir un cambio, 4) Otros pueden resolver mejor el conflicto.

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Estilo compulsivo Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representan un enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los dems. Este estilo se apoya en el poder coercitivo, pueden ayudar a una persona a lograr sus metas individuales, pero como la evasin el estilo compulsivo tiende a dar como resultados evaluaciones desfavorables por terceros, la siguiente declaracin ilustra el estilo compulsivo. 1. Me gusta decirlo con claridad, les guste o no, las cosas se hacen como yo digo y puede ser cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordaran esto y me lo agradecern. 2. Convenzo a la otra persona de la lgica y beneficios de mi postura. 3. Insisto en que mi posicin sea aceptada durante un desacuerdo. 4. Por lo general me atengo a mi solucin del problema luego comienzo la controversia. Los individuos con tendencias compulsivas suponen que la solucin del conflicto significa que una persona debe ganar y la otra perder. Cuando se trata de conflictos entre subordinados o departamentos, los gerentes de estilo compulsivos amenazan o de hecho usan degradaciones de rango, despidos, evaluaciones negativas de desempeo y otras sanciones para obtener el cumplimiento. Cuando hay conflictos entre compaeros un empleado con estilo compulsivo podra tratar de salirse con la suya apelando al jefe. Este enfoque representa un esfuerzo de usar al jefe para someterse al compaero que se opone. El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivacin del trabajo de los empleados porque no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilo compulsivo puede ser necesario como cundo: 1) Hay emergencias que requieren accin inmediata, 2) Se deben tomar cursos de accin impopulares en bien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organizacin; y 3) La persona necesita emprender acciones para su propia proteccin e impedir que otros se aprovechan de ella. La acusacin de practica organizaciones ilegales, inmorales o ilegitimas por parte de miembros actuales o anteriores de la organizacin con el fin de cambiar tales prcticas se llama Filtracin de la denuncia con demasiada frecuencia la administracin superior cree que los que filtran las denuncias crean un conflicto ms negativo que positivo. Como resultados los emisores de papeles suelen adoptar el estilo compulsivo cuando tratan con los que incurren en esta prctica. Estilo complaciente Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacencia representara un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la cooperacin de los dems o simplemente someterse a los deseos de otros. Por lo general los individuos de estilo complaciente son evaluados en forma favorable, 15

aunque tambin pueden ser percibidos como dbiles y sumisos a continuacin algunos ejemplos: El conflicto se maneja mejor mediante la suspensin de mis metas personales para conservar buenas relaciones con los dems. Si esto hace felices a los dems estoy de acuerdo por completo Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes. Alivio el conflicto con la indicacin de que nuestras diferencias son triviales y despus muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.

Es probable que cuando se use el estilo complaciente se actu como si el conflicto fuera a desaparecer con el tiempo y se buscara la cooperacin. Quien recurre a l, intentara reducir las tensiones y el estrs por medio de la confianza y el respaldo. Este estilo demuestra preocupacin por los aspectos emocionales del conflicto, pero poco inters por resolver sus aspectos importantes. El estilo complaciente simplemente da como resultado que la persona esconda sus sentimientos personales o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza como estilo dominante. A corto plazo, el estilo complaciente llega a ser efectivo cuando: 1) La persona se encuentre en una situacin potencialmente explosiva de conflicto emocional, y se usa la suavidad para desactivarla; 2) Mantener la armona y evitar los trastornos son especialmente a corto plazo y 3) los conflictos se basan sobre todo en la personalidad de los individuos y no es posible resolverlas con facilidad.

Estilo de colaboracin Se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata del enfoque Ganar Ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona que utiliza este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, til e incluso como medio que conduce a una solucin ms creativa si se maneja en forma apropiada, 2) mostrar confianza y sinceridad con otros y 3) reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todos es probable que se produzca un compromiso con la solucin. La persona que utiliza el estilo de colaboracin suele ser vista como dinmica y evaluada de manera favorable. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboracin: Primero trato de superar cualquier desconfianza que exista entre nosotros. Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los asuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo, y sugiero que encontremos una posicin que ambos podamos poner a prueba. Le expreso a la otra persona mis ideas, busco activamente que exprese sus ideas, y busco una decisin para que sea benfica para ambos. 16

Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se hayan expresado. - Trato de profundizar en un tema para encontrar una solucin buena para todos. Con este estilo, el conflicto se reconoce en forma abierta y todos los interesados lo evalan. Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes. La colaboracin es mas practica cundo: 1) se necesita un alto nivel de cooperacin para justificar la dedicacin de tiempo y energa extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2) el poder entre las personas implicadas es semejante, de modo que se sienten libres de interactuar con sinceridad, y sin importar su situacin formal; 3) existe potencial para obtener beneficios mutuos, en particular a largo plazo, para resolver la disputa a travs del proceso ganar-ganar, y 4) existe suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo y energa a la solucin de disputas mediante la colaboracin. Las normas, los premios y las sanciones de la organizacin, en especial los establecidos por la alta gerencia brindan la estructura para estimular o desanimar la colaboracin. Estilo de concesiones El estilo de concesiones se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Normalmente incluye ceder en alguna medida en determinados aspectos de un asunto dado, y por lo general se emplea y tiene amplia aceptacin como medio de solucin de conflictos. Las siguientes afirmaciones muestran un estilo de concesiones. Quiero saber cmo y que sienten los dems. Cuando la oportunidad es la adecuada, les explico lo que siento e intento mostrar que estn equivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a un acuerdo a medio camino. Por lo general, despus de que no logro lo que quiero, me topo con la necesidad de buscar una combinacin justa de ganancias y prdidas para ambos. Cedo ante los dems si ellos estn dispuestos a coincidir conmigo a medio camino. Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada. Dividamos la diferencia.

La persona que hace concesiones a otros tiende a recibir evaluaciones favorables. Se sugieren varias explicaciones de la evaluacin favorable del estilo de concesiones, entre ellas: 1) es vista sobre todo como un "refrenarse" cooperativo; 2) refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos, y 3) ayuda a mantener buenas relaciones futuras. 17

El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solucin de conflictos por varias razones. En primer lugar, es probable que los participantes Ileguen a tomar decisiones de medio camino en los asuntos expresados, no en los asuntos reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un conflicto no lean los reales, y una solucin prematura evitara un diagnostico o exploracin completa de los asuntos reales. Por ejemplo, los estudiantes que se quejan con sus profesores de que sus cursos son ms difciles y complicados pueden estar simplemente tratando de negociar una calificacin ms alta. En segundo, es ms fcil aceptar una posicin inicial que buscar alternativas que sean ms aceptables para todos los participantes. En tercero, estas negociaciones son inadecuadas para toda o parte de la situacin cuando no se trata de la mejor decisin disponible. En otras palabras, un examen adicional puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto. En comparacin con el estilo de colaboracin, el de concesiones no eleva al mxima la satisfaccin conjunta. Las concesiones logran una satisfaccin moderada, pero solo parcial, para cada persona. Es probable que este estilo resulte apropiado cundo: 1) el acuerdo permita a cada persona estar en mejor situacin, o al menos no peor de lo que estara si no se Ilegara a un acuerdo; 2) simple y sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar, y 3) las metas contradictorias o los intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona.

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COMUNICACION ASERTIVA

Confrontar los conflictos es difcil para algunas personas. Cuando enfrentan la necesidad de negociar con otros, algunos gerentes se sienten inferiores, carecen de las habilidades necesarias o temen al poder de la otra persona. En tales circunstancias, es probable que supriman sus sentimientos (lo cual es parte de la estrategia de la no accin) o que exploten sin querer. Ninguna de las dos respuestas es verdaderamente productiva. Una opcin constructiva es practicar el comportamiento asertivo. La asertividad es el proceso de expresar sentimientos, pedir cambios legtimos, y brindar y recibir retroalimentacin sincera. Una persona asertiva no tiene miedo de pedir a otra que cambie un comportamiento ofensivo ni se siente a disgusto rechazando solicitudes irracionales de otra. La capacitacin para la asertividad incluye ensear a las personas el desarrollo de formas efectivas de enfrentar diversas situaciones que producen ansiedad. Las personas asertivas son directas, sinceras y expresivas. Sienten confianza en si mismas, obtienen respeto para ellas y hacen sentir valiosos a otros. En contraste, las personas agresivas humillan a los dems, mientras que los individuos no asertivos generan compasin o burla. Ambas opciones respecto de la asertividad suelen ser menos eficaces para lograr un objetivo deseado. Ser asertivo en una situacin comprende cinco etapas que se muestran a continuacin:
ETAPA Describir el comportamiento Expresar su sentir Mostrar empata Brindar opciones de solucin del problema Indicar las consecuencias EJEMPLO Cuando hace(s) esto Siento Entiendo por qu usted (t) Quisiera que considere(s) cambiar, ya sea a Si no lo hace(s), tendre que

Al enfrentar una situacin intolerable, las personas asertivas la describen objetivamente, expresan sus reacciones emocionales y sentimientos, y muestran empata con la posicin del otro. Luego, ofrecen opciones para solucionar el problema e indican las consecuencias (positivas o negativas) que seguiran. No todas las etapas son necesarias en todas las situaciones. Por lo menos, es importante describir la situacin presente y hacer recomendaciones de cambio. Los dems pasos se aplican segn la importancia del problema y la relacin entre los afectados.

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Por lo general, el comportamiento asertivo es ms efectivo cuando integra diversos componentes verbales y no verbales. En muchas culturas, el contacto visual es una forma de expresar sinceridad y confianza en s mismo, adems de que el tronco erguido y la postura corporal dirigida hacia el interlocutor aumentaran la fuerza del mensaje. Pueden acompaarse de gestos apropiados, las expresiones faciales congruentes y un tono y volumen de voz fuertes a la vez que modulados. Quizs lo mas importante sea la expresin espontanea y fuerte de una reaccin sincera, como al decir: Antonio, me molesta mucho que todas las veces entregas tu informe un da despus de la fecha convenida!.

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LA NEGOCIACION

La negociacin impregna las interacciones de casi todos los participantes en grupos y organizaciones. Se define como el proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. Hay dos enfoques generales para la negociacin, los cuales son: los acuerdos distributivos y los integradores. Los acuerdos distributivos y los integradores difieren en su meta y motivacin, atencin, intereses, compartir informacin, y duracin de la relacin.

ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Acuerdos distributivos: La caracterstica que ms identifica este acuerdo es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted, y viceversa. Por tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociacin de quien se lleva cual tajada de un fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes que negocian creen que solo hay una cantidad invariable de bienes o servicios por repartir. Por tanto, los pasteles fijos son juegos de suma cero en los que cada dlar en el bolsillo de un participante es uno menos en el que de sus contrapartes. Cuando las partes creen que el pastel es fijo, tienden a tomar acuerdos en forma distributiva. Es probable que el ejemplo ms citado de acuerdos distributivos sean las negociaciones laborales sobre los salarios. Es comn que los representantes de los trabajadores lleguen a la mesa de las negociaciones con la determinacin de obtener de la administracin tanto dinero como sea posible. Como cada centavo adicional que los trabajadores negocian incrementa los costos para la empresa, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. Acuerdos integradores: A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la suposicin de que hay uno o ms arreglos que crean una solucin Ganar Ganar. En trminos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales es preferible el acuerdo integrador al distributivo. Porque el primero construye relaciones a largo plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa de negociaciones con la sensacin de que lograron una victoria. Sin embargo, el acuerdo distributivo deja a una parte como la perdedora. Tiende a generar animosidades y profundiza las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas. Las investigaciones demuestran que con episodios repetidos de acuerdos, 21

cuando la parte perdedora tiene sentimientos positivos sobre el resultado de la negociacin, es mucho ms probable que participe cooperativamente en negociaciones futuras. Esto marca la ventaja importante de las negociaciones integradoras: Aun cuando gane, usted quiere que su oponente se sienta positivo respecto de la negociacin. En muchas organizaciones no se toman acuerdos integradores debido a las condiciones necesarias para que este tipo de negociacin tengan xito, entre las que estn el que las partes estn abiertas respecto de la informacin y acten de buena voluntad ante sus preocupaciones, que ambas tengan sensibilidad ante las necesidades de la otra, que confen en su contraparte y estn dispuestas a mantener la flexibilidad. Como es frecuente que estas condiciones no existan en las organizaciones, no es sorprendente que las negociaciones entren con frecuencia en una dinmica de ganar a cualquier costo. Hay algunas maneras de lograr resultados ms integradores. Por ejemplo, los individuos que negocian en equipo llegan a acuerdos ms integradores que quienes actan individualmente. Esto ocurre porque se generan ms ideas cuando hay ms personas en la mesa de negociaciones. Por tanto, trate de tomar acuerdos en equipo. Otra forma de alcanzar arreglos para ganar juntos es plantear ms asuntos en la mesa. Entre ms temas negociables se introduzcan en una negociacin, ms oportunidades habr de que haya un amiguismo en que se negocien debido a las distintas preferencias. Esto genera para cada parte resultados mejores de los que se lograran si cada asunto se negociara individualmente. Por ltimo, hay que darse cuenta que el compromiso puede ser su peor enemigo para negociar un acuerdo del tipo Ganar Ganar. Esto se debe a que el compromiso reduce la presin para tomar acuerdos integradores. Despus de todo, si su oponente accede con facilidad, no se requiere que nadie sea creativo para llegar a un acuerdo. As, las personas terminan con menos de lo que habran obtenido si se hubieran visto forzadas a considerar los intereses de la otra parte, a negociar otros asuntos y a ser creativos.
CARACTERISTICA DEL ACUERDO DISTRIBUTIVO ACUERDO INTEGRADOR ACUERDO Meta Obtener la tajada ms grande que Expandir el pastel de modo que sea posible del pastel ambas partes queden satisfechas Motivacin Ganar Perder Ganar Ganar Centro Posiciones (En este asunto no Intereses (Me puedes explicar puedo ir mas all) porque es tan importante para ti este asunto) Intereses Opuestos Congruentes Compartir informacin Bajo (el compartir informacin solo Mucho (compartir informacin hara que la otra parte sacara permitir que cada parte ventaja) encuentre formas de satisfacer los intereses de cada una) Duracin de la relacin Corto plazo Largo plazo

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ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACION

A continuacin se presenta un modelo simplificado del proceso de negociacin, el cual considera cinco etapas: Preparacin y planeacin

Definicin de reglas generales

Aclaracin y justificacin

Toma de acuerdos y solucin de problemas

Cierre e implementacin

Preparacin y planeacin Antes de comenzar a negociar necesitamos hacernos unas preguntas Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que llevo a esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu quiere de la negociacin? Cules son sus metas?. A menudo resulta til poner por escrito las metas y desarrollar un rango de resultados: desde el ms esperado hasta el mnimo aceptable, para mantener centrada su atencin. Tambin querr preparar una evaluacin de las que piensa son las metas de la otra parte. Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados parecen estar en suposicin? Qu intereses intangibles u ocultos les resultan importantes? Sobre qu estaran dispuestos a llegar a un arreglo? Cuando anticipa la posicin de su oponente esta mejor equipado para enfrentar argumentos con los hechos y cifras que den apoyo a la postura de usted. 23

Una vez que haya reunido la informacin, sela para desarrollar una estrategia. Por ejemplo los jugadores expertos en ajedrez tienen una estrategia. Saben por adelantado como respondern a una situacin dad. Como parte de la estrategia suya, debe determinar cul es la mejor alternativa para usted y la otra parte para llegar a un acuerdo negociado (MAPAN). Su MAPAN determina el valor mnimo aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN es mejor que un impase. A la inversa, no debera esperar que sus negociaciones tuvieran xito a menos que pudiera hacer a la otra parte una oferta que encontraran ms atractiva que su MAPAN. Si entra a la negociacin con buena idea de cul es la MAPAN de su contraparte, aun si no la puede satisfacer, tal vez sea capaz de hacer que la cambien. Definicin de reglas generales Una vez que hizo la planeacin y desarrollo una estrategia, est listo para definir las reglas y procedimientos de operacin con la otra parte al respecto de la negociacin. Quin har la negociacin? Dnde tendr lugar? Cules restricciones de tiempo aplican, si es el caso? A qu temas se limitara la negociacin? Habr un procedimiento especfico por seguir si se llega a impase? Durante esta fase, las partes tambin cambian sus propuestas o demandas iniciales. Aclaracin y justificacin Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte explicaran, ampliaran, aclaran, afirmaran y justificaran sus demandas originales. Esto no necesita ser motivo de confrontacin, por el contrario, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los asuntos, porque son importantes y como llego cada quien a sus peticiones de inicio. Este es el punto en el que tal vez quiera dar a la otra parte cualquier documentacin que de apoyo de usted. Toma de acuerdo y solucin de problemas La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones. Cierre e implementacin La etapa final en el proceso de negocin es la formalizacin del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y vigilancia. En las negociaciones importantes que incluye todo, desde acuerdos laborales hasta el trmino de arrendamiento para comprar un inmueble o negociar una oferta de empleo para un puesto de alta direccin, esto requiere trabajar en los puntos especficos del contrato. Sin embargo, en la mayora de casos, el cierre del proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de manos.

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CASOS Y SOLUCIONES

CASO NO. 1 UNA SITUACION DE CONFLICTO: LA RECIEN LLEGADA La reunin del grupo de enfermeras del Servicios de Hospitalizacin de Adultos se llevo a cabo bajo la coordinacin de Irene, Subjefe del turno matutino, a fin de tratar el manejo y control de la ropa de cama. Fue muy clara la confrontacin de dos grupos y un tercero muy pequeo que no tom partido. En uno de los grupos, dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia, Sofa y Elena, la primera como Jefe de Piso y la segunda como Enfermera General que apoy en todo a Sofia. El otro grupo considerablemente mayor apoy a una Enfermera General y la otra Auxiliar de Enfermera, Margarita y Raquel quienes de una manera sostenida intervinieron para exponer su punto de vista. La Subjefe Irene concluy que la posicin de Sofa y Elena fue de apegarse al cumplimiento del nuevo procedimiento, sin tomar mucho en cuenta Ias fcilidades que pudieran tener en su aplicacin las enfermeras y auxiliares del Servicio. Y por su parte Margarita y Raquel, pero sobre todo esta ltima, que tena slo un mes de haber llegado, sin replicar mucho sobre el cumplimiento del nuevo procedimiento, su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos del personal y record que en innumerables ocasiones en que particip, siempre volteaba a ver a sus compaeras buscando confirmar en su respuesta lo que deca con sus palabras; por lo que el grupo varias veces apoy en coro lo que Raquel afirmaba. De hecho, no percibi un clima de franco conflicto pero not claramente que Sofia actuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenan la repercusin que deseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenan una aprobacin mayoritaria de sus opiniones. Irene reflexiono sobre el liderazgo de Sofa, evidentemente disminuido con su grupo a expensas de la influencia notoria de Raquel y Margarita y decidi realizar algunas actividades grupales con el fin de integrar ms el grupo, sobre todo porque Raquel a pesar de llegar recientemente ya tena una influencia importante en el grupo. Mand llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunin y la informacin que obtuvo confirm sus reflexiones por lo siguiente: Se enter que Raquel a los pocos das de haber llegado ya se llevaba con la mayora como si hubiera laborado en el Hospital, desde haca meses, por lo cual, entendi que una semana despus de su llegada, ante una llamada de atencin por parte de Sofia, una parte del grupo de enfermeras intercedi por Raquel, justificando que no hubiera terminado su trabajo por participar en la atencin de un paciente agnico, que por otra parte no le corresponda, pero dada la falta de personal, ella de modo propio intervino en esa atencin. Adems que en otro momento, Raquel se implic en una discusin de unas compaeras con personal de mantenimiento, 25

opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante la Delegacin Sindical. Dos dias ms tarde, la Subjefe Irene recibi una llamada de la Jefe de Piso, Sofa, requiriendo que de inmediato se presentara en el Servicio ya que en ese momento haba sostenido una fuerte discusin con las enfermeras Raquel y Margarita, que adems una parte del grupo del Servicio les estaba dando apoyo y el representante sindical haba sido llamado. De acuerdo al caso anterior resolver los siguientes puntos: 1. En qu fase se encontraba el conflicto cuando las Subjefe Irene llev a cabo la reunin con el grupo de enfermeras? 2. Cul era la causa de fondo que gener el conflicto? 3. Por qu la Auxiliar de Enfermera, Raquel, en tan poco tiempo de haber llegado, haba influido en una mayora del grupo. 4. Las decisiones de la Subjefe Irene, fueron correctas o incorrectas? y por qu. 5. Cul sera el mejor manejo del conflicto, de acuerdo a sus caractersticas? COMENTARIOS DEL CASO NO. 1 La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llev a cabo una reunin, fue la etapa cognoscitiva o de advertencia. La causa de fondo que gener el conflicto es evidentemente de lucha por el poder, dado el liderazgo natural de la seorita Raquel, por lo cual en poco tiempo el grupo senta influencia, as como una debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe de Piso, Sofa. Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas slo que el conflicto se desboc y no fue posible detener su avance. De lo anterior se concluye que la evolucin de los conflictos es difcilmente predecible por lo que se debe actuar rpidamente y con mayor precisin, en el momento mismo en que se identifique a las partes en pugna.

CASO N0.2 CONFLICTO INTERGRUPAL El grupo de enfermera del turno vespertino pidi hablar con el Director de la Unidad, y cuando estuvieron con l se quejaron de los mltiples problemas que les dejaba el personal del turno matutino, tales como, falta de ropa, curaciones no realizadas a los pacientes, algunas camas sin cambio de ropa, medicamentos insuficientes y sobretodo insistieron en el reporte que haban elaborado la Jefe de Piso y la Subjefe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sin cumplir los procedimientos ms elementales y como en la noche haba poco personal, esos problemas repercutan en la maana. El Director, se hizo acompaar de la Jefa de Enfermeras y le pidi que recabara ms informacin respecto al conflicto presentado. Ambos comentaron que no era una queja nueva sino repetida por el mismo personal en el curso del ao; sobre todo coincidieron en percibir que la queja se acentuaba porque las hacan sentir 26

con minusvalida que su trabajo era de baja calidad al expresar que todo lo que bien hacan por la maana, en la tarde se encargaban de "echarlo a perder". As mismo, el grupo de enfermeras de la tarde manifest con notorio sentimiento que en el momento de la entrega del Servicio, al inicio de su turno, el personal de la maana se expresaba despectivamente de ellas. El resultado de este conflicto concluyeron, el Director y la Jefa de Enfermeras, es que perda la continuidad de la atencin, adems de que este conflicto haba trascendido a los pacientes y la imagen del personal estaba en entredicho. Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de la confrontacin, a travs de incrementar los cursos de relaciones humanas y sesiones de lectura comentada sobr los procedimientos de entrega y recepcin de los servicios por parte de enfermera. Una semana ms tarde se present la representacin sindical de los turnos matutino y vespertino, con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar la querella presentada por el personal del turno vespertino en contra de algunas enfermeras de la maana. De acuerdo al caso antes presentado, se requiere resolver los siguientes puntos: 1.En cul etapa de evolucin del conflicto se reunieron las enfermeras del turno vespertino con el Director y la Jefa de Enfermeras? 2.Cual es la principal causa, motivo del conflicto entre ambos grupos? 3.Las decisiones tomadas por el Director y la Jefa de Enfermeras, fueron correctas o incorrectas? En su caso, por qu? 4.Cules seran las decisiones a ms largo plazo que se requieren en ese caso? COMENTARIOS AL CASO NO. 2 La etapa de evolucin del conflicto correspondi a la afectiva o vivencial, cuando el grupo de enfermeras del turno vespertino se reuni con el Director y la Jefa del Servicio de Enfermera. La causa principal del conflicto no es el cumplimiento de las normas y procedimientos, eso queda en la superficie, de fondo se cuestiona la eficiencia del personal vespertino y algunos valores ticos en su desempeo laboral que repercute en el status; la queja es ms sentida por el trato despectivo de que son objeto. Las decisiones tomadas para este caso no son las adecuadas. Los cursos de relaciones humanas no llevan a una integracin grupal y mucho menos a una armona intergrupal. Este caso es frecuente en los servicios de salud en todas las reas. Las decisiones para impedir los conflictos intergrupales consisten en realizar un proceso de integracin intergrupal que en primer trmino mejore la comunicacin y por ende facilite la comprensin mutua de problemas. En segundo lugar, que ambos grupos se identifiquen como un mismo servicio, se complementen y apoyen. Las dinmicas grupales bien dirigidas para eliminar el sentido de competencia y dar paso a la Solidaridad son el camino a seguir a mediano y largo, plazo, son las medidas de mayor consistencia cuando se pretende realmente impedir las situaciones de conflicto. 27

CONCLUSION

Los conflictos ocurren en todos los equipos, debemos reconocer la existencia de estos y nuestra participacin en ellos. Los conflictos estn presentes por qu no todos somos iguales, debemos descubrir los aspectos emocionales que se han involucrado complicando la situacin. Mala comunicacin pueden agudizar los conflictos, por consiguiente se debe fomentar la comunicacin clara y directa. Trabajar en equipo coordinado para lograr los objetivos, negociar buscando soluciones aceptables a ambas partes e implementarlas.

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BIBLIOGRAFIA

Comportamiento organizacional Decimotercera edicin Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge Pearson Prentice Hall

Comportamiento humano en el trabajo Undecima edicin Keith Davis, John W. Newstrom Mc Graw Hill

Comportamiento organizacional Decima Edicin Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. Thomson

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