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LA SIMPLICIDAD DA RESULTADOS

La simplicidad es un exacto punto medio entre lo demasiado y lo demasiado poco. Sir Joshua Reynolds Cuentan que un da El Rey Arturo se dirigi a sus caballeros de la Tabla Redonda y les exhort a "ser siempre autnticos y nobles caballeros" diciendo: ... no hagis barbaridades ni cometis crmenes; no ejerzis nunca la violencia injusta y huid siempre de la traicin. No seis jams crueles, sino tened piedad de aquellos que os la piden, bajo el castigo de perder la libertad de vuestra corte para siempre. Adems, en todo tiempo, y bajo pena de muerte, dad socorro a mujeres y doncellas; y por ltimo, nunca tomis parte en ninguna batalla injusta por recompensa o pago. Y todo esto se lo hizo jurar uno por uno a los caballeros... Uf! A Sir Lancelot y a sus colegas se les poda haber perdonado si hubiesen salido de aquella reunin un poco asustados. Podemos imaginar a los pobres caballeros intentando como locos recordar cada uno de los principio con los que su rey quera que viviesen, y adems as, dichos de repente. Si el Rey Arturo hubiese escogido slo las palabras clave y hubiese estructurado todas sus admoniciones en un grfico fcil de recordar (ver figura 5.1) entonces los caballeros podran haberse aprendido el grfico de memoria antes de salir de la reunin, seguros de no olvidar los preceptos del rey. Porque la realidad es que el ser humano no es muy bueno manteniendo largas listas de cosas en la cabeza. No somos muy buenos siguiendo complejas interacciones o tomando decisiones basadas en un amplio nmero de criterios. Necesitamos principios simples de organizacin y otras formas de estructurar la informacin y la accin. Imagnese intentando seguir un partido de futbol si los dos equipos no vistiesen distintas camisetas para saber de un vistazo quin es quin. "Lo que puede abarcar el juicio absoluto y lo que puede abarcar la memoria inmediata imponen severas limitaciones a la cantidad de informacin que somos capaces de recibir, procesar y recordar" escribi George Miller, un profesor de la Universidad de Princeton, fundador del campo de la psicologa cognoscitiva. "Al organizar los estmulos de entrada simultneamente en varias dimensiones y sucesivamente en secuencias o en trozos es cuando acertamos a romper (o al menos a abrir) ese cuello de botella de informacin" Pero, cunto "trozo" podemos coger de golpe? La familiar regla de tres bien conocida por profesores, conferenciantes y por cualquiera que intente dar formacin dice que la audiencia no recordar ms de tres puntos de una presentacin. Recientes investigaciones

cientficas extienden este principio un solo paso ms all (slo uno): existe un aproximado consenso entre muchos psiclogos sobre que la gente puede retener hasta cuatro piezas de entrada objetos visuales, items de una lista u otras piezas de informacin en su memoria de corto plazo. El imaginario grfico del Rey Arturo se apoya en este principio: simplifica la lista del rey creando dos categoras, cada una de ellas con no ms de cuatro piezas.

Recuerde esta pequea leccin de la necesidad humana de simplicidad cuando vayamos al mundo de los negocios. La cuarta ley dice que la simplicidad da resultados. Como dice la famosa frase atribuida a Albert Einstein: "Cualquier tonto inteligente puede hacer cosas ms grandes, ms complejas y ms violentas, pero se necesita un toque de genialidad y mucho coraje para moverse en la direccin contraria"

EL PRECIO DE LA COMPLEJIDAD
En los ltimos aos la necesidad que tiene la gente de estructuras y principios simples debido a la cantidad de cosas que tenemos que manejar y al nmero de elecciones que tenemos que hacer se da de bofetadas con el asombroso crecimiento de la complejidad en el mundo de los negocios.

La tendencia hacia la complejidad


Para entender esa tendencia, viajemos hacia atrs en el tiempo tres dcadas. Hace treinta aos la gente escoga entre muy pocas marcas de dentrfico, cada una de ellas con muy pocos sabores. Hoy la gente escoge entre el mismo pequeo nmero de marcas, pero cada una de ellas tiene probablemente docenas de diferentes variantes de sabores. Hemos contado treinta y tres variaciones diferentes de Crest en su pgina de internet, yendo desde el "gel lquido super activo Spiderman" para nios hasta el "perxido sdico cocido blanqueado con proteccin trtara" en quince diferentes tamaos. Y lo dicho para la pasta de dientes es aplicable a muchsimos otros productos. Slo en bienes de consumo, el nmero de nuevos productos presentes en las estanteras en 2004 era un 51% mayor que en 1994. Hace treinta aos la gente peda una lnea telefnica al operador nacional de telefona y poda elegir entre un puado de modelos de aparatos y colores. Hoy no slo podemos elegir entre una enorme gama de modelos de telfonos fijos y mviles, sino que tambin podemos elegir el operador y un plan de consumo entre una gran variedad. A finales de 2006 los cuatro mayores operadores de telefona mvil de EEUU ofrecan entre cuarenta y cinco y cincuenta y cinco modelos de terminales y entre cuarenta y sesenta y seis planes de consumo, con la aparicin continuada de planes todas las semanas. El operador de telefona fija con el que trabajbamos, ms o menos tpico de la industria, ofreca una amplia variedad de planes de negocio, planes de consumo, paquetes de larga distancia, paquetes locales, planes de internet de alta velocidad, planes de llamadas internacionales, y caractersticas individuales opcionales tales como llamada en espera o buzn de voz. Con todo ello, el nmero de combinaciones de producto tericamente posibles llegaba a 377 millones. No es sorprendente que muchas de esas combinaciones jams eran pedidas por los clientes. Hace treinta aos la mayora de la gente guardaba sus ahorros en una cuenta de un banco o de una caja de ahorros. La cuenta estaba normalmente en la misma sucursal en la que pagaba su hipoteca a veinte aos a inters fijo, seguramente la nica que haba. Relativamente poca gente tena tarjeta de crdito. En la mayora de los casos, slo los ricos y las instituciones compraban acciones u otros productos de inversin. Hoy, incluso la clase media puede (y

debe) escoger entre una gran variedad de tarjetas de crdito, hipotecas y alternativas de inversin. MBNA, que forma ahora parte del Bank of America, ofrece 155 tarjetas de crdito. Wells Fargo casi 200 tipos de hipotecas. Fidelity Investment ofrece 168 fondos de inversin. Y cada una de estas compaas es slo un proveedor dentro una gran y diversa industria. Podemos hacer una lista de comparaciones casi indefinida. Podamos acceder a pocos canales de televisin y hoy tenemos acceso a cientos. Comprbamos en grandes almacenes de libros y discos que llegaban a tener algunos miles de ttulos. Hoy muchos de nosotros compramos libros en Amazon.com, que tiene probablemente cerca de tres millones de ttulos y msica en iTunes, que en el momento de escribir esto vende ms de cuatro millones de canciones diferentes, eso sin mencionar pelculas, series de televisin y podcasts. En un tiempo los mayores canales de venta de cualquier cosa eran los catlogos de Sears para los consumidores particulares y el multivolumen Thomas Register of American Manufacturers para los negocios. Hoy podemos comprar casi cualquier cosa en el mundo en la red asumiendo que tenemos tiempo para hacer todas las comparaciones de compra que se supone hace un buen comprador. Es buena la complejidad? La teora de "la larga cola". La proliferacin de productos y el incremento de su complejidad tiene una fuente natural. Las compaas siempre tienen un incentivo para innovar salir con un producto o servicio que la competencia an no ofrece o que, de alguna forma, supera a la competencia. Introducir ofertas distintivas es, a menudo, la forma ms fcil de competir por el espacio en el lineal, de proteger la cuota de mercado o de repeler el ataque de un rival. A las empresas tambin le gusta la idea de ofrecer a los clientes exactamente lo que quieren y estn constantemente creando o recreando variaciones de sus productos o servicios bsicos esperando encontrar un segmento de clientes que quieran justo esa variante. Entretanto la tecnologa ha hecho posible que las empresas incrementen el nmero de los diferentes productos y servicios que ofrecen y ha hecho posible tambin poder controlar inventarios y bases de datos de informacin mucho ms grandes que en el pasado. Todo esto ha llevado a algn comentarista de los negocios a la conclusin de que el futuro va de cubrir segmentos de mercado cada vez ms pequeos. Ya hablan de "segmentos de uno", de "particularizar masas" y de la "larga cola", refirindose a todos aquellos productos del catlogo de la compaa que no son "top sellers". Gracias a la tecnologa, sus argumentos funcionan y los das de produccin masiva y el marketing de relativamente pocos productos estn pasados. Clientes de consumo y de empresas quieren hoy productos diseados precisamente para sus necesidades y las compaas pueden proveer exactamente eso. La mejor estrategia de negocio, por tanto, es focalizarse en vender muchos diferentes productos y servicios aunque cada uno de ellos tenga un

bajo volumen de ventas. "Todos esos nichos de mercado suman" escribe Chris Anderson en La larga cola: por qu el futuro de los negocios es vender menos de ms ". Aunque ninguno de ellos tenga grandes cifras de venta, hay muchos nichos de producto y en conjunto pueden conformar un mercado que rivalice con los superventas"

Costes altos, clientes insatisfechos, crecimientos ms lentos.


Pero este argumento aplica en el mejor de los casos a un pequeo nmero de situaciones negocios como iTunes, donde el producto es en s mismo digital (y donde el coste marginal de producir y almacenar es, por tanto, cercano a cero), o negocios como tales como el de eBay y Amazon, donde el coste del inventario se le carga a los proveedores. El deseo de los consumidores por la variedad ha alimentado sin duda la adopcin de nuevas tecnologas que hagan posible estos negocios. Sin embargo, an en esos casos, el principal trabajo de una empresa es hacer fcil a los clientes el encontrar exactamente lo que estn buscando, que es normalmente la meloda de moda o lo ms popular. Esta es la razn por la que los suministradores de xito de negocios basados en la web ofrecen tantas recomendaciones y listas "top ten": porque ayudan a los clientes a soslayar la complejidad. Para la mayora de los negocios, sin embargo, las teoras como las de segmentos de uno o de la larga cola est plagado de peligros. Las empresa que tratan de ofrecer algo para todo el mundo acaban teniendo enormes y poco manejables catlogos y listas de opciones. La gente de ventas tiene dificultades para seguirlas y los distribuidores tiene dificultades para tener almacn suficiente. Los clientes acaban confundidos e insatisfechos. Al comprador puede que le guste la nueva pasta de dientes, puede que sea la Blanqueadora Plus Scope Explosin Menta Extrema de Crest, pero puede que no la vuelvan a encontrar nunca ms. (En un experimento que puede admitirse como poco cientfico, recientemente compramos en seis tiendas y grandes almacenes y encontramos que el punto de venta medio de nuestra muestra tena slo la mitad de variedades, la mitad de sabores y un total de la cuarta parte de las referencias o SKU [stock-keeping units] de Crest). Los compradores de telefona mvil piden a los vendedores que les ayuden a comparar su viejo plan con las nuevas ofertas de la compaa y suelen comprobar que posiblemente el vendedor tampoco es capaz de distinguir entre los miles de planes y promociones que su compaa ha lanzado en los dos aos previos. La insatisfaccin crece y algunos clientes buscan alternativas ms simples. Algunas veces, las compaas que ofrecen la mayora de nuevos productos y servicios son las que pierden cuota de mercado: exactamente lo opuesto a lo que sus directivos pretendan. Dentro de la compaa, mientras tanto, la proliferacin de oferta de

productos y servicios causa estragos. Incrementa los tiempos de llegada al mercado, causa retrasos o produce entregas incompletas. Mina las economas de escala y experiencia y las eficiencias operacionales. Complica las previsiones y las decisiones de produccin e incrementa los stocks obsoletos. Llevndolo al extremo, ya no puede aplicarse la curva de experiencia: si algo es nico, la experiencia nunca se dobla y los costes nunca decrecen. De todas formas, la contabilidad convencional no captura los costes totales asociados a esta clase de complejidad. Una nueva oferta debera parecer lucrativa considerada en s misma. Pero cuantos ms productos o servicios ofrece una compaa, ms compleja es la funcin de compras, la gestin de sus inventarios, la planificacin y produccin y el proceso de ventas. Estos costes rara vez aparecen en los planes del negocio, pero casi siempre aumentan significativamente. La compaa espaola de ropa Zara, sobre la que se habla en el captulo anterior, reduce el problema de la complejidad: aunque sus tiendas puedan tener tantas referencias como otras tiendas especialistas de ropa, tiene relativamente pocos productos al mismo tiempo en las estanteras. Zara puede responder rpidamente a los cambiantes gustos de los consumidores, as que no trata de ofrecer a cada uno lo que quiere todo al mismo tiempo. Pero muchas otras compaas se han encontrado a s mismas inundadas por la complejidad de productos, caractersticas y opciones. El caso de los cristales tintados. Veamos, por ejemplo, lo que pas cuando un fabricante de coches se plate ofrecer cristales tintados como opcin individual. Visto por encima, el movimiento pareca ser claramente ganador. El personal de marketing de la compaa calcul que casi el 40% de los clientes compraran la opcin por 120 dlares, mientras que el coste del suministrador sera de ocho dlares. Adems, instalar cristales tintados en vez de cristales normales pareca que no aadira costes a la lnea de ensamblaje. Con nuevos ingresos que superaban ampliamente los costes directos, aadir la nueva opcin pareca garantizar un buen empujn a los beneficios. Basndose en estos parmetros econmicos cualquier directivo hubiese decidido ir adelante con la opcin. Pero aadir la nueva opcin como eleccin nica y separada fue un error, porque la decisin estaba basada en una premisa falsa. Para ilustrarlo: si el fabricante de coches estaba ya ofreciendo cien paquetes de opciones, la nueva aadi otras cien nuevas posibilidades, porque cada uno de los paquetes originales podra venir ahora con cristales tintados. As, la nueva opcin introdujo un crecimiento geomtrico de las posibles combinaciones que un cliente poda comprar y contribuy as a todo un rango de mayores costes. Si hubiese sido la nica opcin de los coches, hubiese tenido sentido. Pero los cristales tintados era slo una de una larga lista de opciones. Cuando el nmero de opciones creca, la compaa tena que ajustar su flujo de trabajo, aadir nuevos test de control de calidad e

incluso cambiar la ruta de sus carretillas elevadoras, todo lo cual aada costes de produccin. Los costes de compras y gestin de almacenes se incrementaban al tener que acomodar piezas aadidas. Los errores de la lnea de ensamblaje empezaron a subir cuando la diversidad de opciones haca las tareas de los trabajadores menos predecibles. Cada nueva opcin tambin aada complejidad a las operaciones de la compaa y a la aplicacin software de contabilidad, que ya produca millones de opciones de cdigo para contabilizar mnimas variaciones en el ensamblaje. La mayor particularizacin produjo inesperados picos de demanda de ciertas opciones y combinaciones que, a su vez, produjo ms errores cuando los trabajadores se apresuraron ms para acabar las tareas. El forecast tambin se volvi ms complejo y con propensin al error, as que la compaa produca coches con paquetes de opciones que nadie quera, que permanecan muertos de risa en los escaparates de los concesionarios. El resultado? El "claro ganador" contribuy a la complejidad de la operacin de la compaa y probablemente acab costando dinero. En este caso calculamos que el coste de toda la complejidad para todas las opciones de la planta podra ser el 25% del coste total. La innecesaria complejidad probablemente redujo las ventas en aproximadamente un 20%. La compaa podra haberlo hecho mucho mejor entendiendo a los clientes suficientemente bien para haberles ofrecido relativamente pocos paquetes de opciones, cada uno de ellos incluyendo opciones individuales mayormente queridas por particulares segmentos de clientes. Los cristales tintados, por ejemplo, podran haber formado parte de un paquete de climatizacin o de un paquete deportivo. El problema de este tipo de situaciones es que la decisin de aadir complejidad est casi siempre basada en parmetros econmicos incrementales. Pero cuando una compaa aade ms y ms opciones sus costes sistmicos se elevan. De repente debe aadir significativamente ms capacidad (quizs un mdulo de planificacin de SAP de 50 M$) para intentar gestionar lo impredecible de los pedidos. O puede que la utilizacin de las mquinas baje significativamente o que la compaa no pueda balancear sus lneas. Estos costes adicionales son observados por los directivos como costes de hacer negocios; no estn ligados (y no pueden estarlo) directamente a la adicin de cualquier opcin, y sin embargo son muy reales. Irnicamente, quizs los consumidores a menudo sientan que tienen ms de donde elegir cuando hay menos opciones disponibles. El supermercado H-E-B, mencionado en el captulo tres, redujo significativamente el nmero de referencias en algunos departamentos de algunas tiendas piloto. Preguntado por ello, la mayora de los clientes no lo notaron pero eran mayora los que tenan la sensacin de que haba ms surtido en la tienda. Comparablemente las ventas se incrementaron significativamente. Las estadsticas de la complejidad. Los efectos de la

complejidad no acaban en los directivos. Hace un par de aos, investigadores de Bain llevaron a cabo una encuesta entre los ejecutivos de 960 compaas alrededor del mundo preguntndoles sobre la complejidad en sus organizaciones. Cerca del 70% de los que respondieron a la encuesta dijeron que la complejidad est elevando los costes y dificultando el crecimiento. La creencia de los directivos, por tanto, parece estar justificada. Otro equipo de investigadores estudiaron el impacto de la complejidad en las tasas de crecimiento de 110 compaas de diecisiete diferentes industrias. Las industrias incluan categoras "business to business" como las aerospaciales o qumicas e industrias de consumo, tales como restaurantes de comida rpida y farmacuticas. El equipo ide una mtrica de complejidad relevante para cada industria. Para los restaurantes de comida rpida, por ejemplo, la mtrica era el nmero de entradas de cada men del restaurante. Los investigadores encontraron que la compaa menos compleja creca entre el 30 y el 50 por ciento ms aprisa que las compaas con los niveles medios de complejidad. En un ejemplo particularmente dramtico, una compaa de telecomunicaciones que ofreca a los consumidores slo un quinto del nmero de opciones ofrecidas por un competidor, estaba creciendo casi diez veces ms rpido que la otra compaa. Este anlisis cuantitativo se da de bruces con el entusiasmo popular del "segmento de a uno".

Diagnstico del problema de la complejidad


En la segunda parte de este captulo le ensearemos algunas herramientas para reducir la complejidad. Pero primero, el director general debe valorar si la organizacin tiene un problema de complejidad. La complejidad no se ve en el balance ni en la cuenta de resultados. No aparece espontneamente en los comits de direccin. Es tremendamente sigilosa: puede reptar a lo largo de toda la organizacin sin ser detectada. Eso significa que debe buscarla si quiere que aparezca. Para determinar la complejidad de su negocio comience buscando en su catlogo de oferta (incluyendo todas la opciones) y en el volumen de ventas de cada una. Si el 20% de sus productos o servicios le producen ms del 80% de sus ingresos, es muy probable que su negocio pueda ser menos complejo. Mire tambin en el performance de sus vendedores y sus precios. Si los vendedores luchan para comunicar su oferta ms beneficiosa a los clientes o si debe hacer descuentos a menudo para vender los productos que ms despacio salen, tiene usted la oportunidad para reducir la complejidad. En la figura 5.2 ofrecemos un conjunto simple de preguntas de diagnstico para negocios de fabricacin, minoristas y servicios. Si su respuesta es "s" a alguna de esas preguntas, probablemente su negocio es demasiado complejo.

Para diagnosticar y tratar la complejidad es til dividir el tema en cuatro categoras: 1. complejidad estratgica o de negocio; 2. complejidad del producto; 3. complejidad organizacional o de toma de decisin y 4. complejidad de procesos. Hemos descubierto en nuestro trabajo que tratarlas de forma aproximada en esta secuencia es crticamente importante. Casi todas las compaa que conocemos trabajan en la complejidad de los procesos y muy pocas ven resultados concretos. Por qu? Porque no se ataca el problema sistmico subyacente que ha producido la complejidad del proceso, as que el esfuerzo hecho es como empujar un globo: si empujas por una zona, otra se vuelve ms grande. Por ejemplo: en una compaa de seguros los procesos complejos van ligados a una enorme variedad de diferentes productos, a las excepciones ligadas a ellos y a la regulacin. Una compaa de seguros no puede simplificar mucho sus procesos sin cambiar la lnea de productos que es la que introduce la complejidad en los procesos. En otros casos, puede ser una organizacin mal diseada o estructuras de toma de decisiones poco claras o procedimientos enrevesados las que lleven la complejidad a los procesos. Un buen ejemplo de ello podemos encontrarlo en una gran compaa de petrleo que nos es familiar. La compaa haba invertido, literalmente, en cientos de iniciativas de reingeniera de procesos a lo largo de su vasta red de operaciones. Tena ejemplos de xito por todos los sitios. Pero en lneas generales no haban conseguido mucho. Como nos dijo un directivo de la compaa: Si hubisemos conseguido realmente todos los beneficios reportados por todas las iniciativas de reingeniera de procesos, tendramos hoy costes negativos. Pero, de facto, los costes de SG&A (selling, general and

administrative) se haban incrementado un 15% por ao contra unos ingresos planos. Cuando analizamos qu haba pasado, descubrimos que haba importantes lagunas en los sistemas de gestin del performance de la compaa, en sus procesos de toma de decisin y en su estructura organizacional. Por ejemplo: la compaa haba decidido centralizar los sistemas de informacin junto con la gestin de presupuestos y toma de decisin sobre IT. Las cabezas de las unidades de negocio, libres de la imputacin de los gastos de IT, empezaron a incrementar sus gastos de IT. Muchas de tales anomalas conspiraban para frustrar las iniciativas individuales de reingeniera. As que la primera tarea de la compaa fue simplificar y hacer reingeniera de la organizacin, incluyendo los derechos de decisin y su contabilizacin. Hubo que encontrar mtricas simples (como los benchmarks contra competidores clave) que alinearan la organizacin de manera que cada uno pudiese trabajar efectivamente en la mejora de procesos. Si se ha encontrado a s mismo haciendo reingeniera constantemente sin efectos notables en los complejos procesos de su organizacin, puede que tenga que mirar en la complejidad de la organizacin y de sus productos como causas races sistmicas.

ENCONTRAR EL BALANCE CORRECTO


Podramos escribir un libro entero sobre la complejidad, pero daremos aqu slo una breve visin general de cada categora. Como podr ver, la tarea en cada caso no es slo simplificar. Por el contrario, el secreto est en establecer el correcto balance entre innovacin y simplicidad; entre darles a los clientes lo que quieren y mantener la complejidad bajo control.

1. Simplicidad estratgica
Cuando los negocios se vuelven complicados escriben los profesores de management Kathleen M. Eisenhardt y Donald Sull, la estrategia debe ser simple. No podemos estar ms de acuerdo. Simplicidad de productos, simplicidad organizacional y simplicidad de procesos dependen todas de una estrategia general simple para una mejor del performance, una estrategia que cada uno de la organizacin pueda agarrar y soportar. Los grandes directivos entienden esto intuitivamente y enfocan su organizacin en slo unos pocos objetivos. La primera cosa que hice fue asegurarme de que el equipo que trabajaba conmigo entenda las tres o cuatro cosas en las que haba que concentrarse, deca David Noko poco despus de haber sido nombrado director general de De Beers Consolidated Mines. Jrgen von Kuczkowski, antiguo CEO de Vodafone Alemania, repeta la visin de Noko. No tiene sentido dar a la organizacin ms de tres cosas importantes a seguir. Tienes que tener xito con, digamos, tres cosas. Y luego comenzar otra. No hagas muchas cosas al mismo tiempo! Otros repiten la misma idea. Como veremos en un momento, Gordon Bethune y Greg Brenneman desarrollaron un plan para darle la vuelta a Continental Airlaines con slo cuatro imperativos de accin crticos. La complejidad puede entrar sigilosamente en la estrategia de la misma forma que puede hacerlo en todas las dems cosas. Las compaas responden en base a los movimientos de sus competidores. Sacan ventaja de las oportunidades que de repente aparecen en el horizonte. Pierden el foco en sus ms fieles y beneficiosos clientes. Fallan en hacer coincidir su estrategia con sus capacidades. Sin embargo, cuando una compaa se aferra a la simplicidad estratgica, se convierte en una de las fuerzas ms poderosas para dirigir el performance de los negocios. La razn principal es porque todo el mundo en la organizacin puede ver claramente hacia dnde se dirigen y cmo pueden conseguirlo. Y entonces se apuntan. Daremos un par de ejemplos que creemos ilustran muy bien este punto. Gordon Bethune y Greg Brenneman relanzan Continental Airlines. Greg Brenneman se incorpor a Continental en 1994, siendo nombrado COO en 1995 y presidente en 1996. l y el entonces

CEO, Gordon Bethune, concibieron una nueva y simple estrategia para la compaa en problemas. La llamaron A por el plan y tena slo cuatro partes; pero cada decisin que tomaban sus directivos y cada norma que implantaban estaba diseada para cumplir el plan. La parte uno del plan el plan de mercado se llamaba Volar para ganar. Bethune y Brenneman concentraron todos sus esfuerzos de marketing en los viajeros de negocios. Eliminaron los vuelos en los que se perda dinero y aadieron vuelos en los que se ganaba dinero. Necesitbamos acabar con los vuelos de aviones de 120 asientos que llevaban treinta pasajeros escriba Benneman ms tarde. La parte dos, el plan financiero, era Financia el futuro. La compaa tena serios problemas de liquidez. Mucho peores que los que Brenneman imaginaba cuando acept el puesto. Bethune y Brenneman reestructuraron la deuda y vendieron activos innecesarios y empezaron a seguir la caja asiduamente. El plan de producto la parte tres era la llamada Haz realidad la fiabilidad. Bethune y Brenneman queran cambiar la percepcin (y la realidad) de que Continental prestaba un servicio pobre en aviones desagradables. Repintaron los aviones por fuera y los reacondicionaron por dentro. Incrementaron la frecuencia de limpieza y mejoraron el servicio de catering. Empezaron a seguir mtricas como los retrasos y las prdidas de equipaje. Comenzaron a repartir primas entre todos los empleados cada mes que la lnea area acababa entre los cinco primeros de la clasificacin de puntualidad que hace el Departamento de Transporte. La parte cuatro, finalmente, era el plan de los empleados apodado Trabajando juntos. Bethune y Brenneman queran hacer de Continental un excelente sitio para trabajar. Quemaron pblicamente el odioso libro de normas internas y crearon un plan de reparto de beneficios en el que se alineaba a los empleados con su performance. Comenzaron a escuchar las ideas de los empleados y a comunicar implacablemente mediante voice mail semanal, open houses mensuales y a travs de 650 paneles de boletines repartidos por todo el sistema. Los paneles tenan todo lo que un empleado necesita saber sobre la compaa, desde un noticia del da a los resultados operativos de Continental en las ltimas cuarenta y ocho horas Pronto las cifras operativas de Continental se pusieron en positivo. En los siguientes cinco aos las acciones de la compaa superaron el S&P 500 hasta en mltiplos de cuatro. El cambio total de Continental fue obviamente un proceso complejo. Otros buenos directivos lo haban intentado y haban fallado. Lo que lo hizo posible para este equipo fue que Bethune y Brenneman organizaron la complejidad en categoras estratgicas simples y recordables. La potencia de la simplicidad se bas en que ellos, sus directivos y sus empleados pudieron concentrarse en aquellas tareas y no en otras. En las compaas en las que he estado, deca Brenneman no haba mucha gente capaz de soportar y hacer de forma simple las tareas complicadas. Y sin embargo ah es donde est el valor.

Paul Farmer y Jim Kim atacan la tuberculosis resistente a frmacos. Algunos altos directivos de empresas no orientadas al beneficio tambin entienden la importancia de las estrategias simples. La organizacin Partners in Health, liderada por Paul Farmer y Young Kim, montaron un proyecto en Per para tratar pacientes con tuberculosis resistente a frmacos (MDR-TB). El proyecto presentaba retos de todo tipo. Las medicinas para el tratamiento costaban, de entrada, 25.000$ por paciente. Las autoridades peruanas pensaban que ya tenan un buen control de la MDR-TB y los extranjeros no eran bienvenidos (Kim reconoce que el programa de Per, incluso entonces, era uno de los mejores del mundo desarrollado en el tratamiento de la tuberculosis sensible a las medicinas, que se curaba usando medicamentos estndar de primera lnea. Pero el programa no contemplaba el tratamiento para la creciente epidemia de MDRTB, que se haba arraigado entre las chabolas de los arrabales de Lima). La MDR-TB era, y sigue sindolo, una enfermedad difcil de tratar. En aquel momento la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) no vea con buenos ojos estos programas de tratamiento agresivo en pases en desarrollo por miedo a que pudiesen distraer la atencin sobre sus esfuerzos respecto al tratamiento de la tuberculosis sensible a los medicamentos y tambin por miedo a que pudiesen generar cepas de tuberculosis an ms resistentes a los medicamentos. Nos dimos cuenta explica Kim que tenamos que hacer tres cosas. La primera, necesitbamos demostrar que el tratamiento era realmente posible, que podamos tratar pacientes obteniendo buenos resultados. La segunda, tenamos que bajar el precio de los medicamentos. La tercera, tenamos que cambiar la poltica de la OMS. La estrategia, aade, pareca muy agresiva. Partners in Health comenz a tratar pacientes en clnicas e institucionaliz un protocolo efectivo. Trabaj con la OMS y otras ONGs para negociar precios ms bajos con las compaas farmacuticas ms relevantes, llegando a veces a precios de 1.500$ por paciente. Otro miembro del equipo de Partners in Health consigui un puesto en la OMS y serva como persona clave para el objetivo de cambiar las polticas de la OMS. Ahora dice Kim el propio gobierno peruano se est ocupando del MDR-TB en todos los sitios.

2. Simplicidad de producto: la aproximacin al Modelo T


Una compaa que hiciese un solo producto sin opciones no debera tener ninguna complejidad de producto. Tampoco debiera tener demasiado problema de complejidad organizacional o de procesos. El clsico ejemplo en la mente de la mayora de la gente es la compaa Ford en sus orgenes, cuando el nico coche que fabricaba era el Modelo T. De hecho, el Modelo T tena diferentes modelos de cuerpo con diferentes opciones posibles; incluso en algunos momentos Ford los fabric en diferentes colores, a pesar de las famosas

declaraciones de Henry Ford en el sentido de que sus clientes podran tener el color que quisieran siempre y cuando ste fuese negro. El Modelo T ha sido durante mucho tiempo smbolo de simplicidad de producto y como tal lo utilizaremos aqu. Ciertamente, el proceso de produccin de la compaa era muy simple: una sola lnea de ensamblaje por planta. Su toma de decisiones era igualmente simple: Henry tomaba las decisiones. La estrategia de la compaa era fabricar tantos Modelo T como fuese posible y bajar el precio hasta el punto que muchos clientes se lo pudiesen permitir. Henry Ford entendi instintivamente tanto la curva de experiencia como el impacto negativo que la complejidad podra tener. Entre 1908 y 1927 Ford descendi sin cesar por la curva de la experiencia: el precio de calle del coche turismo Modelo I baj desde los 850$ a los 380$. Teniendo en cuenta la inflacin, podramos estimar razonablemente que Ford redujo un 80% los costes de producir un coche. Ford, por supuesto, fue inmensamente exitoso hasta que lleg General Motors y comenz a ofrecer a sus clientes una amplia variedad de modelos y colores. General Motors pronto cogi cerca de un 75% de cuota de mercado y Ford nunca fue capaz de recuperarlo. As que no es suficiente simplificar la oferta de productos ciegamente. Los clientes quieren elegir y las compaas deben poder ofrecerles variedad. El reto de cada compaa es encontrar el fulcro de innovacin, el punto de apoyo de la palanca de innovacin, el punto en el que los productos o servicios satisfacen las necesidades de los clientes con el nivel ms bajo posible de complejidad. La herramienta que presentamos aqu le muestra cmo encontrar su fulcro de innovacin. Lo llamamos aproximacin al Modelo T porque ha evolucionado desde nuestro trabajo en la industria del automvil en 1980. Pero desde entonces compaas de casi cualquier industria lo han usado para reducir sus costes e impulsar sus ventas reduciendo la complejidad (ver figura 5.3). El primer paso de esta aproximacin es preguntarse a uno mismo y a su equipo: Cmo sera nuestra compaa si ofreciese slo un producto o servicio, como Ford en sus tiempos del Modelo T? La razn por la que recomendamos hacer esa pregunta no es porque esperemos que retrocedan hasta esos da. Por el contrario, imaginar slo un producto o servicio le permite hacer un ejercicio de costes base cero, cortar con todas las complejidades existentes de la compaa y ver exactamente lo que queda. Esta es la nica manera que hemos encontrado de que los equipos directivos profundicen sobre los costes sistmicos que han crecido en sus negocios. Preguntndose cmo cambiaran sus costes y procesos si slo tuviesen un producto o servicio, usted y su equipo pueden reimaginar cmo podra ser el negocio.

Aflore los costes de su Modelo T. Empiece por decidir cul sera su nico producto o servicio. Para Hewlett-Packard sera una impresora de rango medio. Para un banco podra ser la cuenta de ahorro ms popular. Para una clnica de barrio podra ser una visita del pediatra a domicilio. Una buena forma de determinar su Modelo T equivalente sera la de considerar su producto ms vendido y escoger uno de los item que d la media en trminos de contenido, coste y tiempo de ciclo. Grandes compaas que operan en muchos mercados pueden encontrar difcil escoger un solo tem y entonces pueden tener varios Modelo T, quizs uno en cada segmento de cliente a los que se dirigen y que no comparten procesos de fabricacin o cadenas de suministro. Ahora pregntese: Cul sera nuestro coste si slo hicisemos ese producto o prestsemos slo ese servicio? Un fabricante seguira necesitando una cadena de suministro, una fbrica, una red de distribucin y funciones de marketing y ventas. Pero los directivos de una compaa de un solo producto podran estilizar los procesos. Podran simplificar significativamente todos los sistema de IT. Podran simplificar la distribucin y las ventas (no ms preocupaciones para conseguir espacio del lineal para los diferentes modelos). Un directivo con el que hablamos resaltaba que haciendo un solo producto simplificara enormemente el proceso de forecasting. Cada noche este directivo estudiaba el inventario de todas las 46.000 piezas de su planta para asegurarse de que tena todo lo que necesitaba para fabricar cualquiera de las 10.000 millones de permutaciones que los clientes pudieran tericamente pedir. Si no tenemos suficiente en el almacn o llegando por camin a tiempo para cumplir la planificacin del da siguiente, entonces tenemos que hacer que las piezas vengan volando, nos deca. De media, quince aviones diarios vuelan a nuestra planta desde nuestros suministradores de todos los puntos del pas. Todos esos costes desapareceran instantneamente. Una vez que tenga muy claros los costes de su Modelo T, ya puede evaluar los costes de volver a aadir variedad de nuevo. Pero eso requiere un experimento de diferente manera de pensar: imaginarse

lo que su cliente quiere en realidad. Determine las verdaderas preferencias del cliente: el ABC matador. Hal Sperlich, el hombre leyenda del sector del automvil, que ayud a Ford a crear el Mustang original y a Chrysler en su primer minivan, tena un especial instinto para la simplicidad. A Hal le gustaba recordar a todos, recalcndolo, que los compradores de coches, inmediatamente despus de haber tomado la decisin de compra, no podan recordar ms de tres factores crticos tenidos en cuenta en el momento de tomar la decisin. Por tanto, si se quiere vender muchos coches, aada, lo mejor es hacer coches diferenciales en esas tres cosas que a los clientes target realmente les importa. Si lo hace, slo necesita igualar a la competencia en el resto de atributos. Sperlich llamaba a esos tres factores el ABC matador y lo aplicaba a todo lo que desarrollaba. El ABC matador del minivan eran su capacidad, su comodidad (especialmente para los padres) y su valor. El ABC matador del Mustang eran sus prestaciones (simbolizadas por su nombre), su diseo y el precio. El anuncio icono del Mustang original dirigido a conductores varones eran pocos tems sobre una pgina en blanco: el nombre de la compaa con el dibujo de un reluciente Mustang convertible que pareca deslizarse suavemente; una atractiva joven en traje de fiesta, sugiriendo lujo y estilo y la cifra de 2.368 dlares, que incluso en aquel tiempo era una cantidad que poda permitirse bastante gente. El ABC matador, deca Sperlich, significaba sobresalir descaradamente sobre la competencia en los atributos que el segmento de clientes realmente queran. Los atributos tenan que ser obvios para los clientes, casi hasta el punto de la caricatura. Por supuesto, no a todos los segmentos de clientes les importan las mismas tres cosas. Esa es la razn por la que compaas como Honda ofrecen modelos de gama baja, de gama media y de gama alta; pero no van a segmentos de uno. De hecho, el Honda Accord viene hoy slo en tres estilos (sedn, cup e hbrido) con un total de slo sesenta y cuatro configuraciones de opciones, excluyendo el color. Si se incluye el color, el nmero de posibles configuraciones es de 484. Un reciente anlisis de Bain&Company conclua que el Ford Fusion tena disponibles, tericamente, 35.908 configuraciones, incluyendo el color. Mientras que Honda necesitara medio da para construir todos los posibles Accord, Ford se tomara noventa y dos das para construir todos los posibles Fusion. Las ventas de Honda han estado creciendo un 6% cada ao, mientras que las de Ford han ido decreciendo un 1% anual. A medida de que hemos ido trabajando con empresas en estos temas durante aos, hemos llegado al convencimiento de que la alta complejidad es una evidencia a priori de la falta de conocimiento sobre el cliente. Demasiado a menudo las organizaciones aaden opciones y productos en la esperanza de encontrar un cliente ms que compre el producto o de incrementar el share of wallet de la compaa por una cantidad marginal. Un catlogo enorme de

referencias o de configuraciones es, en realidad, una manera de decir: No tengo ni idea de lo que Vd. quiere, pero tengo un amplio rango de opciones para que pueda escoger. Espero que encuentre algo que le guste. Aadir lunas tintadas u otras cincuenta o sesenta opciones puede que, en realidad, no sea necesario para satisfacer las necesidades del cliente. De hecho, las compaas que han recortado su variedad de productos han comprobado que sus resultados han mejorado significativamente. Uno de los ms importantes fabricantes de impresoras ayudaba a sus minoristas a elegir los modelos ms vendidos para servirles menos modelos. Esto reduca las roturas de stock, preservaba a los clientes del cambio a los productos de otros fabricantes y reduca la necesidad de rebajar los precios de bajo movimiento. El programa Diamond SPEC de Navistar, lanzado a mediados de los noventa, permita a los compradores de una cierta clase de camiones elegir slo entre diecisis mdulos prefabricados en vez de entre miles de componentes individuales. Un proceso de pedidos ms corto (horas en vez de das) junto con mejoras en calidad y prestaciones, llev a los clientes del programa piloto a doblar las cantidades previstas. No mucho despus de su lanzamiento, Diamond SPEC recoga el 80% de las rdenes de los concesionarios para este tipo de camin. De nuevo: no estamos sugiriendo que reduzca a ciegas el nmero de referencias u opciones. Hacer eso bien requiere un profundo conocimiento del cliente. Sus organizaciones de venta y marketing le harn saber muy rpidamente que si no conoce bien los segmentos de sus clientes, cul es el matador del ABC para ellos, lo que har realmente ser aumentar su riesgo. Meterse de verdad en un ejercicio de reduccin de complejidad de producto requiere siempre una detallada investigacin sobre el cliente. Pero cuando esto se hace bien, la contrapartida puede ser muy substancial. Hemos estudiado ms de 500 situaciones en que diferentes compaas han llevado a cabo alguna versin de este proceso de simplificacin de producto. Los ahorros han estado entre el 10 y el 35% del coste total. Tenemos la experiencia de que al principio la mayora de los departamentos de ventas y marketing son escpticos con esta aproximacin. Pero no lo deberan ser: tambin sabemos que, una vez hecho apropiadamente, los ingresos suben cuando realmente satisfacemos las necesidades de nuestros clientes con el conjunto de matador ABC. En estos 500 casos, el rango de crecimiento de ingresos ha estado entre 5% y el 40%. Los clientes, por su parte, valoran la simplicidad. Google, por ejemplo, ha mantenido su poderoso motor de bsqueda tan simple que hasta un nio puede usarlo. Google entiende que la simplicidad es sagrada y central para su ventaja competitiva deca en un informe. Su home page, dice un portavoz, te da lo que quieres, cuando lo quieres, en vez de darte todo lo que podras querer en cualquier momento, aunque no lo quieras. Una de las ms memorables y exitosas campaas de publicidad de los ltimos aos es la de la del hombre de las cavernas de la aseguradora de automviles GEICO, con el eslogan

Tan fcil que lo puede hacer un caverncola. La campaa permiti a GEICO incrementar su cuota de mercado desde el 4,8% en el ao 2001 al 6.4% en el ao 2005. As que acurdese de Hal Sperlich, que saba que los clientes no quieren en realidad disear sus propios coches y no d por hecho que sus clientes realmente quieren todo lo que su compaa les ha estado ofreciendo hasta ahora. Sus clientes podran estar totalmente satisfechos con un rango mucho ms modesto de opciones siempre que esas opciones que les ofrezca tengan el ABC matador y hagan una propuesta de valor superior en precio/prestaciones al segmento de clientes al que se dirige. Calcule los costes de aadir algunas variedades. La clave de este paso es tomar una aproximacin metodolgica, aadiendo un solo elemento de complejidad cada vez y midiendo su efecto a travs de toda la cadena de valor. Esto le permitir identificar exactamente dnde los costes de complejidad superan a los beneficios. En una planta de tractores que fabricase un solo modelo, por ejemplo, no necesitara ningn sistema de programacin. No necesitara mucho ms si fabricase dos modelos; pero seguramente empezara a necesitara uno en el caso de que decidiese producir cuatros modelos. A menudo, la curva de costes tiene un escaln un salto que tiene lugar por aadir otro particular modelo (ver figura 5.4 [lado izquierdo]) . Un fabricante de equipos industriales, por ejemplo, se dio cuenta de que aadiendo siete opciones a una determinada pieza de su producto doblaba el coste de dicha pieza para la unidad Modelo T. Esto era aceptable, dadas las posibilidades de precio de la compaa. La octava opcin, sin embargo, lo disparaba de nuevo al doble, haciendo que el coste de la pieza fuese ahora cuatro veces mayor que la unidad del Modelo T y ms alto de lo que la compaa poda recuperar mediante el precio. Siete opciones era el fulcro de innovacin de la compaa, el nmero correcto de opciones para ofrecer a los clientes. Tambin detect que los clientes podan quedar satisfechos con siete opciones o menos. Una vez ms, la clave para encontrar el fulcro es entender de verdad al cliente. Por definicin, estamos tomando soluciones de compromiso. Hay que asegurarse que estas soluciones de compromiso que tomamos son exactamente las que tomara el cliente. Uno de los costes de complejidad que frecuentemente se les escapa a los directores es exactamente lo que resaltamos en el caso de las lunas tintadas: los ingresos pueden decrecer cuando crecen las opciones. Ya hemos listado alguna de las razones: confusin de los vendedores, los distribuidores no pueden almacenar todas las opciones, los clientes no encuentran lo que estaban buscando y no compran lo que no quieren. Para estar seguros, la tecnologa ha hecho ms fcil en muchos negocios hacer el seguimiento de las variaciones, y as podemos ver cmo afecta este tema en la curva mostrada en la figura 5.4. (lado derecho). Cualquiera que sea el punto en el que caen los ingresos, puede estar seguro que ese punto existe y que hara bien en tenerlo en cuenta en sus planes.

El criterio para decidir qu oferta dejar y qu oferta recortar es tan simple como cortar la cola. Muchas compaas, por ejemplo, ponen en un grfico el beneficio de sus productos o clientes y se dan cuenta de que sus resultados estn muy sesgados. Un minorista podra descubrir que el top 5% de sus referencias le producen casi el 100% de sus ingresos operativos. Una compaa de seguros podra descubrir que el 60% de sus clientes no le dan beneficios y que el top 5% se llevaban la parte del len de sus beneficios. Tambin descubrira que los que estn en el top 5% de los que dan beneficios son tambin los ms fieles. Una respuesta a esta situacin es cortar la cola, decir: Vamos a quitarnos de encima todos los productos y clientes de la parte del grfico que da prdidas. Esa no es, excepto raras veces, la respuesta correcta. Muchos productos o clientes parece que dan prdidas porque les cargamos ciertos costes fijos. Estos costes fijos no desaparecen de repente por eliminar la parte de prdidas de la curva. Es ms, alguno de esos productos pueden atraer clientes a nuestro negocio aunque estos productos no sean beneficiosos en s mismos. La cadena de supermercados britnica Tesco, por ejemplo, mantiene los productos de baja rotacin en las estanteras si (y slo si) esos productos son importantes para los clientes ms fieles de sus tiendas. El sistema de las cadenas Clubcard, un programa de comprador frecuente, identifica y categoriza compradores y compras, incluyendo un grupo conocido por la compaa como Fieles Premium. Si a los Fieles Premium les gusta un artculo, permanecer en la estantera aunque la demanda del producto sea baja para otros. Por desgracia, no hay sustituto para el cuidadoso anlisis producto a producto. Gestione el punto de balance. La complejidad tiende a volver a reptar sigilosamente por las lneas de produccin por las razones que mencionamos antes. Puede ayudar a prevenirlo simplificando su toma

de decisin u sus procesos, temas de los que hablaremos ms adelante, pero hay medidas que tomar en el frente del producto. Hemos visto que funcionan cuatro modelos: 1. Ponga objetivos absolutos. En Europa esto es conocido como principio de Aldi, el distribuidor alemn que quitaba una referencia cada vez que aada otra. Hisense, un fabricante de electrnica, fija un nmero mximo de referencias por cada modelo de televisin que produce. Si hay ms, los managers se han dado cuenta de que los costes de I+D suben y que a los consumidores les resulta muy complicado escoger entre las diferentes variantes del modelo bsico. 2. Suba el nivel de exigencia a los nuevos productos. Pedir una tasa de retorno ms alta a los nuevos productos les hace ms difcil a los responsables del marketing aadir nuevas referencias. Una compaa de prendas de vestir redujo en miles sus referencias y en millones de dlares sus ventas de escaso beneficio al mismo tiempo que incrementaba su margen bruto. Para mantener raya la complejidad increment la exigencia de retorno para una nueva referencia de in 15% a un 25% 3. Use el precio y las normas de pedidos para guiar el comportamiento de los clientes. Un gran fabricante de componentes de telecomunicaciones se dio cuenta de que muchas de sus ventas no tenan beneficio y aument la cantidad mnima de pedido. Eso, por s solo, redujo un 27% los costes de transaccin. La compaa actualiz tambin su sistema de asignacin de costes, recalcul su margen estndar y renegoci los precios con sus clientes prioritarios. Estos movimientos contribuyeron a una mejora del beneficio anual de un 15%. En Navistar, un 5% de descuento animaba a los clientes a optar por las opciones de baja complejidad y la mayora aprovechaba la oportunidad del descuento. Esto era una seal, como un manager dijo irnicamente, de que a los clientes les gusta tener todas las opciones del mundo a menos que sea un cntimo ms barato no tenerlas Un astuto uso de la tecnologa ayuda tambin a guiar el comportamiento de los clientes. Digamos que est Vd. buscando un ordenador y entra en la web de Dell Computer. No tendr que pasar por muchas pginas a travs de muchas opciones. La primera pantalla simplemente le pregunta qu tipo de cliente es Vd.: una gran compaa, una pequea empresa, administracin pblica, educacin o particular. Desde ah le lleva directamente a las opciones y configuraciones ms comnmente compradas por clientes en su mismo segmento. Siempre puede particularizar las opciones estndar que Dell le ofrece pero Dell comprende el coste de la complejidad y pone a estas opciones el precio necesario para cubrir sus costes. Muchos clientes vuelven al paquete estndar cuando ven subir el precio rpidamente. Tambin aparecen oportunidades cuando una compaa entiende el coste de la complejidad mejor que sus competidores. Puede ser interesante bajar el precio para atraer a los clientes que mejor encajan con este tipo de productos. Puede decidirse no ofrecer productos caros slo para servir la demanda de los clientes; por el

contrario, se puede derivar esos clientes hacia competidores que no entienden realmente el coste total de servir las necesidades especficas de los clientes. Navistar, de nuevo, no estaba interesada en servir a clientes que queran una gran variedad de opciones. La compaa entenda que esos clientes podan querer muchas opciones pero que no queran pagar los costes totales de la complejidad resultante. 4. Quite las malas hierbas del jardn. El fulcro de la innovacin puede fcilmente quedar fuera del balance. Las tecnologas cambian. Los clientes necesitan evolucionar. Una compaa puede haberse pasado en el punto ptimo de la complejidad. Crest, con todas sus muchas variedades, parece no haber pasado ese punto. La introduccin de sus nuevos productos ha sido hecha cuidadosamente y ha ayudado a la marca en el liderazgo en el mercado de pastas de dientes de Colgate. Por el contrario, Nestl en 2006 introdujo una mareante matriz de variaciones de su bsica barrita KitKat en UK, segn el Wall Street Journal. Las variedades incluan fresas y crema, fruta de la pasin y mango e incluso versiones de frutas rojas del campo, ms pudding de Navidad y sabores de tiramis en invierno. Pero la introduccin de tal cantidad de variedades consigui justo lo contrario de lo que la compaa esperaba: las ventas bajaron un 18% a lo largo del ao. KitKat corrigi la posicin del fulcro de innovacin y la compaa pronto abandon casi todos los sabores exticos. Reduzca la complejidad subyacente. La complejidad no es la misma para todos los productos. Una compaa puede ofrecer a sus clientes una amplia variedad de productos al mismo tiempo que reduce el nivel de complejidad en sus procesos de produccin. He aqu dos herramientas de las que emplean eficazmente los directivos inteligentes: 1. Posponga la particularizacin hasta el final de la cadena de valor. Las necesarias variaciones en la lnea de produccin de una compaa pueden ponerse a menudo al final de la produccin o del proceso de entrega del servicio, que es donde resulta ms barato. Pongamos un simple ejemplo de Master Lock, el fabricante de candados. En el pasado, Master Lock particularizaba sus cerraduras desde el primer paso del proceso de fabricacin y en el segundo paso tena ya 256 referencias. La conversin a un producto modular permiti a Master Lock construir slo unos pocos modelos estndar en el primer paso, posponer la particularizacin hasta el paso cuatro y mover el empaquetado desde la fbrica a los centros de distribucin, donde el coste de trabajo era ms bajo. Esta pospuesta baj tanto los costes de inventario como los de trabajo, doblando as el beneficio. Operar en mercados globales siempre introduce complejidad pero la pospuesta puede a menudo reducirla tambin en ese contexto. Tomemos la situacin de un fabricante de electrodomsticos que llamaremos ApplianceCo. ApplianceCo venda sus aparatos por todo el mundo y necesitaba referencias especficas locales debido a la variacin de enchufes, empaquetados, preferencias de colores

locales, etc. La complejidad metida en el producto desde el comienzo llevaba a grandes inventarios, altas tasas de obsolescencia y a costes innecesarios. Gran parte de la solucin a las dificultades de ApplianceCo estuvo en la pospuesta. La compaa movi la impresin y codificacin especfica local de los productos a la ltima parte del proceso de produccin. Crearon una base elctrica universal con tecnologa smart plug, permitiendo poner el enchufe adecuado en la ltima etapa. Enviaban a los hubs locales y regionales los aparatos semiterminados. All eran acabados, precintados y empaquetados de acuerdo a las especificaciones del mercado local. El nmero de referencias en produccin baj drsticamente, as como los das de inventario. Y, sin embargo, la compaa sigui satisfaciendo las necesidades de sus clientes. 2. Confe en piezas, mdulos y plataformas comunes. Muchas compaas simplifican la produccin introduciendo y forzando el uso de plataformas y piezas comunes. Toyota, por ejemplo, tiene una tienda de piezas para los diseadores de la cual tiran cuando disean un nuevo modelo. Excepto por una excepcional buena razn, se supone que un diseador debe utilizar las piezas de esa tienda. As, Toyota tiene slo dos tipos de bisagras para las puertas. Uno para los coches y otro para los camiones. Su experiencia al hacer es as bisagras le ha permitido bajar los precios y mejorar la calidad, permitiendo un desplazamiento ms silencioso, menos filtraciones de aire y un diseo ms rpido. Se particulariza algo slo cuando se necesita un atributo clave para el cliente, uno de los matador del ABC. Las bisagras de las puertas no estn en ninguna lista de matador del ABC. La modularidad disear y construir mdulos individuales que pueden ser ensamblados y configurados en diferentes productos es otra forma de simplificar los procesos. A la U.S. Navy, a la que se obliga a comprar a astilleros americanos y que debe manejar una variedad de consideraciones polticas en sus decisiones de aprovisionamiento, se la ha cargado con un alto grado de complejidad y altos costes. El secretario de la Armada ha propuesto un nuevo sistema de construir y disear sus barcos. Bajo este nuevo sistema, la Armada reducir el nmero de tipos de barcos que necesita, cambiar el diseo de estos barcos de tal forma que puedan ser construidos parcialmente desde mdulos preensamblados e invertir en tecnologas (tales como el uso intensivo de mdulos) para simplificar la construccin y reducir costes del ciclo de vida. La modularidad en la construccin, dice un informe, permitir a la Armada tener dos ventajas clave. Ayudar a reducir los costes de esta clase de construccin y permitir a diferentes astilleros trabajar simultneamente tanto sobre el casco como sobre diferentes mdulos del mismo barco

3. Simplicidad organizacional y de toma de decisiones

Cuanto ms compleja sea su estrategia y sus productos, ms probable es que sus estructuras organizacionales tambin queden infectadas. Vamos a contar la ltima ancdota de la industria automovilstica porque describe este tema muy claramente. Chrysler Corp. acometi un gran esfuerzo de optimizacin de la complejidad en los aos ochenta y comenz a examinar sus procedimientos organizacionales para similares oportunidades de simplificacin. Se encontr un ejemplo muy llamativo en los procesos organizacionales en lo concerniente al mazo de cables de los automviles. El mazo de cables es el sistema de distribucin elctrica de un coche un puado de cables, normalmente instalado en las fases tempranas del ensamblaje, que conecta todas las partes que necesitan electricidad a la fuente de potencia. Tiene un gran tronco de cables con una rama principal al motor y ramas ms pequeas que van al panel, a las luces y a otras partes del coche. Chrysler tena miles de diferentes mazos de cables simultneamente. Un ingeniero diseaba un mazo de cables bsico para cada modelo de coche, pero el mazo exacto instalado en el coche dependa de la configuracin de opciones en el coche. Un coche con la opcin de desempaador de la luna trasera, por ejemplo, tendra un mazo de cables diferente al de otro coche que no lo tuviese. Los obreros de la cadena de ensamblaje no slo tenan que coger el mazo de cables correcto, sino que tenan que colocarlo a lo largo del chasis y de la carrocera. Eso a veces provocaba rotura de algn cable o pelado del aislante. De hecho, los problemas elctricos relacionados con el mazo de cables era un de los tipos de fallo de calidad ms frecuentes, que ocasionaban importantes costes de revisin una vez que el coche ya haba sido montado y provocaba a veces problemas elctricos en el cliente, difciles de diagnosticar y caros de corregir. Tena todo el sentido del mundo estandarizar el mazo de cables y los suministradores lo haban estado sugiriendo. Pero aqu es donde entraron en la autntica fuente de la complejidad: la toma de decisiones en Chrysler. Alrededor de 240 diferentes personas tenan que aprobar un mazo de cables. Cuando Chrysler trat de hacer un esquema de todos los puntos de contacto que se necesitaban para la aprobacin de los diseos, se encontraron con un dibujo que pareca una masa de espaguetis conectando cajas con nombres como cuerpo, suministrador 1, ingeniera, etc. Ningn suministrador haba sido capaz de meterse en aquella maraa de toma de decisiones para simplificar las cosas. Por tanto, el problema de Chrysler no era slo la complejidad de opciones y su impacto en el nmero de mazos de cables, era un sistema disfuncional de toma de decisiones lo que haca casi imposible solucionar la situacin de los mazos de cables. Volveremos a Chrysler en un momento, pero mientras tanto vamos a presentar dos herramientas que pueden ayudarle a solucionar estas situaciones. Clarifique y simplifique la toma de decisiones. El paso clave

para desenmaraar procesos de toma de decisin demasiado complejos es asignar roles y responsabilidades claros. En una gran organizacin se pueden tomar pocas decisiones por una sola persona. Prcticamente todas deben involucrar a una variedad de gente en distintas posiciones. Pero no todos los que toman parte en la decisin juegan el mismo papel. Algunos son responsables de recomendar un particular tipo de accin de hacer propuestas u ofrecer alternativas. Otros tienen la responsabilidad de los inputs: son consultados sobre las alternativas propuestas y proveen hechos relevantes y juicios desde sus posiciones privilegiadas. Otros deben estar de acuerdo con las recomendaciones. Deben darlas por buenas antes de que vayan adelante. Finalmente una persona decidir y otras asumirn la responsabilidad de performar, de llevarlo a cabo. Nosotros y nuestros colegas de Bain hemos desarrollado un proceso analtico que incorpora los cinco roles. Para poder tener un acrnimo que pueda recordarse muy importante aqu, ya que son cinco pasos en vez de cuatro nos hemos tomado la libertad de soslayar el orden en que los pasos son dados: lo llamamos RAPID, de Recomendar, Acuerdar, Performar, Input y Decidir. RAPID y parecidos procedimientos, como nuestros colegas Paul Rogers y Marcia Blenko escribieron en la Harvard Business Review , da a los equipos de gestin senior un mtodo para asignar roles e involucrar a la gente relevante. La clave, aaden, es tener claro quin da los inputs, quin tiene que decidir y quin tiene que ejecutarlo. Charles Schwab es una compaa que renov su proceso de toma de decisin evaluando roles de esta manera. Schwab se haba dado cuenta de que su organizacin de marketing era lenta e ineficaz lanzando nuevos productos. Haba demasiada gente que meta baza, pero no claros tomadores de decisiones. Un equipo de proyecto entrevist a directores, vicepresidentes y vicepresidentes senior preguntndoles en qu decisiones estaban involucrados, cules eran los puntos que ms les costaba y en qu decisiones pensaban deberan estar involucrados. El equipo entonces elabor un mapa de los roles organizacionales para cada una de las importantes decisiones usando el principio de que cada decisin debe tener un propietario responsable y que los roles de los dems en la decisin deben ser especificados. A partir de ah desarrollaron un calendario de decisiones de alto nivel, incluyendo, claramente definidas, las actividades y procesos para cada rol en la decisin. Chrysler hizo algo similar con sus mazos de cables. Hal Sperlich estableci un comit de iniciativas para mazos de cable, con miembros que representaban a todas las organizaciones funcionales. El comit clasific y seleccion los proveedores con mejor combinacin de talento tcnico y costes. Tambin seleccion un modelo de vehculo para hacer una prueba y evalu dos o tres suministradores para ver quin hacia el mejor trabajo de simplificacin del mazo de cables reduciendo costes (incluyendo los costes de la cadena de ensamblaje) y mejorando la calidad. El comit tambin teste un nuevo proceso de decisin para la relacin de los

suministradores con Chrysler. Clarificando los derechos de decisin e involucrando desde el comienzo a los donantes de inputs y a los recomendadotes fueron capaces de reducir los puntos de contacto para una decisin en casi un orden de magnitud y poner la responsabilidad en un decisor. Basndose en esas pruebas, Chrysler extendi la poltica de nueva relacin con proveedores y el nuevo proceso de decisin a toda la compaa. Los costes del mazo de cables (incluyendo el ensamblaje) y los problemas de calidad elctricos cayeron de manera espectacular. El coraje de decidir es una virtud que no mucha gente tiene, dice Pier Francesco Guarguaglini, CEO de la compaa aerospacial Finmeccanica. Una vez que los roles estn claros se podr ver si su gente tiene o no ese coraje. Optimize el span y las capas de direccin. Una manera de evaluar la eficiencia organizacional y de toma de decisiones es analizar el span de direccin (el nmero de personas de las que un manager es responsable) y las capas de direccin (el nmero de niveles entre las categoras ms bajas de trabajadores y el CEO). Le ayudar a determinar si tiene demasiada gente y demasiada complejidad organizacional. No hay un regla fija para el span de direccin; depende de la compaa y del tipo de industria. La regla de General Electric, por ejemplo, es que ningn manager debera tener ms de diez o quince personas reportndole directamente. La compaa mantiene tambin el nmero de capas de direccin bajo control reduciendo los niveles en algunas partes de la compaa de diez a cuatro. Cuando se analiza el span y las capas de direccin es necesario poner mucha atencin tanto a los benchmarks de la industria como al tipo de managers que se evalan. Los supervisores de lnea, por ejemplo, son probablemente responsables de ms personas que los managers de staff. El span de un manager en concreto puede variar dependiendo de la extensin en la que l o ella est involucrado en tareas tales como planificacin, coaching y formacin, monitorizacin, control. El enfoque que recomendamos incluye varios pasos. En la fase de diagnstico, los miembros del equipo analizan los grficos de la organizacin de la compaa para determinar la estructura de reporting. Llevan a cabo una serie de encuestas internas para verificar los grficos y para identificar reportes informales y luego crean un mapa con los span y capas de direccin. En la fase de anlisis, los miembros identifican los benchmarks adecuados y comparan el span y las capas de direccin de la compaa con esos benchmarks, tanto para personal directivo como para personal no directivo. Este proceso permite al equipo aflorar cambios potenciales y evaluar los ahorros correspondientes. En la fase de implantacin, el equipo y la direccin de la compaa redisean el mapa organizacional, ponen un calendario a la implantacin, comunican los planes a todos los afectados y forman a los trabajadores en sus nuevas funciones cuando es necesario. Como muchos otros ejercicios de reduccin de complejidad, estos

pasos pueden llevar a enormes ahorros. Pero no slo afectan a los costes. Una mejor estructura de span y capas de direccin conlleva decisiones mejores y ms rpidas, menos reuniones innecesarias y gente ms motivada y con ms apoderamiento. Cuando tenemos demasiadas capas de direccin, significa normalmente que tenemos managers con demasiada poca gente reportndoles escriben Jack y Suzy Welch en Business Week Acaban haciendo de nieras de sus reportes, o lo que es an peor, hacindoles su trabajo. Hablamos de moral e iniciativa! En una compaa de vuelos privada que aqu llamaremos AirCo, los ingresos por empleado eran 20% ms bajos que los de sus competidores. Una encuesta entre los empleados revel una variedad de quejas que iban desde Estamos recopilando datos y generando informes que nadie lee a En lneas generales estamos sobredimensionados, slo que no sabemos bien dnde. Un detallado anlisis del span de directivos revel que los directivos senior tenan cinco o menos personas reportndoles, mientras que la media de toda la compaa era de ocho reportes directos por manager. Esto comparaba con los diez o doce reportes directos de los competidores de AirCo. La compaa tena nueve niveles de direccin el mismo nmero que tenan sus competidores con diez veces ms de ingresos. Sus competidores ms pequeos, mientras tanto, tenan entre cuatro y seis niveles. El anlisis cuantitativo del span y capas de direccin de AirCo, al comparar la situacin actual con la que debiera tener, revela un potencial recorte de unas 500 personas. El anlisis cualitativo revelaba tambin un importante solapamiento de actividades entre departamentos. El nivel de redundancia llevaba a reuniones innecesarias, procesos innecesarios y a reportes innecesarios; y lo que es peor: a un toma de decisiones muy pobre. Los analistas tambin valoraron las actividades de los empleados que realmente daban valor a los clientes. Puestas todas estas cosas juntas, estos anlisis sugeran que AirCo poda recortar su plantilla en unas 1.400 personas, aproximadamente un 13% del total con un ahorro potencial de 150 millones de dlares. Cuando AirCo implant todos estos y otros cambios, su valor estimado de mercado se apreci un 80%. Los precios de las acciones de sus principales competidores, mientras tanto, subieron slo un dgito o cayeron.

4. Simplicidad del proceso


Como en el caso de los productos, la complejidad repta silenciosamente entre los procesos operacionales de la compaa por incomprensibles razones. Los procesos, despus de todo, evolucionan con el tiempo. Directivos e ingenieros regularmente aaden pasos a los procesos con la esperanza de ahorrar dinero, evitar errores, solucionar un problema detectado o asegurar que los clientes obtienen exactamente lo que quieren. Los procesos de fabricacin

son notorios por su complejidad recuerde el directivo que tena que hacer el seguimiento de 46.000 piezas y hacerlas venir volando en caso de que se quedase sin ellas. Pero la complejidad de los procesos aumenta tambin en otros muchos tipos de industrias. Una compaa de corretaje, por ejemplo, permita a los potenciales clientes rellenar un formulario en la web. El formulario haca navegar a los potenciales clientes por casi sesenta pantallas, lo que haca que alrededor del 70% de los clientes potenciales abandonasen antes de acabar el formulario. Ninguna objecin sobre la buena razn por la que el formulario tena que ser complejo: entender los perfiles del cliente, cumplir las normas regulatorias, etc. Pero todo el proceso resultaba demasiado complejo para el cliente. Antes de que Hal Sperlich redujese la complejidad en Chrysler, los consumidores estaban tan perplejos por las alternativas que les ofreca que hacan directamente a fbrica slo el 7% de los pedidos. El resto de las ocasiones elegan entre cualquier cosa que los concesionarios tuviesen en existencias. El supuesto valor de elegir (cualquier coche que quiera) estaba siendo rechazado por la mayora de los potenciales beneficiarios, que acababan escogiendo entre cuatro y ocho coches en un determinado concesionario. Se pueden tomar una gran variedad de medidas para simplificar los procesos y hacer que la complejidad no reaparezca. Por ejemplo: Use tecnologa. La gran ventaja de las tecnologas de la informacin modernas no es que permitan que proliferen productos y servicios. La autntica ventaja es que la tecnologa puede ayudar a simplificar los procesos. Algunas industrias de los servicios han sido especialmente lentas a la hora de simplificar procesos mediante la tecnologa. Un ejemplo es el de la funcin de partes de accidente en el caso de las compaas de seguros de automvil. La gestin de los partes de accidente es en concreto la razn ms importante y onerosa de los gastos generales en una compaa de seguros; causa entre el 75% y el 90% de los costes administrativos totales escriben los investigadores Ricardo Arruda y Benjamin Ensor. Recursos desaprovechados llevan a estos costes: muchos procesos estn todava basados en viejos usos o sistemas manuales y los empleados de seguros utilizan gran cantidad de tiempo en acciones rutinarias que poco o ningn impacto tienen en la resolucin del parte. El Progressive Group of Insurance Companies de Ohio ha sido un lder en el cambio de este tipo de cosas. En 1999, Progressive fue el primer asegurador del automvil en introducir los partes 24/7. Puso peritos en oficinas mviles llamados Vehculos de Respuesta Inmediata. Equip los vehculos con porttiles conectados por radio, impresoras y telfonos mviles. Los porttiles tenan un software que los peritos utilizaban para hacer la gestin y resolver el asunto in situ, en casa del cliente, en su trabajo, en el lugar del accidente, o en el gimnasio, reduciendo drsticamente la cantidad de tiempo necesario para resolver un parte de accidente. Como resultado de ello, Progressive ha reducido sus costes de hacer negocios y es capaz de pasar esos ahorros a sus clientes en forma de primas ms bajas.

Progressive ha sido consistentemente ms eficiente que la media de la industria por menores costes y un superior servicio al cliente. Redisee su proceso. En los aos recientes, compaas de servicios financieros como Progressive han estado entre los lderes en reconfigurar los procesos para quitar complejidad. Esa compaa de corretaje con las sesenta pantallas para un formulario, por ejemplo, redise el proceso de tal forma que ahora slo requiere treinta, 25% menos que su competidor ms cercano. Los ingresos a travs de la web crecieron un 120% y el coste que permita a los clientes abrir cuentas a travs de la web baj un 20%. Otra compaa de seguros detect que la gestin de peticiones y otras entradas de los agentes de ventas era ms lenta y menos eficiente que la de sus competidores ms importantes. Analizando la situacin vio que su modelo uno-a-uno un coordinador de casos por cada agente ofreca un gran servicio, pero que era muy costoso en trminos de tiempo y dinero. La compaa entonces redise el proceso de tal forma que un pequeo equipo de coordinadores de casos y administrativos trabajasen juntos para servir a un grupo de agentes; aadieron tambin funcionalidades de Internet para que las peticiones rutinarias pudiesen ser derivadas a travs de la web. El rediseo redujo los costes de staff por incremento de negocio al 50%. Sin embargo, los niveles de servicio no sufrieron; por el contrario, los ingresos aumentaron. Compaas de otros sectores tambin han aprovechado los beneficios del rediseo de procesos. He aqu un ejemplo que concierne a una compaa estadounidense que construye barcos para la armada. Esta compaa se haba dado cuenta de que su coste medio total era el doble del de sus competidores. Haba un problema crtico en sus procesos de planificacin y programacin. El papel, como se conoce en la industria a las rdenes de trabajo, no estaba secuenciado siempre correctamente. Los operarios se encontraban a menudo conque los materiales que necesitaban no estaban disponibles. Mucho del tiempo de trabajo que la compaa pagaba era simplemente improductivo los trabajadores estaban esperando para empezar lo que se supona tenan que hacer a continuacin. As las cosas, la compaa lanz una serie de proyectos para renovar los procesos de planificacin y programacin. Los equipos de proyecto revisaron las rdenes de trabajo de las unidades individuales y compartimentos en vez de la del barco completo. Programaron las tareas basndose en las limitaciones de capacidad, mandndolas al astillero slo cuando material, fuerza de trabajo y equipamiento estaban disponibles. Ms importante an: secuenciaban las rdenes correctamente el propio grupo de planificacin cogi la responsabilidad de secuenciarlas, en vez de dejarlo en manos del personal de operaciones de campo. El resultado de varios proyectos piloto fue realmente asombroso: casi un 50% de menos de rdenes abiertas (incompletas), una reduccin del 30% en el tiempo necesario para completar las rdenes y un incremento de un 11% en la capacidad de utilizacin. ltimamente la reingeniera de procesos tiene expectativas de reducir en un 40% el tiempo de

trabajo improductivo, lo que puede llevar a un ahorro de cientos de millones de dlares. Otra ventaja de conseguir procesos simples es que incrementa la agilidad de la compaa y eso puede mejorar significativamente el tiempo de llegada al mercado. Como hemos comentado anteriormente, tiempos ms cortos de llegada al mercado ayudan a reducir costes tales como inventarios y doble trabajo y permiten aprender ms rpidamente lo que prefieren nuestros clientes. Muchas compaas son conscientes de las innecesarias complejidades en sus procesos y, en consecuencia, las atacan mediante el tipo de iniciativas de reingeniera a las que nos hemos referido. Pero el momento correcto para hacerlo es despus de haber aprendido a simplificar la estrategia, la oferta de productos, y las estructuras organizacionales. De otra forma, la complejidad del proceso volver a entrar sigilosamente tan rpido como puedas eliminarlo. Como los directivos de la compaa elctrica, puede que te encuentres que simplificas proceso tras proceso y que no pasa nada. El Rey Arturo debera haber sabido la verdad: su lista de instrucciones respecto a lo que sus caballeros deba o no deban hacer era demasiado larga. Tena que ser ms simple. Los seres humanos no recuerdan largas listas y, por tanto, se concentran en pocas cosas. En cuanto a los negocios, la conclusin es clara: el exceso de complejidad es enemigo de los resultados. La complejidad es consecuencia de la falta de claridad respecto a la estrategia y/o a lo que los clientes realmente valoran. Es el resultado de la ineficiente estructura organizacional y de procesos deficientemente diseados. Una organizacin demasiado compleja es una organizacin que no avanza y que no puede satisfacer a sus clientes. El trabajo de un director general es simplificar, simplificar, simplificar para obedecer a la cuarta ley y crear una organizacin que contine operando de la forma ms simple posible. Esa es la clave de minimizar costes, maximizar ingresos y energizar a las personas de la compaa.