Está en la página 1de 18

CAPITULO 3

3.1 La relacin entre organizaciones y sistemas de informacin Los sistemas de informacin, han contribuido a la eficiencia y eficacia de las organizaciones. La relacin bidireccional: * Los sistemas de informacin y las organizaciones, tienen una influencia mutua. Por una parte, los sistemas de informacin, deben estar alineados con la organizacin, para proporcionar la informacin que necesitan importantes grupos dentro de ellas. Por otra parte, la organizacin de be ser consiente y debe abrirse a las influencias de los sistemas de informacin, si es que quiere beneficiarse de las nuevas tecnologas. Los sistemas de informacin afectan a las organizaciones, y stas afectan por fuerza al diseo de los sistemas. * La relacin es muy compleja * Factores mediadores que influyen en la interaccin entre la tecnologa de Informacin, y las organizaciones: La estructura de las organizaciones. Sus procedimientos operativos estndar La Poltica La cultura El entorno Las decisiones de la gerencia (por que son los administradores quienes deciden que sistemas se construirn, que harn estos, como se implementarn, etc. * Los administradores y las organizaciones, eligen los impactos de computacin que desean Qu es una organizacin? Organizacin (definicin tcnica): Es una estructura social formal estable que toma recursos y los procesa para producir salidas. * El capital y la mano de obra, son factores de produccin primarios proporcionados por el entorno. La organizacin transforma estas entradas en productos y servicios con una funcin de produccin: Un proceso que transforma capital y mano de obra en un producto * Los entornos consumen los productos y servicios a cambio de las entradas que proporcionan. * Es ms estable que un grupo informal, en trminos de longevidad y de lo rutinario de sus actividades. * Son formales porque son entidades legales y deben respetar las leyes, adems tienen reglas y procedimientos internos. * Son estructuras sociales porque son conjuntos de elementos sociales. Organizacin (definicin conductual, ms realista) Se trata de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que alcanzan un delicado equilibrio con el paso del tiempo, gracias a los conflictos y la resolucin de los mismos. * Relacin entre estas definiciones y la tecnologa de sistemas de informacin 1. Una perspectiva microeconoma tcnica de las organizaciones, lleva a pensar que la introduccin de la nueva tecnologa altera la forma en que las entradas se combinan para producir salidas 2. La definicin conductual, sugiere que la construccin de sistemas de informacin nuevos o la reconstruccin de viejos, implica mucho ms que un re-acomodo tcnico de maquinas o trabajadores. Ms bien el cambio tecnolgico requiere cambios en la propiedad y en control de la informacin, en quienes tienen derecho a

acceder y actualizar esa informacin, y en quien toma decisiones acerca de quienes, cuando y como. 3. La perspectiva ms compleja, obliga a examinar la forma en que est diseado el trabajo y los procedimientos que se aplica para obtener las salidas. 4. Las definiciones tcnica y conductual, no son contradictorias; de hecho, se complementan. La definicin tcnica: Dice como miles de compaas en los mercados competitivos combinan capital, mano de obra y tecnologa de informacin, Mientras que el modelo conductual: Nos lleva al interior de la compaa individual, para ver como empresas especficas, usar realmente el capital y la mano de obra para producir salidas. 5. Los sistemas de informacin pueden alterara la vida en la organizacin. Algunos sistemas de informacin modifican el equilibrio de derechos, privilegios, obligaciones, responsabilidades y sentimientos, que se ha establecido dentro de la organizacin a lo largo del tiempo. Esto significa que los administradores no pueden disear sistemas nuevos ni comprender a los sistemas existentes si no se entienden a las organizaciones. 3.2 Principales caractersticas de las Organizaciones Caractersticas que los administradores deben tener presentes al construir sistemas de informacin Estas, son factores mediadores que influyen en la relacin entre las organizaciones y la tecnologa de Informacin Algunas caractersticas son comunes a todas ellas, otras distinguen a una de otra. Caractersticas comunes: 1. Divisin clara del trabajo 2. Jerarqua 3. Reglas y procedimientos explcitos. 4. Juicios imparciales 5. Requisitos tcnicos para los puestos. 6. Eficiencia mxima de organizacin La autoridad y las acciones estn limitadas por reglas o procedimientos abstractos (procedimientos operativos estndar) que se interpretan y aplican a casos especficos. Estas reglas crean un sistema de toma de decisiones imparcial y universalista (todo el mundo recibe el mismo trato). La organizacin misma est dedicada al principio de la eficiencia: Maximizar la produccin utilizando insumos limitados. A estas, Max Weber, las llam organizaciones burocracias: Organizacin formal con una organizacin muy ntida del trabajo, reglas y procedimientos abstractos y toma de decisiones imparcial, que se basa en las aptitudes tcnicas y el profesionalismo para promover a los empleados, Procedimientos operativos estndar (SOP): Reglas, procedimientos y prcticas precisos y definidos, que las organizaciones desarrollan para enfrentar prcticamente todas las situaciones esperadas. Alguna de esas reglas y procedimientos se asientan por escrito como procedimientos formales, pero casi todas son reglas empricas que se siguen en situaciones dadas. Una buena parte de la eficiencia que alcanzan las organizaciones modernas, tiene poco que ver con las computadoras y mucho que ver con el desarrollo de procedimientos operativos estndar. Cualquier cambio en los SOP, requiere un gran esfuerzo de organizacin. Polticas de la organizacin: Dado que los individuos tiene intereses y especialidades, es natural que tengan diferentes puntos de vista, perspectivas y opiniones. A causa de estas, se dan

pungas polticas, competencias y conflictos en todas las organizaciones, incluso se presentan cuando individuos o grupos de inters, tratando ejercer el liderazgo y obtener ventajas. Una dificultad para ejecutar cambios en las organizaciones es la resistencia poltica. Todos los sistemas de informacin que causan cambios en las metas, los procedimientos, la productividad y el personal, tiene una carga poltica. Cultura de la organizacin: todas las organizaciones tienen supuestos fundamentales, irrefutables e indudables que definen las metas y los productos. Cultura: Es el conjunto de supuestos fundamentales acerca de lo que la organizacin debe producir, que procesos de negocios deben usarse, como deben definirse, y como, donde y para quienes deben producirse los productos. Todo lo dems (tecnologa, valores, normas, anuncios pblicos, etc.) se sigue a partir de esos supuestos. La cultura de una organizacin es una fuerza unificadora potente, que limita el conflicto poltico y promueve un entendimiento comn, un acuerdo en cuento a procedimientos y prcticas comunes. A mismo tiempo, restringe los cambio, sobre todo los tecnolgicos. Cualquier cambio tecnolgico que amenaza los supuestos culturales comunes, enfrenta una resistencia muy fuerte. Hay ocasiones en que la nica forma sensata de utilizar una tecnologa nueva se opone directamente a una cultura de organizacin existente. Caractersticas singulares: No hay dos organizaciones idnticas. Las organizaciones tienen diferentes estructuras, metas, grupos de inters, estilos de liderazgo, tareas y entornos. Diferentes tipos de organizaciones: un aspecto importante en que difieren es su estructura y su forma. Organizaciones y entornos: Las organizaciones residen en entornos de los que extraen recursos y a los que suministran bienes y servicios. Las organizaciones y los entornos tiene una relacin recproca bidireccional. Por un lado las organizaciones estn abiertas al entorno social y fsico que las rodea y dependen de ste. Tipo de organizacin Descripcin Compaa joven y pequea Entorno que cambia rpidamente. Estructura simple y es manejada por un empresario (nico presidente ejecutivo) Burocracia grande que existe entorno que cambia lentamente y Genera productos estndar. Un equipo gerencial centralizado la domina, La toma de decisiones esta centralizada. Combinacin de mltiples burocracias mecnicas, Cada una de las cuales Ejemplo Negocios pequeos que inician.

Estructura empresarial

Compaa manufacturera de tamao mediano

Burocracia mecnica

Burocracia con divisiones

Compaas Fortune 500, como General Motors

Burocracia profesional

Adhocracia

produce un bien o servicio distinto; todas estn dirigidas por una oficina central Organizacin basada en conocimientos En la que los bienes y servicios dependen de la experiencia y los conocimientos de profesionales. La dominan jefes de departamento con autoridad centralizada dbil. Organizacin de equipo de trabajo que debe responder a Entornos que cambian rpidamente. Consta de grupos grandes de especialistas organizados de equipos multidisciplinarios efmeros, con Administracin central dbil.

Bufetes de abogados, sistemas Escolares, hospitales.

Empresas consultoras.

Las organizaciones necesitan recursos financieros y legitimidad poltica (un conjunto de leyes segn las cuales operan), provistos por instituciones externas y gobiernos. Los clientes son miembros importantes del entorno, y los conocimientos y la tecnologa tambin forman parte de l: los producen otros actores de entorno y la organizacin los adquiere como mano de obra calificada o como activos de conocimiento puros (como bases de datos u otros flujos de informacin). Por otra parte, las organizaciones pueden influir en sus entornos, forman alianzas con otras para influir en el proceso poltico, alternando el entorno fiscal para adecuarlo a sus necesidades La tecnologa de informacin, y los sistemas de negocios, desempeo un rol importante porque ayudan a las organizaciones a percibir cambios en su entorno y tambin actuar sobre este. Los sistemas de informacin son herramientas claves para la exploracin del entorno, pues ayudan a los administradores a identificar cambios externos que podra requerir una respuesta por parte de la organizacin. Los entornos generalmente cambian con mayor rapidez que las organizaciones. Los entornos de las organizaciones cambian por: Cambios en los conocimientos y la tecnologa, nuevos valores y mercados, y cambios en la distribucin global de la riqueza. Estos son una causa importante de los fracasos de las organizaciones. Las organizaciones reaccionan ante ellos de diversas maneras, otras se resisten ms a los cambios, es decir aprenden asilndose de su entorno y sobreviven apoyndose en recursos flojos y en ahorros y se vuelven eficientes en su actividad tradicional, pero estos mecanismos para sobrellevar y aprender se agotan y las organizaciones fracasan. Las principales razones del fracaso de las organizaciones son la incapacidad para adaptarse a un entorno que cambia rpidamente y la falta de recursos para sobrellevar incluso periodos cortos de tiempos difciles, someten a tensiones a la cultura, la poltica y el personal de cualquier organizacin. Desde el punto de vista de las organizaciones, la tecnologa es un factor importante del entorno que continuamente amenaza la situacin existente.

Otras diferencias entre las organizaciones. Difieren en cuanto a sus metas finales y los tipos de poder que se usan para alcanzar esas metas. Algunas organizaciones tienen metas coercitivas (como las prisiones); otras tienen metas utilitarias ( como los negocios), y otras ms tienen metas normativas (universidades, grupos religiosos). Los tipos de poder e incentivos difieren de manera acorde, una organizacin Coercitiva es muy jerrquica, mientras que una normativa es menos jerrquica. La naturaleza del liderazgo defiere mucho de una organizacin a otra, incluso en organizaciones similares dedicadas a la misma meta. Entre los principales estilos de liderazgo estn: El democrtico, el autoritario, el tecnocrtico (segn criterios tcnicos, modelos formales), el burocrtico (siguen estrictamente reglas formales) o sin liderazgo. Otro aspecto en que difieren es en las tareas que realizan y la tecnologa que emplean. Las organizaciones que efectan primordialmente tareas rutinarias, suelen ser jerrquicas y operan segn procedimientos estndar. En otros casos, realizan tareas no rutinarias que requieren criterio. Proceso de Negocios: Las formas particulares en que las organizaciones coordinan y organizan las actividades de trabajo, la informacin y los conocimientos, para producir un bien o servicio valioso. Son flujos concretos de materiales, informacin y conocimientos, es decir, conjuntos de actividades. Pero, por otra parte, se refieren a las formas particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la informacin y los conocimientos, y las formas en que la gerencia decide coordinar el trabajo. El inters actual en estos se debe al reconocimiento de que el xito estratgico depende, en ltima instancia, de que tan bien las compaas cumplen con su misin primaria de ofrecer bienes del ms bajo costo y las ms alta calidad a sus clientes. Suelen ser, por su naturaleza, multifuncionales, y trascienden las fronteras entre ventas, marketing, fabricacin e investigacin y desarrollo; los procesos abarcan varias partes de la estructura tradicional y agrupan empleados de diferentes especialidades funcionales para realizar un trabajo. Los objetivos son ms externos y vinculados con la satisfaccin de las demandas de los clientes y el mercado, que los del enfoque funcional tradicional. La gerencia evala que tan bien un grupo ejecuta un proceso. Los sistemas de informacin pueden ayudar a las organizaciones a lograr grandes eficiencias, automatizando parte de estos procesos o ayudando a repensar y agilizar dichos procesos con la ayuda de software de flujo de trabajo. La automatizacin de procesos de negocios requiere anlisis y planificacin cuidadosos. Cuando se usan sistemas para fortalecer el modelo de negocios o el proceso de negocios equivocado, el negocio puede aumentar su eficiencia para hacer lo que no debera. El resultado es que la posicin estratgica de la compaa sufre un menoscabo y se vuelve vulnerable a competidores que tal vez hayan descubierto el modelo de negocios correcto. Por ello, una de las decisiones estratgicas ms importantes no se refiere a como usar computadoras para mejorar los procesos de negocios, sino a entender primero qu procesos de negocios necesitan mejorarse. Niveles de anlisis. Dentro de las organizaciones, hay diferentes niveles, ocupaciones, divisiones y grupos. El impacto de los sistemas de informacin probablemente ser diferente para los distintos niveles y grupos dentro de una misma organizaciones. Cada nivel tiene diferentes intereses y un marco de anlisis distinto. En los niveles individuales y de grupos pequeo, los sistemas de informacin ataen a un trabajo, tarea o proyecto especfico. En los niveles de departamento y divisin, los sistemas de informacin se ocupan de una funcin de negocios, un producto o un servicio especfico.

En los niveles de organizacin, Interorganizacional y de redes de organizaciones, los sistemas de informacin apoyan mltiples productos, servicios y metas, y facilitan las alianzas y la coordinacin entre dos organizaciones y grupos de organizaciones distintos. Nivel de organizacin Individual Actividad Trabajo, tarea Ejemplo de sistemas de apoyo Aplicacin de PC, base de datos de clientes, personal, sistemas de apoyo a decisiones Programacin de productos, acceso a datos de macro computadora, acceso datos de fuentes externas, necesidades de informacin dinmicas, DSS de grupo, groupware. Cuentas por pagar, bodega, nmina, RRHH, marketing, necesidades de informacin estables, MIS, principales sistemas de transacciones. Sistemas para apoyar a produccin, marketing, administracin y RRHH, acceso a datos financieros y de planificacin de la organizacin, MIS, principales sistemas de transacciones, Sistemas interactivos en lnea

Equipo

Proyecto

Departamento

Funcin principal

Divisin

Producto o servicio principal

Sistemas financieros y de planificacin integrados, MIS, sistemas interactivos en lnea, ESS Interorganizacional Alianza, competencia Sistemas de intercambio, contacto comunicaciones, sistemas de informacin estratgica, observaciones y monitoreo Red de organizaciones Sector de la economa: Sistemas de comunicacin Productos y servicios informales, sistemas de relacionados, informes formales en el interdependencias nivel de industria y sector. Gran parte del trabajo de una organizaciones lo realizan equipos de tareas informales, comits interdepartamentales, equipos de proyecto y comits. Los impactos de los sistemas sern diferentes en cada organizacin y solo un anlisis minucioso de una organizacin especfica permitir disear y manejar los sistemas de informacin Tipo de apoyo a Descripcin Problemas Sistemas

Organizacin

Mltiples productos, servicios y metas

grupo de trabajo. Jerrquico

Comits interdepartamentale s Equipos de proyecto

Relacin de trabajo formal entre el administrador y el personal Actividades secuenciales facilitadores, arregladores. Grupos definidos formalmente, interaccin estrecha da con da,

Reuniones frecuentes, entornos de trabajo dispersos Necesidad de comunicacin directa ocasional. Cumplir con Programas

Videoconferencia, correo electrnico (uno a muchos) Mensajes electrnicos (uno a uno) Software de calendarizacin y comunicacin, herramientas de apoyo a reuniones, intercambio de documentos, intranet. Tableros de boletines electrnicos, videoconferencias , e-mail, conferencias por computadora. Exhibicin de grficos, utilidad de informacin, intercambio de documentos, herramientas de apoyo a reuniones. Telfono, e-mail

Comits

Grupos definidos formalmente, interaccin ocasional.

Carga mxima elevada, comunicaciones, reuniones intermitentes Comunicacin rpida acceso a datos internos y externos.

Equipos de tarea

Grupos definidos formalmente, con un solo propsito

Grupos de iguales / redes sociales.

Grupos informales de individuos de categora similar

Comunicacin persona a persona

3.3 Como las organizaciones afectan a los sistemas de informacin. Decisiones respecto al rol de sistemas de informacin. Las organizaciones tienen un impacto directo sobre la tecnologa de informacin porque toman decisiones acerca del uso de la tecnologa y el rol que debe desempear. Los sistemas de informacin se han convertido en herramientas integrales, Interactivas, en lnea, que participan plenamente en las operaciones y decisiones de minuto a minuto de las grandes organizaciones. Servicios de tecnologa de informacin. Una segunda forma en que las organizaciones afectan a la tecnologa de informacin, es a travs de decisiones acerca de quin disear, construir y operar la tecnologa dentro de la organizacin. Estas decisiones determinan la forma en que se suministran los servicios tecnolgicos.

La funcin de sistemas de informacin en la organizacin se compone de tres entidades bien definidas: La primera es la unidad de organizacin formal o funcin llamada departamento de sistemas de informacin. La segunda consiste en especialistas en sistemas de informacin, como programadores, analistas de sistemas, jefes de proyecto y administradores de sistemas de informacin. Tambin especialistas externos, como proveedores y fabricantes de hardware, compaas de software y consultores, a menudo participan en las operaciones cotidianas y la planificacin a largo plazo. Un tercer elemento es la tecnologa misma, tanto hardware como software. Hoy en da, el grupo de sistemas de informacin acta como poderoso agente del cambio de la organizacin y sugiere nuevas estrategias de negocios y nuevos productos basados en informacin, al coordinar tanto el desarrollo de tecnologa como cambios planeados en la organizacin. El tamao del grupo de sistemas y de los gastos totales en computadoras y sistemas de Informacin son ms grandes en las organizaciones de servicio, en las que los sistemas de informacin pueden consumir ms del 40% de los ingresos netos. Programadores: Especialistas tcnicos altamente capacitados que escriben instrucciones para software. Analista de sistemas: especialistas que traducen los problemas y necesidades de negocios en necesidades y sistemas de informacin; actan como enlace entre el departamento de sistemas de informacin Y el resto de la organizacin. En la mayor parte de los grupos de sistemas, una proporcin cada vez ms grande del personal consiste en analistas de sistemas porque constituyen el enlace principal entre el grupo de sistemas y el resto de la organizacin. Administradores de sistemas de informacin: son quienes dirigen (jefes) a los equipos de programadores y analistas, administradores de proyecto, administradores de instalaciones fsicas, administradores de telecomunicaciones, jefes de grupos de automatizacin de oficina y administradores de operaciones de cmputo y de personal de captura de datos. Usuarios finales: son los representantes de departamentos externos al grupo de sistemas de informacin, para los cuales de desarrollan las aplicaciones. Estos usuarios estn despeando un rol cada vez ms importante en el diseo y desarrollo de los sistemas de informacin. Funcionario de informacin en jefe (CIO): en muchas organizaciones, el departamento de sistemas de informacin est encabezado por un CIO, que es un puesto de la alta gerencia que supervisa el uso de tecnologa de Informacin en la compaa. El ltimo elemento es la tecnologa misma: el hardware y las instrucciones del software. (Ver captulos 6 y 7 para este) Por que las organizaciones construyen sistemas de informacin: Los sistemas se construyen para incrementar la eficiencia y ahorrar dinero, pero en muchos casos se han vuelto indispensables par operar un negocio e incluso llegan a ser una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, es factible que sta no sea la nica o ni siquiera la principal razn para adoptar sistemas. Algunas organizaciones construyen sistemas simplemente porque son ms innovadoras que otras: tienen valores que fomentan cualquiera tipo de innovacin, sin pensar en su beneficio econmico directo par la compaa. En algunos casos debido a las ambiciones de diversos grupos dentro de la organizacin, y en otros, los cambios en el entrono de la organizacin (incluidos cambios en los reglamentos del gobierno, las acciones de los competidores y los costos) exigen como respuesta un sistema de computacin. EL proceso de desarrollo de los sistemas: Factores Externos ( Factores del entorno) Incertidumbre Oportunidades Factores Internos (Factores Institucionales) Valores Normas Intereses

Desarrollo de los Sistemas Adopcin Utilizacin Administracin. Los Factores del Entorno son aquellos factores externos a la organizacin que influyen en la adopcin y el diseo de los sistemas de informacin. Son: el aumento en los costos de manos e obra y de otros recursos, las acciones competitivas de otras organizaciones y los cambios en los reglamentos del gobierno. El entorno tambin ofrece oportunidades a las organizaciones tecnolgicas, fuentes de capital, y procesos de produccin nuevos; las desaparicin de in competidor o un nuevo programa del gobierno que lleva la demanda de cientos de productos. Los Factores Institucionales son factores internos que influyen en la adopcin y el diseo de los sistemas de informacin, e incluyen calores, normas e intereses vitales que gobiernan cuestiones de importancia estratgica para la organizacin. El sistema resultante se adopta, desarrolla y opera por razones puramente internas, institucionales. 3.4 cmo los sistemas de informacin afectan a las organizaciones. A) Teoras econmicas: Desde un punto de vista econmica: La tecnologa de sistemas de informacin puede verse como un factor de produccin posible de ser sustituido libremente por capital y mano de obra. A medida que baja el costo de la tecnologa de sistemas de informacin, sustituye a la mano de obra, cuyo costo histrico ha ido en aumento. As, en el MODELO MICROECONOMICO de la compaa, la tecnologa de informacin debe dar pie a una reduccin en el nmero de administradores de nivel medio y oficinistas, a medida que se lleva a cabo la sustitucin. Modelo microeconmico: modelo que ve a la tecnologa de informacin como un factor de produccin que puede sustituirse libremente por capital y mano de obra. Tambin ayuda a contraerse, porque puede reducir los costos de transaccin: aquellos en los que la compaa incurre cuando compra en le mercado lo que no puede hacer ella misma. Segn la Teora del Costo de Transaccin, las compaas y los individuos tratan de ahorrar costos de transaccin, as como lo hacen con los costos de produccin. Tradicionalmente, las Cas. Han tratado de reducir costos de transaccin hacindose ms grandes, contratando a mas empleados o comprando a sus proveedores y distribuidores La tecnologa y en especial el uso de redes, puede ayudar a las compaas a reducir el costo de participar en el mercado (costos de transaccin), haciendo costeable contratar a proveedores externos, en lugar d usar fuentes internas. A medida que bajan los costos de transaccin, el tamao de la Ca. (el N de empleados) debe reducirse, porque le resulta mas fcil y econmico comprar bienes y servicios en el mercado que hacerlos ella misma. El tamao de la compaa puede mantenerse constante o incluso reducirse e aumentan sus ingresos. Teora del costo de transaccin: Teora econmica segn la cual las compaas existen porque pueden efectuar, internamente, transacciones del mercado a un costo mas bajo que si las efectan con compaas externas en el mercado.

La tecnologa de informacin tambin puede reducir costos de administracin internos. La Tecnologa, al reducir los costos d adquirir y analizar informacin, permite a las organizaciones reducir los costos de agencia, porque para los administradores es ms fcil supervisar a un mayor N de empleados. Al reducir los costros de gerencia totales, la tecnologa de informacin permite a las compaas incrementar sus ganancias y al mismo tiempo reducir el N de administradores de nivel medio y trabajadores de oficina. Teora de Agencia: teora econmica que ve a la CIA como un nexo de contratos entre individuos egostas, mas que como una entidad unificada que maximiza las utilidades. B) Teoras Conductuales: Mientras que las teoras econmicas tratan de explicar como acta un gran numero de compaas en el mercado, las Teoras Conductuales de la sociologa, psicologa y ciencias polticas son mas tiles para describir el comportamiento de compaas individuales. La tecnologa de informacin podra modificar la jerarqua o la toma de decisiones de las organizaciones, al reducir los costos de adquirir informacin y ampliar la distribucin de la misma. La tecnologa podra llevar informacin directamente de las unidades operativas a los administradores de nivel superior, eliminando as a administradores de nivel medio y a trabajadores de oficina que los apoyan. Algunas investigaciones sugieren que la computarizacin incrementa la informacin que se proporciona a los administradores de nivel medio, facultndolos para tomar decisiones ms importantes que en l pasado y reduciendo as la necesidad de tener grandes cantidades de trabajadores de nivel mas bajo. La forma de las organizaciones deber aplanarse porque los trabajadores profesionales suelen auto dirigirse; y la toma de decisiones deber volverse mas descentralizada a medida que los conocimientos y la informacin se extienden a todas las reas. La tecnologa puede fomentar las organizaciones de equipos de trabajo conectados en res, en los que grupos de profesionales se renen, durante periodos cortos para llevar a cabo una tarea especifica; una vez que se ha efectuado la tarea, los individuos se unen a otros equipos de trabajo. Polticas de organizacin y resistencia al cambio Otro enfoque conductual ve a los sistemas de informacin como resultado de una competencia poltica entre subgrupos de la organizacin, par obtener influencia sobre las polticas, los procedimientos y los recursos de la misma. Es inevitable que los sistemas de informacin se vean envueltos en la poltica de las organizaciones porque influyen en el acceso a un recurso clave: La Informacin (los sistemas de informacin pueden afectar a quin hace qu para quines, cundo, dnde y cmo dentro de una organizacin) Puesto que los sistemas de informacin tienen potencial para modificar la estructura, la cultura, la poltica y el trabajo de una organizacin, es comn que se oponga resistencia considerable a ello cuando se le introduce. Hay varias formas de visualizar la resistencia dentro de la organizacin. Leavitt utilizo una forma de diamante para ilustrar el carcter interrelacionado y de ajuste mutuo de la tecnologa y la organizacin. Aqu, las tareas, las estructuras y el personal de las organizaciones absorben, desvan y superan los cambios en la tecnologa. Segn este modelo, la nica forma de lograr un cambio es modificar simultneamente tecnologa, tareas, estructuras y personal. Internet y las organizaciones. Internet, y en especial la World Wide Web, est comenzando a tener un impacto importante sobre las relaciones entre compaas y entidades externas, e incluso sobre las organizaciones de los procesos de negocios dentro de una compaa. Internet aumenta la accesibilidad, el almacenamiento y la distribucin de informacin y conocimientos en las organizaciones; puede reducir drsticamente los costos de transaccin y de agencia. Los negocios estn reconstruyendo lentamente algunos de sus procesos clave con base en la nueva tecnologa Internet. Si el anterior trabajo con redes sirve como gua, un resultado ser

la simplificacin de los procesos de negocios, una reduccin en el nmero de empleados, y organizaciones mucho ms planas que antes. Implicaciones para el diseo y entendimiento de los sistemas de informacin. Si se quieren cosechar los beneficios de la tecnologa, es preciso manejar las innovaciones en la organizacin (cambios en la cultura, valores, normas y orientaciones de los grupos de inters) con la misma planificacin y dedicacin con que se manejan los cambios tecnolgicos. Factores a considerar en los planes de sistemas: Los factores de organizacin cruciales son: El entorno en el que la organizacin debe funcionar. La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, procedimientos operativos estndar. La cultura y poltica de la organizacin. El tipo de organizacin. La naturaleza y el estilo de liderazgo El grado de apoyo y compresin de la alta gerencia El nivel de la organizacin en el que reside el sistema Los principales grupos de inters a los que el sistema afecta Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios que el sistema de informacin debe apoyar Los sentimientos y las actitudes de los trabajadores que usarn el sistema de informacin La historia de la organizacin: inversiones anteriores en tecnologa de informacin, habilidades existentes, programas importantes y recursos humanos.

CAPITULO 4
ADMINISTRACIN Y TOMA DE DECISIONES 4.1. Lo que hacen los administradores Sus obligaciones van desde tomar decisiones acerca de los productos y servicios nuevos hasta redactar informes, asistir a reuniones y pronunciar discursos para inspirar a los empleados. Los sistemas de informacin y de direccin en su contexto La direccin como disciplina comenz a surgir cuando el tamao de las organizaciones industriales creci a miles de trabajadoras a un mismo sitio. El xito de las organizaciones tiene que ver con la competencia tcnica (escuela tcnicoracional), la adaptabilidad de las organizaciones a los entornos tanto internos como externos (escuela conductual) y el conocimiento hacia el producto y el proceso de produccin (escuela cognoscitiva). Cada una de las tres teoras de las distintas escuelas describe un elemento importante para ser o convertirse en una organizacin eficaz y eficiente. La perspectiva tcnico-racional: Esta se desarrolla durante el periodo clsico (1880-1927), y sostiene que la organizacin se ve como un sistema mecnico cerrado. La eficiencia y eficacia de la organizacin dependen con la precisin con que se disean las partes y del ingenio por el diseador al integrarlas. El rol del administrador es disear un mecanismo ms perfecto, estudiando, rediseando las piezas y construyendo una administracin eficaz que pueda monitorear toda la operacin. Esta perspectiva tcnico-racional tiene dos variaciones: la escuela de administracin cientfica,

concentrada en las fabricas, y la escuela administrativo-burocrtica, concentrada en las organizaciones administrativas de cuello blanco. Los administradores deben usar la tecnologa de informacin para mejorar el mecanismo de produccin. La perspectiva conductal: Desarrollada durante el periodo contemporneo (1930-1962), y nace como reaccin ante las limitaciones de la escuela clsica (tcnica), al no considerar a las personas que trabajan en las organizaciones como seres humanos (y no maquinas autmatas), no tomar en cuenta el rol de los pequeos grupos, las normas de grupo, y no tomar en cuenta el entorno externo en que la organizacin opera. Esta perspectiva ve a la organizacin como un organismo biolgico abierto. La eficacia y eficiencia de la organizacin dependen de su capacidad para adaptarse a su entono y acomodarse internamente. El rol del administrador es ayudar a la organizacin a luchar por sobrevivir, redisendola continuamente para que pueda encajar en su entorno o adaptarse a el, y asegurar que los empleados de la organizacin estn satisfechos y trabajen bien. Hay dos escuelas principales: la de relaciones humanas y la de estructura de sistemas, que se concentran en la estructura de la organizacin y las necesidades de esta para adaptarse a un entorno externo que cambia continuamente. En esta perspectiva, el comportamiento real de los administradores parece ser menos sistemtico, ms informal, menos meditativo, mas reactivo, menos organizado. Segn Mintzberg, la conducta real de los administradores contrasta con la definicin clsica, ya que stos realiza una gran cantidad de trabajo a un ritmo incesante y lo hace con un alto nivel de intensidad. Las actividades gerenciales estn fragmentadas y son breves. Los administradores desplazan su atencin rpidamente de un problema a otro, casi sin seguir patrones. Cuentan con informacin actual, pero incierta. Prestan menos atencin a la informacin histrica rutinaria, quieren trabajar en problemas actuales, especficos y ad hoc. Mantienen una red de contacto que acta como sistema de informacin informal. Prefieren las formas verbales de comunicacin a las escritas, ya que estos medios son ms flexibles, requieren menos esfuerzo y producen respuestas ms rpidas. Mintzberg: Roles gerenciales: son expectativas acerca de las actividades que los administradores deben desempear en una organizacin. Las actividades gerenciales estn clasificadas en 10 roles que pertenecen a tres categoras: interpersonales, de informacin y de decisin. -Roles interpersonales: los administradores actan como figuras decorativas de la organizacin cuando representan a sus compaas ante el mundo exterior y realizan tareas simblicas. Actan como lideres, tratando de motivar, aconsejar y ayudar a sus subordinados. Tambin actan como enlace entre diversos niveles de la organizacin: dentro de cada uno de estos sirven de enlace entre los miembros del equipo gerencial. Aportan tiempo, informacin y favores que esperan les sean devueltos. -Roles de informacin: los administradores actan como centros nerviosos de su organizacin, recibiendo la informacin mas concreta y actualizada, y redistribuyndola a quienes la necesitan. Son diseminadores y voceros de su organizacin. -Roles de decisin: los administradores toman decisiones, inician nuevos tipos de actividades, manejan perturbaciones de la organizacin, reparten recursos, negocian conflictos y actan como mediadores entre grupos en conflicto dentro de la organizacin. Los sistemas de informacin en el rea de roles interpersonales son limitados y contribuyen de forma indirecta. Actan como ayuda para comunicarse con algunas de las nuevas aplicaciones de automatizacin de oficina y comunicaciones.

Kotter: Como logran los administradores que se hagan las cosas: Kotter afirma que los administradores eficaces participan en tres actividades criticas: dedican un tiempo considerable a establecer programas y metas personales, tanto a corto como a largo plazo. Dedican mucho tiempo libre a construir una red interpersonal, integrada por personas de todos los niveles de la organizacin. Estas redes suelen ser congruentes con los planes y redes formales de la organizacin, pero son diferentes y estn aparte. Se construyen utilizando diversas herramientas interactivas cara a cara, tanto formales como informales. Usan sus redes para poner en practica sus programas personales. Recurren a otros administradores de su mismo nivel, a personal de apoyo corporativo, subordinados de tres o cuatro niveles mas abajo, competidores, para que les ayuden a alcanzar sus metas. Wrapp Lo que los administradores deciden: segn Wrapp, los administradores no toman decisiones de polticas generales, sino que dan a la organizacin un sentido de direccin general y se vuelven hbiles para desarrollar oportunidades. Raras veces hacen declaraciones de polticas directas y casi nunca tratan de imponer soluciones o programas totales para problemas especficos. Los administradores exitosos dedican mucho tiempo y energa a involucrarse en las decisiones y problemas operativos, a fin de mantenerse bien informados. Son sensibles a la estructura de poder de la organizacin, porque cualquier propuesta importante requiere del apoyo de varias unidades y actores de la misma; y dan la impresin de ser poco precisos en el establecimiento de metas generales, sin embargo, proporcionan un sentido de direccin. De este modo, mantienen su visibilidad, pero evitan quedar atados por polticas rgidas. La perspectiva cognoscitiva Desarrollada durante el periodo posmoderno (1965-presente) que ve a la organizacin como un organismo que conoce y piensa, ya que tratan de entender su entorno y pueden aprender y conocer las cosas. La eficacia y eficiencia de las organizaciones dependen de que de que tan correctos o apropiados son sus juicios de entendimiento, y su capacidad de reunir, crear, almacenar, diseminar y usar informacin y conocimientos. El rol del administrador es usar su capacidad de entendimiento para definir la situacin de la organizacin, para actuar (percibir problemas y definir soluciones) y construir la infraestructura para el procesamiento de informacin y conocimientos de la organizacin. Hay dos escuelas dentro de esta perspectiva: la escuela del entendimiento gerencial, que hace hincapi en el rol del administrador en percibir e interpretar correctamente los sucesos del entorno; comprender u conceptuar los problemas que la organizacin enfrenta; definir el conjunto de soluciones y tomar la decisin de la solucin. La segunda escuela es la perspectiva de la compaa basada en conocimientos, que hace hincapi en la recoleccin, el almacenamiento, la diseminacin y el uso de los conocimientos y la informacin. La perspectiva cognoscitiva ha tenido un gran impacto en cuanto a la tecnologa de informacin y la compaa. El campo de los sistemas de informacin se esta enfocando masen el rol de la tecnologa de informacin, en cuanto a ayudar a la organizacin a conocer su entorno y responder a este con mayor eficiencia. Entendimiento gerencial Esta escuela sostiene que los administradores definen la situacin tanto para los empleados como para la compaa. Los administradores incrementan el valor, la eficacia y eficiencia de la compaa, en la medida en que entienden las cosas correctamente Si se equivocan, la organizacin pierde eficacia, eficiencia, y en ultima instancia, fracasa.

Tambin los administradores crean estructuras de conocimiento, o mapas mentales, que transforman el flujo catico de sucesos del entorno en problemas manejables, para salir adelante y sobrevivir. La forma para esto, es aplicar filtros a la informacin del entorno. Tambin, segn esta escuela, los administradores son los encargados de resolver problemas y tomar un gran numero de decisiones correctas en muy poco tiempo y as resolver los problemas que la organizacin enfrenta. El xito de cualquier organizacin es el resultado de lo bien que los administradores resuelvan problemas y tomen decisiones. Tambin, son los encargados de procesar informacin de los entornos internos y externos de la compaa: Los sistemas de la tecnologa de informacin y las herramientas coadyuven a este procesamiento Crean estructuras, programas, rutinas de procesamiento de informacin, que estudian los entornos externo e interno de acuerdo con las estructuras de conocimiento de los administradores. La informacin es producida por el administrador con base en su definicin de la situacin. En conclusin, podemos decir que los administradores son resolvedores de problemas que interpretan los sucesos del entorno, definen los problemas y desarrollan soluciones para la organizacin. La perspectiva de la compaa basada en conocimientos Se concentra menos en el administrador que en la organizacin basada en su totalidad. Su premisa es que el xito de la organizacin, depende de la capacidad de la organizacin para reunir, producir, mantener y diseminar conocimientos, los cuales sirven para producir bienes y servicios. Sostiene que los conocimientos son el activo productivo y estratgico central de la compaa. Estos conocimientos incluyen informacin, relaciones sociales y conocimientos y habilidades personales. Son atributo de las personas como de las organizaciones, que pueden tomarlos, apropiarse de los conocimientos personales y codificarlos en forma de manuales, software y procedimientos operativos. Estos conocimientos pueden ser explcitos, codificados en libros, manuales, imgenes y videos; y tcitos, que son pericias implcitas, que incluyen destreza, equipos que trabajen bien juntos, valores, cultura y actitudes que apoyen el aprendizaje, y patrones de toma de decisiones basados en conocimientos. La funcin de la compaa es crear valor mediante la integracin de conocimientos especializados. Las aplicaciones de la tecnologa de informacin se debern concentrar en los trabajadores de conocimientos y en el manejo de los mismos. Los equipos y los grupos se vuelven ms importantes en esta perspectiva porque la resolucin de problemas requiere la contribucin de muchas personas que trabajan en el rea problema. 4.2. Introduccin a la toma de decisiones Niveles de toma de decisiones Se pueden clasificar segn su nivel en la organizacin, que corresponden a los niveles estratgicos, de administracin, de conocimientos y operativo de la organizacin. La toma de decisiones estratgica determina los objetivos, recursos y polticas de la organizacin. Un problema muy grande en este nivel de toma de decisiones es predecir el futuro de la organizacin y su entorno. En este proceso interviene un grupo pequeo de administradores del nivel superior que manejan niveles complejos, no rutinarios. La toma de decisiones para control gerencial se ocupa de la eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos, y del desempeo de las unidades operativas. Requiere de interaccin con quienes estn llevando a cabo las tareas de la organizacin. , requiere conocimiento de la toma de decisiones operativas y de la realizacin de las tareas. La toma de decisiones en el nivel de conocimientos se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y distribuir informacin por toda la organizacin.

La toma de decisiones para control operativo determinan la forma de llevar a cabo las tareas especificas propuestas por quienes toman decisiones estratgicas y por los administradores del nivel medio. Requieren decisiones acerca del control operativo para determinar que unidades se encargaran de la tarea, para establecer los criterios de desempeo y utilizacin de recursos y evaluar los resultados. Tipo de decisiones Decisiones no estructuradas: son las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio, evaluacin y entendimiento de la definicin del problema. Estas decisiones son novedosas, importantes y no rutinarias. Decisiones estructuradas: son repetitivas y rutinarias, e implican un procedimiento definido para manejarlas, as que no se tienen que tratar en cada ocasin como si fueran nuevas. Decisiones semiestructuradas: solo una parte del problema tiene una respuesta definida, provista por un procedimiento aceptado. Tipos de decisiones y tipos de sistemas: En general, el personal operativo enfrenta problemas bien estructurados. Los planificadores estratgicos, atacan problemas muy poco estructurados; al igual que los trabajadores del conocimiento. Sin embargo, en todos los niveles de la organizacin existen ambos: estructurados y no estructurados. Etapas de la toma de decisiones El encargado de tomar las decisiones debe percibir y entender los problemas. Una vez hecho esto, es preciso disear soluciones: luego se debe seleccionar una solucin especifica, y por ultimo implementarla. Simon defini 4 etapas de la toma de decisiones, obtencin de informacin estratgica, diseo, seleccin e implementacin. El encargado de la toma de decisiones debe repetir una o ms de las etapas antes de terminar el proceso. Los diferentes sistemas de informacin en los diversos niveles de la organizacin apoyan diferentes tipos de decisiones. La obtencin de informacin estratgica, consiste en identificar los problemas que se presentan en la organizacin. En la etapa de diseo, el individuo disea posibles soluciones a los problemas. Esta actividad requiere mas informacin estratgica para que el administrador pueda decidir si una solucin dada es apropiada o no. La seleccin, consiste en elegir entre las alternativas. Aqu un administrador puede usar herramientas de informacin capaces de calcular las consecuencias, los costos y las oportunidades que ofrece cada alternativa diseada en la etapa anterior En la etapa de implementacin los administradores pueden usar un sistema que genere informes de rutina sobre el avance de una solucin especifica. El sistema tambin informara acerca de algunas de las dificultades que se presenten, indicara restricciones de recursos y sugerir posibles acciones para aliviarlas. Las etapas de la toma de decisiones no necesariamente siguen un trayecto lineal de obtencin de informacin estratgica, diseo seleccin e implementacin. En cualquier punto del proceso de toma de decisiones podr ser necesario regresar a una etapa anterior. 4.3. Modelos individuales de toma de decisiones Intentan describir la forma en que las personas toman decisiones. El modelo racional El modelo racional del comportamiento humano se basa en la idea de que las personas, organizaciones y naciones realizan clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor dentro de ciertas restricciones. En un modelo riguroso de accin racional, el actor tiene racionalidad exhaustiva, puede clasificar con exactitud todas las alternativas y consecuencias, y es capaz de percibirlas todas.

Racionalidad acotada y satisfaccin Las personas tratan de satisfacer, es decir, elegir la primera alternativa disponible que los acercan a su meta final. En lugar de buscar todas las alternativas y consecuencias (racionalidad limitada), Simon propone una racionalidad acotada: limitar el proceso de bsqueda de alternativas ordenadas. Las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y se apoyan en reglas aprobadas, procedimientos operativos estndar y programas. De este modo, se acota la racionalidad. Arreglrselas como se pueda Es un mtodo de toma de decisiones que implica comparaciones limitadas sucesivas en las que la prueba de una buena decisin es si las personas estn de acuerdo con ella o no. Toma de decisiones incremental Es la seleccin de las polticas mas parecidas a la poltica anterior. La toma de decisiones es un proceso continuo en el que las decisiones finales siempre se estn modificando para dar cabida a cambios en objetivos, entornos, preferencias de valores y polticas alternas provistas por los tomadores de decisiones. Tipos psicolgicos y marcos de referencia La psicologa moderna ha hecho modificaciones al modelo racional. Han comprobado que las personas difieren en la forma en que maximizan sus valores y en los marcos de referencia que usan para interpretar la informacin y seleccionar opciones. El estilo cognoscitivo describe las disposiciones de la personalidad hacia el tratamiento de la informacin, la seleccin de alternativas y la evaluacin de las consecuencias. Hay dos estilos cognoscitivos que ataen a los sistemas de informacin: los tipos sistemticos y los intuitivos. Los tomadores de decisiones sistemticas abordan un problema estructurndolo con algn mtodo formal. Evalan y renen informacin en trminos de su mtodo estructurado. Los tomadores de decisiones intuitivas abordan un problema con mltiples mtodos. , utilizando ensayo y error para encontrar la solucin. Ninguno de los tipos es superior al otro, pero algunos tipos de razonamiento son mas apropiados para ciertas tareas. La existencia de diferentes estilos cognoscitivos no contradice al modelo racional de toma de decisiones, simplemente se dice que hay diferentes formas de ser racional. 4.4. Modelo de las tomas de decisiones de organizaciones Es comn que la toma de decisiones no corra por cuenta de un solo individuo, sino de grupos de organizaciones enteras. Los modelos de toma de decisiones de organizaciones toman en cuenta las caractersticas estructurales y polticas de organizacin. Modelos burocrticos La idea principal de este modelo es que lo hecho por las organizaciones es el resultado de procedimientos operativos estndar afinados a lo largo de aos de uso activo. Los problemas que enfrenta cualquier organizacin son demasiado grandes y complejos como para que toda la organizacin les preste atencin. En lugar de ello, los problemas se dividen, se reparten entre grupos especializados. Cada subunidad de la organizacin tiene varios procedimientos operativos estndar (SOP)tcnicas probadas y comprobadas- que invoca para resolver un problema. Raras veces se modifican estos SOP, porque ello podra requerir cambios en el personal incurrir el riesgo. Las metas de las organizaciones son mltiples, singulares, y la meta mas importante es la preservacin de la organizacin misma. La reduccin de la incertidumbre es otra meta importante. Las polticas solo difieren marginalmente de las anteriores, porque los cambios radicales de polticas implican demasiada incertidumbre.

Modelos polticos de opciones en las organizaciones El poder de las organizaciones se comparte; hasta los trabajadores de los niveles mas bajos tienen cierto poder. En un modelo poltico de toma de decisiones, lo que una organizacin hace es resultado de negociaciones polticas efectuadas entre dirigentes y grupos de inters clave. Las polticas a y acciones de la organizacin son una mezcla de tendencias de conflicto. Las organizaciones no inventan soluciones que se eligen para resolver algn problema, sino que llegan a componendas que reflejan los conflictos, los principales grupos de inters, los distintos intereses, la desigualdad del poder y la confusin. Modelo de basurero Las organizaciones no son racionales. La toma de decisiones es accidental y producto de una serie de soluciones, problemas y situaciones asociadas aleatoriamente. Las soluciones se vinculan con los problemas por razones accidentales: las organizaciones estn llenas de soluciones enfocadas a problemas y de tomadores de decisiones que buscan trabajo. 4.5. Cmo la tecnologa de la informacin ha modificado el proceso de administracin Administracin tradicional y contempornea Los contemporneos se apoyan mas en la participacin, habilitacin y facultacion de los administradores de nivel medio y los obreros. Los empleados y administradores saben que es lo que se debe hacer, se esfuerzan y tienen xito, y creen en las metas de la compaa. La tarea de la gerencia es hacer posible que los empleados alcancen sus metas y las de la compaa. Una parte del xito de las organizaciones es entender el entorno, abrir la organizacin a influencias externas y ajustar la organizacin a corrientes sociales y ticas contemporneas. En las perspectivas mas tradicional, es preciso decir a los trabajadores que deben hacer, pues no les gusta esforzarse y no conocen o no les importan las metas de la compaa. La gerencia debe micro administrar, se requieren sistemas de control, y predominan las organizaciones centralizadas en las que la alta gerencia desempea roles operativos crticos. En las organizaciones mas grandes y viejas, prevalecen los estilos de administracin tradicional. En las mas jvenes y mas pequeas, prevalecen los estilos mas contemporneos. La tecnologa de informacin ha tenido que ver en el cambio gerencial, al proporcionar herramientas as potentes con que los administradores desempean sus roles tanto tradicionales como modernos. Los sistemas de informacin contemporneos permiten a los administradores obtener, analizar y comprender con rapidez montaas de datos. Adems permiten responder mas rpido al entorno de negocios tan variable. Los administradores monitorean, planifican y pronostican con mas rapidez. Tambin se pueden usar sistemas de informacin para asignar a los empleados mayor responsabilidad y facultarlos para tomar mas decisiones en la nueva organizacin. Los empleados estn trabajando cada vez mas en entornos electrnicos. El correo electrnico y otras formas de comunicacin en red permiten a los administradores ampliar su mbito de control y dirigir a trabajadores y organizaciones en cualquier lugar en el que se encuentren. La informacin se puede distribuir rpidamente a los trabajadores para que puedan actuar de forma independiente. Implicaciones para el diseo de sistemas Los administradores usan sistemas de informacin para planificar, organizar, coordinar y para varias tareas mas. Los administradores modernos aprecian mucho los sistemas de informaciones ad hoc (menos formales) que se pueden construir rpidamente, que utilizan informacin mas actual y se pueden ajustar a las situaciones nicas de un grupo gerencial especifico. Los diseadores y constructores de sistemas deben crear sistemas capaces de procesar informacin en el nivel mas general, comunicarse con otras fuentes de informacin, tanto dentro como fuera de la organizacin, y ofrecer un medio de comunicacin eficaz entre los administradores y los empleados.

Los sistemas debe construirse pensando en apoyar la toma de decisiones de grupo y organizacin. Los diseadores de sistemas de informacin deben disearlos con las siguientes caractersticas: que sean flexibles, con muchas opciones para manejar datos, evaluar informacin y dar cabida a cambios en el aprendizaje y el crecimiento tanto de los individuos como de la organizacin. Que puedan apoyar diversos estilos, habilidades y conocimientos, y los procesos de toma de decisiones de los individuos y de la organizacin. Que sean potentes, contando con varios modelos analitocos intuitivos para la evaluacin de datos. Pueden explotar muchas alternativas y consecuencias. Que reflejen las necesidades burocrticas y polticas de los sistemas, con caractersticas para dar cabida a intereses diversos. Que reflejen un entendimiento de los limites de los cambios en las polticas y procedimientos de la organizacin, y una conciencia de los que pueden y no pueden hacer los sistemas de informacin.