Diagnstico del control interno en la facultad de ciencias econmicas

Autor: Lic. Lismey Linares Garca Auditoria y control interno 17-11-2009

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El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos.

I. Introduccin. La Historia de la Contadura Pblica, su Evolucin y Seguimiento, aportan un nmero de hechos que al final se convirtieron en pasos importantes para lograr y definir lo que hoy se reconoce como "Auditora". Desde la exposicin de los antecedentes ms remotos, en el mundo y en Cuba, hasta las actuales y vigentes instituciones y legislaciones que rigen la profesin, se abordan relevantes hechos que significaron, desde el punto de vista

conceptual, un cambio en la forma en que el ejercicio de la auditora se vena realizando. Es objetivo de los altos ejecutivos buscar maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa. Dichos controles permiten a la direccin hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. El sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. Es ms efectivo cuando los controles se incorporan a la infraestructura de la sociedad y forman parte de la esencia de la empresa. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos. El concepto dado en el Informe COSO sobre control interno explica que: el control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos. La definicin es amplia y cubre todos los aspectos de control de una empresa, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos especficos. El Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) defini mediante la Resolucin 297/03 el 23 de septiembre del 2003 el Sistema de Gestin, para el Control Interno, de obligatorio cumplimiento para todas las entidades econmicas radicadas en Cuba, donde qued definido el Control interno, como un proceso integrado a las operaciones efectuado por la direccin y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable para el logro de de los objetivos siguientes:

 Confiabilidad de la informacin. Eficiencia y Eficacia de las operaciones. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas establecidas. Control de los recursos de todo tipo, a disposicin de la entidad. En consecuencia los controles internos no deben ser hechos o mecanismos aislados, o decretos de la direccin, sino una serie de acciones, cambios o funciones que, en conjunto, conducen a cierto fin o resultado. Esto por s solo extiende el concepto de control interno ms all de la nocin tradicional de controles financieros, para convertir el control interno en un sistema integrado de materiales, equipo, procedimientos y personas. El control interno es asunto de personas ya que ninguna organizacin puede conocer todos los riesgos actuales y potenciales a los que est expuesta en cualquier momento y desarrollar controles para hacer frente a todos y cada uno de ellos. Es por ello que las personas que componen la organizacin deben tener conciencia de la necesidad de evaluar los riesgos y aplicar controles, y deben estar en condiciones de responder adecuadamente a ello. Los controles internos no son elementos restrictivos sino que posibilitan los procesos, permitiendo y promoviendo la consecucin de los objetivos porque se refieren a los riesgos a superar para alcanzarlos. No se trata slo de los objetivos relacionados con la informacin financiera y el cumplimiento de la normativa, sino tambin de las operaciones de gestin de la empresa. De esta manera, ver los controles da valor a las tareas de evaluacin y perfeccionamiento de los controles internos y se convierten en responsabilidad de todos. El nuevo enfoque aporta elementos que deben ser de dominio de todos los trabajadores de las organizaciones empresariales y se enmarcan dentro de los cinco componentes del control interno, que se analizan visto desde un marco integrado, se identifican ,se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos aparecen en la Resolucin No. 297-2003 del MFP como aspectos a desarrollar dentro del Sistema de Control Interno (SCI).

 Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. Supervisin o Monitoreo. Un anlisis de la importancia de los cinco componentes, desde el punto de vista de los objetivos organizacionales y la interrelacin que existe entre ambos evidencia que, la definicin, establecimiento y aplicacin de los objetivos organizacionales es el requisito primario para poder introducir en la organizacin un SCI. Los objetivos organizacionales indican la direccin, y deben ser enunciados por escrito definiendo los resultados a alcanzar en un periodo determinado. Los objetivos son el QU: Qu resultados se quiere y se necesita lograr? Los objetivos proporcionan la informacin de cmo debe funcionar el sistema, facilitan la estructura y la organizacin, y son capaces de evaluar el progreso pues un objetivo claramente establecido, medible y con una fecha especfica, se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control. Por tanto es una realidad que una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que significa que tanto los gerentes como los subordinados de una organizacin conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada persona en trmino de los resultados que de l se esperan y emplean estas medidas como guas para el manejo de la unidad y para evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros. Si los objetivos organizacionales indican la direccin, el resultado a lograr, los cinco componentes del control interno constituyen caminos para el logro de los objetivos de la organizacin, de los resultados planificados y del buen funcionamiento de la misma, coincidiendo con los objetivos esenciales de todo proceso de cambio que estn enfocados al funcionamiento y los resultados empresariales. Entorno de control:

Marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin. El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan. Evaluacin de los riesgos: Las organizaciones, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas reas. Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias. La evaluacin del riesgo debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, y los procesos de evaluacin del mismo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificacin de la empresa.

Actividades de control: Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones. En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o de usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la direccin. Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades de control deben ser adecuadas para los riesgos. Informacin y comunicacin: Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de informacin a terceros. Debe existir una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.

El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los trabajadores tienen que comprender cul es el papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores. As mismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y otros. En la actualidad no se concibe la gestin de una empresa sin sistemas de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente. En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. De esta misma forma debe conocerse el papel en el sistema de control interno, as como la manera en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems. Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems. Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene.

El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin. Supervisin o monitoreo: Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados. Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias. Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es importante ya que a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan antes. El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin el proceso de control. La supervisin de los controles internos puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales y

mediante evaluaciones separadas por parte de la direccin, de la funcin de auditoria interna o de personas independientes. Las actividades de supervisin continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos incluyen las actividades peridicas de direccin y supervisin, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina. De modo general y luego del anlisis de cada uno de los componentes, se puede sintetizar que stos, vinculados entre s: Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como premisa que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y necesita tener una participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique. Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas. Permiten mantener el control sobre todas las actividades. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el control interno es eficaz. Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general. II. Informe del Diagnstico realizado al Sistema de Control Interno de la Facultad de Ciencias Econmicas. Diagnstico del Componente: Ambiente de Control

ASPECTOS POSITIVOS: Existen las normas o reglas aplicables en la Facultad para tener una cultura tica. Se cuenta para ello con los siguientes documentos: Reglamento y Cdigo de tica Interno para la Red, el Convenio Colectivo de Trabajo, el Reglamento de los Cuadros de Estado y del Gobierno, el Reglamento del Consejo de Direccin, Normas de Disciplina del Trabajo, etc. En el caso de que algn dirigente o trabajador haya incumplido con las disposiciones establecidas se le aplican las medidas correspondientes. Estn definidos la Misin, Visin y Valores compartidos de la Facultad y se elabor la Matriz DAFO de la misma. Se cuenta adems con el documento que establece el Objeto Social de la UCLV y por ende, de la Facultad. Estn confeccionados y archivados los Profesiogramas con la descripcin de los puestos de trabajo de cada trabajador, actividades que se vinculan, los conocimientos requeridos y competencias, del personal Administrativo y de Servicios, segn el modelo establecido al efecto por la DRH y los planes de trabajo de los docentes estn debidamente actualizados. Se emiten Actas de los Consejos de Direccin y Asambleas Sindicales, y se controla por los responsables el cumplimiento de los acuerdos tomados en la mayora de los casos. Se evidencia en las Actas de los Consejos de Direccin, que como parte de los mtodos y estilos de direccin, los responsables de las ARC rinden cuenta de su gestin al Decano peridicamente. Existen algunos canales de comunicacin para que los trabajadores expongan sus sugerencias sobre mejoras o posibles cambios que proporcionen el cumplimiento de las tareas y metas, como las asambleas sindicales, el correo, las reuniones de Departamento y las reuniones de profesores gua y coordinadores. Est confeccionado el organigrama que define la estructura organizativa del rea, el Mapa de Procesos con los procesos claves de la Facultad y sus subprocesos y de alguna manera, quines son los encargados de su correcto funcionamiento.

 Se tiene un control y se conoce por los trabajadores las tareas, misiones que cumplen y su ubicacin, en cada caso para tiempo de guerra y situaciones excepcionales. Est elaborado el Plan de Formacin y desarrollo de los Cuadros, aunque para el curso 2006/2007. Todos los Cuadros dentro de su plan de formacin tienen incluido Lograr el dominio de los procesos de Control Interno en correspondencia con la Resolucin 297/03 del MFP, a travs de la participacin en Seminarios sobre el tema. Est constituido el Comit de Control de la Facultad. DEBILIDADES EXISTENTES: Es insuficiente el conocimiento y aceptacin consciente en los trabajadores de las normas escritas (Cdigos de conducta) y de tica establecidos. Lo anterior se debe en lo fundamental a que estas pautas de comportamiento no estn a la vista por escrito, de forma tal que todos puedan acceder a ellas, adems de que no se ha sistematizado su difusin a los niveles esperados de comportamiento tico y estos no son incluidos en la evaluacin realizada a los trabajadores. El Reglamento y Cdigo de tica Interno para la Red est desactualizado. Los Profesiogramas de los Vice Decanos no estn actualizados al no corresponderse con las funciones que ocupan en la actualidad. No est elaborado el Profesiograma del Vice Decano de Universalizacin. La documentacin legal que regula las actividades principales (Resoluciones, Circulares, Instrucciones, etc) se encuentra de manera dispersa, casi todas en formato digital en la Intranet o en alguna carpeta, y no todos las conocen o saben cmo acceder a ellas. No existe un conocimiento total por parte de los directivos y los trabajadores respecto a la responsabilidad que tienen en el Sistema de Control Interno de la Facultad. No se emiten actas por otras formas de reunin utilizadas en la organizacin (Despachos, Reuniones de Trabajo semanales, entre otros), lo

que impide el control adecuado por los responsables del cumplimiento de los acuerdos tomados y su seguimiento. En las Actas de los Consejos de Direccin no hubo evidencia de la evaluacin trimestral de la situacin econmica-financiera, de la realizacin de anlisis trimestrales sobre el Control Interno, ni de la aprobacin de los objetivos y estrategias de trabajo de este curso. Se hizo una revisin de las Actas de los Consejos de Direccin desde Febrero/07 hasta Marzo/09 que comprende desde el Acta No. 1 al 19 y de la Libreta de Apuntes del Consejo de Direccin y Reuniones de Trabajo desde febrero/07 hasta noviembre/08. Slo en tres actas se trat alguna temtica relacionada con el Sistema de Control Interno y el Plan de Prevencin. No existe evidencias en la Actas del Consejo de Direccin del anlisis del cumplimiento de las medidas del Plan de Prevencin en cada una de las reas, solo de la aprobacin del mismo el 21/4/08. El Plan de Prevencin no est confeccionado por reas. No existe evidencia en las Actas del Consejo de Direccin del anlisis del resultado de inspecciones, auditoras o cualquier otro tipo de revisin a la Facultad y de la adopcin de medidas para subsanar las deficiencias detectadas. La Planeacin Estratgica con las reas de resultados claves y Objetivos de trabajo para el curso 2008/2009 mostrada es la aprobada a nivel universitario y no la de la facultad y sus departamentos. Los deberes y responsabilidades de los cargos, relaciones jerrquicas y funcionales no estn formalizados en un Manual de organizacin o reglamento orgnico de la Facultad. Cada dirigente y trabajador no tiene definido por escrito sus deberes, derechos y responsabilidad material de los recursos que custodia. No est confeccionado el Cronograma de implementacin del Sistema de Control Interno. No est confeccionado un Expediente de Acciones de Control Interno. (lo que incluye auditoras, inspecciones, acreditaciones, etc.). El Plan de

Superacin y Entrenamiento para los Cuadros no est actualizado y no ha sido confeccionado para el resto de los trabajadores. No est establecido un programa bsico para que los nuevos empleados sean metdicamente familiarizados con las costumbres y procedimientos de la Facultad. No se aplican polticas de rotacin y promocin del personal que permita una movilidad de organizacin que signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores. El Comit de Control fue reestructurado recientemente y no tiene definida la estructura, objetivos y funciones, (tampoco estn definidas estas cuestiones a nivel universitario). Diagnstico del Componente: Evaluacin de Riesgos ASPECTOS POSITIVOS: Se ha venido realizando en la Facultad diversas acciones para definir y evaluar los riesgos tanto a nivel general como por reas, especficamente en los Departamentos de Economa y Contabilidad. Existen varios documentos por separado que lo evidencian: Riesgos en la actividad, Riesgos identificados por ARC, Determinacin de la intensidad de los riesgos, Causas de riesgos. DEBILIDADES EXISTENTES: No obstante a lo anterior, an no se ha logrado que la evaluacin del riesgo se haya convertido en parte natural del proceso de planificacin. Adems, los documentos antes mencionados presentan algunas insuficiencias que detallaremos a continuacin, resultando muy numerosos, debiendo integrarse algunos de ellos. Los documentos carecen de fecha. En investigaciones efectuadas se pudo determinar que datan del 2006 y/o 2007, por lo que carecen de actualizacin. En los documentos no se identifican: Riesgo-Causa- Estimacin y Objetivos-Riesgo-Causa-Objetivos de Control. Estos elementos aparecen individualmente, en el caso que fueron definidos.

 No aparecen identificados los riesgos de la Facultad en origen interno, externo y de la actividad propia de sta vinculados a los dominios o puntos clave de la organizacin y objetivos que se persiguen por ARC. No se ha elaborado el Mapa de Riesgos de la Facultad. No est identificado en un documento el valor de la prdida que podra resultar de ocurrir el riesgo, slo se evalu la frecuencia y severidad. No estn establecidos los procedimientos para mantener actualizado el proceso de Evaluacin de Riesgos, de forma tal que no pierdan vigencia, o se incluyan nuevos riesgos. No se han especificado los objetivos de control en funcin de los riesgos internos, externos y de actividad definidos. No se ha logrado interrelacionar el Sistema de Control Interno con el Plan de Prevencin, ya que no se ha enfocado el SCI como un instrumento de gestin y prevencin a la corrupcin, indisciplinas e ilegalidades. Diagnstico del Componente: Actividades de Control ASPECTOS POSITIVOS: La Facultad, de manera general, lleva a cabo actividades de control en sus procesos fundamentales, como son: Anlisis efectuados por la direccin de las ARC, seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades, controles fsicos de sus activos, dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos, segregacin de funciones, etc. DEBILIDADES EXISTENTES: No obstante lo sealado anteriormente y partiendo del concepto de que las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las polticas de la direccin se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la direccin, existen insuficiencias en este componente, como son: No estn documentadas las coordinaciones entre las reas que propicien la integracin, la consistencia y la responsabilidad con carcter colectivo.

 La estructura de Control Interno y los hechos significativos, no estn claramente documentados y disponibles para su verificacin, ya que no se han elaborado los Manuales que contengan los procedimientos referidos al Control Interno y de Organizacin por cada uno de los procesos y subprocesos que tienen lugar en la organizacin y los riesgos determinados. Diagnstico del Componente: Informacin y Comunicacin. ASPECTOS POSITIVOS: La Facultad, de manera general, se caracteriza por cumplir en tiempo con todas las informaciones que en los diferentes niveles se le solicita tanto de forma interna como externa. Para ello tiene definidos diferentes canales de comunicacin: Los establecidos para facilitar la comunicacin entre la administracin y los trabajadores son: o Asambleas sindicales. o El correo, a travs de las listas de usuarios personalizadas. o Mitin que se efecta todos los lunes. o Reuniones de Departamento. o Reuniones de profesores gua y coordinadores. En tanto los canales para recibir la informacin de los organismos superiores y mantener un determinado nivel de actualizacin son: o Los despachos con los decanos. o Consejos de direccin. o Correo electrnico. o Casillero del rectorado. o A travs de la informacin de los vicedecanos. DEBILIDADES EXISTENTES: No est elaborado en la facultad un Sistema de Informacin en el que est reflejado, detallado para cada uno de los diferentes niveles (decano, vicedecanos, jefes de dpto., profesores) y de acuerdo a las responsabilidades (profesores gua, coordinadores, J' de disciplina etc.) la informacin a recibir, a emitir, su destino, periodicidad, que facilite la gestin

de la misma. De ah la necesidad de informacin y comunicacin en aspectos como: o Los objetivos para elaborar el Plan de Trabajo Individual, que no llegan de forma oportuna. o Documentos normativos para la elaboracin de informes semestrales, para la autoevaluacin de las asignaturas, etc. o Las lneas de investigacin de la facultad. o Documentos que amparan el trabajo metodolgico. o Revistas o sitios donde haya posibilidades de publicacin. o Resoluciones ministeriales. o Situacin socioeconmica del territorio. o Reglamentos disciplinarios de trabajadores y estudiantes. o Las funciones y responsabilidades de los jefes de disciplina, jefes de carrera, coordinadores y profesores gua. La direccin de la Facultad no tiene creados mecanismos efectivos y espacios que le permitan conocer las sugerencias de los trabajadores sobre cmo mejorar determinado proceso. Solo en algunos casos se tiene en cuenta este aspecto, tal es el caso de las reuniones de profesores guas y coordinadores para el proceso de formacin de profesional. Aunque la naturaleza de estas reuniones es ms bien informativa, los profesores aportan sugerencias para mejorar algunos procesos como la integralidad, pero no se toman acuerdos al respecto para darle respuesta o para darle seguimiento. Diagnstico del Componente: Supervisin y Monitoreo ASPECTOS POSITIVOS: La existencia de un Comit de Control que supervise y controle el avance del Sistema de Control Interno. El apoyo y compromiso de la Direccin de la Facultad y su Consejo de Direccin, con la implementacin del Sistema de Control Interno. DEBILIDADES EXISTENTES: No se ha elaborado un Plan de Accin (Plan de Autocontrol) para evaluar las tareas relacionadas, tanto con las Actividades continuas como con las

Evaluaciones puntuales del SCI en todas las reas y principales actividades de la organizacin y la efectividad de las medidas. No se ha establecido la forma y periodicidad en que cada rea debe informar sobre la situacin del Control Interno, cumplimiento de objetivos u otras cuestiones. Plan de Prevencin: ASPECTOS POSITIVOS: Se cuenta con la Resolucin 13/06 del MAC y las indicaciones universitarias emitidas al respecto. Se analizan las indicaciones universitarias en los Consejos de Direccin. Existen antecedentes de haber trabajado con las informaciones de acciones de control realizadas a la entidad con anterioridad, ya que estn identificados los principales problemas, reas de mayor complejidad, etc. Est elaborado el Plan de Prevencin contra las indisciplinas, ilegalidades y hechos de corrupcin. DEBILIDADES EXISTENTES: El Plan de prevencin para el enfrentamiento a indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de corrupcin elaborado carece de la fecha en que fue elaborado. En la conformacin del Plan de Prevencin se encontraron algunas insuficiencias tales como: o En el punto No.1 Uso indebido de los accesos autorizados a Email e Internet, aparece como responsable Administradora. o En el punto No.3 Aparece el mismo riesgo 2 veces (falta de implicacin de los centinelas con el objetivo a cubrir en la guardia) Adems, hay riegos definidos que son causas de riesgos que debieron definirse como: Prdida de los Recursos Materiales, Desvo hacia fines no autorizados de los recursos materiales.

o En el punto No. 4 aparecen varios riesgos incorrectamente definidos: Correspondencia entre erogaciones y lo aprobado en Plan, Correspondencia entre los gastos y lo planificado en los proyectos, cumplimiento de lo legislado en tiempo y nivel de los pagos menores. En todos los casos deba anteceder NO. o Aparecen como responsable y ejecutante Economa; lo cual es incorrecto ya que no se tiene ninguna accin directa sobre esa rea y por tanto no se puede garantizar el cumplimiento de la accin. o Existen definidos muchos riesgos que en realidad son la causa de determinados riesgos. o En el Plan de Prevencin las fechas de cumplimiento no estn precisadas como lo establece la Resolucin 13/06 del MAC. No se cumple con la estructura establecida en la citada Resolucin y no tiene fecha de elaboracin. La estructura debe ser la siguiente: No., puntos vulnerables, posibles manifestaciones (aparece riesgos), medidas a tomar (aparece acciones a realizar), responsable, ejecutante, fecha de cumplimiento. Se deben revisar los responsables y ejecutantes de las acciones a realizar. Ejemplo: Vicedecano cul?; el Decano est como responsable de actividades que son responsabilidad directa del Vicedecano docente; en la medida Realizar auditoras el responsable es la Secretaria y el ejecutante es el Vicedecano cul? El Plan de Prevencin est confeccionado a nivel de Facultad, pero no se ha conformado por cada rea o departamento de la misma. III. Conclusiones. El enfoque de control interno puede verse un poco riguroso, pero por su actualidad, puede ser asimilado, de forma provechosa por las entidades. Sus cinco componentes son elementos que se aportan al sistema, se integran entre s y se implementan de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de direccin. Sirven para determinar si el sistema es eficaz.

 Los componentes marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Dichos componentes se enmarcan en el sistema de gestin. Permiten prever los riesgos y tomar las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.