DOWNSIZING, UPSIZING, RIGHTSIZING Como resultado del debilitamiento paulatino de las barreras comerciales y del movimiento instantneo del

capital, se dispara la competencia, lo que obliga a las compaas a buscar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Por esta razn existe presin en las compaas para que reduzcan su personal y adopten tecnologas ms productivas e intensivas en capital. Los accionistas que exigen mayores ganancias contribuyen a que los gerentes recorten los costos laborales mediante Downsizing, con el fin de competir en el mercado global. Ejercen presin sobre el personal, con el fin de aumentar el desempeo y la productividad, a la vez que esperan que sus colaboradores asuman responsabilidades, tomen decisiones menores y encuentren soluciones creativas a los problemas que afectan a la organizacin. Estas fuerzas complejas derriban la definicin tradicional de las funciones de los gerentes y se le exigen que se vuelvan creativos, ingeniosos, inspiradores, facilitadores y colaboradores. Las causas de esta inseguridad hacen que los colaboradores que permanecen en sus puestos tengan sus dudas en cuanto a la duracin de su puesto y si el hecho de conservarlo les garantizar su prosperidad en el futuro. Sin embargo los colaboradores con mayor compromiso tienen mucho menos probabilidades de dejar su empleo ya que tienen un mejor desempeo. Al analizar los resultados de redimensionar el tamao de la empresa se pueden dar efectos positivos o negativos. Entre los efectos positivos se puede mencionar el incremento de la productividad y de la reduccin de reas administrativas poco rentables. El proceso de toma de decisiones se torna ms gil debido a que se facilita la comunicacin en la organizacin. Sin embargo de forma negativa el impacto social desde el punto de vista desempleo es crtico si antes de implementar la optimizacin del tamao no se ofrecen otras alternativas de empleo a las personas que se vern afectadas por los recortes de personal. Otro de los aspectos negativos es la inestabilidad laboral que se genera y la inconformidad de los colaboradores que permanecen en la empresa. En caso de que por falta de visin del administrador y se eliminaron puestos de trabajo o colaboradores claves en la organizacin, sera una disyuntiva de volver a realizar contrataciones adecuadas para sustituir estas necesidades. Cuando el encargado de la organizacin encuentre el equilibrio ideal entre la satisfaccin de las necesidades del colaborador y maximizacin de los recursos de la organizacin es seguro que alcanzar el xito ya que tendra colaboradores mejor remunerados y ms motivados.

MIEMBROS DEL TRIBUNAL

Licda. Tatiana Bustamante Salazar

____________________ Miembro del Tribunal

Licda. Mabel Valenciano Ziga

____________________ Miembro del Tribunal

MBA. Miguel Zamora Araya

____________________ Miembro del Tribunal

UNIVERSIDAD DE SAN JOS

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Administracin de Empresas

ANLISIS ADMINISTRATIVO

III Prueba de Grado, modalidad oral, para optar por el grado de Licenciatura en Administracin de Empresas con nfasis en Banca y Finanzas.

DOWNSIZING, RIGHTSIZING Y UPSIZING

Edson Gerardo Herrera Vargas Cdula 205420250

Ciudad Quesada, 25 de Noviembre 2011

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Tabla de contenido
CAPITULO I ................................................................................................................................. 1 INTRODUCCION......................................................................................................................... 2 OBJETIVOS ................................................................................................................................. 4 Objetivo General.............................................................................................................................. 4 Objetivos Especficos ..................................................................................................................... 4 ALCANCES .................................................................................................................................. 5 LIMITACIONES ........................................................................................................................... 5 METODOLOGA .......................................................................................................................... 6 CAPTULO II ................................................................................................................................ 7 DOWNSIZING.............................................................................................................................. 8 Antecedentes del Downsizing ....................................................................................................... 8 Definicin del Downsizing ............................................................................................................ 11 Tipos de Downsizing ..................................................................................................................... 14 Por qu se hace el Downsizing? .............................................................................................. 15 Ventajas del Downsizing .............................................................................................................. 18 Desventajas del Downsizing ........................................................................................................ 19 Formas de realizar el Downsizing ............................................................................................... 20 Factores crticos para el xito del Downsizing .......................................................................... 25 Condiciones para realizar un Downsizing estratgico ............................................................. 28 Estrategias de Downsizing en funcin de su aplicacin ......................................................... 28 Prcticas alternativas al Downsizing .......................................................................................... 30 UPSIZING ................................................................................................................................... 32 Por qu utilizar el Upsizing? ...................................................................................................... 32 RIGHTSIZING ............................................................................................................................ 33 Principios bsicos del Rightsizing ............................................................................................... 33 Diferencias entre el Rightsizing y el Downsizing ...................................................................... 34 CAPTULO III ............................................................................................................................. 35 CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 36 CAPTULO IV ............................................................................................................................. 38 RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 39

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CAPTULO V .............................................................................................................................. 40 REFERENCIAS ......................................................................................................................... 41 Fuentes Bibliogrficas: ................................................................................................................. 41 Fuente electrnica:........................................................................................................................ 41 CAPTULO VI ............................................................................................................................. 42 ANEXOS ..................................................................................................................................... 43 Anexo # 1........................................................................................................................................ 43 Anexo # 2........................................................................................................................................ 45 Anexo # 3........................................................................................................................................ 47

ndice de Cuadros
Figura 1: Factores internos y externos que influyen en el Downsizing ..................................... 13 Figura 2: Efectos de la falta de orientacin en el Downsizing .................................................... 25 Figura 3. Efectos sobre la moral de los supervivientes ............................................................... 27 Figura 4: Estrategias de Downsizing en funcin de su aplicacin............................................. 30

iv

CAPITULO I INFORMACION GENERAL

INTRODUCCION

En el pasado, el factor humano las estructuras organizacionales ocupaba una importancia de segunda lnea en los beneficios y preocupaciones de los dueos, presidentes y/o gerentes de las empresas, habindose concebido como costo y nunca como un recurso. En la actualidad, el escenario ha cambiado con la implantacin de nuevas tecnologas que han exigido nuevas formas de trabajo y, como consecuencia de estos cambios se han elaborado nuevos perfiles

profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el fsico y el surgimiento de nuevas necesidades adems de una visin tica y moral muy diferentes a las anteriores, los colaboradores no solamente ofrecen su capacidad de trabajo, sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y una flexibilidad que requieren ser evaluadas y valorizadas. Estos nuevos y complejos componentes han trado como consecuencia que el factor humano se ha convertido en un elemento estratgico para la empresa, que tienen la obligacin de desarrollar para reafirmar la ventaja competitiva de la organizacin. La realidad de una empresa est influenciada por la constante evolucin de los mercados, marcada por la apertura comercial de los pases, lo cual los gerentes de empresas se enfrentan a una serie de desafos originados por los constantes cambios, el aumento en las tecnologas, tendencias suscitadas por la globalizacin mundial y una nueva era de competitividad en los mercados.

Existe la necesidad por parte de las organizaciones de buscar alternativas de claves de xito, para responder a las amenazas y oportunidades de la economa mundial, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos con el fin de buscar la eficiencia para las empresas. Con el aumento de los niveles de competitividad y de exigencia del mercado de bienes y servicios de calidad, es necesaria una mejor toma de decisiones y repensar las estructuras y mtodos como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin por parte de los colaboradores de la organizacin. Entre las tendencias que han surgido a dichos cambios se encuentra el Downsizing, Upsizing y el Rightsizing, el primero de ellos corresponde a un recorte masivo de personal como una arma gerencial moderna que busca la eficiencia y la eficacia en la organizacin, la segunda estrategia puedo referirla a la contratacin de nuevos colaboradores para satisfacer necesidades originadas por la aplicacin del Downsizing o por el crecimiento de la organizacin y la tercer estrategia corresponde a una anlisis que se puede implementar con el fin de cuantificar el tamao correcto de la organizacin para lograr una efectiva competitividad en el mercado. En el captulo de anexos (#1), del presente documento se muestra un ejemplo de la utilizacin de esta metodologa, se present el caso de una empresa colombiana la cual realiz una encuesta a gerentes de 18 pases que han aplicado el Downsizing.

OBJETIVOS

Objetivo General

Presentar los beneficios y las consecuencias de la implementacin del Downsizing, Upsizing y Rightsizing, como herramientas gerenciales modernas en las organizaciones.

Objetivos Especficos

1. Mencionar el origen y efecto del Downsizing, Upsizing y Rightsizing a travs del tiempo en diferentes empresas. 2. Identificar cuando y como se puede aplicar el Downsizing, Upsizing y Rightsizing en las empresas. 3. Sealar las ventajas, desventajas y riesgos implicados en Downsizing, Upsizing y Rightsizing. 4. Comentar con un criterio propio una encuesta aplicada por una empresa extranjera y calificada en el tema a gerentes de diferentes pases que aplicaron el Downsizing.

ALCANCES

Con el presente trabajo de investigacin se busca desarrollar paso a paso los temas de Downsizing, Upsizing, Righsizing como modelos aplicables en una organizacin, considerando todos aquellos tpicos que sean importantes para el alcance de los objetivos propuestos. Constituye un vnculo con el lector, en funcin de desarrollo del conocimiento tcnico, a travs del acceso a

informacin actualizada y confiable, la recopilacin del material corresponde a estrategias de Downsizing, Rightsizing y Upsizing, es por ello que tanto estudiantes como las dems personas interesadas que accedan a la

informacin vlida de los procesos, etapas y fases ms importantes para la implementacin de las estrategias en la organizacin.

LIMITACIONES

Las investigaciones realizadas de cualquier tema tienen alcances que se ven limitados por diferentes factores relacionados principalmente con la obtencin de la informacin adecuada. En el caso de la presente investigacin estas limitaciones corresponden principalmente escases en la obtencin de fuentes bibliogrficas confiables sobre los modelos desarrollados principalmente del Upsizing y del Rightsizing.

Sin embargo se considera que la informacin recopilada e investigada es suficiente para que el lector pueda reunir todos los criterios bsicos acerca de las estrategias administrativas que se desarrollan. 5

METODOLOGA

Por ser un anlisis completamente descriptivo, la tcnica empleada para el desarrollo ptimo de la investigacin realizada corresponde a la consulta de diversas fuentes secundarias, principalmente bibliogrficas, todas aquellas que explican del tema desde el punto de vista de definicin de conceptos hasta aspectos de relevancia como la implementacin de la estrategia en las empresas.

Este anlisis fue complementado por la recopilacin de informacin relacionada en distintas pginas de internet, localizadas a travs de buscadores reconocidos como Google y consultas realizadas en trabajos finales de graduacin obtenidos en la Biblioteca de la Universidad de San Jos. Adicionalmente se amplia y se comenta dicha informacin de acuerdo al criterio del autor, basado en su preparacin acadmica y experiencia acumulada.

CAPTULO II DOWNSIZING, UPSIZING Y RIGHTSIZING

DOWNSIZING Antecedentes del Downsizing

Algunos episodios relevantes que se dieron, suscitaron reflexiones acerca del tamao y costos de las organizaciones. Algunos de estos hechos importantes se detallan a continuacin.

1973 En la primera crisis del Petrleo durante los aos 1974 y 1975, gener resultados muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de ellas. Uno de estos cambios fue reducir al mximo los costos de operacin para poder mantenerse en el mercado.

1978 En el enfoque de Raymond Miles y Charles Snow con su perspectiva de Desarrollo Organizacional demuestra la relacin que existe entre la situacin del entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia que tenan los gerentes en la empresa de cmo funcionaba esta relacin. 1979 Las nuevas plantas industriales comienzan a difundirse sus caractersticas, la cuales fueron diseadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la seleccin de personal, diseo y programacin de tareas, estructura organizativa.

1979 En la segunda crisis del Petrleo termin de convencer a las empresas de que el mundo haba cambiado; se haba transformado en impredecible con energa de costos elevados. El Superdlar y la Deuda Externa. En los pases

1981 a 1985

desarrollados el dlar fuerte provoc importantes cambios debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el pas y a que empresas de todas partes del mundo queran vender en Estados Unidos. En pases como Venezuela, acabados los crditos fciles que producan los ingresos por concepto de petrleo, la deuda externa oblig a tomar medidas

macroeconmicas que generaron un entorno difcil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustndose a la nueva situacin. 1986 a 1989 Recesin, Inflacin y Concentracin de Empresas. Las empresas viven un proceso de transformacin no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se concentra, reducciones de tamao, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas que se van del pas, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal. 1987 a 1989 Downsizing. Su traduccin literal es redimensionamiento o reduccin de tamao, aunque en la prctica sus medidas son diferentes. 1988 Reestructuracin. En 1988 se celebra en Tokio (Japn), una reunin de empresarios para debatir las experiencias de reestructuracin en las empresas japonesas. El avance tecnolgico, el yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a cambiar. 9

En otro de los enfoques gerenciales en donde de Downsizing hace su aparicin por los aos 80s y 90s en Estados Unidos ocurre cuando algunas empresas se ven en la necesidad de realizar fuertes reducciones de personal para mantenerse en el mercado debido a la perdida de participacin y resultados negativos en sus utilidades y rentabilidad. Algunas empresas que recurrieron a estas medidas son GENERAL MOTORS, la cual sufri una cada en el mercado que la llevo a enfrentar fuertes prdidas billonarias. Otros de los casos de estas empresas es el de KODAK, GENERAL ELECTRIC e IBM. Los despidos masivos del personal han sido obviamente con mayor frecuencia en las grandes corporaciones, ya que se desplazan a decenas de miles de colaboradores.

Recientemente los casos que se pueden mencionar que sucedieron en el ao 2009 a consecuencia de la crisis en el Sector Inmobiliario en Estados Unidos empresas reconocidas de diferentes sectores efectuaron recortes importantes de personal cifras de 3500 a 24600 colaboradores, medidas de reduccin de costos que tomaron para mantenerse sobreviviendo en el mercado. La situacin se repiti y se sigue dando en empresas de todo tamao, fenmeno de extiende a Europa, Amrica Latina y otras regiones del mundo.

En la dcada de los 80s, el xito de una empresa estaba asociado en muchas ocasiones a un crecimiento ilimitado en su tamao. Sin embargo, hoy en da, como consecuencia de los cambios producidos en el entorno (aumento de la competencia, cambios tecnolgicos, mercado nico y globalizacin, desregularizaciones) las premisas han variado.

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La creciente importancia de los componentes intangibles y la mayor complejidad de los procesos hacen que las empresas se transformen, ms que nunca, como un mecanismo inteligente para la integracin eficiente de los componentes involucrados en el sistema valor, independientemente de si esos componentes se han producido en la misma empresa.

Definicin del Downsizing Segn Soria (2008) En la actualidad, para las empresas ya no es tan ventajoso tener todas las actividades integradas en su organizacin, sino que puede ser beneficioso tanto un tamao organizativo pequeo como uno grande, dependiendo por ejemplo de la actividad que realice. En este sentido observamos todos los das en la prensa econmica como un gran nmero de empresas llevan a cabo reducciones en su tamao organizativo de sus unidades, con el objetivo de lograr una mayor flexibilidad y una mejora de resultados, y al mismo tiempo que llevan a cabo procesos de reestructuracin entorno a sus competencias bsicas, reorganizando las actividades de las diferentes unidades organizativas en funcin de los recursos y capacidades de la empresa. (p.12). La definicin del concepto Downsizing segn Jofr (1999) es El Downsizing es la reduccin, -generalmente muy significativa, del nmero de colaboradores de una empresa, derivada de fuertes cambios tendientes a lograr un mejor desempeo de la organizacin. El despido masivo, como un arma gerencial para enfrentar los desafos del entorno, es el sello caracterstico del Downsizing. (p. 83). 11

Expresado en trminos del autor de esta investigacin este trmino corresponde a una forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Sin embargo segn los conceptos anteriores esta herramienta presenta un matiz de reduccin de personal, esta tendencia afecta a todo tipo de organizacin, independientemente de su tamao, giro y naturaleza. En el mundo laboral no ser igual despus de haberse iniciado este fenmeno. Las consecuencias del Downsizing afectan a la sociedad, empresa, individuo y al ncleo familiar, puesto que se debe considerar en forma integral la cantidad de posibles desempleados de la regin que se pueden ver afectados. Segn las definiciones dadas anteriormente dentro de las estrategias de reestructuracin corporativa y reestructuracin organizativa, se encuentra el Downsizing, o reduccin del tamao organizativo, que tiene por objetivo amoldarse al entorno mediante un ajuste de la estrategia y la estructura de la empresa para aumentar la productividad y/o la competitividad. Una definicin reciente que cubre con amplitud los alcances del enfoque, segn Jofr (1999) lo define: El Downsizing Organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de direccin, diseadas para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin. Representa una estrategia ejecuta que afecta el tamao de la fuerza laboral de la compaa y, por consecuencia, sus procesos de trabajo usados. (p. 84).

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Figura # 1: Factores internos y externos que influyen en el Downsizing

Fuente: Godkin, L., Valentine, S. & St. Pierre, J. (2002)

Los diversos autores en las definiciones que expresan, mantienen la coincidencia en que el factor de disminucin significativa de la fuerza laboral siempre est presente, afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad relativa. A continuacin se mencionar algunas caractersticas que hacen el Downsizing un enfoque atpico:

a) Colaboradores mejor remunerados: Hasta los aos ochenta, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los colaboradores, menos frecuentes eran los despidos; sin embargo, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal mejor pagados en las organizaciones. 13

b) Ejecutivos y colaboradores de oficina: Los colaboradores a nivel de esta escala organizativa, incluyendo los de niveles medio y superior son vctimas frecuentes de este enfoque, puestos que tradicionalmente han gozado de mayor estabilidad.

c) Colaboradores de carrera: Son los colaboradores que llevan muchos aos en la organizacin y gozan de mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa realiza recortes en este tipo de posiciones, aplica la automatizacin de algunos procesos y subcontrata servicios.

d) Colaboradores de empresas de mayor tamao: Tradicionalmente estas empresas han sido consideradas de una fuente de mayor estabilidad en el empleo. Sin embargo los despidos masivos son ahora de mayor frecuencia en corporaciones.

Tipos de Downsizing

Reactivo: Es el proceso que se ejecuta respondiendo a una necesidad de cambio, en muchas ocasiones, sin un estudio dinmico de la situacin. El problema que se presenta principalmente si se hace una reduccin de personal solo por una respuesta a una necesidad, sin un diagnstico adecuado y con una ambiente y clima laboral inadecuado, los daos podran ser costosos y un alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 14

Proactivo: Es un proceso que se ejecuta con anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, de esta forma posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Por qu se hace el Downsizing?

El motivo principal del porque se hace el Downsizing se refieren a estos cuatro son factores ms importantes que inciden que la mayora de las empresas opten por este enfoque son:

a) la intensificacin de la competencia, b) las nuevas estrategias y tendencias empresariales, c) el fuerte desarrollo de la tecnologa, d) y la falta de visin gerencial para enfrentar los cambios en el entorno.

Algunos de los factores mencionados actan en ocasiones de forma interdependiente y confluyen entre ellos de manera simultnea.

El factor competencia: La intensificacin de la competencia internacional debido a la globalizacin de la economa con la penetracin exitosa de los mercados internacionales ha llevado a las empresas a crear estrategias para combatir con diferentes aspectos como la baja de aranceles a los productos del exterior que hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. 15

Ahora la tendencia es a evitar la proteccin y a dejar que las empresas compitan con los estndares internacionales. Debido a que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el Downsizing responde con fuerza hacia la disminucin drstica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones. El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre pases, especialmente si se comparan las economas industrializadas y el mundo en va de desarrollo. Ejemplo de esto el costo laboral por hora en el sector manufacturero es de US$ 25 en Alemania y en cambio en Taiwn y Corea del Sur presentan un costo de US$ 5 por hora, una diferencia sustancial.

Nuevas estrategias y tendencias empresariales: Las nuevas estrategias empresariales estn relacionadas en gran medida con el comportamiento de la competencia. Gracias a los nuevos pensamientos estratgicos colaboran con las organizaciones a adoptar medidas necesarias para maximizar el

aprovechamiento de los recursos. Uno de estos pensamientos impulsa a grandes compaas a imitar la eficiencia de sus competidores ms pequeos creando unidades de negocio con menos personal. Otras de las formas estratgicas que pudieran hacer ms eficientes las empresas son las alianzas y fusiones estratgicas que pudieran realizar con otras compaas ya que se pudieran eliminar departamentos y funciones paralelas. Muchas empresas optan tambin por la integracin vertical, es decir una empresa que comercializa muebles, instala su propia planta de produccin,

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pasando de ser una empresa exclusivamente comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez.

Hoy en da las compaas utilizan todas estas reducciones en costo y las orientan a la especializacin, invirtiendo estos recursos en lo que mejor saben hacer y que brinden un valor agregado a sus clientes con el fin de obtener ms rentabilidad una mejor posicin en el mercado.

Factor tecnolgico: Actualmente a travs de los avances tecnolgicos en el tema de la computacin, teleinformtica y de la robtica (anexo #3), han revolucionado la calidad y de la productividad de la industria, esto gracias a la automatizacin y los innovadores sistemas de diseo y produccin. Todas estas innovaciones y las que se esperan en el futuro, van a ir provocando principalmente cambios radicales en la concepcin de nuevos puestos de trabajo y de mantener los existentes por parte de la mayora de las compaas.

Deficiente gestin gerencial para enfrentar cambios en el entorno: Los gerentes y administradores de las empresas no logran desarrollar una visin gerencial adecuada en contraste de los cambios y el proceso de globalizacin, lo cual ha permitido a que muchas de ellas encuentren la necesidad de ejecutar fuertes recorte de personal. Sin embargo todas aquellas empresas que de alguna forma han entendido correctamente los cambios y con el tiempo y la mesura suficiente, se han preparado para enfrentarlos no han tenido que recurrir a prcticas como el Downsizing, permitindoles competir con xito nacional e internacionalmente. 17

Ventajas del Downsizing

Las ventajas del Downsizing tienen relacin directa con cinco aspectos claves para la organizacin:

Incremento de la productividad: Es una de las ventajas ms importantes ya que con la aplicacin de esta estrategia las empresas podran lograr resultados con el mnimo de los recursos especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral tiene una alta participacin en el costo total del producto o servicio, una drstica disminucin de personal en reas que no sean sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas compaas estos cambios pueden ser la diferencia entre permanecer o no operando. Menos burocracia: La burocratizacin en cierta medida tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovacin, se evidencia adems deficiencias en la calidad de los servicios y dificultades para la toma de decisiones y definir

responsabilidades. Por lo tanto al quitarle a la compaa peso la hace ms expedita, flexible y adaptable a los cambios que le permite reunir sus esfuerzos en mejorar la productiva y en nuevos desafos y productos para sus clientes.

Toma de decisiones: Con el fin de que los niveles jerrquicos altos de la compaa tomen las decisiones importantes en forma ms expedita y sin complicaciones, la organizacin debe buscar la forma de simplificar los 18

procesos para hacerla menos compleja, esto se puede lograr disminuyendo en unidades y en actividades.

Facilita las comunicaciones: Permite a los niveles de direccin acercarse ms a las de operaciones, disminuyendo la brecha que pudiera existir entre las dependencias, utilizando estructuras ms planas y dedicadas a lo estratgico para la empresa.

Promueve el espritu emprendedor: La creacin de nuevos espacios para el surgimiento de nuevas ideas, productos o nuevas formas de enfocar del negocio, nacen de la decisin en la organizacin de eliminar ciertas rutinas o procesos que la estaran haciendo rgida y compleja.

Desventajas del Downsizing

Toda estrategia aplicada a una organizacin tiene riesgos asociados importantes hacia los colaboradores ( ver anexo #2). A continuacin se detallarn los factores crticos ms importantes:

Riesgos del Downsizing: Este enfoque administrativo ha sido el ms criticado principalmente por las consecuencias que genera a las grandes masas de colaboradores que han perdido una relacin laboral y que les provocan problemas sociales, efectos psicolgicos y econmicos. Para la empresa un riesgo en el deterioro de su imagen ante el pblico.

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Consecuencias sociales: Esta tendencia sostiene una gran preocupacin por las consecuencias sociales, familiares e individuales que acarrea este proceso, inclusive aun para quienes encuentran un nuevo empleo mejor remunerado.

Debilitamiento de la lealtad del personal: El vnculo del individuo a los objetivos de la organizacin es muy importante. Sin embargo con este proceso se debilita la funcin de apoyo mutuo y lealtad empresa y colaborador, creando un clima de incertidumbre pues el colaborador desconoce en qu momento puede ser despedido de la organizacin.

Un resultado de la falta de visin: Una compaa que realice una planificacin adecuada, con planes estratgicos basados en una visin a futuro no requiere de la necesidad de aplicar el Downsizing. Es ms inteligente identificar nuevas oportunidades de negocio y usar a los colaboradores para que trabajen en ellas, que realizar recortes de personal.

Formas de realizar el Downsizing

Outsourcing. Es la tendencia de contratar servicios o productos a otras empresas, en lugar de hacerlos o fabricarlos en la propia de organizacin, y de esta forma los colaboradores que ejercan esta labor podran ser despedidos por la utilizacin de esta herramienta. Por ejemplo una empresa podra tomar la decisin de cerrar su departamento de mantenimiento y contrata a una empresa externa que realice esos servicios. Otro ejemplo es la de adquirir partes del producto a otras empresas en lugar de continuar fabricndolos. Este es uno de

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los casos de Nike que contrata empresas para cada etapa del proceso de fabricacin de sus productos.

Existen variables para la decisin un Outsourcing: a) Definir de lo esencial y lo perifrico: La lnea divisora en la cual se puede definir la contratacin externa de un servicio es la decisin entre lo esencial y lo perifrico para la empresa. Lo esencial es el proceso de la empresa que le genera valor, es lo ms sensible de la compaa y lo perifrico es uno o varios procesos que no sensibles que se pudiera contratar con un agente externo. Siguiendo el mismo ejemplo de Nike se puede definir que el diseo, la comercializacin y la marca son esenciales, en cambio el proceso de fabricacin se define como perifrico, esto justifica por qu esta empresa no tiene fbricas. b) El costo: Todo proceso perifrico debe pasar por un examen exhaustivo que compara los costos internos con los que ofrece el mercado. Este anlisis tiene como fin identificar etapas crticas del proceso u materias primas que pudieran ser menos costosas si las hicieran o fabrican otras empresas. c) La calidad: Es importante para la organizacin asegurarse que la calidad de producto o servicio que se contrata en forma externa cumplan con los estndares de requerimiento. Otro factor que no debe perder de vista la empresa es el valor agregado intangible que puede dar el colaborador que se pasa por alto con el Outsourcing. d) Evaluar el compromiso a mediano plazo: Una empresa que la organizacin contrata en forma externa puede ofrecer un buen servicio en los primeros meses, sin embargo puede deteriorarse con el tiempo. 21

e) Poder de negociacin: Es importante que la empresa valore bien la estructura del sector que le proveer de productos o servicios, ya que pudiera contratarlos a bajo costo y pasado el tiempo darse cuenta que no tiene poder de negociacin para el sostenimiento de los precios.

La nueva tecnologa y el Downsizing: La introduccin de nuevas tendencias tecnolgicas en una empresa puede ser importante en la reduccin en los costos y del mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnolgico en una empresa es la reduccin de su personal. En la industria moderna el trabajador con niveles bajos de destreza si desea sobrevivir debe someterse a la automatizacin ya que la robtica est cada da perfeccionndose ms, lo que pondr en peligro a millones de puestos de trabajo que se caracterizan por requerir bajas destrezas personales. Un ejemplo de ello es la empresa General Motors, orientada por estas expectativas, invirti billones de dlares en plantas altamente automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que ser reemplazados de nuevo por personas. Sin embargo, la situacin est cambiando y los robots cada vez son ms confiables.

Fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas: Entre las estrategias gerenciales ms comunes en el mundo actual estn las fusiones, adquisiciones de empresas, y las alianzas estratgicas. En muchas ocasiones el resultado de la aplicacin de estas estrategias es el despido masivo de personal,

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especialmente cuando se trata de fusiones. Las mismas se detallan a continuacin:

a) Fusiones: Esta estrategia implica que dos compaas deciden unirse para enfrentar en forma conjunta la competencia real o sus amenazas, por lo que recurren a la fusin como una forma de asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a situaciones eventualmente difciles, con el fin de complementar fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de compaas de la competencia. Las fusiones tienden a ser una causa ms comn de desplazamientos de personal, dado que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos duplicados. En muchos de estos casos puede operar la reubicacin de personal, pero tambin es frecuente el despido de una parte significativa de ste.

b)

Adquisiciones:

Son

cada

vez

ms

comunes

que

grandes

corporaciones adquieran compaas consolidadas en un pas o regin para penetrar en dicho mercado. Las corporaciones internacionales inyectan tecnologa, capital, conocimiento, prcticas y estrategias distintas que, unidas con las fortalezas de las empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de respuesta hacia el mercado en el cual compiten.

c) Alianzas estratgicas: En una alianza estratgica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo comn, lo que hace posible que tengan acceso a muchos ms recursos de los que puede poseer una sola empresa. La tecnologa y la globalizacin se 23

consideran entre las principales causas que provocan las alianzas estratgicas en el mundo actual. Este proceso puede ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologas, penetrar en otros mercados, desplazar a competidores y alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un rgimen de competencia.

Eliminacin de reas no crticas: Esta forma de aplicar el Downsizing consiste en eliminar servicios o procesos no indispensables, lo cual pudiera recargar funciones a otros colaboradores o reorganizar la empresa con el fin de eliminar los puestos que generan costos altos sin justificacin en la produccin.

Cierre de instalaciones: Esta estrategia consiste el cierre de plantas o departamentos los cuales pueden establecerlos en otros pases con ventajas para reducir costos de mano de obra, costos en la exportacin e importacin de bienes o servicios o costos en aranceles o impuestos de bienes y servicios importados.

Aplicacin de la reingeniera y otras prcticas: La reingeniera no siempre trae como consecuencia el Downsizing, sin embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminucin de personal. Existen empresas que realizan el rediseo de procesos y la automatizacin con el propsito de disminuir los costos, en cuyo caso se produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal.

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Factores crticos para el xito del Downsizing

La diferencia que determina muchas veces el xito o fracaso de los resultados deseados en el Downsizing est en funcin de ejecutar bien planificado y no realizar un fuerte recorte de personal con el propsito de reducir rpidamente el nivel de gastos, inclusive podra transformarse en algo cruel y puede daar innecesariamente a miles de persona y debilitar a la empresa. En los ltimos aos, cuando el Downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores resultados para la empresa desarrollndose de la siguiente forma:

Administracin del cambio: Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseo y un proceso de implementacin adecuados. El cambio es un proceso difcil que puede hacerse ms complejo con una errnea conduccin del mismo. La administracin del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transicin, las estrategias, el diseo de los sistemas de capacitacin, la manera de atenuar la resistencia, el enfoque sobre los valores y la poltica de incentivos. Figura # 2: Efectos de la falta de orientacin en el Downsizing

Fuente: Bastien, Hostager & Miles (1996)

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Otros autores (Hitt, Keats, Harback, Nixon 1994) tambin analizan la disminucin en los colaboradores de la moral, del compromiso con la empresa y de la productividad individual, indicando que algunas de las ineficiencias que provocan estos resultados son la prdida de profesionales valiosos, la falta de planes de formacin y desarrollo que provoca desajustes entre los puestos de trabajo y las personas que se encuentran en los mismos, o una atmsfera de inseguridad provocada por la reduccin gradual de recursos a lo largo del tiempo.

Duracin del Downsizing: Cuando se efecta para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duracin de ste estar determinada por el logro de dicho propsito. Es difcil que los efectos del Downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves a corto plazo, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal, ms cuando la empresa colabora con sus colaboradores desplazados por medio de capacitacin u otros beneficios para facilitar su reubicacin en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar perodos mayores.

La poltica de despidos masivos: Las consecuencias de la prdida del trabajo son difciles de controlar para la mayora del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difciles, Que en algunos casos hacen ms difcil el proceso de reubicacin. La empresa debe planear este proceso con el fin de evitar sorpresas a los colaboradores. Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicacin de su personal. 26

Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes: Uno de los aspectos ms delicados del Downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del sobreviviente. Son los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido por aos. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compaeros y subordinados, agregando el clima de incertidumbre que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, para hacerlo menos traumtico y atenuar sus consecuencias.

Figura # 3. Efectos sobre la moral de los supervivientes

Fuente: Hubiak & ODonnel 1997

Debido a estos crculos, la reduccin de costes operativos esperados como consecuencia de la estrategia de Downsizing slo se produce a corto plazo, ya que a largo plazo, la reduccin de la moral y de la productividad individual provoca un incremento de los costes operativos y una reduccin de la eficiencia. 27

Condiciones para realizar un Downsizing estratgico

1. Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo, condiciones y una metodologa adecuada. 2. Determinacin acerca de la direccin del Downsizing, a los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. 3. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. 4. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. 5. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del Downsizing. 6. Considerar a quienes afectar el proceso de Downsizing. 7. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 8. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Estrategias de Downsizing en funcin de su aplicacin

En este sentido, el modelo propuesto por Cameron 1994, propone diferentes estrategias de Downsizing en funcin de la extensin en su aplicacin, definiendo el Downsizing como un conjunto de actividades, diseada para mejorar la eficiencia, productividad y/o competitividad de la organizacin, que afectan al tamao de la plantilla, a los costes y a los procesos de trabajo (Cameron, 1994) y a travs de un trabajo emprico, propone tres estrategias de diferenciadas por la extensin en la aplicacin de la estrategia de Downsizing:

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Reduccin de la fuerza de trabajo: Reduccin de los colaboradores de forma rpida y con unos resultados a corto plazo. Se basan en acciones como prejubilaciones, traslados, paracadas dorados y despidos. Estas acciones normalmente se llevan a cabo de arriba a abajo en la jerarqua de la organizacin. Esto ayuda, segn la difcil situacin en la que se encuentra la empresa, se crean as condiciones para el ahorro de costes y el trabajo da a da. Sin embargo, estas estrategias no permiten una adaptacin a largo plazo y puede suponer la prdida de personal valioso para la organizacin, con lo que se pierde el conocimiento y memoria organizativa.

Rediseo de los procesos de trabajo: Reduccin de actividades, niveles y unidades, para lograr una reduccin del nmero de colaboradores. La implantacin de estas estrategias se lleva a cabo a medio plazo, dado que requieren modificaciones en la organizacin. Se lleva a cabo mediante la eliminacin de puestos asesores, la combinacin de unidades, la eliminacin de productos, o el rediseo de tareas. Con ello se consigue lograr un aumento de la eficiencia causado por una mayor simplicidad en la estructura, pero puede provocar problemas de motivacin y sobrecarga de trabajo en los colaboradores si no se lleva a cabo adecuadamente.

Modificacin sistmica: Modificacin en la cultura y en las posiciones de poder, implantando la estrategia a largo plazo y recogiendo los resultados a largo plazo. Supone acciones como la reduccin del tiempo de respuesta, la integracin del sistema de informacin, o la reduccin de los costes asociados a proveedores y clientes. Estas estrategias permiten ahorros de coste en toda la 29

cadena de valor. Sin embargo, no slo no permiten ahorros a corto plazo, sino que suele ser necesario llevar a cabo inversiones en formacin y sistemas. Figura 4: Estrategias de Downsizing en funcin de su aplicacin

Fuente: Cameron 1994 Prcticas alternativas al Downsizing

Es importante que la empresa tenga claro de otras alternativas para evitar el Downsizing, sin embargo en muchas ocasiones es inevitable para la organizacin. Una fusin de dos empresas podra dejarlos al descubierto departamentos y actividades sin posibilidad de reubicar personal. Lo mismo sucede cuando una empresa decide eliminar algunas lneas de produccin, cerrar una planta, o concentrarse en otro pas con mayor productividad. No obstante, en otros casos el Downsizing puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos. El Doctor David Lewin, profesor de la Escuela de Administracin de la Universidad de California en Los ngeles (UCLA), plantea que la opcin de un 30

Anti-Downsizing,

el

cual

corresponde

compartir

utilidades

con

los

colaboradores. Seala Lewin que las empresas recurren al Downsizing porque los colaboradores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos s es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios tambin lo harn. De esta forma, para muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo. Entre las prcticas ms comunes de las empresas para atenuar o sustituir el Downsizing estn las siguientes:

1. Restringir las horas extraordinarias.

2. Reentrenar y reubicar al personal.

3. Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial.

4. Reasignar y repartir el trabajo.

5. Disminuir la semana laboral.

6. Reduccin del salario o beneficios.

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UPSIZING El Upsizing (o aumento de tamao) segn Jofr (1999) es el incremento significativo del personal que se da en una empresa despus de haber llevado a cabo el Downsizing. (p. 111). Esta herramienta lo que busca es la integracin o la recuperacin de nuevo personal a la empresa u organizacin, esta herramienta se aplica generalmente despus de haber llevado a cabo el Downsizing, esto se ocasiono la determinacin de los gerentes y/o representantes de la empresa que cometieron el error de despedir personal clave para ciertos procesos o se hizo evidente el deterioro en el servicio al cliente. Esta herramienta administrativa tambin puede ser aplicada por el aumento en la produccin o por el motivo que se abren nuevos mercados. En la prctica, el Upsizing busca lograr el adecuado nmero de colaboradores que requiere la empresa por lo que se considera un complemento para el logro del nivel adecuado de la empresa o Rightsizing. Por qu utilizar el Upsizing? 1. Tener un mayor control de las actividades que ejecuta la empresa. 2. Mejora la rentabilidad sobre activos. 3. Reduccin de costos y tiempos de produccin. 4. Se puede utilizar en la prdida de habilidad crtica para el cumplimiento de objetivos del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales o en la prdida de la calidad de los servicios 32

RIGHTSIZING Segn Jofr (1999) El Rightsizing o tamao correcto de la organizacin, es el enfoque que trata de buscar resultados similares, pero sin daar los elementos crticos para el xito de la empresa. La gran ventaja gerencial de hoy, radica en la experiencia que se ha generado de los xitos y fracasos obtenidos, lo que permitir que nuevas alternativas, como el Rightsizing, se constituya en un camino menos violento y dramtico que en los aos anteriores y, por otra, ms productivas a mediano y largo plazo para la empresa que la lleva a cabo. (p. 111). El Rightsizing es el proceso de reestructurar y racionalizar una operacin para mejorar su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la aplica en el Downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado anorexia empresarial. Una operacin de Rightsizing puede requerir aumentar el tamao de una organizacin con el fin de hacer frente a una mayor demanda por ejemplo o utilizar esa herramienta para que en forma sutil se pueda desarrollar un achicamiento o reduccin de personal de la empresa. El significado literal es dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea. Principios bsicos del Rightsizing 1. Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor. 2. Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos. 3. Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando de alguna forma la actitud del personal en involucrarlo en una perspectiva de decisor 33

participativo con el compromiso por parte del colaborador y de a una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica la cual aprovecha las oportunidades de negocio y nuevas formas o herramientas de la administracin. Diferencias entre el Rightsizing y el Downsizing Las diferencias de estas dos herramientas administrativas son de enfoque y de la planificacin del proceso de cambio. En trminos generales del Downsizing se enfoca en los colaboradores de la empresa, y su propsito principal es disminuir costos aplicando el despido de personal en forma drstica y desmesurada. En cambio el Rightsizing es un cambio planificado para modernizar la organizacin, buscando su tamao correcto. El Rightsizing no necesariamente se enfoca en la fuerte disminucin de personal para reducir costos, si no en redisear una organizacin altamente competitiva.

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CAPTULO III CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

El

administrador

debera

de

aplicar

cualquiera

de

las

herramientas

mencionadas una vez que antes estudiar el efecto ya que podra en juego la estabilidad de la misma.

Las decisiones que tome un administrador deben ser orientadas a buscar mejores resultados o a reducir o mitigar problemas que se presenten en la organizacin.

El administrador antes de tomar disposiciones en contra de la estabilidad del personal y de la empresa con el motivo de reducir costos correspondientes este rubro, ejecutar acciones en pro de revisar exhaustivamente departamentos o aspectos relacionados que estn haciendo ineficiente la organizacin y buscar las soluciones correspondientes.

Para reducir el tamao de la entidad se pueden aplicar diversas opciones tales como adquirir externamente elementos que se producen a lo interno, implementacin de nuevas tecnologas de produccin, aprovechar los beneficios de reas comunes con otras empresas mediante alianzas estratgicas, o bien, realizando reducciones en beneficios laborales y pagos extraordinarios.

Determinar el nmero de colaboradores ideal en una organizacin quizs no es una respuesta inmediata para un administrador, sin embargo no debe de pasar 36

por alto que el colaborador es una persona y que sufre con este tipo de circunstancias en forma directa cuando es despedido o reubicado y en forma indirecta cuando son otros compaeros que resisten situaciones similares.

En caso de que por falta de visin del administrador y se eliminaron puestos de trabajo o colaboradores claves en la organizacin, sera una disyuntiva de volver a realizar contrataciones adecuadas para sustituir estas necesidades.

Cuando el encargado de la organizacin encuentre el equilibrio ideal entre la satisfaccin de las necesidades del colaborador y maximizacin de los recursos de la organizacin es seguro que alcanzar el xito ya que tendran colaboradores mejor remunerados y ms motivados.

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CAPTULO IV RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

Toda organizacin antes de aplicar el Downsizing, Rightsizing o Upsizing debe aplicarse como fundamento de un plan estratgico adecuado que haya recomendado ponerlo en prctica con el fin de obtener resultados positivos a la entidad.

Es importante que cada organizacin ejecute un anlisis interno con el fin de determinar reas crticas y sus causas, as como tambin reas improductivas y que mejoras podran efectuarse.

Las empresas deben evaluar que el Downsizing no es la ltima alternativa esto porque si no se aplica en forma adecuada podra generar prdida de imagen y posicionamiento en el mercado, por las diversas crticas que pudieran generarse.

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CAPTULO V REFERENCIAS

REFERENCIAS Fuentes Bibliogrficas:

BASTIEN, D. I.; HOSTAGER, T.I. & MILES, H.H. (1996) "Corporate Judo: Exploiting the dark size of Change when Competitors Merge, Acquire, Downsize or Restructure" Journal of Management Inquire, Vol. 5, N3, pp.261-275.

GODKIN, L., VALENTINE, S. & ST. PIERRE, J. (2002) "A multilevel appraisal and conceptualization of company Downsizing, Employee responsibility and rights journal, Vol. 14, Iss2, pp 57-68. Jos Vartanin Arturo, ENFOQUES GERENCIALES MODERNOS 1era Edicin. San Jos, Costa Rica, Ediciones Delphi, 1999. HITT, M. A.; KEATS, B.W.; HARBACK, H.F.; NIXON, R.D. (1994) Rightsizing: Building and Maintaining Strategic Leadership and Long-Term

Competitiveness Organizational Dynamics, 1994, Vol.23, pp. 18-32 Carmen Soria Bravo, Tesis Doctoral INFLUENCIAS DE LAS ESTRATEGIAS DE DOWNSIZING SOBRE LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA: ANALISIS CASO TELEFONICA, MADRID 2008. Fuente Electrnica: www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/Reingenier%C3%ADa%20y%20los% 20Sizing.doc, recuperado el 10 de noviembre 2011.

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CAPTULO VI ANEXOS

ANEXOS Anexo # 1
Por favor vyanse, pero por favor qudense
Revista Emprendedores www.gestionhumana.com En sus primeros aos, el downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Un estudio de Lee Hecht Harrison recin terminado en 18 pases, en el que encuest a 450 ejecutivos de Recursos Humanos y entrevist a profundidad a 20 ejecutivos senior de empresas que haban hecho downsizings, demostr que esas no son hoy sus causas principales. Las compaas han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que las ayuda a realizar cambios para ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento de los negocios. Ante la pregunta de: "qu motiv su ms reciente downsizing?" el 34% respondi que la empresa requera fortalecer su fuerza laboral frente las metas futuras; el 21% habl de la necesidad de "realinear" al personal frente a cambios por re-direccionamiento estratgico, tecnologa o globalizacin y el 17% de fusiones o adquisiciones. Solamente el 21% de las reducciones ocurrieron por dificultades financieras, frente a un 55% cinco aos antes. Adicionalmente, el 44% de los ejecutivos de Recursos Humanos de empresas que tuvieron downsizing en los ltimos tres aos, consideran que lo volvern a tener en los prximos tres. Otro hallazgo es que las reducciones de personal a gran escala no son ya tan comunes en el ambiente laboral de hoy: slo el 5% de las compaas desvincularon a ms de la cuarta parte de su personal en su ms reciente ajuste; por contraste, el 68% desvincul a menos del 10%. En otras palabras, los despidos de personal por razones ligadas ms al negocio que al desempeo del empleado continuarn independientemente de las condiciones econmicas de las empresas. La eliminacin de cargos y ajustes en las nminas sern hechos cotidianos ms que eventos dramticos y espordicos. Los empleados estn aprendiendo a sacar ventaja de esta nueva situacin. En otra reciente investigacin de Lee Hecht Harrison, ms de la mitad de 1.202 gerentes despedidos de sus puestos afirm haber anticipado el downsizing de la empresa y que estaban en la lista de los despedidos. El 35% asegur que ya haba sido despedido antes por un downsizing y el 65% haba sobrevivido a uno con el ltimo empleador. La mayora de ellos haban previamente actualizado su hoja de vida, trabajado por el desarrollo de nuevas habilidades profesionales, mantenido activa su red de contactos o explorado otras opciones de empleo. El problema obvio para las empresas es que los empleados escogidos para ser despedidos no son los nicos que estn tomando este control de sus carreras. Aunque el concepto tradicional de lealtad "se evapor", hoy ms que nunca antes en la historia de los negocios es crucial contar con una fuerza laboral comprometida. Dado que la empresa prosperar despus de downsizing en buena medida gracias a los talentos que logre retener, las estrategias de retencin simultneas con las de desvinculacin se vuelven cruciales. En los casos en que las empresas no hayan conciliado esta dualidad, los empleados se confundirn ante el mensaje ambiguo de "por favor vyanse, pero por favor qudense". El primero de los estudios citados demostr que las empresas que haban logrado construir la lealtad de sus empleados "sobrevivientes" y retener a sus mejores talentos en medio del downsizing, se concentraron en general en seis reas: la cuidadosa planeacin, comunicacin y administracin del downsizing; la asignacin de los ms talentosos a trabajos satisfactorios de acuerdo con sus competencias; la generacin de sentimientos de valor para la empresa, incluyendo reconocimiento -y a veces remuneracin- de sus iniciativas; la capacitacin de los lderes para

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encauzar y motivar a los talentosos; la generacin de opciones de carrera visibles para ellos y, finalmente, un adecuado conocimiento y atencin a sus necesidades. Valiosas lecciones que no deberan olvidar las empresas que han aprendido a realizar cuidadosamente las desvinculaciones de personal pero que, paradjicamente, no en todos los casos han mostrado igual atencin a quienes quedaron dentro de la organizacin. Camilo Vsquez Kennedy

Presidente de Vsquez Kennedy & Partners

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Anexo # 2
Enfoque gerencial Cuidado con el Downsizing corporativo 552390ALMA RODRGUEZ negocios@prensa.com OPININ Hay muchas razones que motivan a las empresas a desvincularse de su personal, lo que se conoce en ingls como Downsizing o Rightsizing. En Panam, las ms frecuentes son la fusin y adquisicin de empresas, as como el cierre de plantas de manufactura de empresas transnacionales, que buscan otros mercados con menores costos de produccin. La competencia, la dificultad en los mercados especficos, el aumento de costos y la disminucin de los ingresos tambin son factores importantes. Aunque la mayora de las empresas recurren a la desvinculacin de personal en ltima instancia, cuando parece que no hay otra opcin, a menudo la gerencia no se percata de la progresiva madeja de consecuencias que puede generar una accin de este tipo. Efectivamente, en algunos casos el Downsizing puede disminuir los costos de operacin, mejorar la utilizacin de los recursos humanos, facilitar el proceso de toma de decisiones y ofrecer, una vez que se haya superado la etapa inicial, el potencial para mejorar la productividad. Sin embargo, la reduccin de personal tambin puede ser el origen de muchos problemas para la empresa. Las desventajas potenciales se deben principalmente a la inseguridad que propicia dentro de la organizacin, que sienten no solo las personas que son desvinculadas sino tambin las que permanecen. Los que se van pierden estabilidad econmica, su confianza y fe en s mismos y podran enfrentar dificultades para reinsertarse en el mercado laboral. Los que se quedan sienten los efectos negativos en mltiples niveles. Entre estos efectos estn el estrs emocional que sufren los gerentes que deben hacer los despidos y el sentido de culpa que experimentan tanto stos, como los sobrevivientes. Igualmente, est el hecho de que muchos empiezan a cuestionarse las razones para guardar lealtad a la empresa, de hacer esfuerzos extras, si podra perfectamente llegar a sucederles lo mismo, no importa cul fuera su desempeo. La mayora de las veces, todos estos desajustes emocionales ocurren al mismo tiempo que se lidia con aumentos en la carga de trabajo. Adems de situaciones incmodas como estas, surgen los efectos de erosin de la imagen en la sociedad y hasta los posibles conflictos legales que se pueden generar por ex empleados molestos. Finalmente, adems de ser un evento emocional muy difcil, de no tomarse las medidas correctas la desvinculacin de personal pudiera generar ms resultados negativos que positivos. Una opcin que ha ganado mucha aceptacin en los ltimos aos en mitigar los efectos negativos de la reduccin de personal, es ofrecer asistencia profesional en la reinsercin de las personas desvinculadas, lo que se conoce como reinsercin laboral o outplacement. Este asesoramiento permite una separacin suave y disminuye la tensin, logrando mejorar el clima laboral entre los que permanecen en la empresa. El principal objetivo del outplacement es asesorar a aquellos empleados que han sido desvinculados para que puedan iniciar la bsqueda de un nuevo empleo en las mejores condiciones emocionales posibles. Se les ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades, se les ofrece orientacin sobre cmo presentarse a una entrevista laboral, as como a confeccionar su hoja de vida. El outplacement no garantiza la consecucin de un empleo, pero aumenta las probabilidades de una bsqueda exitosa, a travs de un esfuerzo planificado y organizado. A pesar de la inversin econmica requerida, los costos del outplacement son compensados al evitarse bajas productividad y otros problemas relacionados. Adicionalmente, el brindar este servicio ayuda a mejorar la imagen corporativa, que es un activo que debe protegerse a toda costa.

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De acuerdo con un aporte de Peter Feeney al sitio especializado Monster, (hr.monster.com.sg/articles/5771/) el outplacement puede mejorar la imagen corporativa al proyectarse en las siguientes reas: Los empleados desvinculados: stos no podrn quejarse de que la empresa les ha dado un mal trato ya que se les est ayudando a encontrar un empleo alterno. A los que permanecen: Los sobrevivientes observan cmo se ha apoyado a sus compaeros, lo que tendra un efecto positivo sobre su lealtad a la firma. Tambin entendern que, de sucederle lo mismo, recibiran el mismo trato. Empleados potenciales de la empresa: En el futuro, la empresa tendr ms facilidad para atraer a personas del calibre correcto, si tiene una buena imagen corporativa. Disminuye las posibilidades de litigios: Al asegurarse de que las terminaciones de contrato son hechas correctamente, se reducen las posibilidades de demandas legales. El outplacement no garantiza que las personas consigan un empleo, pero aumenta las probabilidades de que ocurra.

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Anexo # 3 Robot humanoide limpiar planta de Fukushima

03:08 P.M. 08/11/2011 El Universal de Mxico (GDA).La nueva versin de Asimo, el robot humanoide creado por Honda Motor Co., ahora puede correr ms rpido, saltar sobre un pie, servir una bebida y hasta "pensar" por cuenta propia.

El Universal de Mxico (GDA). La nueva versin de Asimo, el robot humanoide creado por Honda Motor Co., ahora puede correr ms rpido, saltar sobre un pie, servir una bebida y hasta "pensar" por cuenta propia. Incluso parte de su nueva tecnologa est por ser utilizada en las operaciones de limpieza en la daada planta nuclear de Fukushima, dijeron sus creadores. La demostracin que hizo Honda el martes del renovado Asimo (Paso avanzado en movilidad innovador, por sus siglas en ingls) en las instalaciones del centro de investigacin de la empresa, en las afueras de Tokio, no slo busc demostrar que la mquina con cabeza de burbuja y apariencia infantil es ms gil y un poco ms lista. Fue una respuesta indirecta a los crticos, que aseguraban que Asimo, presentado por primera vez en el 2000, haba resultado poco prctico hasta ahora. Decan que no era ms que un juguete glorificado y un agradable escaparate de la marca Honda. El presidente de Honda, Takanobu Ito, dijo a los reporteros que parte de la tecnologa usada en Asimo se utiliz para desarrollar un brazo robot en apenas seis meses, con el fin de ayudar en la reciente crisis nuclear en la costa noreste de Japn. De acuerdo con Honda, el brazo mecnico puede abrir y cerrar vlvulas en la planta nuclear Fukushima Daichi, que sufri una fisin despus del tsunami del 11 de marzo. La gigante automotriz japonesa colabora con la empresa que opera la planta, Tokyo Electric Power Co. (Tepco), para tratar de retomar el control de la planta nuclear. Ito reconoci que la idea inicial fue enviar al propio Asimo al sitio para ayudar, pero que no fue posible porque el robot no puede maniobrar entre escombros y porque sus delicadas partes de computadora podran fallar por efectos de la radiacin.

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Sin embargo, en la exhibicin del martes, Asimo fue capaz de mantenerse de pie mientras caminaba por encima de algunos pequeos obstculos acolchados de ms de dos centmetros (0,8 pulgadas) de altura. Tambin pudo correr ms rpido que durante su demostracin de 2005, a 9 kilmetros por hora (5,6 mph), mejor que sus previos 6 kph (3,7 mph). Us mejor sus pies, por lo que su ejecucin dej de ser brusca. Asimo tambin fue capaz de distinguir las voces de tres personas hablando a la vez, usando tanto reconocimiento facial como anlisis de sonido. El robot pudo discernir que una mujer quera caf caliente, otra jugo de naranja y otra t con leche. El nuevo Asimo tambin tiene mejores manos, lo que permite mover cada dedo individualmente, por lo que pudo hacer algunos gestos. "Mi nombre es Asimo", dijo el robot, mientras con sus dedos regordetes hacia las seales correspondientes a sus palabras. Tambin abri un termo y delicadamente verti jugo en un vaso de cartn. Ito dijo que el nuevo Asimo tiene cierta inteligencia artificial autnoma, por lo que potencialmente podra maniobrar a travs de una multitud, sin necesidad de control remoto o de parar de vez en cuando para comprobar su programacin.

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