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T-5 Otras tcnicas de mejora de mtodos de trabajo

Indice
Mantenimiento Productivo Total. TPM Seis Sigma Lean manufacturing. 5s y SMED

Bibliografa
Los tres caminos para conseguir la excelencia en operaciones : Seis Sigma, Lean Manufacturing y TOC Castro Hermida, Manuel A Una revolucin en la produccin, el sistema SMED p , Shingo, Shigeo http://www.euskalit.net/nueva/videos.php (Vid htt // k lit t/ / id h (Videos 5 s) 5 )
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Mantenimiento Productivo Total. TPM (1)


Es la extensin del concepto de Calidad Total al mantenimiento de equipos industriales. Se desarrolla en Japn en los aos 60 industriales Se cambia la filosofa del Yo opero, tu reparas, al Yo soy p q p responsable de mi equipo El TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, para que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos ll d i id d f Los ocho pilares del TPM son:
Mantenimiento autnomo (Jishu Hozen) Mantenimiento planificado Mantenimiento para la calidad Mejora continua Intervencin inmediata 5s como base soporte del sistema Formacin y entrenamiento TPM en oficinas
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Mantenimiento Productivo Total. TPM (2)


Los principios del TPM son:
P ti i i de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios Participacin d t d l l d d l lt di i h t l i Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas que facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas Aplicacin de los sistemas de gestin en todos los aspectos de la produccin, diseo, desarrollo de producto, ventas, administracin, etc.

Los objetivos del TPM son:


Eliminar los tiempos muertos o paros del sistema productivo No trabajar N t b j a velocidad inferior a la terica de los equipos l id d i f i l t i d l i Reducir el nmero de productos defectuosos Eliminar el funcionamiento incorrecto de las operaciones
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Mantenimiento Productivo Total. TPM (3)


MAPDO

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Mantenimiento Productivo Total. TPM (4)


Los beneficios del TPM son:
Mejora de las tasas de operacin de los equipos M j d l t d i d l i Reduccin de costes, de reparacin y de produccin Reduccin de stocks Incremento de calidad Incremento de la productividad Mejora de los plazos de entrega ejo a os p a os e ega

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Seis sigma (1)


Qu es?
Es un sistema de gestin basado en la mejora de todos los procesos de la organizacin para:
Eliminar el desperdicio, los reprocesos y los errores A Aumentar l satisfaccin de los clientes la i f i d l li Incrementar los beneficios y la competitividad en las organizaciones

Para qu se emplea?
Para reducir la variabilidad de los procesos con un objetivo cuantificado, cometer un mximo de 3,4 errores por milln en los procesos

Caractersticas
Todo proceso tiene variabilidad Toda T d variabilidad tiene causas i bilid d i Tpicamente, slo algunas causas son significativas En la medida en que esas causas son controladas, la variabilidad del proceso y, por lo tanto, los defectos, disminuyen
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Seis sigma (2)


El mundo de los negocios considera Seis Sigma como un mtodo muy tcnico usado por ingenieros para mejorar productos y servicios. Otra tendencia define a Seis Sigma como la bsqueda de metas cercanas a la perfeccin para cumplir con los requisitos de los clientes logrando 3,4 partes por milln de defectos potenciales, con 1 5 de variacin 1,5 Seis sigma es el resultado de acoplar la ventana de 1,5 para la media del proceso con las 4,5 permitidas para la , p p variabilidad del proceso

Hay una correlacin entre el Costo de Mala Calidad de una compaa y el indicador de de los procesos ms importantes
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Seis sigma (3)


E t bl Establecer medidas did estndar para mantener el rendimiento Corregir problemas si es necesario Identificar el problema Definir los requisitos E t bl Establecer el objetivo l bj ti

DMAIC

Medir el rendimiento del d l proceso respecto a los requisitos Valorar la eficiencia del proceso

Desarrollar ideas para eliminar las causas raz Implantar las soluciones Estandarizar las soluciones

Identificar las causas raz raz Validar las hiptesis

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Seis sigma. Lean sigma (4)


ENFOQUE DE LEAN SIGMA Lean Kaizen
Definir el grupo de producto p e identificar las exigencias del cliente Realizar el mapa del p producto y del flujo de informacin Determinar los cuellos de botella y las ineficiencias del proceso Sintetizar el flujo del j proceso y eliminar los desperdicios Desarrollar el sistema para p disminuir el tiempo Takt y el trabajo en curso

Define D fi
Defina

Measure M
Mida

Analyze A l
Analice

Improve I
Implante mejoras

Control C t l
Controle

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5s (1)
Qu es?
Las 5 s son una estrategia sistemtica para llevar a cabo una prctica disciplinada 5s de un buen mantenimiento y una ptima organizacin del lugar de trabajo dentro de un rea

Las 5s
Seiri. Seiri Organizacin Seiton. Orden Seiso. Limpieza Seiketsu. Estandarizacin Shitsuke. Disciplina

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5s. Actuacin y resultados esperados (2)


EQUIPOS
Mquinas, herramientas, tiles Mesas de trabajo Carretillas accesorios Carretillas,

ESPACIO
Suelos Estanteras Almacenes Zonas de trabajo

1S 3S 4S

2S

INVENTARIO
Materiales Producto en curso, WIP Producto terminado

5S

DESPILFARRO DE RECURSOS MOTIVACION Y MORAL DE TRABAJO DE LOS EMPLEADOS


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5s. Seiri. Clasificacin (3)


Su objetivo es preparar las zonas de trabajo para que sean ms seguras y conseguir una mayor productividad porque el desorden productividad, dificulta la observacin del funcionamiento de los equipos, impide una visin clara del entorno de trabajo y las entradas y salidas de materiales quedan obstaculizadas con frecuencia Permite preparar las reas de trabajo para disear acciones de mantenimiento autnomo, control visual de calidad, programacin autnomo calidad ordenada de la produccin, etc. Las actividades que deben realizarse son:
Separar las cosas que sirven de las que no Clasificar por frecuencia de uso Eliminar lo que no sirve Identificar los elementos problemticos o peligrosos Eliminar la informacin innecesaria
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5s. Seiri. Limpieza metdica del puesto de trabajo (4)


LIMPIEZA GENERAL
Frecuencia de uso Tipo de uso Seguridad

REORDENACION CLASIFICACION Eliminacin de elementos innecesarios

PLAN DE ACCION SOBRE ELIMINACION DE COSAS NO NECESARIAS


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5s. Seiton. Orden (5)


Su objetivo es mejorar el orden y organizacin del puesto de trabajo para acceder a los artculos necesarios y devolverlos a su lugar fcilmente, simplificando as todo el proceso g p g Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Es aplicable a todo tipo de elementos, mquinas, moldes, utensilios, herramientas, calibres, documentos, etc. Las actividades que deben realizarse son:
Identificacin de los espacios y las cosas Identificacin visual de los elementos Asignar cdigos estandarizados a todos los elementos Simplificar el entorno de trabajo Detectar las situaciones anmalas, deben saltar a la vista

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5s. Seiton. Beneficios (6)


Mejor control visual de materiales y stock Mejor M j conocimiento d l estado de l equipos i i t del t d d los i Ms fcil y rpida localizacin de fallos Mayor facilidad y comodidad en el trabajo Menos errores y averas Mayor seguridad en el trabajo Ms productividad
Con 5s

Sin 5s

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5s. Seiso. Limpieza (7)


Su objetivo es realizar una limpieza sistemtica para mantener todos los elementos en perfectas condiciones para su uso cuando sea necesario No consiste slo en eliminar la suciedad, la limpieza como , p inspeccin genera conocimiento sobre los equipos y el entorno de trabajo Debe D b ser realizada por los operarios del proceso, no se debe delegar li d l i d l d b d l en personas de menor cualificacin La limpieza, como tarea de inspeccin, detecta materiales que limpieza inspeccin puedan faltar, identifica las causas de acumulacin de suciedad, identifica fallos en los equipos o productos, evidencia materiales que estn f fuera de sitio o no son necesarios, busca medidas d ii i b did preventivas, etc. La limpieza ha de integrarse en el trabajo diario y en los hbitos y procedimientos Otras tcnicas de mejora de mtodos de trabajo. Organizacin del Trabajo . Universidad Carlos III . - Pg..: 16

5s. Seiso. Limpieza sistemtica (8)


Las actividades que deben realizarse son:
Di idi el puesto por zonas, i l Dividir l t incluyendo t d l equipos, i t l i d todos los i instalaciones, herramientas, tiles, etc. Asignar responsabilidades Establecer puntos de control de limpieza para los puestos de trabajo p ntos limpie a p estos

Beneficios:
Los defectos son ms fciles de descubrir en las fbricas limpias y ordenadas Las virutas, recortes, etc., pueden causar cortes, accidentes laborales, etc. Las prdidas de agua o aceite que el personal debe esquivar durante su trabajo pueden provocar resbalones Los problemas ocultos, como goteos y fugas de las mquinas pueden predecir un mal funcionamiento de las mismas

Cada da 10 minutos de Seiso Cada Seiso

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5s. Seiketsu. Estandarizar (9)


Su objetivo es mantener los equipos en perfecto estado de uso, definiendo estndares que recuerden la necesidad del orden y la limpieza, alcanzados en las etapas anteriores p y Permite transmitir eficazmente el apoyo de la Direccin Permite definir normas que identifican rpidamente, mediante un fcil control visual, un funcionamiento no adecuado Las actividades que deben realizarse son:
Definir y estandarizar las normas de mantenimiento del puesto de trabajo actividades Definir un programa de limpieza que incluya todas las actividades, responsables y fechas Compartir actividades comunes en limpieza para asegurarse de que el trabajo se realiza por todos de la misma manera Preparar una lista de verificacin que se colocar en un lugar visible. Si es posible, utilizar mtodos visuales, como fotos Establecer un calendario de auditoras
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5s. Seiketsu. Beneficios (10)


Se convierte el conocimiento implcito en explcito Se S establece una mejor comunicacin entre los trabajadores y la bl j i i l b j d l direccin Se crea un sistema de aprendizaje participativo Se crea el hbito de conservar de forma permanente las mejoras p p p p y p Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en el puesto de trabajo Se mejora la productividad del trabajo

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5s. Seiketsu. Ejemplo PFC Daniel Galn (11)


Metodologa de implantacin 5s en John Deere Ibrica
Sectorizar Estado inicial Procedimiento 1S, 2S, 3S,
PAUTA
Revisar y comprobar que no hay artculos innecesarios o en mal estado Revisar la existencia y el buen estado del pintado de lneas interiores,lneas de bandejas, pintado de cajones (Scrap y Reproceso) Comprobar identificacin de bandejas, cajones, herramientas, armarios y comprobar identificacin de material Comprobar que las herramientas y tiles de trabajo son adecuadas, estn en buen estado y no estn obsoletas Comprobar la existencia, visiblidad y estado del bastidor de seguridad Comprobar la existencia y el buen estado del dossier con check list, pauta de automantenimiento y lay outs de la clula Comprobar q p que existe y se rellena la hoja de material defectuoso j PAUTA N En caso de existencia de IPKs, verificar su sealizacin R i l l 1 h i

Pauta checklist

Estandarizar

Auditoras

Workshop

ACCION
Retirarlos Avisar supervisor Avisar supervisor

FRECUENCIA
Mensual Trimestral Diario

Avisar supervisor Diario Norma d A N de Automantenimiento i i

Clula Montaje Chopper

Avisar John Deere Ibrica S.A. supervisor Semanal Preparado por: Depto 5S Fecha: JULIO 2009 Avisar supervisor Semanal Avisar supervisor p Avisar supervisor Li i Diario ACCIN Mensual S Retirarlos l

Pg 1/5

Revisar y comprobarjque t hay i no li t til d t b artculos innecesarios o en mal estado

2 5S

Revisar la existencia y el buen estado del pintado de lneas interiores, lneas de bandejas, pintado de cajones (Scrap y Reproceso)

Avisar supervisor

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5s. Seiketsu. Administracin visual (12)


El concepto de Fbrica Visual refleja la transmisin del desarrollo progresivo de la mejora continua de la empresa a todos sus integrantes adems de servir como integrantes, medio de comunicacin hacia prcticas deseadas Con este nuevo modelo de organizacin se consigue que todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y permite detectar los problemas en su fase inicial. Se obtiene informacin del proceso en tiempo real y permite la realimentacin on-line del sistema q Un buen indicativo de la Fbrica Visual es que transmite al instante su estado y progresin a un hipottico visitante que, de otra manera, tendra que bucear en documentacin de oficina para conseguir la misma informacin

Conocimiento INDIVIDUALIZADO

Conocimiento CENTRALIZADO

Conocimiento PBLICO

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5s. Administracin visual. Ejemplo PFC Daniel Galn


Identificacin de piezas, material, herramientas e informacin general

Paneles de mtricas mtricas

Identificacin del nmero de embalajes

Controles visuales
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5s. Shitsuke. Disciplina (14)


Su objetivo es crear y mantener hbitos y rutinas de eficiencia, seguridad y prevencin Suponen el reconocimiento del trabajo de los operarios por parte de la Direccin Las actividades que deben realizarse son:
Involucrar a los trabajadores en el diseo de los documentos, informes y puntos de control Establecer metas a conseguir y comprometerse a alcanzarlas Respetar y cumplir las normas y estndares establecidos C Comprobar diariamente la situacin b di i t l it i

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5s. Shitsuke. Ejemplo PFC Daniel Galn (15)


Metodologa de implantacin 5s en John Deere Ibrica
Sectorizar Estado inicial Procedimiento 1S, 2S, 3S, Pauta checklist Estandarizar Auditoras Workshop

Operarios p Internas

Rellenar el checklist de 5s Revisar mensualmente la actividad, tanto los supervisores como los propios equipos de trabajo Publicar l P bli los resultados en l paneles d mtricas lt d los l de t i Revisar mensualmente el trabajo de las clulas por parte p del departamento de 5s Difundir los resultados al Gerente de Operaciones, al de JDQPS, a los de las Minifbricas y a los supervisores Son la base para los Workshops Evaluar cada 6 semanas por parte de todos los Gerentes de JDI las actividades realizadas en 5s, TPM, Seguridad, C Calidad y Mejora Continua j C Reportar al Director de JD-QPS
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Externas

Gerentes

5s. Metodologa de implantacin (16)

SHITSUKE SEIKETSU SEISO SEITON SEIRI

Si no entiende algo, pida que se lo vuelvan a explicar... Pero si lo entiende: PNGALO EN PRCTICA! Y APRENDA CON ELLO.!!

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5s. Mejoras inmediatas (17)


PREPARACION PARA EL TRABAJO CONTINUO Y SIN INCIDENCIAS Mejora la eficiencia en el trabajo
Elimina Eli i transportes y manipulaciones i l i Elimina bsquedas innecesarias de material Elimina manipulaciones innecesarias Elimina esperas

Mejora la seguridad de los puestos de trabajo Mejora la calidad de los productos Reduce el riesgo de averas y accidentes Mejora la motivacin de los trabajadores

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5s. Mejoras, buenas prcticas para implantar la filosofa lean (18)


Cero errores Cero averas Cero papeles Cero plazos Cero accidentes Cero desperdicios de material Cero desperdicios de capacidades de las personas Cero stocks

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SMED (Single minute exchange of die) (1)


Tiempo de preparacin o cambio es el que transcurre desde la fabricacin de la ltima pieza del lote anterior hasta la primera pieza buena del lote siguiente p p La aplicacin del SMED produce una reduccin de los costes de produccin:
Flexibilizacin de la produccin Produccin en lotes menores Mejora del coeficiente operativo de las mquinas Adaptacin de la produccin a las necesidades de la demanda Reduccin de los niveles de stock Disminucin del lead-time de fabricacin Reduccin del nmero de horas-hombre dedicadas a cambios

El tiempo de cambio depende de la habilidad del operario ti d bi d d d l h bilid d d l i

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SMED (Single minute exchange of die) (2)


La produccin en grandes lotes disminuye el efecto del tiempo de preparacin o cambio

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SMED (Single minute exchange of die) (3)


La metodologa de aplicacin pasa por clasificar las operaciones de preparacin de mquina en: Operaciones externas (mquina en marcha)
Bsqueda de piezas herramientas y tiles piezas, Llevarlos cerca de la mquinas Inspecciones g j Algunos ajustes Sustitucin de piezas y tiles Cambio d C bi de programas Aprietes de tornillera Algunos ajustes

Operaciones internas (mquina parada)

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SMED (Single minute exchange of die) (4)


Etapas para la mejora de la preparacin:
Etapa 0, no hay distincin entre preparaciones internas y externas Et 0 h di ti i t i i t t Etapa 1, separar las operaciones externas de las internas Etapa 2, convertir las operaciones internas en externas Etapa 3, mejorar las operaciones internas 3 Etapa 4, mejorar las operaciones externas

TECNICAS DE MEJORA

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SMED (Single minute exchange of die) (5)


CENTRADORES

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SMED (Single minute exchange of die) (6)


MEJORA DE LOS MEDIOS DE TRANSPORTE

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SMED (Single minute exchange of die) (7)


ESTANDARIZACION DE ALTURAS

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