UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ACATLN LICENCIATURA EN COMUNICACIN COMPUTACIN PARA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL GUZMN

GARCA PAOLA ALU FABRICIO MARTNEZ GARCA TRABAJO FINAL

Introduccin
Este trabajo tiene como objetivo principal dotar de herramientas de comunicacin a una empresa que hasta el momento es lder en su rea y que presenta caractersticas que hacen posible valerse de la tecnologa para desarrollar dichas herramientas. Basados en un enfoque sistmico se busca entender a la organizacin como un todo, donde todas las partes de la organizacin estn conectadas y se deben optimizar los procesos productivos a travs del aprendizaje de los sujetos y la posibilidad de crear un vinculo comunicativo entre ellos. As mismo se presentan algunas herramientas que se desarrollan a travs del sistema Intranet de la empresa, que sern fciles de aplicar y que no costarn mucho pues no se tendra que invertir infraestructura, pero al mismo tiempo pueden redituar bastante pues al mejorar los procesos de comunicacin y eliminar el ruido se puede llegar a los objetivos ms rpidamente y optimizar el trabajo de los individuos ahorrando tiempo y haciendo ms.

CAPTULO I MARCO TERICO

Para poder realizar el presente trabajo se ha decidido utilizar como marco terico un enfoque sistmico para poder abordar de forma holstica el problema que nos plantea el estudio de esta organizacin as como la bsqueda de posibles soluciones al problema de comunicacin interna existente. De sta manera tomamos como referencia el libro de La quinta disciplina, del autor Peter Senge, quien visualiza la construccin de una organizacin inteligente donde se debe tratar de dejar de fragmentar al mundo y entenderlo como un todo , donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea y aprende en conjunto. As, dentro del texto hace la construccin de varios campos que proporcionan una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. El primero de estos campos es el dominio personal, que es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar

las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender. La segunda de estas disciplinas son: los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. El crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que la planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje institucional. La tercera de estas disciplinas es Construccin de una visin compartida, que se refiere a una capacidad desarrollada por el lder de construir y compartir una imagen del futuro al que se pretende llegar. Cuando hay una visin genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. La cuarta disciplina es la del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Para una innovacin en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por disciplina no se alude a un orden impuesto o un medio de castigo, sino un corpus terico y tcnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica. La quinta disciplina es la que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla Un punto fundamental de La Quinta disciplina de Peter Senge es que se plantea las causas que llevan al fracaso a las compaas, si duda la ms relevante es la poca capacidad de aprendizaje de la organizacin La organizacin como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones. El aprendizaje est altamente relacionado con los flujos de informacin que existen en todos los canales de la organizacin, lo cual es una amenaza latente a su funcionamiento. Los problemas de aprendizaje resultan ser trgicos para una organizacin, sobre todo cuando no se detectan, por eso es importante identificar las siete barreras del aprendizaje que pueden existir dentro de la organizacin.

1.- Yo soy mi puesto.- Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Es decir se confunde el puesto con la identidad de las personas.

2.- El enemigo externo.- Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo. 3.-La ilusin de hacerse cargo.- Es cuando se disfraza la reactividad con el nombre de proactividad. Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando, no importa cmo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. 4.- Creemos que para cada hecho hay una causa obvia, pero no nos damos cuenta de que las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

5.- La parbola de la rana hervida.- La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a sta parbola, que en resumen dice que estamos acostumbrados a actuar slo a travs y como consecuencia de los cambios repentinos del ambiente, pero no estamos

preparados para darnos cuenta de los cambios lentos y graduales que ponen en riesgo la vida de la organizacin.

6.- La ilusin de que se aprende con la experiencia.- Tendemos a defender nuestro territorio dentro de la organizacin y no participamos con ella. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante aos o dcadas. Las decisiones de Investigacin y Desarrollo tienen consecuencias de primer orden en Marketing y Manufacturacin 7.- El mito del equipo administrativo.-Cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior.

Algunas de las leyes que fundamentan esta quinta disciplina son: 1.-Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer.- A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado 2.-Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.sistmico tiene un nombre para este fenmeno: El pensamiento realimentacin

compensadora. Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora: cuando ms presionamos, ms presiona el sistema; cuando ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere.

3.- La conducta mejora antes de empeorar.-

4.- El camino fcil lleva al mismo lugar 5.- La cura puede ser peor que la enfermedad 6.- Lo ms rpido es lo ms lento 7.- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo 8.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 9.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

Captulo II Caractersticas de la organizacin

La organizacin es la ms importante en el campo de servicios de asistencia de seguros, aqu se coordinan cerca del 34% de todos los servicios de asistencia que proporcionan las aseguras del pas, cuenta con una plantilla laboral en la parte de asistencia tcnica de casi 700 empleados y diariamente se coordinan casi 2mil servicios.

El trabajo de la plantilla laboral consiste en brindar servicios de asistencia, especficamente en el campo de los seguros automovilsticos, donde los empleados se encuentran todo el tiempo dentro de una oficina donde se coordinan los servicios y se da seguimiento a los casos.

Los servicios que se dan dentro de esta organizacin se dividen en dos campos: el primero son auxilios viales bsicos, que consisten en apoyar con servicios de gra, gasolina, paso de corriente y cambio de llanta cuando se requieran, siempre y cuando no hallan sido ocasionados por una colisin. El segundo campo consiste en brindar servicios de emergencia cuando ocurre una colisin, estos servicios son: gras especiales, ambulancias y servicios mdicos para lesionados, ajustadores para evaluar y responder ante daos, asistencia legal, servicios funerarios, taxis y asistencia tcnica.

Asimismo

se

proporcionan

servicios

de

asistencia

especiales

como

coordinacin de servicios de transportacin, hospedaje y tursticos, entre otros, todo en funcin del tipo de seguro con el que cuente cada cliente.

Captulo III
CARACTERSTICAS DE LA TECNOLOGA EXISTENTE EN LA ORGANIZACIN Y POSIBLES USOS DE LOS INSTRUMENTOS

La organizacin cuenta con una red de datos interna que permite desarrollar varias tareas dentro de un solo programa, Intranet, dentro del cual las principales herramientas estn enfocadas a coordinar de manera gil los servicios de asistencia, mostrar los diagramas de procedimientos, establecer comunicacin con una amplia red de proveedores y almacenar cada una de las acciones llevadas a cabo en expedientes digitales, donde se graban llamadas, se hace un registro de los tiempos y se monitorea el estatus de los servicios. ste sistema permitira crear una herramienta que facilitara la comunicacin entre los jefes directos y los empleados generando dentro del mismo sistema algunas pantallas especiales que permitan tener un intercambio ms basto de informacin, jerarquizndola en funcin de su importancia y tipo. Adems de obtener respuestas ms rpidas de los jefes cuando sean necesarias, como en

situaciones donde los costos son elevados y las plizas no cubren la cantidad, pero se pone en juego la integridad fsica del cliente y es necesaria la aprobacin de los jefes para tomar una decisin. Este sistema Intranet, est constituido por una pantalla que en la parte de arriba presenta varios iconos, uno para comunicarse con proveedores, y otro para ver el estatus del sistema de cotizaciones. En la parte superior cuenta con una parte donde se ingresa el nmero del expediente que se est consultando, una vez desplegado el mismo se generan una serie de pestaas que permiten dar seguimiento y modificar algunos campos del mismo. Asimismo contiene en su parte baja una opcin que lleva a la presentacin de datos de cultura organizacional tales como la visin, misin y valores. Presenta tambin una opcin que lleva a conocer datos de la empresa en otros pases y su impacto en el ramo de la asistencia en seguros. De tal modo que a pesar de tener una gran cantidad de opciones no ha dado prioridad a la comunicacin interna dentro de este sistema y sera importante dotarlo de aplicaciones que faciliten la comunicacin entre jefes y empleados.

Captulo IV JUSTIFICACIN

La aplicacin de nuevas herramientas en el sistema Intranet de la organizacin permitira mantener una relacin ms estrecha entre jefes y empleados, situacin que ayudar a ahorrar tiempo y convertir ese ahorro en una mayor cantidad de casos atendidos en menor tiempo, permitiendo as tener una planta laboral ms pequea y ms eficiente.

Adems de proveer de una mejor calidad a los servicios que se brindan y satisfaciendo ms rpidamente las necesidades de los asegurados, de tal forma que la optimizacin de los procesos internos se vea reflejada en el mejoramiento constante de los servicios y sean atendidas de forma oportuna las necesidades de las personas, tanto al exterior como al interior. Adems de cumplir con los objetivos principales de mejora continua y mejoramiento de la calidad de los servicios y del clima organizacional, promover la participacin de cada uno de sus miembros y principalmente crear un vnculo permanente entre los empleados que les haga tener un mayor sentido de pertenencia y responsabilidad con su trabajo.

Captulo 5 Herramientas para mejorar la comunicacin descendente

La primera herramienta consiste en una serie de tres crculos con los colores del semforo que sern colocados en una parte de la barra de herramientas del Intranet. Dado que la organizacin produce tres tipos de informacin cada color representar uno de estos tipos: Rojo: Verde: Servicios de emergencia por colisin Comunicacin interna y avisos al interior de la organizacin

Amarillo: Auxilios viales bsicos

Cuando deba ser atendido alguno de esto asuntos de manera inmediata el color del semforo comenzar a parpadear dependiendo de la importancia con

la que deba ser atendida la informacin, de tal modo que siempre el rojo sea de mayor importancia, seguido del amarillo y por ltimo el verde. Una vez que se halla identificado el color que parpadea, el usuario podr hacer un clic que lo llevara a una pantalla donde se puedan ver todos los datos de la informacin, al tiempo que en la parte de abajo se contar con una ventana tipo Messenger que permitir tener una interconexin inmediata entre jefes y empleados, as cuando un subordinado tenga una duda o necesite el apoyo del jefe, se prender en la computador del jefe uno de los crculos de colores, que de la misma forma debern ser resueltos en orden de importancia en relacin a los colores que presente el semforo. El men del jefe contar adems con una aplicacin que le permitir enviar la informacin a uno o a varios de los empleados que estn conectados al Intranet, agilizando el proceso de intercambio de informacin, del tal forma que siempre se mantenga en comunicacin directa sin que tenga que ser cara a cara. As, s considera que algn mensaje puede no ser entendido de forma adecuada una vez que fue enviado, podra volver a enviar una explicacin que llegue de forma homognea a todos, ahorrando gran cantidad de tiempo, al despejar dudas al mismo tiempo para todos los empleados. Adems esto apoyar a una canalizacin ms oportuna de los casos que requieran de una atencin inmediata por su mismo nivel de importancia, al mismo tiempo que la herramienta puede ser usada para enviar mensajes de todo tipo usando signos que todos los empleados pueden entender.

Captulo 5 Herramientas para mejorar la comunicacin ascendente

Se confa en los subordinados para recibir informacin que se enva hacia arriba en la jerarqua de autoridad para informar a la administracin de mayor nivel del progreso hacia los objetivos y problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los administradores al tanto de la forma en que sus empleados piensan acerca de sus puestos, como interactan y se identifican sus colaboradores con la organizacin en general. Siguiendo con AXA Seguros, se requiere que las estrategias de comunicacin ascendente sean diversas pero igualmente efectivas, y sobre todo que estn al alcance de cada uno de los empleados. Algunas sugerencias de comunicacin ascendente son: Informes de desempeo, que se enfoca ms de gerentes a directivos, sirven para describir el desempeo individual en distintas reas, como el mbito personal, laboral, social, su distribucin y entrega recaera sobre los puestos ms altos, es decir, quienes estn al tanto de todas y cada una de las actividades que se realizan, horarios y quien las realiza. Estos se haran a travs de informes individuales que posteriormente se entregaran va correo electrnico a los directivos para que los gerentes puedan tener un control de cada informe y se pueda distribuir rpidamente. Buzones de sugerencias. Este podra hacerse a travs de un Facebook que sea especficamente para este tema, donde no haya distracciones de otra ndole y puedan manifestarse abierta y verazmente. Las herramientas que se utilizaran del Facebook son: La etiqueta de personas, por ejemplo si la queja o sugerencia se enfoca a un rea en especfico podra tomarse una fotografa del lugar y etiquetarse a las personas pertinentes de controlar o cuidar el rea, como pueden ser las computadoras, baos, oficinas etc. Otra es las encuestas de muro en muro, es decir que todos puedan ver alguna pregunta con respuestas a elegir, relacionada con el ambiente laboral,

alguna sugerencia para mejorar convivencia, relaciones, mejora de reas, etc. Por ltimo la publicacin de eventos, para realizar reuniones informales, con miembros de distinto o igual nivel jerrquico, para externar ideas y sugerencias, lo cual fomentara la participacin y cohesin de todos los elementos de la organizacin. Finalmente la realizacin de encuestas de actitudes de empleados, esto no sera con un enfoque de crtica o con intencin de tomar represalias, sera con intencin de comprender cuales son los conflictos o situaciones con las que estn en desacuerdo, o las medidas que les parecen adecuadas respecto a su trabajo. Estas encuestas podran subirse al Intranet de la empresa y as poder llegar a todos sin excepcin y sin que nadie se sienta excluido de la actividad y de esta manera poder obtener el mayor nmero de respuestas sinceras que darn resultados objetivos de las encuestas. Procedimientos de atencin de quejas. Para ste rubro sugiero un programa establecido y bien seguido, a travs de un correo y un Facebook personalizado para darle cara y representante al programa, donde haya un encargado que se acerque y comunique con las personas que se involucren en el programa que tenga como objetivo restaurar determinados aspectos que puedan estar en deterioro por la inconformidad de los trabajadores. En cuanto al resto de atencin a quejas debe haber comunicacin de apoyo para generar confianza y que se acerquen los empleados.

Capitulo 6
Herramienta para lograr la motivacin entre los empleados y generar mejores relaciones sociales.

Se buscar la participacin constante de los empleados generando de manera mensual una convocatoria para hacer propuestas a los jefes o desarrollar herramientas nuevas que faciliten el trabajo. Esta convocatoria deber ofrecer a los empleados la posibilidad de ganar algunos premios, motivndolos a

participar ms activamente en la organizacin e incentivndolos a tener una cultura organizacional comn. La convocatoria consistir en crear equipos de trabajo que desarrollen propuestas para mejorar su trabajo y optimizar tiempos y costos, se destinarn dos horas de su tiempo laboral cada semana para que puedan desarrollar dichas propuestas. El objetivo primordial ser que los jefes conozcan nuevas opciones para que se mejore el clima organizacional entre los empleados, al mismo tiempo que se propicia la integracin, siempre encaminados a mejorar la comunicacin y reforzar la cultura organizacional. Ser una herramienta que incentivar la participacin de los empleados y fomentar las propuestas de estos hacia los jefes, pero principalmente har que los empleados sientan que la organizacin los toma en cuenta para la toma de decisiones y har que crezca el sentimiento de responsabilidad que estos tienen con la organizacin.

Captulo 7 Herramientas para mejorar la comunicacin horizontal.

1) evitar rivalidad y desconfianza interpersonales. Hoy en da la competitividad es un rasgo de la personalidad potenciado, de forma explcita o implcita, en muchas organizaciones. Este hecho alienta la desconfianza y la rivalidad y fomenta que los sujetos tiendan a no compartir informacin. Muchas personas que poseen determinados datos los utilizan en beneficio propio como un instrumento para alcanzar prestigio y/o poder. A menudo esta manera de actuar incide negativamente en la consecucin de los resultados globales que

persigue la entidad. Otro factor agrava an ms el problema: la rapidez que preside la dinmica organizacional, enfrentada a los entornos inestables de hoy en da, as que los miembros de las empresas tendran que disponer del tiempo necesario para conocerse a fondo y generar relaciones de confianza mutua. As que podran instaurarse juegos de facebook donde como el farmville donde se promueva la cooperacin entre distintos departamentos o reas de la organizacin. 2) La especializacin funcional El carcter complejo de las organizaciones modernas obliga a dividir stas en compartimentos funcionales, integrados por un personal altamente especializado. Esta especializacin, que se expresa en la idea de saber mucho de muy poco, tiene una contrapartida: los sujetos se enfrentan con notables dificultades para alcanzar una percepcin globalizada de la realidad. Tal circunstancia afecta muy seriamente a la actividad comunicativa, pues los componentes de un rea funcional suelen tener problemas para entender, en toda su dimensin, la realidad de otras reas de trabajo, cuyos componentes, a su vez, no los comprenden cotidiano. Para este rubro se podra crear un programa de visitas que consistira en una rifa va intranet, donde se elegirn a dos elementos de distintas reas para visitar reas de trabajo distintas a la suya, a travs del mismo intranet se les dar informacin acerca de todas las reas as como de la visita que realizaran para tener idea del lugar que visitan y en que consiste la labor de sus compaeros. 3) Ausencia de integracin Salvo honrosas excepciones, los superiores jerrquicos no suelen a ellos. En consecuencia, las brechas en la comunicacin del personal de departamentos distintos son un hecho

estimular la prctica de la comunicacin horizontal. Como sealan D. Katz y R.L. Khan (1966), los directivos creen que poseyendo el dominio informativo se controla mejor la conducta de las bases y, por lo tanto, si aumenta la comunicacin horizontal, su poder puede verse mermado. Otra cuestin totalmente distinta es la ausencia total de control sobre las redes horizontales, pues si los cuadros medios de una organizacin tuvieran la posibilidad de comunicarse en cualquier momento, sobre cualquier temtica y tomar decisiones a su libre albedro, entonces las funciones de la jerarqua podran verse afectadas de forma negativa. ANEXOS: MODELO DE INTRANET.