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Folha do temrio

OBJETIVO Nosso trabalho tem como objetivo, fomentar a importncia dos processos funcionais da administrao dentro de uma organizao. Dessa forma, apresentando os passos bsicos de qualquer planejamento, a diferenciao entre os planejamentos estratgico, ttico e operacional, a importncia da anlise tanto do ambiente externo quanto dos recursos internos da empresa antes de se formular uma estratgia, alm de demonstrar como a especializao e a coordenao influenciam na estrutura organizacional, a diferena entre organizaes centralizadas e descentralizadas. Visa tambm, apresentar o que ser lder, os comportamentos que tronam um lder melhor e o significado de ser um lder carismtico e de transformao. O propsito de utilizar os oramentos como instrumento de controle e como interpretar ndices financeiros e outros controles financeiros.

PLANEJAMENTO Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes.
A funo de planejar considerada como atividade principal dentro do processo administrativo, pois define o curso de ao e determina os mtodos e os tipos de controle que a organizao deve seguir para atingir seus objetivos. (Slack, 1996).

fundamental para todo gerenciamento de projetos a fase de planejamento. nessa fase que se d o planejamento e a definio do escopo; a criao da Estrutura Analtica de Projetos (EAP); a oramentao dos projetos; a definio e o sequenciamento das atividades; as estimativas de custo e prazo para as atividades; e o desenvolvimento do cronograma. Todos esses produtos sero ferramentas de controle para a equipe de projeto. A excelncia no gerenciamento de projetos est diretamente relacionada eficcia da fase de planejamento. A qualidade dos produtos gerados durante essa fase promover o sucesso ou fracasso de um projeto.

Nveis de planejamento
De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizaes podem ser divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que desenvolvido por cada nvel. 1. Planejamento estratgico: este elaborado geralmente pela alta gerncia e abrange toda a estrutura organizacional de uma organizao. 2. Planejamento ttico: desenvolvido por profissionais da mdia gerncia e aplica-se a departamentos especficos. 3. Planejamento operacional: considerado como formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaes estabelecidas e desenvolvido pelos baixos nveis de gerncia. 3

Planejamento Estratgico Abrange toda a organizao, projetado para o longo prazo, tendo suas consequncias e efeitos estendidos por vrios anos, preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional, contedo genrico, sinttico e abrangente. definido pela cpula da organizao, portanto corresponde ao plano maior ao quais todos os demais planos esto subordinados. O planejamento estratgico deve ser aplicado de maneira integrada e articulada com os planos tticos e operacionais, procurando maximizar os resultados e minimizar as deficincias, respeitando os princpios da maior EFICINCIA, EFICCIA E

EFETIVIDADE. As evidncias cientficas mostram que as organizaes que planejam estrategicamente, em geral, alcanam um desempenho superior s demais. Planejamento Ttico O Planejamento Ttico tem pr objetivo otimizar determinada rea de resultados e no a empresa como um todo. Pr tanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente para a consecuo de objetivos previamente fixados segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas que orientam para o processo decisrio da empresa. Planejamento Operacional O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Pr tanto, nesta situao, tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do Planejamento Ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsveis pela sua execuo e implantao.

Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais correspondem aos resultados desejados numa organizao, que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. Os objetivos devem ser: - focalizados em um resultado; - consistentes; - mensurveis; - relacionados com um determinado perodo; - alcanveis. As empresas so unidades sociais que visam atingir determinados objetivos especficos. A razo de ser e de existir servir a esses objetivos. Quando um objetivo atingido, ele deixa de ser uma situao almejada para se tornar uma situao real. Ao contrrio da misso (que definida de uma forma genrica e no quantificada), os objetivos devem ser expressos de forma concreta e respeitar um conjunto de requisitos, nomeadamente: Hierarquia: diz respeito hierarquizao dos objetivos por ordem de importncia ou de prioridade, o que permitir estabelecer interdependncias e dosar esforos para atingi-los; Consistncia: os mltiplos objetivos definidos devem harmonizar-se entre si de forma a que os esforos para atingir uns no entre em conflito com os esforos para atingir os restantes; Mensurabilidade: de pouco servem os objetivos se no for possvel verificar se esto ou no a ser atingidos e tal apenas possvel se os objetivos estiverem quantificados ou valorados; Calendarizao: pelas mesmas razes que a mensurabilidade, tambm necessrio definir os objetivos no tempo (com um prazo para ser atingido e eventualmente com um srie de fases intermdias); Realistas e desafiantes: devem ser possveis de ser atingidos mas em simultneo devem ser ambiciosos, constituindo um desafio motivante para todos os colaboradores.

Misso organizacional
A misso razo de ser de uma organizao, identificando o foco fundamental de sua atividade. Assim como o registro de nascimento nos identifica enquanto cidados e a carteira de identidade nos apresentam diante da sociedade, a definio da Misso Organizacional torna-se importante para a identificao e apresentao da organizao no mercado em que atua para a coletividade, sociedade e principalmente para os seus colaboradores, ou seja, a misso uma declarao ampla e duradoura de propsitos que individualiza a organizao e distingue o seu negcio impondo a delimitao de suas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades de negcios. Misso Declarada A misso de uma organizao geralmente se apresenta nos sites corporativos, em banners nos halls de recepo das empresas destinada ao pblico externo com conotao publicitria a Misso Declarada. Misso Operacional Pode existir tambm uma Misso Operacional, mais detalhada e destinada ao pblico interno da empresa..

Viso organizacional
A viso orienta a organizao numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo prpria no intento de atingir o propsito declarado. Uma posio que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuao, com relao ao portflio ou sua participao, sendo uma premissa bsica no desenvolvimento do plano estratgico. Sua estruturao se d a partir da criao de cenrios (sondas para o futuro). 1. A viso deve retratar um estado futuro desejado; 2. A viso deve ser de longo prazo; 3. A viso deve ter uma descrio clara; 4. A viso deve estar alinhada com os valores centrais da organizao; 5. A viso deve ser inspiradora e impulsionadora; 6. A viso deve prover focalizao e alinhamento; 7. A viso deve prescindir de maiores explicaes; e 8. A viso deve confrontar padres atuais. 6

Os enunciados de misso, negcio, viso, entre outros elementos, reflexo direto dos esforos para a implantao de sistemas de gesto da qualidade. Entretanto, qualquer organizao pblica, necessita compreender qual sua misso e estabelecer, a partir desta, vises sucessivas que, continuamente, a estimulem a romper com padres atuais de desempenho.

Polticas organizacionais
Polticas so diretrizes de ao que orientam a direo da empresa na conduta de suas atividades operacionais em funo dos objetivos definidos, estratgias formuladas e do momento econmico, sendo em regra geral, elaboradas para facilitar a conquista dos objetivos da empresas. Geralmente, como os objetivos, as polticas provavelmente no esto claramente formuladas ou escritas. As polticas estipulam o que ser feito sob certas condies; so instrues de trabalho. Diz respeito s diversas formas de exerccio do poder numa organizao que no decorrem diretamente da autoridade formal. Na medida em que uma organizao pode ser vista como uma arena onde se confrontam interesses competitivos de indivduos e de grupos, os processos polticos podem emergir com maior ou menor intensidade e podem adotar as mais variadas formas. Os processos polticos nas organizaes podem ser vistos segundo duas perspectivas. Por um lado, a poltica organizacional pode ser concebida como a arte de criar compromissos entre interesses competitivos. Neste caso, trata-se de usar o poder para desenvolver fins e meios socialmente aceitveis que equilibrem os interesses individuais e coletivos. Por outro lado, a poltica organizacional pode ser vistas como a gesto da influncia para alcanar fins no sancionados pela organizao ou para alcanar fins sancionados, mas atravs de meios no sancionados. Neste caso, a ao orientada para atingir objetivos prprios da pessoa ou grupo e/ou para usar meios no legtimos, no autorizados pela organizao. Os projetos de mudana organizacional, na medida em que, geralmente, requerem alteraes que podem afetar interesses de alguns indivduos ou grupos na organizao, esto fortemente sujeitos aos processos polticos em qualquer das fases da sua concepo e implementao.

Diretrizes organizacionais
O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa,ou seja, as diretrizes organizacionais devem refletir os resultados da anlise do ambiente, desenvolvendo uma misso organizacional apropriada, formulando objetivos organizacionais claros e definindo estratgias adequadas ao negcio da empresa.

ORGANIZAO Organizar consiste em dividir tarefas em outras tarefas menores ainda, atribu-las a indivduos e grupos, de modo que cada um tenha um compromisso especfico que contribui para a realizao de uma tarefa maior, ou seja, em sentido geral organizao o modo em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de um objetivo. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Especializao do Trabalho/ Diviso do trabalho A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau em que as tarefas organizacionais so subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo no executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especializao do trabalho permitiu s empresas industriais a utilizao mais eficiente das qualificaes de seus funcionrios. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho oferecia uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Nos anos 60, contudo, as deseconomias humanas advindas da especializao do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas. Os gerentes hoje percebem que embora a diviso do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.

Departamentalizao A base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto especfico. Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, j que todas as atividades relacionadas ao produto esto sob a direo de um gerente. Se os clientes de uma organizao estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no territrio. Embora cada processo exija qualificaes diferentes, a departamentalizao por processo possibilita a classificao homognea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organizao. Conquanto muitas organizaes utilizem uma combinao entre estes mtodos, dois esto se tornando cada vez mais populares: a departamentalizao por cliente e as equipes interfuncionais. Cadeia de Comando Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princpio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela diretamente responsvel. Estes conceitos possuem hoje relevncia menor devido aos avanos na informtica e tendncia maior participao dos funcionrios. Margem de Controle Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? A resposta a esta pergunta determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma organizao. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias desvantagens: requerem mais gerentes e so mais dispendiosas, retardam a comunicao vertical e favorecem controles rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes. Centralizao e Descentralizao O termo centralizao diz respeito ao grau em que a tomada de decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Quanto maior a contribuio fornecida pelo pessoal de nvel mais baixo, mais descentralizada organizao. As organizaes esto se 9

tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e para obter maior contribuio e envolvimento dos funcionrios em relao s metas organizacionais. Formalizao O termo formalizao refere-se ao grau em que os cargos so padronizados na organizao. Cargos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produo consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem menos restries estruturais, e os funcionrios dispem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.

As organizaes mecanicistas e orgnicas


Sendo rgida e firmemente controlada, a organizao mecanicista caracterizada por alta especializao, extensa departamentalizao, margens de controle estreitas, alta formalizao, comunicao descendente e alta centralizao. Em sua forma ideal, a organizao mecanicista uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. A organizao orgnica caracterizada por uma estrutura achatada, flexvel, adaptvel, que faz uso de equipes interfuncionais. Neste tipo de organizao o poder descentralizado e h uma rede abrangente de informaes.

Estrutura e projeto organizacional


Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2006)

A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal. Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so formais. No se pode descart-la e deixar funcionrios se relacionarem quando eles no devem ter relaes diretas. Estrutura Informal: o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relaes no esto previstas. A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, tambm, atrapalhar, realizando procedimentos errados. 10

Por exemplo, um funcionrio recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele est criando uma relao informal. Tipos de Estruturas Organizacionais Formais As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos: Funcional - estruturada por funo da empresa. Ex: Departamento de Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. Territorial - usada quando a empresa dispersa. Ex: regio norte, regio sul etc. Produtos/Servios quando a empresa tem vrias linhas de produtos. Ex: txtil, farmacutico, qumico etc. Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indstria, tem os setores de corte, montagem, estamparia etc. Projetos - a alocao de pessoas e recursos temporria. Quando acaba um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem vrias obras. Quando acaba uma construo, o pessoal e os equipamentos vo para outra obra. Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma fbrica, a equipe de manuteno recebe ordens da gerncia de manuteno e tambm da gerncia de produo. Mista - mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade.

LIDERANA Liderana realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especifica um lder. Um grande lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes. A liderana consiste em lderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivaes desejos e necessidades, aspiraes e expectativas, tanto dos lderes quanto dos seguidores. A genialidade da liderana est na forma como os lderes enxergam e trabalham os valores e motivaes tanto seus quanto de seus seguidores. No entanto, a liderana, segundo Douglas McGregor, no um atributo da pessoa, mas uma combinao complexa de quatro variveis ou elementos: as caractersticas do lder, as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos liderados, as caractersticas da 11

organizao, em especial a tarefa a ser realizada e a conjuntura social, econmica e poltica. O estudo da liderana exige a anlise de pelo menos trs elementos: as motivaes dos liderados, a natureza da tarefa ou misso e a figura do lder. 1. Motivaes do Liderados Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um lder? Segundo Petracca, lder e liderados encontram-se numa relao de influncia recproca, os liderados so colaboradores de quem exerce a liderana. Sem liderados, no h liderana, nem misso. O mesmo autor apresenta uma definio de lder em que as motivaes dos liderados esto evidentes nessa relao de mtua dependncia. 2. Tarefa ou Misso O que liga o lder aos seguidores a tarefa ou misso. Sem esse componente, no h liderana, apenas influncia ou popularidade. Segundo William Safire, os lderes potenciais perguntam: - Para onde quero levar esta empresa (ou grupo, exrcito, cidade ou nao)? - Como realizo meu plano de sair do aqui e agora para o at l e depois? Apenas com um plano, objetivo ou idia o lder potencial torna-se um lder de verdade. A primeira regra no processo de tornar-se um lder focalizar o desafio. O desafio pode ser uma crise, problema crnico ou senso de desgoverno, o desafio precisa ser enfrentado com uma soluo, sonho ou mundo novo que o lder tem em mente. 3. Lder O processo da liderana sempre est personificado numa figura individual ou grupo, a figura humana dos lderes permite definir a liderana como funo, papel ou tarefa, que qualquer pessoa precisa desempenhar, como responsvel pelo desempenho de um grupo. Independentemente de suas qualidades, muitas pessoas so colocadas em posies de liderana, em que precisam dirigir os esforos de outros para realizar objetivos. A liderana um dos papis que devem desempenhar para atingir suas metas.

Estilos de liderana Lideres e poder


medida que o estudo da liderana evoluiu, dois comportamentos presentes no processo da mesma passaram a ser caracterizados de forma diferente da tradicional. Criaramse outros nomes (liderana orientada para a tarefa e liderana orientada para as pessoas) para designar os dois estilos bsicos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situao. 12

1. Liderana Orientada Para Tarefa A liderana orientada para a tarefa compreende os comportamentos classificados dentro do modelo autocrtico de uso da autoridade. Em essncia, o lder orientado para a tarefa tem muito mais preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa. O lder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes comportamentos: - Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e economia de custos; - Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrncia ou o desempenho passado; - Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas especficas. 2. Liderana Orientada Para Pessoas A liderana orientada para pessoas compreende os comportamentos classificados dentro do modelo democrtico de uso da autoridade. Em essncia, o lder orientado para as pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis. O lder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: - Focaliza o prprio funcionrio ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; - Ouve e presta ateno; - amigvel; - Apia os funcionrios. 3. Liderana Bidimensional A liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para pessoas, a principio, foram consideradas estilos em opo, mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito da autocracia e democracia, como idias em conflito. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mais limites do mesmo territrio. Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou pode enfatiz-los simultaneamente, essa idia proporcionou grande avano para o estudo da liderana. 4. Eficcia do Lder A eficcia do estilo de liderana depende de seu efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfao do influenciado, seja ele indivduo ou grupo. Se o influenciado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatrio, o estilo eficaz. No 13

comeo, as experincias revelaram que o modelo democrtico era o favorito tanto na dimenso da satisfao quanto na dimenso do desempenho da tarefa.

Teorias da liderana
1. Teoria dos traos A liderana vista como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades especiais do lder. Nesta teoria so enfatizadas as qualidades intrnsecas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. 2. Teoria do comportamento Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar com eficcia. A liderana eficaz depende no de um determinado conjunto de traos, mas at de que ponto os traos do lder esto de acordo com as exigncias da situao em que ele est. Traos como inteligncia, iniciativa e auto-afirmao, esto associados at certo ponto com altos nveis de desempenho. 3. Teoria contingencial ou situacional A Teoria de Liderana Contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes. Tudo relativo; tudo depende das variveis que influenciam nos negcios empresariais. O aspecto mais revolucionrio da Teoria da Liderana Situacional a crena de que no h um estilo de liderana que seja melhor do que os restantes, tudo depende da situao. Este estilo de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho. O papel do lder formal nas organizaes definir metas, bem como, planejar, administrar o tempo, treinar e desenvolver a equipe, potencializando as habilidades e delegando atividades.

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Teoria da Liderana Transacional Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica)

entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples. 5. Teorias da Liderana Transformacional Os lderes transformacionais no se limitam a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se de modo a contribuir para a construo de um objetivo coletivo. A 14

influncia dos lderes atravs do processo transformacional tem por objetivo mudar a forma como os subordinados se percepcionam, enfatizando as oportunidades e os desafios que o meio lhes coloca. Os lderes transformacionais so vistos como indivduos proativos, empenham-se em aperfeioar o desenvolvimento e a inovao do indivduo, do grupo e da organizao; no procuram apenas alcanar o desempenho esperado, convencem os subordinados a alcanar elevados nveis de desempenho, bem como elevados nveis morais e ticos. 6. Teorias da Atribuio O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser os resultados de varias opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como lder. 7. Teoria da Liderana Carismtica O lder carismtico, aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. O lder carismtico inspira os liderados a darem o sangue no alcance das metas do grupo sem esquecer-se das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, s mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades.

CONTROLE Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes adotadas so as mais compatveis com que a organizao almeja. Demonstra ainda a compatibilidade entre os objetivos esperados e resultados alcanados. O produto principal da funo controle a informao. O processo controle est ligado realizao de objetivos. E para realizar objetivos preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que iro ser realizadas. O processo controle produz informao para tomadas de decises. As informaes e decises de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o objetivo. A funo controle pode assumir vrios significados em administrao: Controle como funo restritiva e coercitiva - Controle social 15

Controle como um sistema automtico de regulao Controle de funcionamento Controle como funo administrativa - Assegurar resultados e liderar ajustes para alcance dos objetivos planejados. Caractersticas do processo controle: Informa quais os objetivos a serem atingidos; Informa o sistema sobre o seu desempenho em comparao com os objetivos; Informa o sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. O controle composto de quatro fases: 1. Estabelecimento de padres ou critrios - Os padres representam o desempenho desejado; - Os critrios representam as normas que guiam as decises; - O controle tem o objetivo de assegurar os resultados esperados; - Os padres podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou por meio de ndices. O estudo de tempo e movimentos de Taylor uma tcnica capaz de proporcionar padres de desempenho determinando o tempo padro para o operrio executar uma determinada tarefa. 2. Observando o desempenho Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, para isto a observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa, a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com os padres estabelecidos Devido que toda atividade proporciona algum tipo de variao importante que se definam os limites que podem ser considerado aceitvel ou normal. 4. Ao corretiva O controle deve separar est, para que a correo se concentre unicamente nas excees ou desvios: A comparao do desempenho com o padro, normalmente feito utilizando-se informao contida em grficos relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas, etc.; Alm de identificar os desvios o controle de visar predio de outros resultados futuros, localizarem dificuldade e indicar aes preventivas, para se alcanar os melhores resultados.

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Abrangncia do controle: O controle tambm ocorre nos trs nveis organizacionais: Global, Departamental e Operacional; Respectivamente dentro do planejamento estratgico ttico e operacional. Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo com base em informaes continuas sobre as atividades do prprio sistema, e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o padro de controle e de avaliao do desempenho da atividade.

Tipos de controle
Os trs tipos de controle so o controle preliminar, o controle simultneo e o controle por feedback. O controle preliminar ocorre antes de as operaes e inclui polticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas adequadamente. Entre os exemplos esto a inspeo de matrias-primas e a seleo e o treinamento adequado dos funcionrios. O controle simultneo ocorre enquanto os planos esto sendo implementados. Inclui a direo, o monitoramento e o ajuste em sintonia fina das atividades medida que elas ocorrem. O controle por feedback enfoca o uso da informao sobre os resultados para corrigir desvios em relao ao parmetro aceitvel depois que eles surgem. O controle preliminar O controle preliminar orientado para o futuro: seu objetivo evitar os problemas antes que eles surjam. Em vez de esperar os resultados e compar-los com as metas, um administrador pode exercer controle limitando de antemo as atividades. Poe exemplo, as empresas tm polticas que definem uma faixa dentro da qual as decises so tomadas. Uma empresa pode ditar que os administradores adotem diretrizes ticas e legais claras quando tomam decises. Regras e procedimentos formais tambm prescrevem as aes das pessoas antes que elas aconteam. O controle simultneo O controle simultneo, que acontece enquanto os planos esto sendo implementados, a alma de qualquer sistema de controle. Na rea de produo, todos os esforos se orientam na direo de produzir a quantidade correta dos produtos certos no perodo de tempo especificado . Num terminal areo, as bagagens precisam chegar ao avio certo antes que os avies decolem. Nas fbricas, os materiais devem estar disponveis quando e onde so necessrios, e interrupes no processo de produo devem ser sanadas imediatamente. O 17

controle simultneo tambm est operando quando os supervisores observam os empregados para garantir que eles trabalhem de forma eficaz e evitem erros. Controle por feedback Para Bateman e Snell "o controle por feedback implica que os dados de desempenho foram reunidos e analisados e os resultados retornados para algum (ou algo), no processo para que sejam efetuadas correes". Neste tipo de controle, a temporizao um importante aspecto. Muitas vezes, passam-se grandes intervalos de tempo entre o desempenho e o feedback, no caso do tempo gasto atualmente comparado com a projeo feita no ano anterior. Se o feedback sobre o desempenho no for feito em tempo hbil, os gestores provavelmente no conseguiro identificar ou eliminar os entraves e problemas e evitar prejuzos mais graves.

Ferramentas e Tcnicas do Controle


Auditorias Administrativas Ao longo dos anos, as auditorias administrativas foram desenvolvidas como meio de avaliar a eficcia e a eficincia de vrios sistemas dentro de uma organizao, desde a responsabilidade social at o controle de contabilidade. As auditorias administrativas podem ser internas ou externas. Os administradores fazem auditorias externas de outras empresas e auditorias internas de sua prpria empresa. Alguns mecanismos e abordagens so utilizados nos dois tipos de auditorias. - Auditorias Externas Uma auditoria externa ocorre quando uma organizao avalia outra.Tipicamente, um elemento externo tal como uma empresa de contadores pblicos faz auditorias financeiras em uma organizao. Mas qualquer empresa tambm pode conduzir auditorias externas de seus concorrentes ou de outras empresas para propsito estratgico de tomada de deciso. - Auditorias Internas As auditorias internas melhoram o processo de planejamento e o sistema de controle interno da organizao. Uma avaliao peridica do planejamento, da organizao, da liderana e do controle da prpria empresa funo essencial de uma auditoria administrativa interna. A auditoria analisa o passado da empresa, bem como seu presente futuro. Controle Oramentrio O controle oramentrio um dos mtodos de controle administrativo mais amplamente reconhecidos e comumente utilizados. Ele rene o controle preliminar , o 18

controle simultneo e o controle por feedback, dependendo do ponto em que for aplicado. O controle oramentrio o processo de descoberta do que est sendo feito e comparao dos resultados com dados oramentrios correspondentes, com o intuito de verificar realizaes ou sanar diferenas. O controle oramentrio comumente chamado oramento. Controle Financeiro Alm dos oramentos, as empresas normalmente usam outras demonstraes para controle financeiro. Duas demonstraes que ajudam a controlar o desempenho geral da organizao so o balancete e a demonstrao de lucros e perdas. - Balano Patrimonial: mostra o quadro financeiro de uma empresa em determinada poca. Essa declarao itemiza trs elementos (1) ativos, (2) passivos e (3) patrimnio lquido dos acionistas. Os ativos so os valores dos vrios itens possudos pela corporao. Os passivos so as quantias devidas pela corporao a vrios credores. O patrimnio lquido dos acionistas a quantia pertencente aos proprietrios da corporao. Demonstrativo de Resultados O demonstrativo de resultados a principal ferramenta de gesto financeira que demonstra o desempenho econmico da empresa, ou seja, demonstra se no perodo (estabelecido em ms, meses ou ano) que passou a empresa teve lucro ou prejuzo e qual foi esse valor. Proporciona vrias anlises comparativas de desempenho em diferentes perodos de atividade, verificando seus resultados operacionais e possibilitando promover ajustes que se faam necessrios.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de longo prazo. Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte e envolvem as partes principais da organizao. Os altos executivos so responsveis pelo desenvolvimento e execuo do plano estratgico. Os objetivos estratgicos constituem os alvos principais ou resultados finais, que se referem sobrevivncia a longo prazo, ao valor e ao crescimento da organizao. Geralmente os administradores estratgicos estabelecem objetivos que refletem tanto a

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eficcia (conseguir resultados adequados) quanto eficincia (alta taxa de resultados em relao aos insumos). Uma estratgia um padro de aes e de alocaes de recursos destinados a atingir os objetivos da organizao. A estratgia que uma organizao implementa uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo, isto , cada organizao tem certos pontos fortes e fracos. Ento as aes, ou estratgias, a serem implantadas devem ser direcionadas a construo de pontos fortes em reas que satisfaam s necessidades e aos desejos dos consumidores e a outros atores-chaves do ambiente externo. Alm disso, pode se implementar estratgias que modifiquem ou influenciem o ambiente externo. Planejamento ttico e operacional Uma vez que os objetivos e planos estratgicos sejam estabelecidos, tornam-se a base do planejamento empreendido pelos administradores tticos e operacionais. O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em especficos. Geralmente so utilizados na rea funcional como marketing ou recursos humanos, focalizando principais aes que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico. O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. Os administradores operacionais desenvolvem planos para perodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produo. Anlise ambiental Aps definir a misso e a viso, o segundo componente da administrao estratgica a anlise do ambiente externo. A administrao estratgica bem-sucedida depende de uma avaliao ambiental acurada e completa. A anlise inicia com um exame do setor de atuao. Em seguida, os pblicos empresariais interessados so examinados. Pblicos interessados so grupos e pessoas que afetam e so afetados pela realizao da misso, dos objetivos e das estratgias da organizao. Incluem compradores, fornecedores, concorrentes, rgos governamentais e de regulamentao, sindicatos e grupos de empregados, a comunidade financeira, donos e acionistas e associaes de comrcio. A anlise ambiental prev um mapa desses pblicos interessados e o modo como eles influenciam a organizao, alm de tambm examinar outras foras do ambiente, como as condies macroeconmicas e os fatores tecnolgicos. Uma tarefa crtica em anlise ambiental prever tendncias futuras. 20

Anlise ambiental: matriz de SWOT


Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados por seus gestores, principalmente quem est comeando a empreender. Isto necessrio porque, geralmente, tudo novo para o empreendedor. E ter uma forma de analisar o ambiente em que est inserindo o seu negcio uma arma fundamental para ampliar o ciclo de vida da empresa. Uma das ferramentas que possibilita esta anlise a matriz SWOT (anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em portugus: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). Desenvolvida na escola de negcios de Harvard na dcada de 70, passou desde ento a ser obrigatria dentro das cadeiras de ensino de planejamento estratgico das escolas de negcios. A Matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventrio de todas as foras e fraquezas internas da organizao. Por exemplo, um atendimento de primeira uma fora de sua empresa, uma vez que alm de ser um ponto positivo, ele possibilita sua influncia direta, seja em treinamento ou metodologias. Posteriormente feita uma averiguao das ameaas e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e no ambiente global. O principal objetivo da matriz SWOT permitir um olhar objetivo das foras que compem o seu negcio, isto possibilita que voc possa desenvolver e firmar bem sua estratgia empresarial. Anlise das partes da Matriz SWOT: Foras A fora descreve quais as competncias mais fortes da sua empresa, aquelas que esto sobre sua influncia. Uma forma de encontr-las utilizando as seguintes perguntas: O que voc faz bem? O que sua empresa tem de melhor est sob seu comando? Quais so os recursos que voc tem? O que possui melhor que seus concorrentes? O que faz os clientes voltarem sua empresa? Com estas respostas voc consegue desenvolver esta parte da anlise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma fora lhe traz, mais importante ela dentro da anlise.

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Fraquezas As fraquezas so as competncias que esto sobre sua influncia mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva. Voc pode encontr-las fazendo as seguintes perguntas: Meus funcionrios so capacitados para suas funes? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Por que meus clientes escolhem os concorrentes? Quais so as deficincias dos meus colaboradores? Por que os clientes no voltam depois de uma compra? As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes possvel revert-las em foras. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas. Oportunidades As oportunidades so as foras externas empresa que influenciam positivamente sua organizao, mas que no temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir atravs de algum aspecto econmico novo, como o advento da classe mdia, o aumento do nmero de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crdito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades so as aes polticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura. Ameaas As ameaas so as foras externas que no sofrem sua influncia e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno. Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorizao da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisio, em um cenrio onde no possvel repassar este valor ao mercado, deteriorando assim s margens da empresa. Por isso, importante que a empresa crie polticas que possam combater as ameaas.

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CONCLUSO

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REFERNCIAS BATEMAN, Thomas S. Administrao: construindo a vantagem competitiva. So Paulo; Atlas, 1998. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 6 Ed. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Vol. II, 6 Ed. So Paulo-SP: CAMPUS CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 ANDRADE, Rui Barbosa de./ AMBONI, Nrio Teoria geral da administrao. AQUINO, P. M. A construo e disseminao da misso nas Instituies de Ensino Superior do Cear. In: XXVII ENANPAD (2003: Atibaia) Anais Eletrnicos. Atibaia: ANPAD, 2003. KOTTER, John P. / HESKETT, James L. Corporate Culture and performance. New York: The Free Pess, 1992. Educao sem fronteiras/ Formao do administrador Editora: Uniderp WWW.RH.COM.BR WWW.ADMINISTRADORES.COM.BR .

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