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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA UNEFA NUCLEO BARINAS

PROF: IVAN, DUQUE

BACHILLERES: JESUS A. GONZLEZ C. C.I. 19.620.195 ANA, VELAZCO C.I. 18.046.719 DEXSY, CADENAS C.I. 17.937.669 MIRLENY, RAMIREZ C.I. 20.602.408 JESIKA, PEREIRA C.I. 20.865.088 SEMESTRE: V SECCION: D ING: GAS

BARINAS, MAYO DEL 2011

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA INTRODUCCION:

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Esto es, dialctica del conocimiento, va a travs de la cual vamos ascendiendo en el mismo de una manera continua, y tambin, por qu no, firme y segura. No resulta atrevido decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y mostrar cmo sta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de los negocios, en el desenvolvimiento de las carreras administrativas y el ramo del mercadeo. Tambin, en muchos otros aspectos de la vida de las empresas, siempre que resulte ser la medicina apropiada para las manifestaciones del enfermo. No es una moda, no es algo que se realiza para distinguirnos de los dems y hacer algo diferente a los otros; es, s, una necesidad cuando en realidad lo es, no una imposicin ante una necesidad creada e incluso existente, pero que puede ser resuelta por otras vas. La tcnica de la reingeniera provoca cambios profundos y radicales sobre los procesos de una organizacin, llegando a tocar incluso aquellos en los cuales no se haba pensado en un inicio. No acta sobre funciones aisladas, acta sobre los procesos.

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA CALIDAD Y METODOS DE TRABAJO Son numerosos los mtodos de trabajo que pueden ser planteados actualmente por cualquier institucin. Sin embargo es necesario tener en cuenta diferentes factores para asegurar un xito de venta en cualquier empresa y tambin una valiosa gestin interna en la propuesta. Los mtodos de trabajo normalmente son definidos por los grupos de tarea y la gestin de calidad pertinente y tomada como referencia en cada firma. Sin embargo en las pequeas y medianas empresas muchas veces la metodologa se desprende directamente desde el gerente general sin una consistente formacin de debate e interaccin con los grupos de tareas dentro de la empresa que pueden contribuir a una mejora continua o incluso a un crecimiento permanente de la oferta de servicios y el valor agregado que pueden llevar incluidos.

Diferentes factores
Para definir adecuadamente la metodologa de trabajo, numerosos especialistas sugieren que adems de seguir los procesos de las normas de calidad, tambin se gestione de un modo constante y consistente una interaccin de comunicacin adecuada entre los grupos operativos y los grupos comerciales y de marketing. De este modo se puede desarrollar una valiosa interaccin de grupos de tareas donde lo ms valioso es la observacin adecuada y objetiva de los condicionamientos y expectativas del cliente. Si bien las empresas fundamentan todo su desarrollo en numerosas ocasiones solamente observando las estrategias de negocios de equipo de venta y las demandas de las potenciales clientes, es necesario incorporar la gestin operativa ya que en ltimo trmino, son las reas operativas las que realiza la entrega final de productos o servicios e intentan cubrir la expectativa del cliente. En la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas estadsticas de Control de Calidad. Estas herramientas consisten en tcnicas grficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creacin occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las reas de produccin, marketing y administracin. En este apartado se ofrece informacin sobre algunas de estas herramientas y sobre mtodos de anlisis y toma de decisiones que son de gran utilidad para la mejora dela Calidad. El despliegue de la funcin de calidad es comnmente conocido con el acrnimo ingls QFD (Quality Function Deployment). El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin.

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Tiene dos propsitos: 1. Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseo del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes. 2. Desplegar la funcin de calidad en todas las actividades y funciones de la organizacin. El elemento bsico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarn todas las dems. Y es que es este enfoque matricial lo caracterstico del mtodo, de modo que el despliegue de la calidad utilizar un amplio nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s. Fases del QFD Identificar y jerarquizar a los clientes Identificacin de las expectativas del cliente. Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas. Elaboracin y administracin de la encuesta a clientes. Despliegue de la calidad demandada. Despliegue de las caractersticas de calidad. Hojas de Verificacin Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Ventajas: Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. Utilidades: En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como los Grficos de Control. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Ventajas: Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. De ser resueltas. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras. Utilidades: Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas. Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. Diagrama de Ishikawa El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Ventajas: Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Utilidades: Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso. Diagrama de Dispersin A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva. Tambin podra ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que no existe correlacin. Ventajas: Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin. Estratificacin

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. reas de gestin. Tiempo. Entorno. Localizacin geogrfica. Otros. Ventajas: Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms habitual de presentarla. Grficos de Control Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en: *Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin, debidas al azar y presentes en todo proceso. *Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso. Existen diferentes tipos de grficos de control: De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales. De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,...

Ventajas Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de actuacin de la direccin. Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Utilidades ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia. Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso. Tormenta de Ideas El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitarla generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas. Ventajas: La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de caractersticas que la hacen muy til cuando se pretende obtener un amplio nmero de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestin. Una observacin aadida es que este mtodo sirve de entrada, o de fase previa, para otras tcnicas de anlisis. Utilidades: Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. Produce un amplio nmero de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresarlas ideas que vienen a su mente sin ningn prejuicio ni crtica. Este a criticismo debe extenderse a las ideas expresadas por los otros. Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participacin de todos CALIDAD Y PLANIFICACION El concepto de la calidad es fundamental para establecer un sistema de gestin de calidad. La planificacin de la calidad es necesaria para una correcta identificacin de los objetivos de la calidad de la organizacin, y la forma en cmo se lograrn esos objetivos. El objetivo es la forma y el cmo. Los planes de calidad se establecen con base en los objetivos del producto, conjuntamente con los objetivos relacionados con el cliente y los organizacionales. En la norma ISO 9001: 2000 se sealan una serie de clusulas en donde es aplicable el trmino de la planificacin: La planificacin: Los objetivos de calidad: Planificacin del sistema de gestin de la calidad. Para cumplir el requisito de objetivos de calidad. Los objetivos de la calidad. Planificacin de realizacin del producto.

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Qu es planificacin del sistema de gestin de la calidad? Con referencia a la planificacin de la calidad se establece en ISO 9000:2000, como la parte de gestin de la calidad que se enfoca para establecer objetivos de calidad y especificar procesos operacionales necesarios y recursos relacionados para cumplir los objetivos de calidad Dentro del propsito de la planificacin de la calidad se establecen los siguientes puntos: Establecer un sistema de gestin de calidad Documentar un sistema de gestin de calidad Implementar un sistema de gestin de calidad Mantener un sistema de gestin de calidad Gestionar procesos Asegurar control de subcontratistas Identificar control de procesos subcontratos. Continuamente mejorar la efectividad de sistema de gestin de calidad Identificar los procesos Identificar aplicacin de proceso Determinar la secuencia de procesos Determinar la interaccin de procesos Para determinar criterios y mtodos Asegurar la disponibilidad de recursos y la informacin Para medir y analizar procesos Implementar acciones. Definir responsables Es necesario definir los responsables por los objetivos de calidad

[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Quin es la persona clave responsable por lograr los objetivos de calidad? Definir el papel delos siguientes empleados: Alta direccin, gerentes, supervisores, personal administrativo, operario Qu mtodos son utilizados en la implementacin de los objetivos de la calidad? Qu mtodos Qu materiales Qu mquina o equipo Qu empleados Qu presupuesto CALIDAD DE LA PUESTA EN SERVIVIO: Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a travs de la interaccin entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL SERVICIO. a. El cliente es el nico juez de la calidad del servicio. b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere ms. c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores. d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente. e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina frrea y un constante esfuerzo. CARACTERISTICAS ESPECFICAS DE LOS SERVICIOS.

Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles. Los servicios son personalizados. Los servicios tambin involucran al cliente, a quien el servicio se dirige. Los servicios se producen conforme a la demanda. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.

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Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan). Los servicios no producen defectos, desperdicios o artculos rechazados. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opcin. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integracin interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.

RAZONES QUE FRENAN LA IMPLANTACION DE LA CALIDAD DE SERVICIO. A continuacin se exponen una serie de razones que obstaculizan la implantacin de la Calidad de Servicio, debido a que con frecuencia, no se cree que:

Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios. El cliente es de buena fe. El servicio es una inversin importante. Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que ste sea conocido por todos los integrantes del mismo. Un cliente es ya cliente antes de comprar. La calidad de servicio es un dominio prioritario. El xito depende ms del mando medio que del personal de lnea. Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles. Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros. La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.

CALIDAD Y LAS RELACIONES POST-VENTA

La calidad de un producto est dada por su capacidad de satisfacer determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del "valor total" que estos atribuyan al producto. Para Zuthaml (1988, Citado en Colectivo de Autores, 1999) el valor percibido por el cliente es la valoracin total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la percepcin de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende tres dimensiones:

Valor de compra: El cliente se pregunta cuanto valor le reportar determinado producto. Valor de uso: Se relaciona con la satisfaccin que produce un producto durante su uso. Valor final: Es la satisfaccin que reporta a al cliente despus del consumo total.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA La composicin del valor demuestra que en todo momento la empresa debe preocuparse por la satisfaccin del cliente con determinado producto. Segn Carothers, Sander y Kirby (Citado en Colectivo de Autores, 1998, p. 18) "las empresas que no suministren suficiente valor, por incapacidad o por propia decisin, sern eliminadas selectivamente por los clientes" Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente la opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas. Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepcin de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que desarrolla. Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

Manejo de quejas. Adiestramiento para el uso. Instalacin. Mantenimiento. Reparacin.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinin de los clientes e identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentacin necesaria. En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organizacin que representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa es ms especfica y s la realiza el propio proveedor de este. Como en todo proceso el servicio postventa necesita elementos de entrada que proceden de otros procesos de la organizacin o del entorno como son: Entradas del entorno: Son elementos que generalmente pertenecen al entorno de la organizacin y pasan a formar parte del proceso directamente o de manera indirecta.

Necesidades y expectativas de los clientes: Para que realmente sea criterio diferenciador entre las empresas y agregue valor al producto, el servicio postventa debe disearse y desarrollase en funcin de lo que los clientes necesitan, desean y esperan. Este elemento procede del entorno en que se desempea la organizacin

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA pero tambin puede ser un resultado obtenido del proceso de Investigacin de Mercados. Existen diferentes tipos de expectativas (Colectivo de autores, 1999):

Las expectativas como estndar de prediccin

Se puede atribuir a las expectativas una funcin predictora realizada por el cliente respecto a lo que supone que ocurrir durante la prestacin.

Las expectativas como estndar ideal Las expectativas mnimas Las expectativas merecidas. Normas basadas en la experiencia Expectativas comparativas

Se refiere al nivel deseado de desempeo. Nivel bajo de desempeo aceptable por el consumidor. Basadas en la evaluacin subjetiva que realizan los consumidores de su propia inversin de tiempo y dinero. Desempeo que los clientes consideran posible en funcin de sus experiencias previas. Expectativas del consumidor en torno a otras marcas.

Situacin de la competencia: En el mercado actualmente se manifiesta una rivalidad entre las organizaciones para ganar clientes, por tanto, toda actividad que desarrolle una entidad debe considerar la manera de realizarla sus "enemigos" y el servicio postventa no es una excepcin. Las caractersticas de las actividades posteriores a la venta que desarrolla una empresa no pueden ser peores que las del servicio que oferta su competidor.

Entradas de otros procesos: Estos elementos constituyen resultados de procesos o actividades que desarrolla la organizacin.

Planeacin estratgica de calidad: Todos los procesos que desarrolle una organizacin deben estar orientados hacia lograr un producto de calidad por lo que de manera general la entidad se traza una estrategia para lograrla. Al cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas las subdivisiones de la empresa que debern trabajar sobre la base de esta. Para desarrollar el servicio postventa tambin hay que tener presente las aspiraciones de la organizacin en cuanto a calidad. Producto o servicio vendido: El servicio postventa tiene como caracterstica que se realiza durante el uso o consumo del producto o posterior a este, por tanto un elemento de partida fundamental de este proceso es el producto o servicio vendido que constituye su objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente (peinado realizado y que genere una reclamacin en el caso de una peluquera), en uso (un equipo electrodomstico roto en el caso de un taller) o puede ser que an no se haya estrenado (un elevador para instalar).

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Caractersticas y alcance de los productos y servicios: Debido a que el objeto de trabajo en este proceso es un producto vendido, es imprescindible que se conozcan sus caractersticas, posibilidades y limitaciones. Instrucciones sobre el producto: Igualmente para desarrollar un servicio postventa sus ejecutores deben tener instrucciones sobre el uso y operacin de los productos y servicios. Comportamiento del proceso en perodos anteriores: El proceso de servicio postventa, y toda la organizacin, existe para satisfacer necesidades y expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por esta razn la prestacin del servicio postventa debe ser mejorada continuamente sobre la base de resultados alcanzados. Garanta de calidad: Ninguna obra humana est exenta de tener deficiencias y de encerrar errores. Para enmendar esta situacin en lo que satisfaccin del cliente y calidad se refiere, se establecen perodos y elementos de garanta de los que se responsabiliza el productor o proveedor de servicios. Estos trminos son definidos como parte del proceso de diseo del producto y de su realizacin y tienen que tenerse en cuenta durante la prestacin del servicio postventa. Insumos y recursos: Para desarrollar el servicio postventa se necesita un nivel de recursos materiales, humanos, financieros e informativos que la organizacin debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos como: Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso estn dirigidas hacia el entorno representado en este caso por los clientes.

Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental de los servicios de instalacin, mantenimiento y reparaciones cuya funcin es conservar y/o restaurar las caractersticas del producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso efectivo del bien en el caso de las instalaciones. Usuario adiestrado y preparado para el consumo del bien: Un objetivo del servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de los productos y servicios mediante el adiestramiento al usuario de cmo hacerlo. Cliente con determinado grado de satisfaccin: El servicio postventa, en cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como resultado de este emerge determinado grado de satisfaccin del cliente con lo realizado. Solucin a una queja o inconformidad: Durante la utilizacin o consumo de un producto pueden presentarse situaciones que provoquen una inconformidad al cliente quien se quejar ante la organizacin y una de las actividades postventa es analizar y procesar esa queja para dar solucin a la inconformidad.

Salidas a otros procesos de la organizacin: Entre todos los procesos que se desarrollan en la organizacin existe un estrecho vnculo establecido por las salidas de unos hacia otros.

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Informacin para el control de los procesos: Mediante las diferentes actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirn para el control de los diferentes procesos que se desarrollan en la organizacin. Valoracin de productos y proceso: A partir de informacin obtenida durante la prestacin del servicio postventa se podr valorar el resultado de productos y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la opinin de los clientes Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestacin de servicios postventa pueden detectarse deficiencias del producto que puedan haberse producido en etapas anteriores. Oportunidades de mejora: La valoracin de los procesos y productos y la deteccin de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de mejora para la organizacin.

TIPOS DE SERVICIOS POSTVENTA: Quizs sea el proceso de servicio postventa el ms variable de todos los procesos del ciclo de vida del producto pues est en funcin de los clientes, del producto en s y del desarrollo de los procesos anteriores. Las distintas actividades que se desarrollan posteriores a la venta de los productos y servicios pueden clasificarse en dos grandes grupos: los servicios tcnicos que se realizan a los productos y los servicios que, relacionados con los productos, se prestan a los clientes. SERVICIOS TCNICOS A LOS PRODUCTOS: En este grupo se incluyen diversas actividades que se realizan con el objetivo de materializar, mantener o restablecer a productos, fundamentalmente de larga vida til, sus caractersticas y propiedades como son: Instalacin: La instalacin comprende un conjunto de operaciones que se realizan en el local del cliente para poner el producto en condiciones de utilizacin e incluye adems su puesta en funcionamiento. La complejidad de este proceso depende de las caractersticas del propio producto y puede realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este ltimo caso el consumidor debe ser instruido y/o adiestrado para estas tareas. Cuando la instalacin es realizada por especialistas estos necesitan, en primer lugar, estar formados en cuanto a las caractersticas del producto y de su instalacin y pueden contar adems con herramientas e instrucciones especiales de instalacin. Para que la instalacin pueda realizarla el propio usuario esta debe ser sencilla y con pocas operaciones que deben estar claramente orientadas e ilustradas paso a paso en instrucciones que deben acompaar al producto o ser facilitadas por el vendedor. Mantenimiento: Durante su utilizacin algunos productos se ensucian y/o sufren desgaste lo que puede llegar a impedir que cumplan su funcin con la consecuente insatisfaccin del

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA cliente. Para garantizar que estas afectaciones sean controladas y no tengan mayores consecuencias se realizan actividades de mantenimiento para restablecer al producto alguna de sus caractersticas y mantener otras. El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricacin, sustitucin de partes entre otras actividades y en funcin del producto de que se trate podrn realizarse diferentes tipos de mantenimiento. Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el objetivo de restituir al producto caractersticas que ha perdido mediante la sustitucin de piezas y/o componentes o a travs de simples ajustes. Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de garanta, el proveedor reparar el producto sin costo alguno para el cliente, gratuitamente, si cumple con requisitos previamente establecidos. La garanta es limitada en cuanto a:

Responsabilidad: De modo que el productor no sufra prdidas debido a daos producidos por el usuario o por un tercero. Desembolso: De modo que el productor no llegue a ser vctima de una escalada de costos. En la forma usual de garanta, el compromiso del productor se limita solo al valor de reposicin del producto. Tiempo: De modo que los fallos despus de un periodo razonable de tiempo de utilizacin no se atribuirn al fabricante.

Una vez vencido el tiempo de garanta el proveedor reparar los productos debiendo pagar el cliente por este servicio. Estas son las reparaciones postgarantia. Los servicios tcnicos anteriormente sealados pueden prestarlos las empresas productoras en sus instalaciones o subcontratarlo a otras pero en todos los casos deben realizarse por personal debidamente capacitado. Corresponde al productor garantizar la debida profesionalidad de los serviciadores y desarrollar una gestin de los talleres en los que se presta el servicio. Los productos no son iguales y por tanto no requieren el mismo tratamiento en lo que a servicio tcnico postventa se refiere. Lele y Sheth (Citado en Colectivo de autores, 1998) plantean un modelo para este servicio que parte de considerar los costes en dos variantes:

Costes propios de la reparacin en si (personal, tiempo, piezas, desplazamientos, recambios, etctera) Costes de los fallos, que representan los costes que le generan a los clientes los fallos que se producen en los productos; es decir, costes en molestias o en dinero, como pueden ser gastos adicionales, prdidas por falta de productividad, etctera.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Sobre la base de estos criterios se establecieron cuatro categoras de productos a cada uno de los cuales corresponda una estrategia. Las clasificaciones para los productos fueron: Categora de productos Desechables Reparables Respuesta rpida No pueden fallar Costes de reparacin Bajos Altos Altos Muy altos Coste de los fallos Bajos Bajos Altos Muy altos

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Las caractersticas de cada grupo de productos son:

Desechables: Los usuarios disponen de muchas alternativas para subsanar el fallo del producto y generalmente optan por sustituirlos, por ejemplo bateras y relojes de bajo precio. En este caso no se requiere potenciar un fuerte servicio tcnico de postventa pues este es tambin "desechable" y no determina en la decisin de compra. Reparables: Pueden tener altos costes de reparacin pero los clientes generalmente optan por repararlos; por el contrario tienen costes de los fallos bajo pues sus poseedores no tienen que incurrir en gastos adicionales en caso de que sufran desperfectos, tal es el caso de algunos electrodomsticos (televisor, radio). En estos casos la empresa debe desarrollar acciones para establecer un eficiente y eficaz servicio de reparaciones pues la clave radica en la facilidad de obtencin de este y en su bajo coste. Respuesta rpida: Tienen altos costes de reparaciones y de los fallos, aunque los ltimos pueden representar varias veces los primeros, como es el caso de equipos y maquinarias industriales y de sistemas informticos; las prdidas que pueden ocasionar los desperfectos de estos productos pueden ser de gran importancia monetaria e incluso implicar gastos adicionales (alquiler de otros, subcontratacin del servicio). En este caso el xito radica en desarrollar un servicio que garantice una reparacin rpida a un coste razonable. No pueden fallar: Tienen costes de reparacin muy altos y sus desperfectos pueden ocasionar verdaderas catstrofes, por ejemplo equipos mdicos o grandes sistemas informticos. Para estos productos el objetivo es garantizar la "operabilidad" permanente de los equipos, por ejemplo mediante un sistema de revisiones y de mantenimiento preventivo.

Servicios a los clientes: Estos son los servicios que se prestan al cliente para que puedan hacer uso ms efectivo de los productos aumentando as la percepcin del valor de estos. En este grupo se destacan, como fundamentales, los procesos de adiestramiento para el uso y el manejo de quejas. Adiestramiento para el uso: La utilizacin de equipos por especialistas es cada vez ms profesional, sin embargo, el uso de los consumidores est marcada por la ignorancia que impide que estos obtengan los mximos beneficios. Esta dificultad se manifiesta tambin en el sector de los servicios. Esta situacin puede tener dos causas fundamentalmente:

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No se destina suficiente tiempo y recursos a la formacin y aprendizaje para la utilizacin de productos. No se usa la informacin disponible o se usa en situaciones no previstas.

La empresa debe establecer un sistema de comunicacin con el cliente mediante el cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo, orientarlo, adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de l el mayor provecho. En productos complejos, que requieren de una instalacin especial, por parte de especialistas o por el propio cliente, estos servicios se pueden combinar. En productos sencillos y en los servicios es ms difcil enmarcar estas actividades que a veces se solapan con la venta o con la prestacin del servicio bsico. Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la existencia de un "defecto" en el producto o servicio que afecta la satisfaccin del cliente. Sin embargo, las reclamaciones son una pobre medida del desempeo del sistema; algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla con los requisitos mientras que otros no lo hacen a pesar de existir desviaciones, pues existen factores que influyen en el comportamiento de las quejas como son:

Clima econmico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y disminuyen en uno consumidor, an para el mismo producto. Caractersticas de los clientes: En la manifestacin de las quejas influyen las caractersticas de las personas como edad, nivel de escolaridad, temperamento, conocimiento del producto entre otras. Importancia del producto: Para productos y servicios muy importantes el nmero de quejas tiende a aumentar pues los clientes no pueden ignorar o aceptar el fallo. Momento en que se presenta el fallo: Cuando el fallo se produce mucho despus de la compra, fundamentalmente para los productos de larga duracin, este es asumido como algo normal y no origina una queja. Precio unitario: Cuando el cliente ha pagado una suma elevada por disfrutar de un producto, por lo general, espera obtener ms valor y cuando estos no cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto. Cuando el precio disminuye el nmero de quejas respecto a la cantidad de defectos que se producen se hace menor, siendo prcticamente despreciable para precios sumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las potenciales y la empresa debe lograr que cada vez ms las quejas potenciales se conviertan en reales. Para esto es necesario tener en cuenta factores que inhiben la manifestacin de las quejas entre los que se pueden mencionar:

Carencia de importancia: Hay defectos que son considerados "menores" y resulta ms fcil remediarlos que realizar una reclamacin. Suposicin: En algunos casos se toleran fallos porque se supone que no se puede hacer nada por evitarlo y que son obra del azar.

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Desagradables experiencias anteriores: La existencia de experiencias anteriores desfavorables, ya sufridas personalmente o referenciadas por amistades, pueden inhibir la realizacin de una queja. Mecanismos demasiado engorrosos: En ocasiones los procedimientos establecidos para la recepcin, tramitacin y solucin de la queja causan, a los clientes, ms molestias que el fallo como tal.

LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE SERVICIO POSTVENTA: La percepcin de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del cliente, que es lo que este espera obtener como consecuencia de la prestacin del servicio, y lo que en realidad obtiene. La calidad tiene dos componentes:

Calidad interna, relacionada con los aspectos tcnicos - operativos del servicio. Calidad externa, que es la evaluacin que realizan los clientes de la forma en que se realiz el servicio.

El fracaso de una empresa de servicio puede tener su origen en una inadecuada concepcin (calidad interna) o en la materializacin de este diseo (calidad externa). Para lograr un servicio postventa verdaderamente satisfactorio la empresa debe realizar una gestin de la calidad que la asegure desde el punto de vista interno como externo. Acciones para gestionar la calidad en el proceso servicio postventa: Para gestionar la calidad en el proceso de servicio postventa se desarrollan acciones para planificar, implementar, mejorar y controlar la calidad en este proceso. PLANEAR: La planificacin de la calidad, de todos los procesos, significa decidir: Qu hacer? Cmo hacerlo? y Con qu hacerlo? Para esto es necesario:

Determinar los requisitos para cada servicio.

Para lograr un servicio postventa con calidad hay que definir qu caractersticas debe tener. De manera general las caractersticas del servicio pueden ser (Senlle, A.., 1996, p. 18):

Cuantitativas.

Son aquellas que pueden ser medidas por una cantidad. Para el caso de los servicios postventa pueden ser algunas caractersticas cuantitativas el tiempo de respuesta en el caso de las reparaciones y en el manejo de quejas, el grado de cumplimiento de un contrato en los mantenimientos, el tiempo de ejecucin de las instalaciones, el nmero de visitas o llamadas para solicitar un servicio entre otros.

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Cualitativas.

Estas caractersticas son ms difciles de cuantificar pues son fundamentalmente subjetivas y se observan principalmente en los momentos de interaccin entre el cliente y el proveedor de servicio. Tal es el caso de la confianza, la atencin, las condiciones ambientales, etc.

Propias del servicio, referidas al proceso.

Si bien las caractersticas anteriores se refieren al servicio en s, esta se relaciona con la forma en que se desarrollan los procesos para su prestacin y se utilizan fundamentalmente para valorar la calidad interna. Algunas de estas caractersticas pueden ser la duracin del proceso, las personas que intervienen en el proceso, la disponibilidad de recursos, el estado de elementos complementarios del proceso.

Referidas a la interrelacin personal

Estas caractersticas se manifiestan en el plano de las relaciones humanas entre el serviciador y el cliente y estn relacionadas con la preparacin, la cortesa, la comunicacin, etc. En ocasiones existen caractersticas obligatorias del servicio impuestas por regulaciones legales, por los clientes o por el fabricante en el caso de que el servicio postventa sea subcontratado. La calidad del servicio puede evaluarse de distintas maneras:

Estadsticamente. Cuantificadamente. Por los efectos. Por las actitudes. Por las conductas observables. En relacin con el tiempo. Por el grado de satisfaccin del cliente.

Todas estas formas se complementan con la definicin de indicadores de su comportamiento los que tienen varias formas de establecerse: en valor absoluto, en valor relativo por cantidad de servicios o en incrementos. Los indicadores son patrones para medir la eficiencia, eficacia y efectividad del servicio postventa por lo que al definirlos se deben determinar tambin los niveles a alcanzar en cada uno. A continuacin se muestran algunos indicadores para el caso de los servicios postventa.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA TIPO DE SERVICIO Instalacin INDICADORES Tiempo de respuesta. Nmero de quejas. Indicadores financieros. Cumplimiento del plan Tiempo de respuesta. Nmero de quejas. Indicadores financieros. Tiempo de respuesta. Porciento de casos solucionados. Porciento de roturas tcnicas solucionadas. ndice de devoluciones. Valor (en dinero) de las devoluciones. Nmero de quejas. Tasa de fallo. Indicadores financieros. Tiempo de respuesta. ndice de solucin. Valor (en dinero) de las inconformidades Roturas por mala operacin. Reclamaciones originadas por desconocimiento del cliente.

Mantenimiento

Reparacin

Manejo de quejas

Adiestramiento al cliente

Disear mecanismos para determinar la necesidad de cada servicio.

Los productos existen para satisfacer determinada necesidad, por lo tanto el primer paso durante la prestacin del servicio postventa es identificar la necesidad que lo origina. La organizacin debe definir procedimientos, mecanismos, medios y todo lo necesario para recepcionar la necesidad del servicio.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Este es el primer contacto que tiene el cliente con el serviciador y la existencia de mecanismos desfavorables pueden afectar negativamente la percepcin del cliente por lo que se deben disear procedimientos facilitadores para que el cliente solicite el servicio o manifieste de alguna manera su necesidad de estos sin causarles molestias.

Disear el procedimiento para la realizacin de cada servicio.

Para garantizar que el servicio se desarrolle de la mejor manera posible se deben definir y de ser necesario documentar los procedimientos para su realizacin en los que se establezcan como prestar el servicio. En los anexos del No. 12 al No. 15 se muestran propuestas de procedimientos (en forma grfica) para los distintos tipos de servicios.

Disear los registros y documentos a utilizar en cada servicio.

Los documentos y registros proporcionan los datos y las evidencias para el control y la mejora de la calidad en los distintos procesos. Los documentos necesarios y sus caractersticas dependen de las particularidades de cada servicio, de su complejidad, su alcance y de las necesidades de informacin; sin embargo se pueden recomendar como documentos para el servicio postventa los siguientes:

o o o o o o o o o o o o o o o o

Requisitos del servicio. Objetivos de Calidad. Plan de formacin y capacitacin. Procedimiento de trabajo. Control de no conformidades. Control de medidas correctivas y preventivas tomadas. Registros de inconformidades (cliente, inconformidad, causa, fechas de recepcin y solucin). Registro de trabajos realizados (cliente, equipamiento, recursos, tcnicos, tiempos de inicio y fin) Control de equipos de medicin (equipos, estado, plan de verificacin o calibracin) Control de recursos. Control de proveedores. Registro de trabajos pendientes. Acta de conformidad de los clientes. Documentacin del producto. Plan de mantenimiento. Control de propiedad del cliente (cliente, equipo, fechas de entrada y salida, estado, responsable).

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Definir los recursos necesarios.

Todos los procesos para su realizacin necesitan recursos. Para garantizar la realizacin del proceso postventa con calidad se requiere determinar los recursos y materiales necesarios. Por ejemplo es necesario determinar las piezas necesarias para las reparaciones, los insumos para las instalaciones y mantenimientos, etc.

Definir la estructura organizativa necesaria y asignar responsabilidades y funciones.

Todos los trabajadores que intervienen en el servicio postventa juegan un papel importante para el logro de un servicio de calidad y para garantizar un resultado favorable es necesario que cada miembro del equipo de trabajo conozca y comprenda sus responsabilidades y funciones en l. Es por eso que como parte de la planeacin de la calidad en el servicio postventa se debe definir la estructura organizativa definiendo las responsabilidades y funciones de todos los trabajadores.

Definir las necesidades de capacitacin y/o formacin del personal.

Para prestar un servicio de calidad el personal encargado de esto debe contar con la debida formacin. En la norma ISO 9001: 2000, como parte del requisito 6.2.2 "Adiestramiento, conciencia y competencia" se establece que: "La organizacin identificar las necesidades de competencia del personal que realiza actividades que influyen en la calidad" (ISO 9001: 2000, p. 10). Durante la planificacin de la calidad se determinan las necesidades de formacin y/o capacitacin del personal con vistas a garantizar la competencia de estos. A partir de estas necesidades se establecer un plan de superacin. Esta actividad tambin deber ser documentada.

GESTION DE CALIDAD Y REINGENIERIA: LA GESTIN DE LA CALIDAD Planificacin 3 etapas: - Determinar quines son los clientes y cules sus necesidades - Disear el producto, conforme a las necesidades de los clientes - Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de producto fijadas en el punto anterior - Control de la calidad Evaluacin de las desviaciones en calidad

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA - Tomar medidas necesarias para corregir dichas desviaciones Mejora de la calidad Establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemticas - Elaborar proyectos de mejora - Designar equipo de personas responsable de la implementacin de los proyectos de mejora la gestin o administracin de la Calidad Total es un enfoque de la admn. empresarial que se fundamenta en la bsqueda de una mayor eficiencia en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los resultados y la imagen de la compaa (= una manera de enfocar la gestin empresarial). QUE ES REINGENIERA? Reingeniera en un concepto simple, es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, Dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3. Las mejoras

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin" (Manganelli, 1995). En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraban respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional? El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera est condenada al fracaso. Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA La importancia bsica de estas definiciones consiste en dejar claro que no todo cambio o transformacin que se instrumente en una organizacin responde al concepto de reingeniera, no es una moda, es una revolucin en el pensamiento y en la manera de actuar y operar de una organizacin en todos y cada uno de sus procesos, no son cambios parciales, sino radicales. En cuanto a sus directivos y recursos humanos implica no slo una forma de ver el mundo, sino una nueva manera de vivir en el mundo. POR QUE HACER REINGENIERA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994). Muchos procesos magnficamente diseados en el pasado ya no responden al presente. El mundo cambia, la ciencia y la tecnologa avanzan, las necesidades de los clientes son otras, los competidores crecen y mejoran sus enfoques, productos y servicios. Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que provoca es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalizacin Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Reingeniera versus el mejoramiento continuo Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello es frecuente utilizar la siguiente metodologa:

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Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos. QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente de las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

Orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:


Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa. Herramienta que utiliza la reingeniera

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una empresa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una empresa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ltimo, una empresa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que an no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una empresa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la empresa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la empresa procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. Quien va a Redisear. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA El Lder. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso. Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. METODOLOGA RPIDA DE REINGENIERIA La metodologa Rpida Reingeniera se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Expectativas de la reingeniera La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la empresa y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. REINGENIERA DE PROCESOS Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL Ambas estrategias:

se centran en los procesos de negocio confan en la responsabilidad de los empleados miden el resultado desde el punto de vista del cliente requieren la participacin de la gerencia de alto nivel pero la diferencia bsica es que, mientras la Reingeniera persigue la realizacin de cambios drsticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestin de Calidad Total se centra en la obtencin de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a ms corto plazo y con menores riesgos.

En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que rena condiciones de dinamismo e innovacin. Se trata de un reto a causa de:

la falta de experiencia en la reingeniera

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la rotura de las reglas tradicionales se deben gestionar simultneamente cambios a distintos niveles

El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniera y, adems de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos as como mantener elevada la moral. REINGENIERIA Y GESTION DE LA CALIDAD. La reingeniera de procesos (BPR), como ya se expres anteriormente, defiende el rediseo radical de los procesos, frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los mtodos tradicionales. En cuanto a la calidad, se define segn Deming como "Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, ahora y en el futuro, cliente interno y externo para obtener una posicin competitiva en el mercado"; segn la ISO 9000:1994 como "Totalidad de las caractersticas de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implcitas", y segn ISO 9001:2001 como "Grado en el que el conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos". Por esta definicin, el trmino "calidad" puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. Ambas tcnicas comparten dos caractersticas comunes: visin de las actividades de la empresa como una serie de procesos que interaccionan entre s, y orientacin al cliente. GESTIN DE CALIDAD ISO 9000 garantiza al cliente que las empresas realizan su actividad conforme a dicha normativa (vanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, Premio Europeo a la Calidad del European Foundation for Quality Management o el Australian Quality Award, el Premio Deming de Japn y el International Quality Award). La gestin de la calidad es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones:

rendimiento caractersticas fiabilidad conformidad durabilidad utilidad esttica calidad percibida

DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD Enfocada a la fabricacin del producto.: calidad significa conformidad con los requisitos. - al cliente: calidad es satisfacer las expectativas del cliente

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA - al producto: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado. - al valor del producto: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel. LA GESTIN DE LA CALIDAD Gestin. Se define gestin como: "actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin, entendindose como esta ltima "conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones" Gestin de la Calidad. "Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad", la cual se basa fundamentalmente en: PLANIFICACION, CONTROL, ASEGURAMIENTO y MEJORA. La Planificacin consta bsicamente de 3 etapas:

Determinar quines son los clientes y cules sus necesidades. Disear el producto, conforme a las necesidades de los clientes. Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de producto fijadas en el punto anterior.

El Control de la Calidad consiste en la evaluacin de las desviaciones en calidad. El aseguramiento en tomar las medidas necesarias para corregir dichas desviaciones; y, la Mejora de la calidad, en establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemtica y sistmica, as como en la elaboracin de proyectos de mejora. Una manera de enfocar la gestin empresarial es designar un equipo de personas responsable de la implementacin de los proyectos de mejorar la gestin o administracin de la Calidad Total, que se fundamenta en la bsqueda de una mayor eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los resultados y la imagen de la empresa. Un elemento importante a discutir sera hablar de Calidad en la Gestin, NO Gestin de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificacin de calidad, lo cual persiguen las empresas como elemento distintivo. Los certificados de calidad poco valdran como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es ms

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA exigente que las normas, lo cual suele suceder en mltiples ocasiones o, si todo el sector tiene la certificacin de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestin impecable, la Calidad Total en la gestin. En este sentido los Modelos de Excelencia resultan ms completos e integradores que la propia ISO 9000. Cuando se trata de calidad total, los mtodos tradicionales de homologacin no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas caractersticas del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa est en posicin de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestin con las caractersticas que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atencin que el cliente espera, es decir, Calidad Total. El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y comienza a abarcar toda la relacin Empresa - Cliente. Se centra ms en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente.

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto: 1. Calidad del producto como uno de sus atributos 2. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor aadido por l percibido. 3. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo del personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y diseo de procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una gestin coherente de recursos y personas.

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A propsito, en la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el cliente"; por lo que LA GESTIN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestin de la calidad apuntado a la calidad total. El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia interna y la jerarquizacin feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista tcnico y, lo dems, no importa. La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestin esto es an ms frecuente. Esta estructura piramidal, muy vlida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operacin, en cada transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisin. El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales, producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas. As le tocara a la DIRECCIN GENERAL responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

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Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real est pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin y en las personas. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. ESTIMACION DE INTERVALOS DE CONFIANZA: Se llama intervalo de confianza a un par de nmeros entre los cuales se estima que estar cierto valor desconocido con una determinada probabilidad de acierto. Formalmente, estos nmeros determinan un intervalo, que se calcula a partir de datos de una muestra, y el valor desconocido es un parmetro poblacional. La probabilidad de xito en la estimacin se representa con 1 - y se denomina nivel de confianza. En estas circunstancias, es el llamado error aleatorio o nivel de significacin, esto es, una medida de las posibilidades de fallar en la estimacin mediante tal intervalo.[1] El nivel de confianza y la amplitud del intervalo varan conjuntamente, de forma que un intervalo ms amplio tendr ms posibilidades de acierto (mayor nivel de confianza), mientras que para un intervalo ms pequeo, que ofrece una estimacin ms precisa, aumentan sus posibilidades de error. Para la construccin de un determinado intervalo de confianza es necesario conocer la distribucin terica que sigue el parmetro a estimar, . Es habitual que el parmetro presente una distribucin normal. Tambin pueden construirse intervalos de confianza con la desigualdad de Chebyshov.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA En definitiva, un intervalo de confianza al 1 - por ciento para la estimacin de un parmetro poblacional que sigue una determinada distribucin de probabilidad, es una expresin del tipo [1, 2] tal que P[1 2] = 1 - , donde P es la funcin de distribucin de probabilidad de .

ESTIMACIN POR INTERVALOS DE CONFIANZA PARA LA MEDIA Sea desconocida la media poblacional de una cierta variable que deseamos estudiar, sacamos una muestra y se trata de obtener un intervalo (L1,L2) de forma que tengamos una probabilidad alta (1-alfa)% de que la media poblacional est en ese intervalo. El nivel de confianza del intervalo (1-alfa)% lo fijamos nosotros., se suele trabajar con 95% y a veces con 99% o el 90%; es decir, con probabilidad 0.05, 0.01 o 0.1. Si se cumple una de las siguientes hiptesis:

El tamao de la muestra es mayor de 30 y la variable sigue un modelo normal. El tamao de la muestra es mayor de 100.

El intervalo de confianza para la media poblacional es:

Donde z es el valor que en la distribucin N(0,1) deja a su derecha un rea de alfa/2, es la media en la muestra, s la cuasidesviacin tpica (raz cuadrada de la cuasivarianza) o la desviacin tpica y n el tamao de la muestra. ESTIMACIN POR INTERVALOS DE CONFIANZA PARA LA PROPORCIN Sea p desconocida la proporcin de elementos en la poblacin pertenecientes a una categora C, sacamos una muestra y se trata de obtener un intervalo (L1,L2) de forma que tengamos una probabilidad alta (1-alfa)% de que la proporcin est en ese intervalo. Si se cumple una de las siguientes hiptesis, y que habr de comprobarlas en todos los problemas son:

En estas condiciones se obtienen los siguientes intervalos segn el tamao de la muestra:

El tamao de la muestra es mayor de 30 y menor o igual de 100.

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El tamao de la muestra es mayor de 100.

Donde , z es el valor que en la distribucin N(0,1) deja a su derecha un rea de alfa/2, n el tamao de la muestra.

ESTIMACION DE MEDIDAS POR INTERVALOS DE CONFIANZA: Intervalo de confianza para la media poblacional con un nivel de confianza de 1 es: a) Varianza poblacional conocida:

b) Varianza poblacional desconocida y muestras grandes (

):

Donde z, llamado valor crtico, es el valor que en la distribucin N(0,1) deja a su derecha un rea de muestra. ), s la desviacin tpica muestral y n el tamao de la

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA CONCLUSION: En sntesis, los mtodos de trabajo normalmente son definidos por los grupos de tarea y la gestin de calidad pertinente y tomada como referencia en cada firma. Sin embargo en las pequeas y medianas empresas muchas veces la metodologa se desprende directamente desde el gerente general sin una consistente formacin de debate e interaccin con los grupos de tareas dentro de la empresa que pueden contribuir a una mejora. La calidad es fundamental para establecer un sistema de gestin de calidad. La planificacin de la calidad es necesaria para una correcta identificacin de los objetivos de la calidad de la organizacin, y la forma en cmo se lograrn esos objetivos. El objetivo es la forma y el cmo. Los planes de calidad se establecen con base en los objetivos del producto, conjuntamente con los objetivos relacionados con el cliente y los organizacionales. La Reingeniera en un concepto simple, es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. El intervalo de confianza a un par de nmeros entre los cuales se estima que estar cierto valor desconocido con una determinada probabilidad de acierto. Formalmente, estos nmeros determinan un intervalo, que se calcula a partir de datos de una muestra, y el valor desconocido es un parmetro poblacional.

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[APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD] ELECTIVA NO TECNICA BIBLIOGRAFIA:

http://maralboran.org/wikipedia/index.php/Estimaci%C3%B3n_por_intervalos_de_c onfianza_de_medias_y_proporciones

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/calidadserviciocliente.h tml

http://html.rincondelvago.com/postventa.html

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