Zopp

Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos

Um Guia de Orientago para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento
307.1 D485z
o
ir
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
A Gesto de Projetos da GTZ

Guia Quadro de 1--_ , orientaco GCP J
Procedimentos
Mtodos
A gerncia da empresa elucidou no "Quadro de Orientaco para a Realizaco de Projetos da Cooperaco Tcnica Alem pela GTZ" as tarefas e o papel da GTZ e animou seus colaboradores a adotarem um procedimento mais flexvel. Apoiando-se neste quadro de orientaco, o manual "Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos (ZOPP)" descreve os principios, segundo os quais a GTZ planeja e controla suas contribuices para a cooperaco.
mtodo ZOPP incorpora as experincias que a GTZ acumulou durante muitos anos de cooperaco. Esta publicaco ainda completada por uma "Bssola de Mtodos" (publicaco alem "Methodenkompass" de 1996), a qual fornece uma tima informaco geral sobre as tcnicas e os mtodos disponveis para o planejamento de projetos orientado por objetivos. Em paralelo, a GTZ publicar uma brochura de informaco denominada "Etapas no Caminho para a Cooperaco - Funcionamento do "Processo F". Esta brochura apresenta e esclarece o processo acordado com o Ministrio Federal de Cooperaco Econmica e Desenvolvimento (BMZ) para a cooperaco tcnica, assim como os procedimentos da resultantes levados a cabo tanto dentro da empresa como tambm com os respectivos parceiros.
A presente brochura visa explicar o Processo de Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos (ZOPP). O mtodo ZOPP o instrumento empregado pela GTZ para o planejamento e sua caracterstica fundamental a sua orientaco por padres de qualidade e por processos. 0
P refcio da gerncia da empresa

J h muitos anos, o termo ZOPP utilizado como abreviatura para o planejamento de projetos orientado por objetivos. Neste tempo, ele tornou-se um smbolo de qualidade da GTZ e sinnimo de um processo de planejamento participativo e orientado pelas necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo.
Os guias de orientaco ZOPP foram publicados h quase 10 anos e j no correspondem mais atualidade. O processo de planejamento boje realizado dentro de um contexto muito diferente. Em 1989, procedeu-se regionalizaco da estrutura da Central na Alemanha e criaco do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Atualmente, a empresa est levando a cabo um processo de descentralizaco da responsabilidade da gerncia e flexibilizando os processos internos. A nossa intenco fomentar a atuaco auto-responsvel dos nossos colaboradores em todos os nveis. Esta afirmaco tambm vlida para o planejamento de projetos como funco contnua de gesto. Neste caso, referimo-nos especialmente aos nossos colaboradores destacados em misso ao estrangeiro e aos seus parceiros, sendo, alis , evidente que eles recebem pleno apoio da Central na Alemanha. O presente guia de orientaco no pretende estabelecer quaisquer novas teorias a respeito do planejamento de projetos, mas sim descrever a aplicaco flexvel do mtodo ZOPP no mbito da Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) da GTZ. Hoje em dia, utilizamos o termo "ZOPP" num sentido mais amplo, isto , ele j no se limita mais mera descrico de uma determinaFranziska Donner
Chefe da Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
da seqncia de operaces firmemente prescritas e de mtodos vinculativos. O mtodo ZOPP deve, pelo contrrio, ser compreendido como estrutura bsica de planejamento da GTZ. Ele deve ilustrar a qualidade de planejamento ambicionada pela GTZ, deixando, todavia, em aberto quais tcnicas ou instrumentos so os mais apropriados para cada uma das diferentes etapas de planejamento. A presente brochura fornece aos colaboradores da GTZ uma orientaco para o planejamento de projetos novos ou em curso. No entanto, ela no um "livro de receitas" que se limita a explicar e comentar todas as questes imaginveis referentes ao planejamento, mas sim exige dos usuarios um processo de reflexo pessoal. Ela tambm no reclama ser a ltima palavra em termos de planejamento. Pelo contrrio: se nos prximos anos pudermos atualizar e aperfeicoar esta documentaco com base nas suas experiencias e novas idias, esta brochura ter logrado seu propsito.
Contedo
1 0 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................... 1.1 A cooperaco dentro do projeto ................................. 1.2 0 que planejamento ? ........................................ 1.3 Sistemas complexos ..........................................
4 4 6 8
2 OBJETIVOS ...................................................10 2.1 Para que precisamos de objetivos? .............................. 10 2.2 Requisitos quanto aos objetivos ................................. 10 2.3 Categorias de objetivos na cooperago para o desenvolvimento ....... 11 2.4 Como lidar com os objetivos no trabalho prtico .................... 14 3 ANLISE DA SITUACO ......................................... 15 3.1 Participantes ................................................ 15 3.2 Problemas e potenciais ........................................ 16 3.3 0 entorno do projeto.......................................... 17 4 A ESTRATGIA DO PROJETO .................................... 18 4.1 Resultados e alternativas ...................................... 18 4.2 Atividades e recursos necessrios ............................... 19 4.3 Riscos e suposires .......................................... 19 4.4 Indicadores .................................................20 5 RESPONSABILIDADES E FUNCES ............................... 21 6 ORGANIZACO DO PROJETO .................................... 22 7 PARTICIPACO E WORKSHOPS .................................. 23 7.1 Participaco ................................................23 7.2 Workshops .................................................23 8 0 ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS ................... 25 9 OBSERVACES FINAIS ......................................... 28 APNDICE 1: SUGESTES PARA LITERATURAS .................... 29
APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP ...................... 30
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1 0 processo de planejamento
mente. Elas so os beneficirios das nossas atividades de consulta e dos nossos outros servicos. No mbito de um projeto , geralmente trabalhamos com vrios destes parVia de regra, a Cooperaco Tcnica (CT) ceiros. O termo "Grupos-alvo" designa os obedece seguinte estrutura bsica: a beneficirios dos servicos prestados pelos GTZ fornece servicos e nossos parceiros. prestaces para parceiros Cooperago em trs Basicamente, este princpio vlido nveis : GTZ - que querem realizar um para todos os tipos de projetos, sendo sem Parceiros - Grupos - projeto de desenvolvimenimportncia se os parceiros so autoridaalvo to . Este projeto tem gruposdes nacionais, bancos, associaces ou oualvo que, por sua vez, quetras organizaces no-governamenrem melhorar sua sitais (ONGs) ou se os grupos-alvo tuaco. A responsabilidade pelo se compem de individuos projeto cabe aos parceiros e a r Qualquer numa comunidade ou de emGTZ assume a responsabilidade plano errado presas comerciais. Esta estrutude apoiar o projeto de tal forma se for considerado ra bsica persiste at mesmo que o desenvolvimento ambide maneira nos casos em que prestamos cionado possa concretizar-se retrospectiva ajuda de emergncia numa regio para os grupos-alvo. Esta estrutuatormentada por crises, se bem que ra bsica da cooperamoo ilustrada numa situaco dessas a GTZ muitas vezes pelo "modelo de trs nveis". assuma a funco das organizaces parceiSob o termo "Parceiros", entendemos ras e preste servicos diretamente em beneaquelas organizaces ou unidades de traficio dos grupos-alvo. balho, com as quais cooperamos direta-
1.1 A cooperaco dentro do projeto
llustrago 1: O modelo de trs nveis
tativa de que a ajuda para o desenvolviGrupos sociais s muito raramente mento melhore a situaco dos indivduos so homogneos. Eles diferem, p. ex., no nos pases parceiros. que diz respeito aos seus interesses econmicos e sua posico social. Faz, nestes termos que o BMZ passa suas ordens GTZ. O mesmo se aplica, em anaportanto, parte das tarefas dos nossos parlogia, aos clientes internacionais que ficeiros integrar, de forma diferenciada, no processo de planejamento os pontos nanciam medidas de cooperaco tcnica contra pagamento . O que rede vista dos beneficirios de seus servicos e de, assim, fazer com almente importa, por exemplo, r Planejamento que eles se tornem verdadeiros no o bom funcionamento da significa substituir agentes, ou seja, individuos atiescola profissional, mas sim o acaso pelo vamente envolvidos no procesque os seus finalistas consigam engano so. De fato, a experincia mosempregos. Outro exemplo: Se tra que projetos s so coroados uma autoridade de administraco de xito se assentarem nos esforcos das guas trabalha de forma eficaz e prprios dos grupos-alvo. Cabe a ns, isto tecnicamente correta, no de interesse , GTZ, encorajar e capacitar nossos parpara ningum, com exceco dos tcnicos ceiros para a adoco dessa perspectiva. A especializados; mas o acesAs organizares sua orientaco para os grupos-alvo deterso eqitativo e ecologicaparceiras so mina se uma determinada organizaco mente sadio agua merece os "intermedirios" parceira apropriada para a realizaco de ser apoiado atravs de ativientre os rgos medidas de cooperaco. Um servico de dades de desenvolvimento. financiadores e os consulta que no quer saber nada sobre as Em ltima anlise, o que regrupos-alvo necessidades dos seus diferentes "clienalmente conta no so os tes" no pode ser fomentado. A vontade e servicos de consulta presa capacidade dos nossos parceiros de entados, mas sim o melhoramento dos patrar num dilogo construtivo com seus didres de vida da popular to. ferentes grupos-alvo constitui um critrio Todo e qualquer projeto tem gruposimportante para a seleco de organialvo, isto , beneficirios dos servicos zaces parceiras para a cooperaco. prestados pelas organizaces responsA ilustraco 1 mostra a cooperaco veis pela execuco do projeto. Conforme nas diferentes ticas do BMZ e da GTZ e o tipo do projeto, estes grupos-alvo poas rene numa perspectiva global. dem ser diretamente os "favorecidos fiA cooperaco alem para o desenvolnais" do desenvolvimento nos termos anvimento financiada pelos contribuintes. teriormente descritos, por exemplo os Ela depende de objetivos polticos e de habitantes de favelas ou outros grupos
critrios de atribuipopulacionais pobres. Em muitos casos, todavia, os grupos-alvo diretos de um projeto s esto ligados a estes "favorecidos finais" atravs de cadeias de impacto mais ou menos longas, por exemplo ao se tratar da criaco de uma autoridade ambiental ou do estabelecimento de uma cmara de comrcio que dever representar os interesses das pequenas indstrias. Tambm nestes casos no deve haver dvida nenhuma sobre os beneficios que o projeto dever trazer para os "favorecidos finais".
A cooperago alem para o desenvolvimento depende de objetivos polticos e est sujeita ao controle pblico
co e est sujeita prestado de contas e ao controle pblico. Os objetivos prioritrios da poltica de desenvolvimento do governo alemo so o combate pobreza
e injustica social, a proteco do meio ambiente e dos recursos naturais, assim como o melhoramento da situaco das mulheres. Os contribuintes tm a expec-
Intermediarios
objetivos polticos e criterios para o apoio
Grupos-alvo, geralmente individuos pobres Exemplo: "Apoio a pequenos agricultores"
GTZ
"Estabelecimento de urna estrutura de assessoramento
Ilustrago 2: Cadeia de servigos na Cooperago Tcnica - = Servigos
"Ajuda de emergencia"
1.2 0 que planejamento?

Planejamento significa que
os grupos-alvo e as organizaces parceiras, as organizaces parceiras e a GTZ, a GTZ e seus comitentes cheguem a um acordo comum sobre os objetivos da cooperaco: O que queremos alcancar? (captulo 2) a situaco de partida: De que ponto partimos? (captulo 3) a estratgia a ser adotada para o alcance dos objetivos , os riscos e os critrios para o xito: O que dever mudar? (captulo 4), bem como o plano de aco para a concretizaco desta mudanca: Quem responsvel? (captulo 5). Se as partes envolvidas neste processo foram capazes de encontrar respostas honestas e realsticas para Qualidade relativa estas questes, ento o projeto foi bem "zoppado". No existem planos de projetos "objeti-
vamente" corretos. No entanto, um plano pode ser considerado "relativamente" bom se forem satisfeitos os seguintes critrios de qualidade: A equipe de gesto do projeto e os grupos-aleo aceitam o plano como guia para suas atividades; As entidades doadoras aceitam o plano como justificaco para a aplicaco de fundos pblicos. Cabe aos planejadores a tarefa de levar em consideraco estes critrios e de estruturar o processo de planejamento de forma correspondente (planejamento do processo de planejamento). O plano deve satisfazer a vontade de todas as importantes partes envolvidas ( ser Qua a vontade? um compromisso de Quais so as capacidades? diferentes interesses), corresponder s suas O que permitido? capacidades (ser exeqvel e economicamente vivel) e situar-se dentro das suas margens de atuaco (condices gerais).
Na tica da GTZ, um projeto um pacote de medidas claramente delimitado que implementado pelas organizaces parceiras com o intuito de alcancar um objetivo previamente estabele necessrio cido. A GTZ fornece esclarecer qua uma contribuico pa o significado ra esse efeito. No ende um projeto tanto, os parceiros e e a quem ele os grupos-alvo muitas "pertence" vezes equiparam um projeto s atividades e prestaces da GTZ. Diferentes pontos de
vista relativos a um projeto podem levar a mal-entendidos sobre os papis e as responsabilidades, motivo pelo qual importante esclarecer com os parceiros e os grupos-alvo o que dever ser compreendido por um projeto e quem ser responsvel por o qu.
nvel do menor denominador comum, mas sim na base de uma noco clara daquilo que se pretende fazer em conjunto, sem que isto prejudique os diferentes interesses e pontos de vista das partes envolvidas. sempre melhor concordar em que no possvel chegar a um acordo ("agree not to agree") e abandonar uma determinada abordagem para um projeto ou modific-la completamente, que implement-la contra os fortes interesses das principais partes envolvidas.
A cooperaco tcnica sempre intervrn em sistemas sociais existentes e em redes de interesses e, para alm disso,
tambm persegue ela mesma interesses polticos. Um exemplo: um vendedor de gua particular perde um negcio lucrativo se um bairro urbano A cooperago tcnica constitu uma intervenco em sistemas sociais
for ligado ao sistema pblico de abastecimento de gua. Enquanto a situaco se torna methor para muitos habitantes, ela pode piorar para alguns outros. Num confuto desses, a cooperaco tcnica alem projetos e programas, dado que representa a posico do grupo so"Eu o saberei ambos requerem semelhantes cial mais fraco. Quem intervir, quando o ver" operaces de planejamento e tambm ter de assumir respon(Titulo de uma fbula que no possvel fazer uma disabilidade e os planejadores tm ferenciaco ntida. Para dar um de ter conscincia da responsabiexemplo: O ministro considera a lidade tica que assumem. reforma econmica como projeto Por vezes, os colaboradores da "seu". Um chefe de departamento fala de GTZ assumem a funco de "corretores imum programa de reforma fiscal da resultanparciais" fiis a organizaces e grupos com te. A introduco do imposto sobre o valor interesses divergentes, ajudando a tornar acumulado constitui um projeto individual transparentes os diferentes papis, a fim de dentro deste programa. permitir uma atuaco. O planejamento de um projeto um Deve sempre ser possvel modificar um permanente processo de negociaco entre plano por acordo mtuo. Seria um engano pensar que s preciso estabelecer um plano os parceiros do projeto, os grupos-alvo e as entidades financiadoe depois implement-lo nesta mesma forma. Planejar significa ras. O inicio da exeNa realidade, os parceiros de um projeto ajusnegociar cuco do projeto no tam continuamente os detasignifica de modo allhes durante toda a fase de exe- "Cpias azuis" caram de moda! cuco. At mesmo as oriengum o trmino deste processo. Um bom projeto baseia-se sempre num consenso: taces bsicas e os objetivos todas as partes envolvidas concordam em de um projeto podem mudar, embora estes getrabalhar em prol de um objetivo comum ralmente permanecam vlidos durante um perodo prolongado. No entanto, isto no signifidurante um perodo de tempo limitado. ca que em conseqncia das permanentes Nisto, o objetivo no consiste em operar a
Ocorre muitas vezes que projetos so integrados em programas a fim de aumentar os impactos do desenvolvimento e de gerar uma maior sinergia. O presente guia de orientaco no faz distinco entre
operaces de planejamento e replanejamento seminrio em que os tpicos discutidos so as partes envolvidas se esquecam do trabalho visualizados de forma escrita. A escolha do que deve ser feito. E de modo algum isto mtodo a ser empregado constitui, pordever levar a crer que "tudo posstanto, um fator decisivo por ocasio vel". O planejamento acarreta culdo "planejamento do processo de ZOPP. tos que sempre tm de ser justifiplanejamento" e os participantes ,,Zeroing in devem chegar a um acordo sobre cados pelos beneficios obtidos da On People and adaptaco do plano. os mtodos a serem utilizados. Processes" Quanto mais os projetos Ao recomendar um determinado visam implementar processos de mtodo aos parceiros, a tica de mudanca social e menos o alcance de planejamento exige que no basta liresultados tcnicos, mais os planejadores mitarse simplesmente menco de regulatm de abster-se de fixar atividades e itens mentaces impostas "de cima". orcamentrios j de antemo, ou seja, numa Muitas vezes, as organizaces parceiras fase muito precoce. Mas mesmo se o projeto tm seus prprios processos de plafor muito tcnico, por exemplo no caso da nejamento especficos. Trabalhar num espconstruco de uma barragem, as suposices rito de parceria signia respeito da fundaco podem evidenciar-se fica que cada parte imprescindvel erradas durante as obras e os planos tero de tem de levar os proconsiderar ser ajustados correspondentemente. cessos da outra parte seriamente os Outro ponto importante: s muito rarato a srio quanto os processos de mente um planejamento cometa no ponto seus prprios. Os parplanejamento zero. Via de regra, os objetivos, ceiros de um projeto prprios do tm de decidir condesejos e interesses j foram O planejamento parceiro rolante est em formulados h muito tempo juntamente quais promoda! e estes antecedentes devem cessos devem ser empregados no projeto de cooperaco. A GTZ pode, evidentemente, ser incorporados ativamente prestar servicos de consultoria aos parceinuma nova operaco de planejamento. A maior parte do trabalho de planejaros, se estes o desejarem. mento realizada durante o andamento de um projeto em forma de uma permanente adaptaco dos planos s condices reais ou 1.3 Sistenhas complexos em conseqncia de avaliaces externas ou de controles do avanco de um projeto. "A cooperaco tcnica engloba projetos desQuem faz as perguntas? Quem define os tinados a aumentar as capacidades de desempenho de individuos e organizaces em mtodos segundo os quais se desenvolve o pases em vias de desenvolvimento" (defiprocesso de planejamento? Isto realmente faz uma diferenca! Trata-se da Central da GTZ nico oficial da cooperaco tcnica). O principal interesse consiste, portanna Alemanha, do consultor principal, dos parceiros ou dos to, em dar inicio a processos de mudanca Nenhum mtodo para indivduos e organizaces, sendo que imparcial grupos-alvo? Quem estiver enestes processos esto sujeitos forra dinmicarregado da gesto de um proca de sistemas complexos: "Um agente (denjeto, muitas vezes tambm decide sobre o tro de um tal processo) comparvel a um seu contedo. Nenhum mtodo empregado jogador de xadrez que tem de jogar num taser imparcial do ponto de vista de seu valor, buleiro com algumas dzias de figuras ligadado que ele poder dar preferncia a deterdas entre si mediante fitas elsticas, o que minados grupos ou ento prejudic-los. Para torna impossvel ao agente movimentar s citar um exemplo: Pessoas que no sabem ler nem escrever no tm chance nenhuma num uma peca. Para alm disso, tanto as figuras
Ilustrago: Jogadores de xadrez
do jogador como as do seu adversrio ainda se movimentam por forra prpria, obedecendo a regras que ele no conhece inteiramente ou sobre as quais ele tem suposices erradas. E, ainda por cima, algumas das figuras dele e do adversrio esto cercadas de neblina ou so difceis de reconhecer" (Dietrich Drner, Die Logik des Mif3lingens [A lgica do fracasso]). Esta imagem reflete muito bem a realidade social em muitos projetos: grupos-alvo e organizaces no so conjuntos homogneos, mas sim apresentam diferentes interesses e potenciais. Grandes fazendeiros, pequenos agricultores e os centros urbanos, todos eles querem um sistema de abastecimento de gua que funcione. Quem ter de agentar a seca quando no houver gua suficiente para todos? A resposta a questes deste tipo depende da influncia poltica dos agentes sociais. Em situaces destas, ternos de abandonar a idia de que "o perito" tem de "ter tudo sob controle". Um tcnico de planejamento tem de ser modesto, mas tambm tem de possuir o que hoje chamamos de "capacidade de progredir em situaces caticas", ou seja, ser capaz de viver bem com a
situaco de no saber o que acontecer amanh e ter a confianca de que, mediante a cooperaco com os outros, ser possvel tomar uma deciso acerca da atuaco "cena" nos termos dos objetivos do projeto. No entanto, no se trata de sondar uma situaco complexa em todos os seus detalhes, pois isto s causa confuso e pe o agente no caminho errado. O que importa selecionar al- O que importa ter modstia e a gumas interligaces especialmente importantes entre as fi- capacidade de guras de xadrez e transformar progredir em situaces caticas a imagem complexa numa concepco simplificada, a fim de tornar possvel uma aco. Na teoria de planejamento, esta operaco denominada "reduco da complexidade". Todos os mtodos de planejamento tentam, portanto, distinguir os padres contidos em relaces complexas. Nisto, no nos devemos enganar a ns mesmos, fazendo de conta que as figuras de xadrez no esto interPlanejar significa ligadas atravs de fitas elstisimplificar cas ou que conhecemos todas as regras do jogo ou, ainda, que o tabuleiro de xadrez est bem iluminado. Isto exige uma boa dose de otimismo.
OBJETIVOS
2 Objetivos 1
2.1 Para que precisamos de objetivos?
Objetivos do orientaco aos agentes. Somente os objetivos explicam porque os gerentes de um projeto merecem receber
dinheiro dos seus comitenObjetivos so uma orientago para a atuago tes. Para podermos, na presente situaco, desenvolver vises e objetivos para o fu-
como a realizaco de negociaces intergovernamentais.
2.2 Requisitos quanto aos objetivos

Objetivos tm de ser Objetivos devem realsticos, ou seja, ser realsticos eles devem ser atingveis com os recursos disponveis e sob as condices gerais vigentes. O BMZ prescreve um nmero de objetivos polticos para a cooperaco bilateral para o desenvolvimento, entre outros: combate pobreza, proteco ao meio ambiente e preservaco dos recursos, educaco bsica e treinamento vocacional, apoio s mulheres, promoco da iniciativa privada e reformas econmicas. As concepces regionais, setoriais e supra-setoriais do BMZ contn prescrices polticas mais detalhadas. Para alm disso, o BMZ estabeleceu cinco critrios para a cooperaco: observaco dos direitos humanos, orientaco pela economia de mercado, seguranca jurdica, participaco da populaco nas decises polticas e orientaco das aces governamentais para o desenvolvimento. No entanto, isto no significa que cada projeto individual tem de satisfazer todos os objetivos. Por este motivo, convn precaver-se de "lotar" um objetivo com todos os desejos polticos na falsa intenco de proteger-se contra todas as contingncias. A melhor maneira descrever claramente qual a intenco - e, conseqentemente, o que no se intenta. Cabe GTZ a tarefa de esclarecer com o BMZ quais objetivos da poltica de desenvolvmento devem ter prioridade num determinado projeto.
turo, ternos de usar nossas emoces, intuices e nossa criatividade. Para encontrarmos novamente o nosso caminho de volta do nivel dos objetivos para a presente situaco, necessitamos de raciocinio analtico, lgica, lngua e comunicaco. Via de regra, objetivos permanecen vlidos durante vrios anos. No entanto, eles no so infinitos. Por este motivo, convn que a chefia de um projeto verifique, de Objetivos tambm tempo em tempo, se os obpoden perder jetivos ainda fazem sentido seu sentido e se ainda fazem justita vontade, s capacidades e s faculdades das partes envolvidas no projeto, isto , da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo. Caso contrrio, pode acontecer que se manifeste o lado negativo da orientaco por objetivos: as metas perdem seu sentido e paralisam o progresso em vez de estimul-lo e o cumprimento do plano vem a ser urna finalidade em si. O ninistrio responsvel por um projeto sempre ir entender e apoiar urna modificaco plausvel dos objetivos de um projeto se a razo da adaptaco dos objetivos for clara e se os beneficios compensarem os custos. Na cooperaco tcnica bilateral, o estabelecimento de objetivos novos requer a apresentaco de urna proposta de modificaco ao BMZ, assim
OBJETIVOS
para chegarem a um acordo sobre os objeUm objetivo uma situaco no futuro, a qual as pessoas consideram desejtivos comuns da poltica de desenvolvimento para a sua cooperaco e sobre as vel. Nesse meio temObjetivos devem po, tornou-se hbito reas-chave a serem consideradas. Neste ser formulados usar o particpio pascenrio, os parceiros definem os objetivos de maneira sado, p. ex. "adminisglobais para os projetos individuais e, facilmente traco aperfeicoada", com isso, a estratgia a ser adotada para a compreensvel para descrever os obcooperaco. Projetos que se enquadram jetivos no esquenestes objetivos globais so geralmenma de planejamento de um projete suscetveis de fomento. Um to (v o captulo 8). Embora isso projeto pode ser ligado a vrios Um objetivo ` faca sentido, dado que o planeobjetivos globais. Objetivos gloa cpula sobre um espirito de solidariejamento se baseia num estado bais proporcionara critrios dade sustentado por desejado para o futuro, essa para a seleco dos projetos que todas as partes forma verbal no corresponde devem ser includos no esqueenvolvidas lngua cotidiana e pode soar artima de cooperaco e tambm esfacial ou at mesmo acadmica. No tabelecem uma estrutura bsica devemos, portanto, insistir no uso deste para a concepco do projeto. modo de falar. Um exemplo: o BMZ ir fomentar um projeto do Ministrio da Agricultura para a criaco de um sistema de irrigaco, se 2.3 Categorias de objetivos este projeto estiver claramente orientado na cooperago para o por um ou mais objetivos globais: aumendesenvolvimento tar a produco de empresas agrcolas que produzem para o mercado mundial e/ou A cooperaco para o desenvolvimento estabilizar as microempresas agrcolas faz uma distinco entre as seguintes para satisfazer as necessidades alimentacategorias de objetivos: res da regio. Muitas vezes, tais metas estratgicas ocultara fortes conflitos de objetivos da poltica de desenvolvipoder e interesses, por exemplo a distrimento; buico de terras e gua. Eles exercem objetivos globais; grande influncia sobre a concepco do objetivos do desenvolvimento; projeto. Para estabilizar as microempresas objetivos do projeto. agrcolas, pode ser necessrio criar e monitorar uma correspondente estrutura juObjetivos da poltica de desenvolvimento rdica. Se a orientaco do projeto de irriDo mesmo modo como o BMZ, os govergaco para os pequenos agricultores no nos parceiros tambm formularan metas for preservada durante a execuco, o BMZ nacionais, setoriais ou regionais em sua poter de reexaminar se ele pode continuar ltica de desenvolvimento. Se os objetivos a apoiar o projeto.
da poltica de desenvolvimento de ambas as partes combinarem bem, a cooperaco poder prosperar numa base slida.
Objetivos globais Os governos entram num dilogo poltico
Objetivos do desenvolvimento' O objetivo do desenvolvimento focaliza a atenco de todos os participantes do projeto no processo de desenvolvimento do grupo-alvo. A prioridade da cooperaco
1 Ao apresentar propostas para a realizafdo de projetos ao BMZ, a GTZ ndo menciona o objetivo do desenvolvimento separadamente, dado que as informaces sobre os grupos-alvo j estilo contadas no captulo 2. 2.3 da proposta.
OBJETIVOS
enquanto que o outro luta pela reduco para o desenvolvimento alcancar efeitos neste nvel. dos mesmos. A questo se eles esto cm condices de definir um objetivo comum Projetos so realizados com o intuito aceitvel para ambos os lados. de promover processos de mudanca e Um objetivo comum o resultado de eles sempre afetam determinados inum compromisso negociado endivduos ou organizaces especficas. No caso destes indivduos tre os diferentes grupos e essas ZOPP deve ou organizaces, no se trata negociaces demandam rnuito dar mais de recebedores passivos das tempo. atengo ao O objetivo do desenvolviprestaces do projeto, mas sim bom seno mento deve estar cm conformide agentes ativos. Eles querem e devem participar na deciso a resdade com a vontade dos grupospeito do rumo que o seu desenvolvialvo, com seus valores e suas esperancas. Ele deve igualmente orientar-se mento dever tomar. A funco do objetivo do desenvolvimento consiste cm fornecer pelas capacidades dos grupos-alvo, pois uma perspectiva comum ao processo de cm caso contrario ele s causar decepco e desnimo. E mais: nenhum promudanca desejado. cesso de desenvolvimento sustentvel O objetivo do desenvolvimento desse ele tentar permanentemente remar creve a mudanca que os prprios gruposcontra a mar, ou seja, se ele ignorar o alvo, isto , os indivduos aos quais o projeto se dirige, desejam que permitido fazer sob as vigentes conalcancar. Tais objetivos podices gerais. O objetivo do dem ser, entre outros: "Todesenvolvimento das as criancas neste distriObjetivo do projeto descreve o Depois de os tcnicos de planejamento to completaram o ensino melhoramento terem delimitado o processo de desenvolprimrio" ou: "A taxa de desejado pelos vimento objetivado, a prxima questo a crimes baixou nas reas regrupo-alvo para ser levantada : cm sidenciais". O objetivo do sua situago O objetivo do que ponto o projeto desenvolvimento especifiprojeto descreve deve "engrenar" para ca claramente o beneficio que os gruposa mudanga do assegurar que este alvo esperam obter da cooperaco com o modo de agir dos processo seja apoiaprojeto. Em ltima anlise, uma coopebeneficirios do de forma to efiraco s ser coroada de xito se o objetidas prestacbes caz quanto possvel? vo do desenvolvimento for atingido. Um exemplo: o objeAs questes que devem ser levantadas tivo do desenvolvimento : "Os habitanno incio da fase de planejamento so: tes de um distrito esto cm condices de Que processo de mudanca deve ter lugar? satisfazer suas necessidades de gua potQual a orientaco comum? Os tcnicos vel". Um projeto poderia "engrenar" a de planejamento devem, portanto, consinivel das comunidades rurais, se tratar-se derar de forma diferenciada, quem persepredominantemente de um aproveitague quais objetivos e se existe a possibilimento mais econmico dos recursos de dade de desenvolver um compromisso gua disponveis. O projeto tambm povivel. Os grupos-alvo s raramente so deria pr cm foco o servico de abastecihomogneos. Para dar um exemplo: num mento de gua, se o maior estrangulamenprojeto de apoio a organizaces de autoto residir ali. Talvez ser necessrio iniciar ajuda do setor privado verifica-se que as o projeto cm ambas as pontas. A prxima associaces da indstria e do comrcio tarefa de planejamento consiste cm defidefendem diferentes interesses. Um lado nir os efeitos concretos que o projeto dequer elevados impostos de importaco,
OBJETIVOS
Situago inicial freqentes cortes do abastecimento elevadas perdas no sistema de encanamento poluir o microbacteriana Atividades da comunidade Os consumidores finais eliminam os vazamentos nas tornearas A autoridade local promove medidas de economia de gua Os criadores de gado respeitam as zonas de proteco dos recursos hdricos Objetivo do desenvolvimento
Os habitantes do distrito esto em condipbes de satisfazer suas necessidades de gua potvel
Objetivo do projeto O servigo de abastecimento de gua mantm suas instalagbes de maneira eficaz
Mudanga do comportamento do servigo de abastecimento
llustrago 3: O modelo de trs nveis - um exemplo prtico
ver produzir para as comunidades ou o servico de abastecimento de gua. Este o objetivo do projeto. No nosso exemplo, este objetivo poderia ser formulado como segue: "O servico de abastecimento de gua mantm suas instalaces de maneira eficiente".
O objetivo do projeto descreve a mudanca desejada no comportamento de indivduos ou organizaces. As prestaces do projeto destinamUm projeto no se a assegurar que esta mudanca realpode garantir mente tenha lugar. determinados Dessa forma, os gruefeitos pos-aleo so capazes de melhorar sua situaco. O objetivo de um projeto tambm pode ser chamado de "marco importante" no caminho para o objetivo do desenvolvimento. Para assegurar que o objetivo do projeto venha a realizar-se, imprescindvel a participaco ativa daquelas pessoas e organizaces que devem mudar seus comportamentos. Por ocasio do planejamento, deve ser feita uma distinc to entre as prestaces que
tm de ser colocadas disposico e os efeitos que devem provir destas prestaces. O projeto pode "garantir" a realizac to das prestaces, mas no os efeitos gerados por estas prestaces. A questo que sempre surge neste contexto : At que ponto se estende a responsabilidade da gerncia do projeto? A gerncia de um projeto tem de monitorar constantemente o nvel dos efeitos, caso contrrio ela corre o perigo de fornecer as prestaces somente por causa das prprias prestaces, segundo a divisa "Perdemos de vista o objetivo e por isso temos de duplicar nossos esforcos". Muitos tcnicos de planejamento defendem a opinio de que um projeto s deve ter um nico objetivo. Parece ser plausvel a afirmaco que uma estrutura uniforme para todas as atividades e alternativas s est garantida se o projeto contar com um nico objetivo. No entanto, isto muitas vezes no passa de uma discusso terica. No caso da estipulaco de vrios objetivos do projeto, este pode ser subdividido em diferentes subprojetos.
1
OBJETIVOS
2.4 Como lidar com os objetivos no trabaiho prtico

Projetos s podem ter xito se os gruposalvo e as organizaces parceiras o aceitarem e se empenharem ativamente em favor do desenvolvimento ambicionado. Ningum pode planejar um projeto sem saber cujo processo de desenvolvimento este deve apoiar e o que os prprios indivduos afetados pelo projeto pensara dele. Num sentido figurado, o processo de planejamento decorre "de baixo para cima" (bottom-up). Ele cometa com a identificaco das necessidades e dos objetivos dos grupos-alvo e deduz da o prprio projeto. No obstante, os elementoschave da hierarquia de objetivos de um projeto muitas vezes j foram fixados ainda antes do inicio do planejamento do projeto. Os objetivos da poltica de desenvolvimento so prescritos por terceiros e as organizaces participantes atuam em conformidade com linhas de orientaco predeterminadas, mesmo nos casos em que o objetivo global concreto s detalhado durante a fase de planejamento do projeto. Do ponto de vista dos tcnicos de planejamento, os objetivos da poltica de desenvolvimento e os objetivos globais so fixados "de cima para baixo" (topdown). Estes objetivos estabelecem a estrutura dentro da qual os projetos podem ser planejados. Para assegurar que um nmero to grande quanto possvel de organizaces e individuos afetados possa Objetivos so esti-. participar no planejamenpulados "de cima " to, so necessrios um ese "de baixo " paco de tempo suficientemente longo, assim como a aplicaco de mtodos adequados. Um planejamento "de baixo" com uma ampla participaco requer muito trabalho e tempo e muitas vezes as possibilidades para tanto so limitadas, especialmente por ocasio da preparaco de um projeto. Para alm disso, surge a seguinte questo tica: No seria irresponsvel iniciar um
amplo processo participativo, o qual naturalmente tambm desperta expectativas, sem at mesmo saber com certeza se o projeto ser realizado? Os tcnicos de planejamento tm de decidir com base na respectiva situaco concreta quanto planejamento "de baixo" necessrio e exeqvel para assegurar que as perspectivas dos grupos-alvo acerca do seu processo de desenvolvimento sejam adequadamente integradas no planejamento.
Via de regra, j existem estudos, estatsticas e planos de desenvolvimento municipais ou regionais. Alm disso, existe a possibilidade de entrevistar indivduos que conhecem a situaco a fundo. O que importa integrar os agentes verdadeiramente legitimados e aceites pelos gruposalvo. Cabe aos planejadores a tarefa de averiguar com uma certa crtica quem tem o mandado de falar em nome dos grupos-aleo e em que este mandado se baseia.. Organizaces no-governamentais (ONGs) que j trabalham h multo tempo na regio so muitas vezes boas fontes de informaco.
Um exemplo: O resultado de uma primeira recolha de informaces poderia sugerir que muitos habitantes da regio atribuem elevada prioridade ao melhoramento da educaco bsica. Verifica-se que a regio j dispe de O esclareum plano de desencimento dos volvimento que objeobjetivos constitu tiva assegurar a eduum elementocac to bsica para tochave da anlise das as criancas. Este da participago objetivo do desenvolvimento serve de orientaco no subseqente processo de planejamento. Os pontos a serem focalizados pelo apoio do projeto resultam da anlise da questo relativa aos motivos porque um nmero to grande de criancas no consegue completar a escola primria. A equipe de planejamento realiza vrias reunies que contam com a participaco dos representantes das comunida-
ERRATA
Foram trocados alguns textos nas illustracbes 1 (pg. 4) e 3 (pg. 13), mudando o sentido da mensagem. O correto :
Processo de desenvolvimento Atuago dos grupos-alvo (processo de auto-ajuda) Ae ti Situago futura / melhoramento ambicionado (objetivo do desenvolvimento)
Situago inicial
Projeto / programa das organizagiies parceiras
Contribuigo da Cooperago Tcnica
Ilustrago 1
Situago inicial freqentes cortes do abastecimento elevadas perdas no sistema de encanamento poluigo microbacteriana Atividades da comunidade Os consumidores finais eliminam os vazamentos nas tomeiras A autoridade local promove medidas de economia de gua Os criadores de gado respeitam as zonas de protero dos recursos hdricos Objetivo do projeto O servigo de ti
abastecimento de gua mantm suas instalages
Objetivo do desenvolvimento Os habitantes do distrito esto em condig5es de satisfazer suas necessidades de gua potvel
de maneira eficaz
Ilustrago 3
^1
ANLISE DA SITUACO
des, da associaco de agricultores, de uma organizaco de mulheres e da autoridade escolar. Estas reunies proporcionara uma noco bem mais clara do problema: rnuitas familias no mandam suas criancas para a escola porque precisam delas para o trabalho no campo. Alm disso, principalmente os pais temem que a educaco escolar ir afastar suas criancas dos valo-
res tradicionais. Se nestas reas fossem alcancadas modificaces com o apoio de um projeto, isso provavelmente iria eliminar os principais estrangulamentos no caminho para o objetivo do desenvolvimento. Uma vez identificados estes pontos de enfoque, o prximo passo de planejamento consiste em especificar os insumos que o projeto dever colocar disposico.
3 Anlise da situaco
Todos os mtodos de planejamento de projetos incluem uma anlise da situaco na qual o projeto se enquadra: os participantes,
os problemas e potenciais, assim como
pos favorecidos, mas tambm dos grupos negativamente afetados.

A anlise da participas to tem de esclarecer os seguintes pontos:
o entorno do projeto. A ordem em que estes elementos so analisados pode ser definida em funco da sua praticabilidade em cada caso particular.
3.1 Participantes
A anlise da participaco concentra-se nos principais agentes, nos seus interesses e objetivos, assim coTome em conside - mo nas suas inter-relaces. Com essa anrago as relaces de forra e as lise pretende-se obter estruturas sociais uma noco detalhada da realidade social e das relaces de forra. No caso dos principais agentes, no se trata somente dos gru-
Muitas vezes obtm-se uma imagem falsa dos pontos de vista e dos interesses de outras pessoas se ns mesmos no as perguntarmos diretamente. Muitos projetos baseiam-se em suposices erradas, tais como "a populaco ir D ouvidos aos tirar proveito da dispo- prprios indivduos afetados nibilidade de gua nopoluda e ir, portanto,
apoiar o projeto mesmo se ela no souber nada sobre higiene" ou "as reformas econmicas so racionais do ponto de vista dos planejadores e por essa razo os funcionrios pblicos iro apoi-las". Se tais suposices no forem corretas, o projeto ir indubitavelmente fracassar. Concluso: imprescindvel dar sempre ouvidos aos prprios individuos afetados.
ANLISE DA SITUACO
Homens e mulheres dispem de diferentes margens de atuaco e tm diferentes pontos de vista. Os homens podem, por exemplo, rejeitar um novo sistema de abastecimento de gua, porque tm de pag-lo. As mulheres, por sua vez, podem ser a favor de um tal projeto, dado que ele facilita seu trabalho. Para assegurar que os interesses das mulheres no sejam postos de lado, os tcnicos de planejamento tero de empreender especiais esforcos para garantir que as prprias mulheres sejam ouvidas. Os tcnicos de planejamento devem fazer urna distinco entre os participantes ativos e as partes passivamente afetadas. Um grande nmero de projetos visa alcancar que as partes afetadas venham a ser participantes.
No devemos em caso algum entregar-nos iluso de que os participantes podem agir dentro de um vcuo. Todos eles esto radicados era sua respectiva situaCo social. Quem no levar este fato era consideraco, corre o risco de criar uma "ilha de bemaventurados" que, uma vez terminado o apoio externo, ser destruda pelas forras mais poderosas do entorno.
Os mtodos de anlise da participaco incluem2: anlise do grupo-alvo, mapas de relaces, matriz de poder, anlise da interaco de servicos, anlise organizacional, Participatory Rapid Appraisal (PRA).
3.2 Problemas e potenciais

Problemas no existem independentemente das pessoas que os tm. A questo se algum considera alguma coisa como problema e se essa pessoa est motivada para resolv-lo depende do seu respectivo "grau de sofrimento". Nem todos os pro-
blemas causara sofrimento. Se as pessoas no sentirem que um determinado problema "objetivo", p. ex. a deficiente qualidaProblemas de higinica da gua existem porque potvel, realmente as os individuos afeta, elas no se en- os sentem gajaro em favor de um projeto de gua. Este o motivo porque se fala em "felt needs" ou, em portugus, "necessidades sentidas". Um problema muitas vezes formulado como falta de recursos especficos para a soluco deste problema: "No temos acesso a crditos, no ternos se- Cuidado: no mentes e no ternos confunda a uma regulamentaco falta de urna legal". Cuidado com solugo com o frases deste gnero! problema em si! Freqentemente, tais "soluces" no resolvem o problema propriamente dito. Um crdito no ajuda em nada se no houver um mercado para as mercadorias cuja produco este crdito dever viabilizar. A confuso de um problema existente com a falta de uma soluco leva a declaraces e determinaces prematuras no decurso do processo de planejamento, o que tapa a vista para outras opces. No exemplo anteriormente mencionado, um projeto de concesso de crditos no traria consigo nenhum progresso. Os tcnicos de planejamento devem, portanto, empregar mtodos que se baseiam nos pontos de vista dos grupos afetados e comparar conscientemente as diferentes perspectivas. O desejo de resolver um problema nem sempre a forra motriz por detrs de uma mudanca. Por exemplo, a vontade de mudar de profisso tambm pode nascer em conseqncia da existncia de novas possibilidades atraentes. Um planejamento que apenas deriva seus objetivos meca-
2 Os mtodos indicados aqui e em outro lugar sdo descritos mais detalbadamente na publicacdo da Divlsdo 402 da GTZ "Methodenkompafl. Einepraktische Orientierungshilje Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich" (veja tambm o Anexo 1).
ANLISE DA SITUACO
nicamente dos problemas existentes muitas vezes inadequado , pois ele encara o futuro pura e simplesmente como prolongamento do passado . Potenciais e vises so forras motrizes igualmente fortes para mudancas. Os mtodos empregados para o manejo de problemas e a anlise de potenciais incluem : SWOT, matriz de problemas-objetivos , computador de papel , Mind map, Scenario-writing, rvore de problemas.
3.3 0 entorno do projeto

Os fatores relevantes relativos ao entorno do projeto devem igualmente ser incorporados na anlise da situaco. Estes fatores so considerados reQuais fatores levantes se influenexternos seo ciarem o processo de importantes ? execuco e os efeitos
esperados. A anlise do entorno do projeto fornece informaces sobre condices importantes para o desenvolvimento do projeto. Estas condices incluem, entre outros, as normas polticas do pas parceiro e do BMZ ou de outras entidades financiadoras, assim como as condices gerais jurdicas e econmicas, as atividades de outras organizaes doadoras, tecnologias, concepces tcnicas e as condices naturais e geogrficas. A maior parte destas condices est igualmente sujeita a alteraces.
Ao se dedicarem a um projeto novo, os tcnicos de planejamento iro primei-
ramente investigar o entorno do projeto, do qual at este momento pouco ou nada sabiam. No caso de projetos j em andamento, importante observar quaisquer alteraces ocorridas no entorno do projeto a fim de averiguar as oportunidades e os riscos. O entorno de um projeto pode ser influenciado pelo prprio projeto, ainda que em escala limitada. O projeto e seu entorno exercem, portanto, efeitos retroativos mtuos. A anlise da situaco deve, portanto, ser atualizada constantemente pela GTZ e seus parceiros durante a implementaco do projeto. Isto no to fcil como parece, dado que no corre-corre da execuco quase todo mundo perde a vista para este aspecto e "de tantas rvores no v o mato". Num sentido figurativo, quase ternos de subir a bordo de um helicptero e examinar de cima o projeto e a nossa prpria atuaco no projeto. Muitas vezes, isso s possvel com ajuda externa, qual convm recorrer com mais freqncia que realizaco dos controles programados do avanco do projeto. Esta funco de apoio pode ser exercida por colaboradores da GTZ que atuam em outros projetos ou no Departamento de Planejamento e Desenvolvimento da Central, ou ento por consultores externos. Exemplos de mtodos empregados para a anlise do entorno de um projeto: computador de papel, tcnica de cenrios, estudos tcnicos, anlises polticocientficas, auto-avaliaces pelas partes envolvidas.
A ESTRATGIA DO PROJETO
4 A estratgia do projeto
w
A estratgia do projeto descreve como o projeto pretende proceder para alcancar seus objetivos. Isto inclui os resultados a serem produzidos e os recursos necessrios para esse efeito. A estratgia do projeto indica, ainda, os riscos ligados a este procedimento. (3) As autoridades locais organizam programas de informaco para os pais e as pessoas de idade e treinam equipes de consultores juntamente com organizaces no-governamentais. (4) Elas organizam o transporte escolar e (5) providenciam ajudas financeiras. "Muitos caminhos levam a Roma". Cabe ao planejamento a tarefa de encontrar o melhor. Todavia, isto s pode ser feito se estiver bem Muitos caminhos claro quais outros levam a Roma. procedimentos alterA tarefa do nativos poderiam ser planejamento adotados e quais van encontrar tagens e desvantao melhor gens esto ligadas a estes outros procedimentos. Muitas vezes, os procedimentos alternativos s se tornam visveis se nos afastarmos completamente de todas as concepces refletidas at agora e desenvolvermos novos cenrios na base dos conhecimentos que temos sobre a situaco. A avaliaco das alternativas exige que os parceiros da cooperaco cheguem a um acordo sobre critrios comuns. Via de regra, o melhor caminho aquele que permite alcancar uma determinada meta com os menores insumos de capital e os menores custos operacionais. No obstante, torna-se muitas vezes necessrio comparar entre si toda uma combinaco de fatores, de forma que uma mera comparaco dos custos no ajuda em nada. Em muitos casos, os critrios aplicados pelas diferentes partes envolvidas so preestabelecidos pelos seus valores e objetivos polticos. O BMZ formulou diretrizes bsicas para a cooperaco tcnica, levando particularmente em consideraco as temticas
4.1 Resultados e alternativas

Sob resultados entendem-se os produtos e servicos que so colocados disposico pelas organizaces executoras do projeto com o intuito de assegurar Os resultados so que as alteraces esperadas os produtos e para os grupos-alvo (objetivo do projeto) venham a reservigos do projeto alizar-se. Resultados so aquilo que a gerncia de um projeto produz e pelo que ela responsvel. Dando um exemplo: O objetivo de um projeto consiste em alcancar que as criancas num determinado distrito freqentem regularmente as aulas na escola primria. O projeto no est em condices de garantir o alcance deste objetivo, dado que neste caso necessria a aco de outros agentes de importncia fundamental. Apesar de o ensino ser obrigatrio, as medidas compulsrias tomadas pela inspeco escolar deixaram de produzir efeitos. Os parentes no colaborara e especialmente os pais e as pessoas mais idosas se opem. No entanto, o projeto pode garantir os seguintes resultados: (1) A autoridade escolar organiza o horrio das aulas de tal maneira que as criancas possam freqentar as aulas, alm de fazer seu trabalho no campo. (2) Ela faz uma revisto dos currculos e dos materiais de ensino, levando em consideraco as tradicionais normas e formas de comportamento.
gnero, meio ambiente e combate pobreza. A GTZ avalia as alternativas na base de critrios deduzidos destas diretrizes.
4.2 Atividades e recursos necessrios

Sob atividades entendem-se os passos individuais que so dados com o intuito de alcancar um determinado resultado. A deciso acerca das atividades necessrias depende da fase de planejamento que atualmente est sendo levada a cabo. No
caso da elaboraco
transparente redigida numa linguagem cotidiana que d claramente a reconhecer como a concepco proposta do projeto harmoniza com as metas da poltica de desenvolvimento (ver o ponto 2.3). No possvel separar esquematicamente as fases de planejamento e execuco. Pelo contrrio: elas formam um conjunto. Na prtica, isso
significa que o planejamen - Planejamento to de atividades deve ser e execuco so iniciado com estimativas aproximadas que em seguida so detalhadas sucessivamente no curso do planejamento operacional. No preciso ter medo de alteraces surgidas durante a execuco. Contanto que os objetivos, o quadro dos custos ou os principais elementos da concepco permanecam inalterados, no h necessidade de uma intervenco por parte do BMZ3. inseparveis
Atividades so os passos individuais dados com a finalidade de alcangar um resultado. Elas permitem fazer uma estimativa dos recursos necessrios
do plano geral para um projeto novo ou para uma fase nova de um projeto j em andamento, no faz sentido planejar os menores detalhes j com muita antecedncia, dado que de todo jeito muitas coisas tero mudado na
4.3 Riscos e suposices

Tanto o prprio projeto como tambm o entorno do projeto podem abrigar riscos. Um risco interno existe se as partes envolvidas no projeto discordarem e caminharem em diferentes direces. Como todas as orRiscos internos: ganizaces de assistncia Queremos o externa, tambm a GTZ mesmo que os por vezes corre o risco de nossos parceiros? impor uma concepco de projeto, a qual no goza de plena aceitaco por parte dos parceiros. Neste contexto, as concepees tcnicas e supra-setoriais desenvolvidas nos pases doadores exercem um papel de grande importancia.
Estas razes de autoria prpria para o fracasso s podem ser evitadas atravs de franqueza, juzo de realidade e uma "orientaco para as necessidades dos clientes".
hora da implementaco, pois as coisas raramente acontecem do modo esperado. Nessa fase muitas vezes suficiente descrever de forma sumria aquilo que o projeto deve fazer.
No entanto: As atividades constituem a base para a especificaco dos insumos e custos que tm de ser indicados nas propostas que a GTZ apresenta ao BMZ ou a outras organizaces
importante decidir sobre o nivel certo de detalhamento do plano
financiadoras. Contudo, esta obrigaco no deve levar-nos a elaborar um plano detalhado s por causa do plano. O
BMZ tem compreenso para as complexas situaces nos projetos; ele no quer preocupar-se com os detalhes da execuco do projeto, mas sim receber uma proposta
Um outro risco interno existe se os parceiros no fornecerem as prestaces
3 Propostas de modificacdo estilo descritas na publicacdo "Etapas no Caminho para a Cooperacdo - Funcionamento do "Processo F" (GTZ. 1997)
acordadas. Neste caso, necessrio perguntar pelos motivos. As prestaces no foram definidas realisticamente? Ou ser que os parceiros no apiam plenamente a concepco, de forma que tambm no querem investir tanto? Em casos extremos, ou seja, se o projeto no se basear realmente num esprito de parceria, ser necessrio levar cm consideraco o trmino da cooperaco. Riscos externos, por sua vez, pem cm perigo o projeto, mas no ou s cm pequena escala so suscetveis de influncia por parte da gerncia do projeto. Sob suposices entendem-se os fatores externos, os quais tm de existir para assegurar que o projeto faca Suposices - sentido e seja realstico. Para um projeto, cujo objetivo como se estimam definido como "a comunidade os riscos? dispe de uma quantidade suficiente de gua", uma possvel suposico poderia ser "os grandes fazendeiros comerciais no excedem os volumes de gua aos quais as normas legais Ihes do direito". Cabe gerncia do projeto observar o desenvolvimento destas suposices e talvez at monitor-las formalmente para obter urna impresso do tamanho do risco. No momento cm que os riscos se tornarem realmente perigosos, a concepco do projeto ter de ser reajustada e cm determinados casos extremos poder at mesmo ser necessrio terminar o projeto. Os mtodos empregados para a anlise dos riscos incluem: Mind map, rvore de problemas, mapa de relaces, esquema de avaliaco de suposices.
4.4 Indicadores
Os indicadores descrevem o que se entende exatamente sob os objetivos do projeto, os resultados e as suposices e como se pode reconhecer que eles se realizaram. Os indicadores fornecem, portanto, informaces sobre o nvel das exigncias e os critrios para o xito do projeto. Eles ser-
vem de marcos de orientaco gerncia do projeto por ocasio das atividades de "Monitoramento". Os indicadores no podem ser pr-fabricados, eles tm de ser definidos sob medida. Eles so o produto de um acor imprescindvel do e refletem a vista chegar a um acorcomum das partes endo sobre o nivel volvidas no projeto. das exigncias e Sempre que faltarem os critrios para indicadores exatos, isto o sucesso ir vingar-se cm forma de mal-entendidos e conflitos durante a execuco, dado que cada urna das partes envolvidas interpreta de maneira diferente o nvel das exigncias ou o escopo dos objetivos ambicionados. Os nossos parceiros podem muitas vezes contentar-se com uma definido antes generalizada da qualidade dos objetivos, enquanto que ns sempre queremos "definir tudo com um mximo de preciso". Tambm nestes casos, convm tentar encontrar uma soluco praticvel. Seria errado se os consultores da GTZ definissem indicadores "s porque assim exigido" numa situaco cm que os parceiros no mostram interesse por eles e, cm conseqncia, tambm no agem correspondentemente. A funco dos indicadores descrever as principais caractersticas de um objetivo, um resultado ou de uma suposico. Eles tm de ser imparciais, o que significa, por exemplo, que o nmero e a duraco Os indicadores dos cursos realizados descrevem as no so indicadores principais caracapropriados para dar tersticas dos prova do xito de objetivos, dos uma medida de treiresultados e das namento. Neste consuposices texto, um bom indicador seria a reduco das falhas de qualidade na produco.
Indicadores podem referir-se a "outputs" fsicos (p. ex. produtos de safras) ou a alteraces numa organizaco (p. ex. os parceiros planejam melhor).
RESPONSABILIDADES E FUNCOES
5 Responsabilidades e funges
O modelo de trs nveis (ver o captulo 1.1) diferencia entre as atividades da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo. Os grupos-alvo so responsveis pelo processo de desenvolvimento, aos parCada agente ceiros cabe a responresponsvel pelo sabilidade pelos resulseu processo tados, enquanto que a GTZ contribui para o projeto dos parceiros. Isto, todavia, no exclui que a GTZ assuma responsabilidade por uma parte definida dos resultados e da gerncia do projeto, na medida em que isto for importante e til para a sustentabilidade.
Por ocasio do planejamento, o objetivo consiste em verificar em que medida os grupos-alvo esto era condices de modificar sua situaco por forra prpria e em que pontos eles necessitam de apoio pelo projeto; os parceiros podem fornecer seus resultados com seus prprios meios e onde necessitam do apoio da GTZ. Desta forma, obtm-se uma especificaco mais ntida das respectivas prestaces e responsabilidades dos diferentes agentes. A deciso acerca de quem deve fazer o qu e ser responsvel por o qu tambm inclu o esclarecimento das seguintes questes relativas s funces e expectativas mtuas de todas as partes envolvidas: O papel da equipe da GTZ consiste em "assessorar" ou antes em "fazer"? O esclarecimento deste papel mais difcil do As expectativas que aparenta pridas partes envolvidas meira vista, dado que os consultores da realmente esto em harmonia ? GTZ na sua funco de gerentes da contribuico alem para o projeto tambm controlam os recursos da GTZ.
Como se distribuem entre a equipe da GTZ e os parceiros as responsabilidades pelas funces gerenciais, tais como planejamento do projeto, planejamento operacional, atividades de monitoramento, apresentaco de relatrios e controles do avanco do projeto? De que forma o projeto ir cooperar com outros projetos? A quem "pertence" o plano? Quem ter falhado se o projeto fracassar? Quem ser considerado culpado? Quem ser elogiado se o projeto for coroado de xito? Quem paga o qu? Quem recebe o qu? Para dar um exemplo: quem pode usar as viaturas e para quais fans? Estas questes no podem ser esclarecidas de uma vez para sempre. Muitos pontos s podero ser tratados no momento em que forem atuais. Convm reduzir a escrito todos os acorAs fung6es esto dos firmados a respeito dessujeitas a um tas questes. No entanto, processo de desenum entendimento realmenvolvimento e a te vivo muito mais imporalterag6es e devem, tante que um compromisso portanto , ser revisformulado por escrito. Em tas continuamente muitos projetos revelou-se ser vantajoso recorrer a consultores externos para resolver questes sensveis ligadas cooperaco e para esclarecer as respectivas funces e responsabilidades. Um nico investimento nas relaces muitas vezes rende mais que o empreendimento de toda uma srie de esforcos a nivel tcnico. Os mtodos empregados para o esclarecimento das responsabilidades e funces englobara: SWOT, anlise da interaco de servicos, workshop da equipe.
ORGANIZACO DO PROJETO
6 Organiza^o do projeto
visos. Cada uma destas organiAs organizaces parceiras receberam um mandado para a exezaces tem seus prprios objetiSe os consultores da GTZ discuco de um projeto de uma vos e interesses e sua prpria cutirem com os seus cultura organizacional. Muitas entidade polticamente resparceiros sobre os vezes, no fcil reconciliar ponsvel, geralmente um miobjetivos do projeto, oto j 6 a ap/bcato estes diferentes interesses. nistrio, que, juntamente com , do mtodo ZOPP , Para a GTZ importante eno BMZ, tambm responsvel pelos contedos do convnio intercontrar parceiros que realmente querem o projeto, governamental . A GTZ, por sua vez, en gozam de aceitas to por parte dos carregada pelo BMZ ou por outras organizaces financiadoras. diferentes grupos-alvo e que so capaUm projeto pode contar com a particizes de cooperar e comunicar-se efipaco de muitas organizaces diferentes, cazmente com eles, j satisfazem os requisitos legais para por exemplo organizaces Um projeto conta governamentais e no-goa execuco do projeto. vernamentais, organizaces com a participago Os mtodos empregados para a anlise da de utilidade pblica e do de muitos agentes organizaco de um projeto incluem: anlie todos eles tm setor privado, organizaces se organizacional, anlise funcional, mapa de base e apoio, assim de ser interligados de relaces, assim como outros mtodos na organizago do como organizaces produutilizados na anlise da participaco. projeto toras e de prestaco de ser-
Projeto
Organizago beneficente
Cooperativa
Autoridade Organi - r Associaco r r Utilizazago ope Comunidade dores de governa- radora do dos utiliza utilizadora mental de t d dores de gua sts ema e de a ua g (companhia agua
irrigac o
irrin^n^n
^_:--
privaaa)
tlustrat o 4: Esquema organizacional de um sistema de irrigago (Fonte: W.Huppert, K. Urban, 1994)
Fo r necedor de bens e servigos

(companhia privada)
PARTICIPACO E WORKSHOPS
7 Participago e workshops
7.1 Participago
Na cooperaco para o desenvolvimento, a participaco muitas vezes vista como um objetivo por si. Quando os indivduos afetados se tornarem verdadeiras partes envolvidas no projeto e se responsabilizarem eles mesmos pelo melhoramento das suas prprias condices de vida, j se ter alcancado um desenvolvimento.
Em cada uma das etapas de planejamento, o objetivo consiste em decidir quem deve participar de que maneira: Quem pode fornecer informaces e contribuir com boas idias apropriadas para aper-
tem o direito de co-decidir. No entanto, participaco no significa obrigatoriamente estar incluido na tomada de decises. Freqentemente, "s" se trata de uma questo de informaco e consulta.
Em muitos casos, portanto, convm que diferentes grupos ou individuos participen em diferentes fases do planejamento e que a participaco seja graduada de acordo com o respectivo nvel de detalhamento do plano. Participaco no significa que certos individuos podem co-decidir sobre alguma coisa para a qual eles nada contribuem ou pela qual eles no so responsveis. Em caso contrrio, resultariam planos pouco realsticos e de pouca relevncia para a aco.
feicoar o planejamento? Quem deve partiCuidado com soluces encon - cipar no processo de tradas sem a planejamento, j porcolaborago das que ele ou ela tem de ser informado sobre partes envolvidas aquilo que acontece no projeto? E sobretudo: De cujo engajamento depender o xito do projeto? A participaco permite o desenvolvimento de concepces de projetos do ponto de vista dos indivduos afetados. A participaco estabelece uma relaco de lealdade para com a concepco do projeto. Quem considerar o projeto como seu "prprio beb", tambm fornecer as contribuices prometidas. neste ponto que tambm se tornara claros os limites da participaco: A tomada de decises s deve Participaro no contar com a particisignifica automati - paco daqueles indivduos que so realcamente o direito mente afetados pelo de co - deciso projeto e que tm de contribuir de qualquer maneira para que o projeto seja coroado de xito. Em outras palavras: Quem assumir responsabilidade
Uma participaco simulada muitas vezes pior que nenhuma participaco. Se, por exemplo, um grupo desenvolver uma concepco Uma participago no mbito de um worksbop simulada crendo ser responsvel por pior que nenhuma esta deciso, mas se esta participago concepco for em seguida alterada num outro nvel, isto poder ser o fun da motivaco e da colaboraco deste grupo. Portanto: Convn refletir muito bem quem dever ter o direito de opinar acerca de qual assunto. E era todos os casos deve-se evitar que sejam despertadas falsas expectativas.
7.2 Workshops
Workshops so instrumentos Workshops no de gesto de projetos para constituem determinados fans e poden uma finalidade ser realizados com vistas a em si assegurar a transferncia de informaces e conhecimentos;
PARTICIPAP AO E WORKSHOPS
jetos orientado por objetivos (ZOPP), os workshops so especialmente apropriados para consolidar as informaces disponveis, concretizar uma noco comum da situaco, evidenciar diferentes interesses e pontos Os workshops complementam outras de vista, assim como para definir as formas de trabalho, p. ex. discusprximas medidas a serem tomaZOPP ses ou trabalho de escritrio, das. Os workshops tambm commas no as substituem. Eles so tem de ser provaram sua eficincia quando apenas um elemento dentro do livrado de se trata de esclarecer diretaprocesso, mas no o processo mistros e mente com os indivduos afetacm si. nevoeiro dos as necessidades existentes Workshops so fases de alta ou uma estratgia de soluco, ou, energia no projeto. Eles so relativaainda, de informar as organizaces financiadoras sobre importantes resultados mente caros e consomem muito tempo. Os worksbops podem ser aproveitados para do planejamento ou sobre decises peno tratamento de questes especficas que dentes. s dificilmente podem ser resolvidas no traA responsabilidade pelos workshops balho cotidiano do projeto. A energia inecabe gerncia de um projeto e no pode rente a um worksbop no deve, portanto, ser delegada a moderadores externos. Periser desperdicada com banalidades. tos externos que apiam a gerncia de um Cada workshop semelhante a um peprojeto por ocasio do planejamento queno projeto: Os parceiros do projeto disdevem ser mais que meros moderadores. O cutem e refletem sobre aquitermo `consultores de processos' muito Workshops devem lo que querem alcancar e mais apropriado para descrever sua funco. ser planejados como sobre a respectiva maneira O planejamento uma tarefa que tem se fossem pequenos de procedimento. A deciso de ser realizada num esprito de parceria. Se projetos acerca dos participantes do a GTZ prescrever a realizaco de workworkshop, do perodo de shops, compor as listas dos participantes e sua duraco e das etapas de trabalho a chegar j munida de concepces prontas, serem previstas depende desta discusso isto nada contribui para o esprito de parcebsica. A concepco global de um workria anteriormente citado. Nestes casos, shop deve sempre ser adaptada aos seus respode-se ouvir dos parceiros o comentrio pectivos objetivos especficos, por exemplo "tomos submetidos a um ZOPP". mediante a escolha certa do lugar de realiMostrou-se que o uso de tcnicas de vizaco, das refeices, do alojamento, de elesualizaco, p. ex. cartes coloridos e quamentos animadores e de recreio, da modedros de visualizaco, contribui muito para o raco, do idioma de trabalho, do arranjo dos xito de workshops. A comunicaco tornalugares, dos mtodos de visualizaco, etc. se melhor se as informaces audveis forem A constelaco dos participantes convicomplementadas por informaces visuais. dados depender sempre do objetivo do A visualizaco impede que certos pensaworkshop, ou seja, se ele visa informar mentos sejam postos de lado e aumenta a amplamente, consultar importantes grupos chance para que sejam tomadas cm consideraco as opinies e os pontos de vista dos de-- t4 sses, tomar decises ou mitigar participantes que de outra maneira se pertenses Ixistentes dentro do grupo. Em muitos casos convm convidar diferentes deriam despercebidos. participantes cm diferentes fases de um Entre os mtodos empregados na realizaco de workshops figuram: moderaco, 3rkshop. visualizaco, trabalho cm grupos, vdeo. No mbito do planejamento de pro-
o melhoramento das relaces de trabalho dentro da equipe, assim como o apoio s funces de gesto, tais como planejamento e avaliaco.
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS
8 0 esquema de planejamento de projetos

A resposta questo relativa aos detalhes que tm de ser documentados durante o ciclo de um projeto depende sempre das Quem tem de necessidades de indocumentar o formaco das organiqu e para quem zares e pessoas endepende das necessidades volvidas no projeto. tam de informaces sobre aquilo que se espera deles concretamente e aquilo que eles podem esperar de outros.
O esquema de planejamento de projetos um instrumento comprovado para a informaco, sobretudo dos agentes mais distantes e politicamente responsveis. O esquema original americano chamado "Logical Framework". Ele retrata " primeira vista" os principais elementos do plano e seu relacionamento mtuo. De uma ou
dos diferentes agentes
Cabe ao governo parceiro e ao BMZ a tarefa de tomar as de-
outra forma, ele utilizado por praticamente todas as organizaces O esquema de ~elemento que operam na rea da coopeassim como de realizar os conde proj.tos apenas a raco para o desenvolvimento e troles necessrios e de colocar ponte do iceberg que se toma visvel para as orgatambm usado pela GTZ para disposico os recursos finannizages financiadoras. S quem tiver a mscara de ceiros. Para tanto, eles necessio processo interno de deciso. mergulho cero e o f6/ego necessr lo Podar* , S raramente possvel retam de dados inequvocos e ver o verdedeiro transparentes sobre a justificaco presentar todas as informaces ^ projeto ^ relativas ao planejamento num e os objetivos, o modo de procedinico esquema de planejamento do projemento e os custos do projeto. Por outro lado, compete s organizaces parceiras e to. Isto nem mesuro necessario, pois so GTZ velar pelo fornecimento das presem muito poucos casos todos os particitaces no mbito da cooperaco em conpantes necessitam de todo o conjunto de informaces. Uma variante apropriada do formidade com a ordem e de acordo com os respectivos princpios bsicos da orgaesquema destinada a apresentar as infornizaco. Para este propsito, os quadros maces bsicas sobre o projeto est repregerentes destas organizaces necessitam sentada na prxima pgina. de informaces "agregadas" sobre o decurOs termos empregados neste esqueso do projeto e seus impactos. ma4 j foram descritos nos captulos 2 at Quanto mais "peno" algum estiver 4. 0 esquema pode ser utido projeto, mais informaces ele ir precilizado de muitas maneiras O esquema de sar. Informaces detalhadas sobre as opediferentes. Para um prograplanejamento de races e os impactos do projeto s so nema, por exemplo, pode ser projetos no cessrias para a gerncia do projeto e a vantajoso estabelecer um obedece a uma estrutura rgida equipe da GTZ que opera no local de realiesquema global e em seguizaco do projeto. Os grupos-alvo e as deda representar cada um dos mais partes envolvidas no projeto necessicomponentes num esquema separado.
cises necessrias do ponto de vista da poltica de desenvolvimento,
4 Nas suas propostas apresentadas ao BMZ, a GTZ apenas representa quatro nveis de planejamento do projeto, a saber objetivo global, objetivo do projeto, resultados e atividades. 0 nivel do objetivo do desenvolvlmento nao descrito expressamente.
Estratgia
Indicadores
Suposig6es
Indicadores das suposig6es
Objetivo global: Objetivo superior estratgico do projeto
Ilustrapo 5: Esquema de planejamento de projetos
Objetivo do Como reconhecer desenvolvimento : que o objetivo Situago alterada do desenvolvimento ambicionada pelos foi alcanpado grupos-alvo
Objetivo do projeto: Alterago no modo de agir dos grupos-alvo
Como reconhecer que o objetivo do projeto foi alcangado
Coisas que tm de acontecer fora da rea de influncia dos grupos-alvo para que eles possam alcangar o objetivo do desenvolvimento.
Como reconhecer que a suposigo se realizou
Resultados : Principais Produtos e serviros caractersticas colocados dispo- dos resultados sigo pela gerncia do projeto
Coisas que tm Como reconhecer de acontecer fora que a suposigo do projeto para se realizou que o objetivo do projeto possa ser alcangado.
Atividades destinadas a alcanpar os resultados
Quantidades e custos
Outra possibilidade seria representar o projeto e a respectiva contribuico alem em dois esquemas separados de planejamento do projeto, cujos contedos, evidentemente, estariam estreitamente interrelacionados (termo-chave: um esquema de planejamento para a contribuico alem). Nesse caso, a vantagem consiste numa diferenciaco mais clara das responsabilidades na cooperaco.
Se maneiras alternativas de interpretaco de um plano sumrio j estiverem sendo usadas com xito numa determinada situaco, elas podem continuar a ser utilizadas. As informages podem, nestes casos, ser transferidas para um esquema de planejamento do projeto fora do processo participativo de planejamento, contanto que esteja garantido que os acordos no sejam alterados unilateralmente.
A finalidade de um esquema de planejamento de projetos tornar o plano transparente. As interligaces lgicas entre os diferentes campos do esquema ajudam a A fungo do esquema de verificar a plausibiliplanejamento de dade do plano. No projetos criar entanto, este proveitransparncia to se perder rapidamente se a discusso sobre a interligaco lgica entre, p. ex., resultados e objetivos se afastar demasiado da realidade prtica. Leia a seguir algumas consideraces relativas ao trabalho prtico com esquemas de planejamento de projetos: Se alguma coisa for includa num esquema de planejamento de projetos, isto muitas vezes causa a impresso falsa de que se trata de uma "verdade de ordem superior".
Um plano redigido em forma de narrativa pode causar a impresso de ser completo. Se, porm, o mesmo contedo for integrado num esquema de planejamento de projetos, tornam-se visveis as lacunas, p. ex. nos campos dos indicadores, e de repente todos os leitores s iro ver aquilo que est faltando. Isto pode ser bom, pois mostra que a orientaco no est completa, mas tambm pode ter um efeito de paralisaco se, de tanto aperfeicoar o plano, no se chegar a comecar a aco.
Um esquema que permanece vlido inalteradamente por muitos anos freqentemente no vale o papel em que foi escrito. Alteraces podem ser feitas em qualquer ponto e altura. Quanto mais profundo o nvel de planejamento, mais freqentes sero as alteraces.
OBSERVACES FINAIS
9 Observa^es finais
Muitas vezes necessrio dar um grande passo para passar da leitura de um guia de orientaco aco prtica. Quem se dedicou leitura deste texto na expectativa de receber sugestes antes prticas e de chegar a conhecer instrumentos para o planejamento, poder agora ver-se decepcionado. Outros leitores podero apreciar precisamente o carter aberto do presente guia de orientaco, pois ele se distancia de regras rgidas e procedimentos esquemati-
zados e ajuda a desenvolver idias prprias sobre como dar forma a um processo de planejamento. possvel que alguns leitores tenham a impresso de que as informaces fornecidas no so suficientemente detalhadas. O guia de orientaco limitou-se a criar urna plataforma comum para as diferentes posices, a partir da qua o mtodo ZOPP poder ser desenvolvido e aperfeicoado.
APNDICE 2 : A HISTORIA DO MTODO ZOPP
tornou-se um requisito fundamental para todos os tipos de promoces e carreiras. At hoje, a GTZ oferece tanto na Alemanha como tambm no estrangeiro um amplo programa de treinamento para o mtodo ZOPP.
5. Crticas
Nos anos 90, ouviram-se cada vez mais vozes crticas sobre o mtodo ZOPP tanto no entorno dos projetos como tambm dentro da prpria GTZ. Embora isto nunca tenha sido intencionado nem pela documentaco ZOPP nem pelos cursos de treinamento, muitos seminrios sobre o mtodo ZOPP foram realizados de forma esquemtica e quase ritualizada que no levava suficientemente em consideraco as respectivas situaces especficas vigentes nos diferentes projetos. Os participantes dos workshops ZOPP tinham s vezes a impresso de serem objetos passivos numa "encenaco de um workshop", a qual eles no compreendiam a fundo. Muitos colaboradores, parceiros e representantes de gruposalvo experienciaram o mtodo ZOPP como instrumento de poder imposto pela Central da GTZ e no conseguiram libertar-se da impresso de terem sido "submetidos a um ZOPP". Na sua opinio, a situaco artificial nos workshops gerava concepces de projetos que eram antes uma reflexo das coincidncias do dia que planos realmente exeqveis e realsticos que representavam um compromisso sustentvel e praticvel. Para muitos participantes, o mtodo ZOPP reduzia-se simplesmente a um worksbop e a alguns cartes coloridos que pouco tinham a ver com a realidade prtica do dia-a-dia num projeto.
O mtodo ZOPP tornou-se uma marca de qualidade da GTZ nos seus pases parceiros.
No mbito do processo de regionalizaco da Central da GTZ em 1989 com a criaco simultnea do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento, assistiuse igualmente a uma alteraco das responsabilidades pela aplicaco do mtodo ZOPP, o que, todavia, no implicou uma alteraco dos seus contedos ou do seu carter vinculativo. Passo a passo e em coordenaco com o seu comitente BMZ, a GTZ readaptou todos os instrumentos de gesto de projetos, por exemplo a estrutura das descrices de projetos, os relatrios sobre o avanco de projetos, os controles do avanco de projetos, etc. para assegurar sua compatibilidade com o mtodo ZOPP.
4. Disseminago
As reaces da maior parte dos parceiros da GTZ foram positivas e muitas vezes ouviuse o comentrio " a primeira vez que os doadores do atenco quilo que dizemos". A estrutura estritamente lgica, a orientaco pela problemtica e a abordagem participativa supra-hierrquica foram particularmente bem acolhidas pelos parceiros. Um grande nmero de organizaces parceiras comecou a adaptar seus prprios procedimentos internos a processos semelhantes ao mtodo ZOPP. Outras instituices do setor da cooperaco internacional, p. ex. a NORAD, a DANIDA, o BDA, a Unio Europia, a FASID japonesa e a DEH suca comecaram a mostrar interesse por este mtodo. Neste meio tempo, o mtodo ZOPP nas suas mais variadas formas tornou-se parte integrante dos currculos de muitas universidades, especialmente nos cursos relacionados com pases em vias de desenvolvimento.
A reduco do planejamento de projetos realizadoo de workshops fez com que fosse dada muito pouca atenco participaco dos grupos-alvo no planejamento e percepco diferenciada dos vrios pontos de vista das partes envolvidas - o que, de fato, era exatamente o contrrio daquilo que o mtodo ZOPP intencionava. Na opinio de muitos tcnicos de planejamento, a forte orientaco do mtodo ZOPP pelos problemas causava uma paralisaco, pois esta abordagem exigia um modo de ver retrospectivo que induzia procura pelos culpados.
APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP
No perodo de tempo entre 1992 e 1995 , a GTZ tratou ativamente de remediar este desenvolvimento involuntrio do mtodo ZOPP. Para este efeito, foi realizado um projeto interno denominado "Planejamento e Sustentabilidade". No mbito deste projeto, a GTZ definiu o que ela entende por qualidade na gerncia de projetos , flexibilizou os procedimentos para a preparaco de projetos e desenvolveu o seu sistema de "Gesto do Ciclo de Projetos (GCP)". 6. Evolugo Paralelamente forma insatisfatria de aplicaco do mtodo ZOPP, mas tambm como contrapeso consciente s vozes crticas, assistiu-se na prtica ao desenvolvimento de um grande nmero de novas formas de planejamento de projetos. Moderadores criativos de workshops no somente incluram "elementos imprevistos" nos workshops, mas tambm modificaram a seqncia dos diferentes passos de trabalho, cancelando determinados passos e introduzindo outros completamente novos. O mtodo ZOPP comecou a viver, de forma incoordinada e autoorganizada.
Como alternativa ao procedimento ZOPP original, foram desenvolvidas novas seqncias, tais como o sistema SINFONIE, um conjunto de instrumentos de 12 etapas destinado a "facilitar a compre-
enso das relaces sistmicas e para o desenvolvimento de estratgias de atuaco dentro de sistemas complexos". A GTZ reagiu com uma "desregulaco" dos regulamentos internos. J em 1990, o Manual Organizacional da GTZ inclua notas e advertncias relativas aplicaco mais flexvel e econmica do mtodo ZOPP. Em 1996, o regulamento no. 4211 foi revogado e substituido por uma informaco sobre o processo da elaboraco de propostas (ver o Apndice 1). Finalmente, no decurso do processo de descentralizaco (1996 at 1998), a gerncia da GTZ tomou a deciso de liberar todas as diretivas organizacionais relacionadas com a tramitaco de projetos, com exceco daquelas s quais a GTZ estava vinculada por regulamentos estabelecidos por partes terceiras. As diferentes etapas de um projeto podem agora ser planejadas de forma flexvel e de comum acordo com todas as partes envolvidas.
De 1993 at 1996, o BMZ realizou uma avaliaco do mtodo ZOPP na teora e na prtica. Resultado: O mtodo ZOPP deve em todos os casos ser mantido, sendo, todava, imprescindvel proceder a uma adaptaco da sua concepco e imple mentaco. Em sua apreciaco final, o BMZ chegou, ainda, concluso de que o mtodo ZOPP tem de tornar-se mais realstico e levar ainda mais em consideraco os contextos sociais.
Zo
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Ls Paz - liclivia

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Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial

ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

A Gesto de Projetos da GTZ

P refcio da gerncia da empresa

APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP ...................... 30

1.1 A cooperaco dentro do projeto

llustrago 1: O modelo de trs nveis

Grupos-alvo, geralmente individuos pobres Exemplo: "Apoio a pequenos agricultores"

"Estabelecimento de urna estrutura de assessoramento

Ilustrago 2: Cadeia de servigos na Cooperago Tcnica - = Servigos

1.2 0 que planejamento?

Ilustrago: Jogadores de xadrez

como a realizaco de negociaces intergovernamentais.

2.2 Requisitos quanto aos objetivos

Objetivos globais Os governos entram num dilogo poltico

Mudanga do comportamento do servigo de abastecimento

llustrago 3: O modelo de trs nveis - um exemplo prtico

2.4 Como lidar com os objetivos no trabaiho prtico

Projeto / programa das organizagiies parceiras

Contribuigo da Cooperago Tcnica

pos favorecidos, mas tambm dos grupos negativamente afetados.

3.2 Problemas e potenciais

3.3 0 entorno do projeto

Ao se dedicarem a um projeto novo, os tcnicos de planejamento iro primei-

4.1 Resultados e alternativas

4.2 Atividades e recursos necessrios

4.3 Riscos e suposices

importante decidir sobre o nivel certo de detalhamento do plano

Um outro risco interno existe se os parceiros no fornecerem as prestaces

tlustrat o 4: Esquema organizacional de um sistema de irrigago (Fonte: W.Huppert, K. Urban, 1994)

Fo r necedor de bens e servigos

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

8 0 esquema de planejamento de projetos

dos diferentes agentes

Cabe ao governo parceiro e ao BMZ a tarefa de tomar as de-

cises necessrias do ponto de vista da poltica de desenvolvimento,

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Indicadores das suposig6es

Objetivo global: Objetivo superior estratgico do projeto

Ilustrapo 5: Esquema de planejamento de projetos

Objetivo do projeto: Alterago no modo de agir dos grupos-alvo

Como reconhecer que o objetivo do projeto foi alcangado

Como reconhecer que a suposigo se realizou

Atividades destinadas a alcanpar os resultados

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

APNDICE 2 : A HISTORIA DO MTODO ZOPP

APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP

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