UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y TURISMO

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN CURSO: TOMA DE DECISIONES

TEMA

TEORIA DE LA INFORMACION Y LAS COMUNICACIONES

Ing. Marcial Palomino Garca Milla Ing. Carlos Alberto Bruno Romero

Huacho 02 de mayo de 2012

TECNOLOGA INFORMTICA EMERGENTE

1. CONCEPTO: Las tecnologas de la informacin, actualmente son elementos fundamentales para la superacin y desarrollo de un pas. Por eso, los pases desarrollados basan su crecimiento en la aplicacin y la programacin estratgica de las herramientas computacionales y han definido polticas que los inducirn a su permanencia en el dinamismo mundial de los prximos aos.

2. ANTECEDENTES: Los cientficos sociales, tcnicos y polticos han debatido ampliamente y desde distintos puntos de vista los impactos que en la sociedad est produciendo el desarrollo de las tecnologas de la informacin y aquellos que se van a producir como consecuencia de su amplia difusin en la sociedad. De esta forma se han ido acuando trminos como "Edad de la Ciberntica" y "Edad de la Informacin" (Mc Luhan, 1964), "Sociedad del Conocimiento" (Drucker, 1969), "Sociedad Tecnotrnica" (Brzezinski, 1970), "Sociedad de la Informacin" (Kohyama, 1972, y Masuda, 1982), "Sociedad postindustrial" (Bell, 1973), "Sociedad Telemtica" (Norac-Minc, 1978), "Revolucin de las Comunicaciones" (Ploman, 1984) y "Ser Digital" (Negroponte, 1995). La amplitud de visiones prospectivas percibidas por los autores reseados en esta lista, sin embargo padece del mismo fenmeno de deslumbramiento que sufre el hombre ante el avance de equipos informticos y telemticos, lo que les hace vacilar entre subrayar la importancia de la tecnologa (ciberntica, telectrnica, telemtica, digital) y destacar la trascendencia de la informacin o el conocimiento.

3. LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS El gran salto tecnolgico que se proclama con la aparicin de la telemtica no es, en realidad, ms que una sucesin de pequeos escalones que de ninguna forma son sntoma de una revolucin. El progreso es una actividad de la mente humana, muy raras veces marcada por revoluciones cientficas. Sin embargo, el desarrollo de las tecnologas de la informacin puede estar preparando una de estas revoluciones, que intentar abordar uno de los retos ms importantes de la sociedad actual, que se plantea en estos trminos: Existe una sobreabundancia o saturacin de informacin. Las computadoras y sus ltimos avances (motivados por la microelectrnica) estn ntimamente implicados, como parte de este problema de sobreabundancia de informacin y como solucin del mismo.

2 Afrontar el reto de la sobreabundancia de informacin no significa hacer ms rpidamente y a mayor escala lo que hacemos hoy -tratar de clasificar, controlar y hacer fcilmente accesible la informacin que existe, que se produce y que se transfiere-, sino que requiere un conocimiento ms sofisticado de la naturaleza y uso de la informacin, as como una profundizacin en conceptos relacionados con el conocimiento y la comunicacin.

La convergencia entre estilos de comunicaciones, histricamente diferenciados, ha sido provocada por la electrnica y la digitalizacin de los mensajes. Los sonidos y las imgenes pueden ser clasificados y transmitidos como impulsos digitales. Las computadoras pueden manejar estas grandes masas de seales digitales que representan texto, voz o imgenes, con mucha ms flexibilidad que en soporte papel. Estas seales se pueden almacenar en memorias, convertir de formato y transmitir instantneamente por una red informtica. Por otra parte, segn un estudio de la empresa Trends Consulting-IDC Argentina, Estados Unidos y Suecia encabezan la lista de los, informaticamente, mejor preparados entre los pases evaluados. Argentina, ubicada dentro del promedio de las naciones evaluadas, es el pas de Amrica Latina mejor posicionado para aprovechar las oportunidades de la Revolucin de la Informacin. Asimismo, dentro de los pases de la regin, el que sigue a la Argentina en su posicin es Chile. En definitiva, la tecnologa informtica define e impulsa la nueva era, redisea el marco que se utiliza para describir la realidad. Todos los problemas importantes del hombre se pueden convertir en problemas informticos. Todo est interconectado, es complejo e interdependiente, la efectividad de los sistemas descansa en la seguridad y proteccin de la comunicacin.

4. LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN COMO HABILITANTES DE LA GESTIN MODERNA Cmo se puede medir el xito del cambio inducido por la gestin moderna apoyada en las Tecnologas de la Informacin? La clave para contestar esta pregunta es la capacidad de medir productividad. Partiendo de su definicin bsica, sta se establece como el cociente entre el valor econmico generado y los recursos utilizados en tal generacin. As se ha medido histricamente la productividad de la mano de obra utilizada. Pero este tipo de productividad es obviamente inapropiada para medir la productividad de las empresas de servicio e incluso de empresas que producen bienes fsicos con una gran componente de conocimiento, como son el software o los medicamentos. No puede haber xito en una empresa desde el punto de vista de la productividad, si no se manejan en forma conjunta la gestin y las Tecnologas de Informacin.

3 El atraso relativo de la gestin organizacional en relacin a las Tecnologas de Informacin Es un hecho que la gestin de empresas no ha sido capaz de desarrollarse a la misma velocidad que la tecnologa de informacin. Esto se manifiesta en que la tecnologa ha sido siempre subutilizada y en que, consecuentemente, las grandes inversiones en ella no han sido rentables en la prctica. As, muchas empresas en todos los pases del mundo estn todava inmersas, como concepto de aplicacin, en la tecnologa de los computadores centrales y en el paradigma del procesamiento de datos, donde el computador es un mero artefacto de clculo que se utiliza para acelerar y, en teora, para hacer ms eficiente un sinnmero de operaciones rutinarias que manejan grandes volmenes de datos en una organizacin. Es obvio que, con este concepto de uso del computador, la gestin se beneficia muy poco de la tecnologa.

10 Pasos Para Aplicar Tecnologa De Informacin A Su Empresa E1 empresario debe contar con suficientes elementos para tomar decisiones acerca del uso de la informtica en su negocio e implantar las medidas adecuadas para que los beneficios de la tecnologa se traduzcan en una mejor administracin de su negocio. La informtica debe trabajar para la empresa, para mejorar su competitividad. 1) Reduccin de costos de operacin El uso ms tpico de la informtica es su aplicacin en reducir el tiempo y costo en la realizacin de tareas rutinarias, repetitivas, de poco valor para la empresa, que requieren un tiempo considerable para efectuarse manualmente y que estaran sujetas a muchos errores. Las herramientas informticas actuales nos permiten poder automatizar procesos. 2) Aumentar la rentabilidad de las operaciones Otro tipo de aplicaciones de la informtica son las que nos permiten automatizar procesos ms relacionados con las operaciones sustantivas de la empresa. Un software integrado de administracin comercial hace posible elaborar una factura y automticamente realizar el registro de la cuenta por cobrar del cliente; dar de baja del inventario los artculos facturados y contabilizar toda la operacin. Este ciclo, adems de reducir tiempo y costo, permite, gracias a los sistemas modernos, llevar una serie de estadsticas e indicadores que nos dicen cmo se comporta el negocio. 3) Control de las operaciones Cuando la empresa llega a automatizar ciclos completos del negocio, como lo mencionamos en el punto anterior, logra una perspectiva diferente del control de las operaciones. El empresario tiene los elementos para lograr una vista panormica del negocio y no slo vistas parciales de cada uno de los procesos. Con sistemas integrados y un buen manejo de indicadores comerciales pueden tomarse mejores decisiones, y adecuar el comportamiento del negocio a las situaciones del mercado.

4 4) Aumentar la capacidad de comunicacin Los puntos anteriores se refieren a las aplicaciones ms utilizadas en los negocios, sin embargo, la tecnologa es aplicable en reas que en principio no parecen tan obvias, como el mejorar la comunicacin dentro y fuera de la empresa. La tecnologa de las telecomunicaciones y la computacional han ido convergiendo en un punto: la telemtica. Hoy en da es posible interconectar las computadoras de la empresa en una red, que incluya no slo los equipos situados en una localizacin fsica de la empresa, sino interconectar todas las oficinas, sucursales, almacenes, y an las computadoras porttiles. 5) Reducir el tiempo de llevar un producto al mercado Desde las empresas manufactureras hasta las comerciales y de servicios, todas tienen siempre la necesidad de innovar y mejorar su oferta al mercado, ya se trate de producto manufacturado; una lnea de productos en la tienda; una campaa de ventas; o un servicio. Cualquier cambio que haga, requiere de informacin. Nuestra habilidad para conocerla, capturarla, procesarla, analizarla y tomar decisiones con base en estos datos, nos ayuda a realizar el proceso de una forma ms eficiente. 6) Crear nuevas oportunidades de negocios Existen casos documentados sobre empresas que se han servido de la tecnologa de la informacin para crear un nuevo servicio o producto y lograron penetrar exitosamente en un mercado. Los sistemas de telemarketing constituyen una herramienta poderosa de seguimiento al departamento de mercadotecnia o ventas. Con ellos, es posible crear bases de datos de clientes y prospectos, definir calendarios de campaas, llamadas y hacer envos de correo dirigidos a los prospectos con informacin especfica y segmentada. 7) Acercar al cliente a la empresa La tecnologa acerca los recursos informativos de las empresas a los clientes y esto puede resultar estratgico. Como se mencion en el ejemplo anterior, el que los clientes tengan acceso inmediato a informacin actualizada de una empresa, que estn siempre enterados de sus productos y novedades, aportar un valor adicional a la relacin comercial y propiciar el tener a esta compaa como primera opcin. 8) Acercar a los proveedores a la empresa Y, qu beneficios aporta a la empresa el que sus proveedores se integren en la cadena de suministros?; qu beneficios obtiene si sus proveedores tambin pueden conocer sus necesidades, su carga de pedidos o produccin? Al conectarse a las bases de datos de sus proveedores y conocer sus precios, existencias, se propicia un acercamiento que puede a su vez reducir costos, aumentar la flexibilidad en las entregas, mejorar la comunicacin y por ende, la relacin con estos. 9) Conocer mejor a los clientes El reto del mercadlogo es conocer quin es el cliente, cundo compra, cules son sus motivaciones. Las herramientas informticas nos permiten establecer mecanismos de captura y anlisis de informacin para este propsito. Con las herramientas adecuadas, es posible hacer anlisis de la base de datos de facturacin y determinar tendencias de compra de los clientes; cada cundo adquieren determinado producto; en qu cantidad promedio est vendindose un artculo; cunto

5 tarda un cliente en ordenar el producto "B" despus de haber comprado el producto "A"; en fin. 10) Contar con el poder de la informacin Qu otras aplicaciones se encuentran derivadas del poder de la informacin?; qu usos darle a la informacin de la empresa? Existen muchsimas otras aplicaciones de la tecnologa que pueden ayudar a identificar reas de oportunidad para las empresas, realizar mejoras en sus procesos de operacin, corregir desviaciones sobre planes... Concebir nuevas ideas para usar la tecnologa, no como un mal necesario o una herramienta operativo; sino por la informacin que puede generar y la utilidad de sta; no en la complejidad de la tecnologa.

5. EL PARADIGMA DE LAS TI EN LAS REDES TOTALES Las redes totales se han visto favorecidas por la aparicin de tecnologas que permiten las interconexiones. Entre stas se destacan Internet - y sus variantes de Intranet y Extranet - y otras redes que existen en el mundo; a saber: EDI, Groupware, Workflow y otras. INTERNET INTERNET no es una simple red, sino miles de redes que trabajan como un conjunto, empleando un juego de protocolos y herramientas comunes. La Red no tiene propietario y su administracin es descentralizada; cada una de las redes conectadas conserva su independencia frente a las dems, aunque tiene que respetar una serie de normas que garanticen la interoperabilidad entre ellas. Servicios en Internet: INTERNET alcanza a empresas, universidades, instituciones de todo tipo, usuarios articulares, etc. y los servicios usuales incluyen correo electrnico (e-mail), noticias y otros de tipo comercial, entre los que se encuentra el de transaccin electrnica de fondos, lo que lleva a una revolucin sin precedentes por el volumen tan alto que maneja y la importancia social que representa. EDI (Electronic Data Interchange) Como red pblica especializada tenemos los servicios de valor agregado EDI. Estos fueron creados para facilitar el comercio electrnico y hacen posible en envo de formatos preestablecidos - por ejemplo, rdenes de compra o facturas- entre empresas en forma electrnica, eliminando papel. La Tecnologa EDI se encuentra hoy amenazada debido a que Internet, permite realizar las mismas operaciones- con algunos problemas de seguridad, que eventualmente se superarn - con grandes beneficios en cuanto a costo.

6 GROUPWARE Tal como su nombre lo indica, en una primera aproximacin un software groupware apoya la coordinacin del trabajo de grupos de personas, en particular de los que desarrollan actividades no rutinarias y de ndole ms creativa; por ejemplo, un grupo de ingeniera debe compartir la informacin y requiere de apoyos que faciliten la colaboracin y que aumenten su productividad. En este contexto, un software groupware se considera como una tecnologa habilitante para llevar a la prctica cambios fundamentales en la manera en que interacta el grupo que ejecuta el proceso y la realizacin del mismo. La consecuencia ms visible del cambio es la virtual eliminacin de papel como mecanismo de comunicacin. WORKFLOW Es una tecnologa muy parecida al groupware, que tambin opera sobre una red computacional que conecta a los usuarios del software. Esto se basa, asimismo, e la metfora del documento, pero agregando la nocin de flujo o ruta; vale decir, un workflow permite hacer fluir los documentos, de acuerdo a una ruta pre- establecida, entre las diferentes unidades organizacionales o personas que interviene en su procesamiento.

EL TELETRABAJO El teletrabajo o trabajo a distancia, es una mecnica laboral en la actualidad que permitire una gestin descentralizada y flexible mediante el uso de nuevas tecnologas. Esta modalidad laboral, que establece que una persona puede trabajar desde su casa o desde cualquier otro lugar, se est implementando poco a poco en diversos sectores del mundo empresarial norteamericano y europeo. En este tipo de tarea es fundamental la autodisciplina porque no hay persona a quien rendirle cuentas pero s un plazo para la entrega de los trabajos. Por otra parte, los beneficios del teletrabajo, podran resumirse del siguiente modo:

Evita la costumbre de las reuniones permanentes. Baja sensiblemente el consumo de papel y de caf. Las reuniones evitadas impiden pautar nuevas reuniones. Se incrementa la motivacin derivada de una mayor cuota de responsabilidad y de la eleccin del horario para realizar las tareas. Se ahorra el tiempo que lleva el traslado a la oficina con el consecuente beneficio econmico. Se gana el tiempo que se invierte en el arreglo personal. Se aprovecha la capacidad de los trabajadores discapacitados.

El Teletrabajo ayuda en tres aspectos importantes:

Mejorar el servicio a los clientes. El Teletrabajo le ayudar a acercarse ms a sus clientes y proporcionarles mejor servicio. Por ejemplo, un teletrabajador puede delante de su cliente informarle del estado de un pedido, de la situacin de su cuenta o de los detalles de una oferta que la empresa est promocionando. Incluso puede estar capacitado para entregarle en el acto una oferta. Est claro que el poder hacer estas operaciones en presencia de su cliente le proporciona una ventaja competitiva no solo por la inmediatez y eficacia sino por la imagen de profesionalidad que percibe el cliente. Reducir los costos de oficina. Su empresa se ver beneficiada por el teletrabajo pudiendo reducir los costos de oficina ya que los teletrabajadores solo estarn fsicamente en la oficina durante una fraccin del tiempo habitual. Con crear una zona de su oficina donde los trabajadores puedan trabajar ocasionalmente -sin tener una mesa propia- los costes de oficina se reducen de manera importante. Empleados ms eficaces y satisfechos. El Teletrabajo no solo beneficia a su empresa sino tambin a sus empleados. No ser necesario viajar a la oficina todos los das, reduciendo as los gastos y aprovechando el tiempo de desplazamiento en otras cosas. Los teletrabajadores que trabajan en su casa pueden organizar su vida de otra manera, compaginando mejor su trabajo con su vida familiar. Los teletrabajadores que estn ms en la calle tambin pueden organizar su jornada de manera ms provechosa -para ellos y para su negocio- ya que tendrn que ir a la oficina con menor frecuencia.

6. LAS TENDENCIAS TECNOLGICAS EN INFORMTICA 6.1. PROCESAMIENTO DISTRIBUIDO: El procesamiento centralizado tena varios inconvenientes, entre los que podemos mencionar que un nmero limitado de personas controlaba el acceso a la informacin y a los reportes, se requera un grupo muy caro de desarrolladores de sistemas para crear las aplicaciones, y los costos de mantenimiento y soporte eran extremadamente altos. La evolucin natural de la computacin fue en el sentido del procesamiento distribuido, as las minicomputadoras (a pesar de su nombre siguen siendo mquinas potentes) empezaron a tomar parte del procesamiento que tenan los "mainframes". Ventajas: Existen cuatro ventajas del procesamiento distribuido: La primera, puede dar como resultado un mejor rendimiento que el que se obtiene por un procesamiento centralizado. Los datos pueden colocarse cerca del punto de su utilizacin, de forma que el tiempo de comunicacin sea mas corto. Varias computadoras operando en forma simultnea pueden entregar ms volumen de procesamiento que una sola computadora. Segundo, los datos duplicados aumentan su confiabilidad. Cuando falla una

8 computadora, se pueden obtener los datos extrados de otras computadoras. Los usuarios no dependen de la disponibilidad de una sola fuente para sus datos . Una tercera ventaja, es que los sistemas distribuidos pueden variar su tamao de un modo ms sencillo. Se pueden agregar computadoras adicionales a la red conforme aumentan el nmero de usuarios y su carga de procesamiento. A menudo es ms fcil y ms barato agregar una nueva computadora ms pequea que actualizar una computadora nica y centralizada. Despus, si la carga de trabajo se reduce, el tamao de la red tambin puede reducirse. Por ltimo, los sistemas distribuidos se pueden adecuar de una manera ms sencilla a las estructuras de la organizacin de los usuarios.

6.2. DOWNSIZING, UPSIZING, RIGHTSIZING Los sistemas de informacin corporativos aparecieron en torno a los grandes ordenadores centrales o mainframes que ofrecan toda su potencia a los usuarios y aplicaciones que soportaban. Una necesidad importante de los sistemas de informacin corporativos de los ltimos aos es la de racionalizar el uso de sus aplicaciones y de las plataformas fsicas que las soportan, permitiendo la utilizacin de sistemas ms pequeos, ms baratos y, a pesar de todo, mucho ms potentes que los anteriores grandes ordenadores. Estos tres trminos estn relacionados con la forma en que puede realizarse el cambio hacia otro tipo de arquitecturas descentralizadas pero integradas. Definicin El trmino downsizing se aplica al proceso de traspasar los sistemas de informacin desde sistemas centralizados y costosos basados en grandes ordenadores y miniordenadores a sistemas ms pequeos, flexibles y potentes, y adems menos costosos, al menos en lo que se refiere a su coste de adquisicin: ordenadores personales y estaciones de trabajo conectados en red. Tambin se utiliza el trmino upsizing para designar la integracin de aplicaciones y ordenadores aislados en entornos de red, de forma que se permita la comparticin de datos. Un ejemplo sera la integracin de bases de datos aisladas en un entorno cliente / servidor, con un potente servidor de bases de datos. El downsizing de aplicaciones de grandes ordenadores y miniordenadores requiere un sistema de red que combine la seguridad y las capacidades multitarea con la flexibilidad para adaptarse a unos entornos informticos variados en una organizacin compleja. Se necesitan unos requisitos similares para integrar (upsizing) aplicaciones aisladas con el fin de utilizarlas como herramientas en red aprovechando as su facilidad de uso y su productividad. En realidad, en lugar de hablar de downsizing o de upsizing, la estrategia es utilizar la herramienta adecuada para cada tarea. Esto es lo que se denomina RIGHTSIZING.

9 Estrategias Se distinguen cinco estrategias bsicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing): Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin. Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.

La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores. Muchas veces se utiliza la arquitectura cliente/servidor para la realizacin del downsizing o rigthsizing. Beneficios La mejor forma de distribuir inteligentemente la potencia es seleccionar la herramienta adecuada para cada tarea, esto es, ajustar la plataforma a la necesidad. Esta filosofa proporciona los siguientes beneficios: Menores Costes Los costes totales de operacin para las aplicaciones distribuidas parece que son significativamente menores porque los ordenadores personales son generalmente ms baratos de adquirir, utilizar y mantener que los grandes ordenadores y los minis. No obstante, existen estudios sobre esta cuestin que ponen en duda la afirmacin anterior, al entender que los menores costes de adquisicin se van a compensar por mayores costes de explotacin y mantenimiento de las arquitecturas distribuidas. Integridad de Datos Una aplicacin nueva basada en plataforma de ordenador personal puede incluir las caractersticas de integridad de datos de una aplicacin host o miniordenador, 9

10 para que de esta forma los datos estn protegidos contra fallos del equipo fsico, lgico o de alimentacin. Interfaz de usuario ms sencilla Los usuarios pueden ver una interfaz grfica mucho ms amigable, lo que reduce el tiempo de entrenamiento y permite a los desarrolladores crear aplicaciones ms potentes. Mayor control del usuario Los usuarios pueden manipular los datos utilizando herramientas de soporte a la decisin como hojas de clculo, procesadores de textos y gestores de proyectos sin necesitar la ayuda de los diseadores o de personal de soporte. Mayor velocidad en el desarrollo de equipos lgicos Los tiempos de desarrollo disminuyen muy rpidamente especialmente en el desarrollo de las interfaces de usuario.

Los riesgos del rightsizing A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo: Estabilidad En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta. Seguridad/Respaldo Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas. Desarrolladores sin experiencia La mayora de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no estn familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos. Estimacin de coste y tiempo Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

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11 Resistencia al cambio Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

6.3. OUTSOURCING Concepto: Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. El outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlo en la propia empresa. En realidad la tercerizacin siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso de que la decisin se encuentre referida a comprar bienes en lugar de fabricarlos en nuestra propia planta, lo que en verdad se est tercerizando es la actividad o proceso de obtencin, ms que la cosa en s; por ende, la tercerizacin tiene que ver con la eleccin de desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la empresa.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

Reduccin y control de los gastos operacionales.

Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa.

Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos.

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Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

Etapas (Segn Brian Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.

Evaluacin:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeacin detallada:

Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratacin del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo.

Transicin:

Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

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Evaluacin peridica y administracin del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor.

Beneficios:

Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organizacin. Operaciones ms eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminucin de costos. Manejo de nuevas tecnologas. Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos:

Negociacin de un contrato poco adecuado. Difcil eleccin del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales.

Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.

Puede verse amenazada la confidencialidad.

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6.4. HERRAMIENTAS PARA CONTROL DE PROCESOS. Seguir procedimientos y tomar decisiones son muy importantes en cualquier empresa, sin embargo, las decisiones y procedimientos son de importancia para el analista cuando ste conduce una investigacin de sistemas dentro de una empresa. Una herramienta es cualquier dispositivo, objeto u operacin utilizada para ejecutar una tarea especfica. El analista de sistemas depende de las herramientas para realizar su trabajo de la misma manera que otras personas de sus actividades cotidianas. Es importante conocer que herramientas existen, pero ms an saber utilizarlas adecuadamente. Cuando se analizan procedimientos y decisiones que el primer paso es identificar condiciones y acciones, conceptos comunes a todas las de actividades.

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LA REINGENIERA
1. QUE ES LA REINGENIERA? De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del por qu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio. El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio. Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedar inconcluso. Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodologa que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es ms fcil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).

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16 Pero lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visin es holstica. Este es quiz el planteamiento ms revolucionario de la reingeniera. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la divisin del trabajo que fueron la clave de la revolucin industrial (pensamiento lineal), hoy da ya son obsoletos. Hoy da, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinmica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global. Otro concepto importante de la reingeniera es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. QU NO ES LA REINGENIERA? Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo. Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta-. Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos. Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio.

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17 3. LOS 13 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERA

1) Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2) Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3) Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4) Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5) La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6) Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. 7) Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla. 8) Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.

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18 9) No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervizacin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. 10) Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11) En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12) En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13) Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!

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19 4. REINGENIERA DE PROCESOS El rediseo organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de una empresa siguiendo una secuencia lgica. Anteriormente, la mayora de los esfuerzos de optimizacin de procesos se referan a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podan estar hacindolo pero no en una secuencia natural o lgica. El proceso de reingeniera busca primero cul es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca optimizarlo. Cambios radicales Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar: Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser compatibles o secuenciales con el anterior-. Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control. Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste. Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar

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20 los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores ponepiezas y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.(Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento) Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados. La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muy difcil? Comprometerse con el cambio requerido.La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro tipo de herramienta. Redisear los procesos clave, no los subprocesos Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un procesoclave o en otros subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo. Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin y entrenamiento.

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21 El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

o Reingeniera de Tiempo: Una reingeniera del tiempo se orientar primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo nico que pueda pasar; segundo afirmar que el presente lo que pasaslo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa. o Bio_Reingeniera: Es un modelo biolgico de transformacin empresarial y constituye un paso ms all de la reingeniera de procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniera y la calidad total parecen estar cada da afianzndose en el mundo empresarial, constituyendo una revolucin en la forma de hacer negocios. o Reingeniera en recursos humanos: El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso de negocios ms eficiente que el anterior. o Reingeniera Humana: Proceso a travs del cul una persona excelente se convierte en una persona todava mejor, o una persona no tan buena, se convierte en una persona con xito, al obtener la capacidad de moldearse a s misma, de redisearse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egosmo, de obtener y ampliar su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas y no religiosas), los Principios Universales, los valores derivados de stos, la tica y la congruencia.

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22 5. REINGENIERIA EN LOS NEGOCIOS Qu es la reingeniera de negocios? La reingeniera de Negocios es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco. La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. Hoy en da, la Reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de .nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios. La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la Reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no solo reconoce este hecho sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las reas. Se esta presionando a las empresas a cambiar? No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando cambios fundamentales. Con todo, la tradicin de las empresas esta comenzando. El carcter y la extensin de los cambios estn en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es claramente evidente.

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23 Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema dominante en el mundo de los negocios. En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobras financieras con metas a corto plazo. La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms amplia son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la planeacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. Los gobiernos de las naciones que son ms competitivas apoyan el desarrollo industrial; el de Estados Unidos no esta entre ellos. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive despus de haberla alcanzado. Cmo Cambiar? Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos. El termino Reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando las computadoras incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al implementar la Reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la Reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin. El termino Reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han diseado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero, de hecho, no es de uso general. En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniera, para ser eficaz, implica un alcance

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24 amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto ms problemtico. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La Reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y econmica, el marketing, tecnologas de diferentes clases y, de hecho, en puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto que hay detrs de esas otras puertas.

6. REINGENIERA EN SISTEMAS Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de acenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones.

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El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

7. BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar. Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos. Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio. Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Oportunidades de aumentar ventas. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.

8. REINGENIERA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

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CONCLUSIONES

Las tecnologas de la informacin, actualmente son elementos fundamentales para la superacin y desarrollo de un pas. No puede haber xito en una empresa desde el punto de vista de la productividad, si no se manejan en forma conjunta la gestin y las Tecnologas de Informacin. En Reingeniera la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El proceso de Reingeniera busca primero cul es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca optimizarlo. Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor es el tema dominante en el mundo de los negocios. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms amplios son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la planeacin corporativa. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. El termino Reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin.

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BIBLIOGRAFIA
MICHAEL HAMMNER & JAMES CHAMPY. REINGENIERIA, Editorial Norma, Bogot, 1995. VALDES, LUIGI: "Conocimiento es futuro. - Hacia la sexta generacin de procesos de calidad" Hammer Michael & Champy James. Reingeniera (Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. Vargas, Miguel. A. Reingeniera de los procesos. Versin 2.0. Rev 2/11/98. Versin en computadora. Direcciones electrnicas: http://jacoby.uam.edu.ni/reingenieria/definamo.htm http://www.online.com.mx/plaza/mgongora/ http://www.camaralima.org.pe/revista/GLOBALIZ05.html http://www.monografias.com/trabajos3/reingenieriad/reingenieriad.shtml http://www.ode.es/Consultoria/07_PRODUCTIVIDAD_REINGENIERIA.htm http://www.baja.gob.mx/organizacion/dgi/biblioteca/ci/ci8/art_2.htm http://www.baja.gob.mx/organizacion/dgi/biblioteca/ci/ci8/art_8.htm http://campus.fortunecity.com/computing/864/ http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml http://www.geocities.com/SiliconValley/Pines/7894/sistemas/10_pasos.html http://www.geocities.com/uny_ve/cr01-1/SI/material_educativo_paradigma.htm http://www.mindspring.com/-rchirs/ct00002.htm

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INDICE

Introduccin.. 1 Tecnologa Informtica Emergente.. 2 El paradigma de las TI en las redes totales... 6 Las tendencias tecnolgicas en informtica.. 8 Procesamiento Distribuido 8 RIGHTSIZING.. 9 OUTSOURCING..... 12 Herramientas para control de Procesos 15 La Reingeniera. 16 Los 13 conceptos fundamentales de la Reingeniera... 18 Reingeniera de procesos.. 20 Reingeniera en los negocios........ 23 Reingeniera en sistemas.. 25 Beneficios de la reingeniera. 26 Reingeniera o Calidad Total?.................................................................................... 26 Conclusiones. 27 Bibliografa... 28 INDICE 29

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