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Capitulo Ocho

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA El cuadro de mando integral ha de reflejar la estructura de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia. Ilustraremos el desarrollo de cuadros de mando para: 1. Corporaciones que constan de diversas unidades estratgicas de negocios. 2. Empresas sin nimo de lucro y empresas pblicas. La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin. Es tpico que las estrategias se definan para una unidad de la organizacin a la que se denomina unidad estratgica de negocios (UEN). La teora de tener una corporacin que consta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la unidad corporativa se mas valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN. Los cuadros de mando corporativo deben reflejar la estrategia a nivel corporativo. Debera articular la teora de la corporacin, es decir, la razn fundamental de tener a varias o muchas UEN funcionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada UEN funcione como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y una fuente independiente de financiacin. Un cuadro de mando integral corporativo ms bien debera articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo. Los cuadros de mando integrales de las UEN podran hacerse a medida, mientras todos ellos tuvieran una unidad de propsito y de enfoque, derivado del cuadro de mando de nivel corporativo. En general un cuadro de mando de nivel corporativo ha de articular y comunicar temas a alcanzar por parte de todos los negocios dentro de la organizacin. Las empresas gubernamentales y sin nimo de lucro. Aunque inicialmente el enfoque y la aplicacin del cuadro de mando integral se han producido en el sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el cuadro de mando mejore la gestin de empresas gubernamentales y/o sin nimo de lucro es, si cabe, aun mayor. Como mnimo la perspectiva financiera proporciona una meta clara a largo plazo para las corporaciones lucrativas. Sin embargo, proporciona una restriccin, y no un objetivo, a las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales. Pero el xito de estas

organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso si restringen los gastos de forma que los gastos reales se siten muy por debajo de las cantidades presupuestadas. El excito de las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales debera de medirse por cuan eficientes y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador a de restricciones, pero raramente sern el objetivo primordial. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. Una vez que los negocios han construido sus cuadros de mando integrales inciales, deberan encajar en el cuadro de mando de sus sistemas actuales de gestin. Pero siempre ha existido una desconexin fundamental entre el desarrollo y formulacin de la estrategia y su puesta en prctica o implementacin. Esta desconexin entre la formulacin de la estrategia y su implementacin es ocasionada por las barreras erigidas por los sistemas de gestin tradicionales que las organizaciones utilizan para: Establecer y comunicar estrategias e instrucciones. Distribucin y asignacin de recursos. Definir los objetivos e instrucciones individuales, de equipo y de departamentos Proporcionar feedback.

Se han identificado cuatro barreras especficas para una implementacin eficaz de la estrategia: 1. Visiones y estrategias que no son procesables. 2. Estrategias que no estn vinculadas a los objetivos individuales, del equipo y del departamento. 3. Estrategias que no estn vinculadas a la asignacin de recursos a corto y largo plazo. 4. Feedback tctico, no estratgico.

Visiones y estrategias no procesables: La primera barrera que se opone a la implementacin de la estrategia se presenta cuando la organizacin no puede traducir su visin y estrategia a trminos que puedan ser comprendidos para luego actuar en consecuencia. El cuadro de mando traduce una visin

a temas estratgicos clave que puedan ser comunicados y procesados a travs de la organizacin. Estrategia no vinculada a objetivos individuales, de equipo o de departamento. La segunda barrera surge cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la unidad de negocio no se traducen en objetivos para departamentos, equipo e individuos. En lugar de ello, la actuacin departamental permanece centrada en cumplir con los presupuestos financieros establecidos como parte del proceso tradicional de control de la gestin, y los equipos e individuos dentro de los departamentos tienen sus objetivos vinculados a la consecucin de objetivos tcticos ya corto plazo de los departamentos. La Estrategia que no est vinculada con la asignacin de recursos. La tercera barrera para la implementacin de la estrategia es el fracaso en vincular los programas de actuacin y de la asignacin de recursos con las prioridades estratgicas a largo plazo. En la actualidad, muchas organizaciones tienen procesos separados para la planificacin estratgica a largo plazo y para los presupuestos a corto plazo (anuales). Un feedback tctico y no estratgico. La barrera final para la implementacin de la estrategia es la falta de feedback sobre la forma en que se est llevando a la prctica la estrategia y si est funcionando. La mayora de los sistemas de gestin de hoy proporcionan feedback nicamente sobre la actuacin operativa a corto plazo, y la mayor parte de este feedback es sobre indicadores financieros, comparando habitualmente los resultados reales con los de los presupuestos mensuales y trimestrales. Se invierte muy poco tiempo o ninguno en examinar los indicadores de la implantacin y del xito de la estrategia. Un proceso de formacin y de feedback estratgico basado en el cuadro de mando integral tiene tres ingredientes esenciales: Un marco o estructura compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la consecucin de la estrategia. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin con respecto a la estrategia y permite la comprobacin de las hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicos. Un equipo de proceso de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos la actuacin, y adapta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes.

Capitulo Nueve
CONSEGUIR Y ALCANZAR LA ALINEACIN ESTRATGICA: DE ARRIBA ABAJO La puesta en prctica o implementacin de una estrategia empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe ejecutarla. Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados contribuya a la implementacin de la estrategia, compartirn su estrategia y visin a largo plazo (incorporada en el Cuadro de Mando Integral de la unidad de negocio) con ellos, y los animara de forma activa a que sugieran medios a travs de los cuales puedan alcanzar la visin y la estrategia. El cuadro de mando integral permite una alineacin de arriba abajo en un mundo ideal ya que este debera empezar a desarrollarse por el equipo ejecutivo. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores clave. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo. Las grandes organizaciones utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el Cuadro de Mando Integral en objetivos e indicadores locales que influirn en las prioridades del personal y del equipo. Tpicamente se utilizan tres mecanismos bien diferenciados: 1. Programas de comunicacin y formacin. 2. Programas de establecimiento de objetivos. 3. Vinculacin del sistema de incentivos. Programas de educacin y comunicacin. La comunicacin a los empleados de la visin y estrategia de una organizacin debe considerarse como una campaa de marketing interno (crear conciencia y promover conductas). La comunicacin del Cuadro de Mando Integral debera incrementar la comprensin de cada individuo sobre la estrategia de la organizacin y elevar la motivacin para actuar de forma que se consigan los objetivos estratgicos; pues si no comprenden la visin, no pueden compartirla o actuar en relacin a ella. El programa de comunicacin y de formacin de la organizacin no solo debe ser muy exhaustivo, sino tambin peridico. Pueden utilizarse muchos mecanismos: notificaciones realizadas por los ejecutivos, videos, reuniones folletos, boletines, etc. Estos notificaciones o avisos inciales deben ser seguidos de forma continua, informando de los indicadores y

resultados del cuadro de mando en tablones de anuncio, boletines, material del grupo o redes electrnicas. La vinculacin del cuadro de mando integral con los objetivos personales y del equipo. La comunicacin de los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral es el primer pasa para conseguir el compromiso individual con la estrategia de la unidad de negocio. De algn modo, los objetivos e indicadores estratgicos de alto nivel de la organizacin necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organizacin. Sin embrago, muchas organizaciones han encontrado difcil descomponer indicadores estratgicos de alto nivel, especialmente los no financieros, en indicadores locales operativos. La estructura del cuadro de mando de relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la seleccin de los indicadores y objetivos de nivel ms bajo que sern consistentes con la estrategia de alto nivel. La vinculacin de los sistemas de incentivos. La gran cuestin a la que se enfrentan todas las empresas es si vincular sus sistemas formales de compensacin con las medidas del cuadro de mando; y cmo hacerlo. Para que el cuadro de mando cree el cambio cultural, la compensacin incentivadora debe estar conectada a la consecucin de los objetivos del cuadro de mando; el punto no es si, sino cuando y como debe realizarse la conexin. Puesto que la compensacin financiera es una palanca tan poderosa, algunas empresas quieren ligar lo antes posible su poltica de compensacin para la alta direccin con los indicadores del cuadro de mando. Estas polticas tienen las ventajas obvias de alinear los intereses financieros de la alta direccin con la consecucin de los objetivos estratgicos de la unidad de negocio.