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Introduccin

Cuando se piensa en estrategias empresariales, no hay duda que de inmediato surge la necesidad de contar con personajes dentro de las organizaciones que puedan conducir a las empresas en estos procesos de cambio y continua evolucin. De manera que parte del xito en la implementacin de una estrategia empresarial y es la existencia de lderes comprometidos, visionaries, ingeniosos y que sepan guiar a otros an en entornos tan complicados y cambiantes como los de ahora. El liderazgo es una de las ms importantes influencias para ayudar a las organizaciones a desempearse bien. El liderazgo ha sido descrito como lo que los individuos hacen bajo las condiciones del cambio y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. Las organizaciones y los individuos deben hacer las cosas bien y las cosas correctas, manteniendo el sistema estable adems de liderar el cambio y el mejoramiento, mantener el desempeo actual, adems de crear algo nuevo y concentrarse en el equilibrio y el control, adems de la vibracin y el carisma. La direccin y el liderazgo son inseparables. Liderar el cambio y manejar la estabilidad, establecer visin y cumplir con los objetivos, romper las reglas y vigilar el cumplimiento son requerimientos para ser exitosos. Los directivos eficaces tambin son lderes eficaces. En el presente documento e analiza cmo liderar efectivamente procesos de cambio en una organizacin.

Liderar el Cambio.
El liderazgo confronta las necesidades y deseos de la mayora de personas; se convierte en una filosofa de vida, muy contraria a la realidad; mientras la mayora de las personas buscamos la estabilidad, el lder promueve la inestabilidad, busca quebrantar la tranquilidad y hacer cosas diferentes que muevan el piso, que revolucionen nuestra forma de pensar y que nos permita cambiar, modificar, transformar o simplemente CREAR nuevas formas de hacer las cosas y de lograr los objetivos personales y/u organizacionales. (Haroldo Herrera Monterroso, CEA Clnica de Especialidades Administrativas). Cambio universal y creciente Vivimos en un mundo dinmico, turbulento y catico. Las cosas cambian con demasiada rapidez. El problema es que cuando todo est cambiando es imposible manejar el cambio. Nadie puede manejar un cambio constante y universal. La necesidad de estructuras Las estructuras o teoras ayudan a proporcionar estabilidad y orden en medio de un cambio constante. Las estructuras aclaran las situaciones complejas o ambiguas. Los individuos que estn familiarizados con las estructuras pueden manejar las situaciones complejas en forma eficaz porque pueden responder a menos excepciones. Tendencias hacia la estabilidad Las organizaciones estn diseadas como estructuras que permiten que las excepciones sean manejadas en forma eficaz. Se pretenden que logren crear estabilidad, tranquilidad y condiciones predecibles. Tratan de restringir tanto cambio como sea posible. Es decir, las organizaciones ayudan a especificar lo que se espera de los empleados, quien reporta a quien, cuales son las metas, que procedimientos se utilizaran, que reglas aplicar, como se realiza el trabajo, etc. Los directivos tienen la obligacin de tratar de asegurar que se fomenten condiciones de estabilidad. Por tanto, liderar el cambio es contradictorio a los requerimientos comunes de asegurar la condicin de predecible y constante. Liderar un cambio positivo es distinto de simplemente liderar el cambio ordinario en una organizacin. Para ilustrar la diferencia entre cambio comn y cambio positivo deben tomarse en cuanta los siguientes conceptos: a) Desviacin Negativa en el Desempeo b) Normal c) Desviacin Positiva en el Desempeo La desviacin negativa requiere correccin o tratamiento. La desviacin positiva se refiere a personas con desempeo sin errores y florecientes en todo lo que empareden, son demasiado perfectas. La mayor parte de los directivos luchan por hacer que las personas desviadas

se comporten dentro de un rango normal. Casi toda la investigacin organizacional y directiva se ha enfocado en como asegurar que las organizaciones se desempeen en un rango normal. No tenemos lenguaje para describir la desviacin positiva que consiste en lograr que las organizaciones en lugar de ser rentables sean generosas, utilizando sus recursos para hacer el bien. En lugar de ser eficaces, eficientes y confiables sean extraordinariamente excelentes, florecientes y sin fallas. Por tanto resulta relevante poseer la habilidad de liderar el cambio de desviacin positiva. Una Estructura para Liderar el Cambio Positivo El lder se enfoca en desatar el potencial positivo humano lo cual permite a las personas experimentar la apreciacin, colaboracin, vitalidad y significado en su trabajo, lo anterior a fin de lograr que el trabajador estime el trabajo y que asimismo sea una persona cooperadora, con disposicin al trabajo que lo haga con voluntad y empeo y alegra. Lo anterior si se da, significara que un directivo est logrando liderar el cambio positivo. El sr. Seltz de Filadelfia, estudiante de uno de los cursos de Dale Carnegie se vio en la necesidad de inyectar entusiasmo a un grupo de vendedores de automviles, desalentados y desorganizados. Al convocarlos a una reunin los insto a decirle con claridad que esperaban de l. Manifest lo siguiente: Yo voy a hacer todo lo que ustedes esperan de m. Ahora quiero que me digan que tengo derecho a esperar de ustedes. Las respuestas fueron: Lealtad, honestidad, iniciativa, optimismo, trabajo. El Sr. Seltz inform que luego el aumento de ventas fue fenomenal. Podemos ver en este caso que los trabajadores respondieron positivamente ya que el directivo (sr. Seltz) mostr inters en las necesidades de los trabajadores mismas que seran resueltas teniendo un resultado reciproco e ideal pues las buenas relaciones continuaban as que por lo que se puede ver desemboc en un trabajo realizado de forma entusiasta y se podra decir que feliz pues ambas partes se vieron conformes. Vemos que el lenguaje utilizado a travs de una organizacin es muy importante, dicho leguaje incluye amor, esperanza, compasin, perdn, humildad, este lenguaje es muy til por ejemplo en momentos de crisis como cuando hay recortes de personal en donde el lder debe tener los niveles ms altos de integridad, hablar con la verdad en todo momento, ser genuino y tener un inters personal por los empleados o sub alternos, esto crea un ambiente positivo laboral. El liderazgo del cambio positivo es la clave para la recuperacin y prosperidad de cualquier institucin laboral. Sin embargo, tambin para liderar el cambio positivo en una institucin es necesario saber cules son las partes ms importantes que lo logran conformar, hay cinco actividades requeridas: 1. Establecer un clima de positivismo, esto incluye tres condiciones necesarias que son: Redes de energa positiva, cuando uno infunde energa positiva lo contrario a una persona negativa, critica y desalentadora pues consideramos que un directivo deber resaltar las virtudes de sus sub

alternos y enfocarse ms en sus fortalezas para asignarle una labor. Se desempea mejor en su trabajo tanto la persona que infunde energa positiva como las que se relacionan o interactan con gente de energa positiva. Hay que tratar siempre de que las dems personas se sientan importantes. El profesor John Dewey dice que el deseo de ser importante es el impulso que anima al carcter humano y el profesor William James: El principio ms profundo en el carcter humano es el anhelo de ser apreciado. Por ejemplo si un empleado al pedirle algo se equivoca involuntariamente imaginemos que es nuevo en su trabajo y en lugar de decirle algo negativo le respondemos siento tener que molestarlo pero mi solicitud fue otra, seguramente un empleado respondera, no es molestia y se complacera en satisfacernos. Creemos que esta sera una forma de infundir energa positiva. 2. Un clima de compasin, perdn y gratitud el cual lo debe inculcar el lder, resultaron en excelencia en sus empresas. Desatar la tendencia inherente de las personas a sentir compasin, a olvidar los errores y e expresar gratitud a construir el capital humano y a reservar lo que se necesita para liderar con xito un cambio positivo. La pregunta es cmo se hace para lograrlo? La compasin se fomenta con percepcin colectiva, sentimiento colectivo y respuesta colectiva. La percepcin colectiva significa percatarse o percibir el sufrimiento de los dems ya que todos necesitamos ayuda en ciertos momentos de nuestra vida. Hay momentos en que un empleado podra estar pasando por una prdida de un ser querido y ni siquiera nos percatamos cuando hay percepcin colectiva se genera solidaridad. El sentimiento colectivo es permitir la demostracin de sentimientos como dolor apoyo o amor, o sea poder compartirlos crea un clima de compasin. En este caso que un directivo permita a sus empleados la demostracin de empata a un compaero de trabajo que se encuentre pasando un dolor y que asimismo sea el directivo quien lo promueva, esto sera una muestra de aprecio. La respuesta colectiva la cual es muy importante ya que el directivo debe asegurarse que haya una respuesta apropiada cuando se requiera sanar o recuperarse, como ayudas, apoyos econmicos o de palabra de aliento o que el directivo permita dar al empleado el tiempo necesario para as recuperarse de su prdida o dolor. Por ejemplo consideramos pertinente que el directivo permita a un empleado que pase por una contingencia darle la oportuna ayuda por parte de sus compaeros de trabajo y del directivo mismo. Por ejemplo si un empleado ha perdido su casa por un incendio la respuesta adecuada sera darle la oportunidad de solucionar mediante otorgamiento de tiempo para realizar diligencias de seguro o si no cuenta con un seguro y necesita ayuda econmica podra proporcionrsela en lo que este a su alcance, asimismo los compaeros de trabajo. En otro caso, se da mucho en los lugares de trabajo que entre todo el personal (incluyendo al jefe) renen dinero por ejemplo para un detalle (un arreglo floral, una tarjeta de condolencia) en caso de muerte del ser querido. El perdn en una organizacin incluye la capacidad de abandonar un

resentimiento justificado, amargura y culpa y en su lugar adoptar enfoques positivos y de cara al futuro en respuesta al dao. En toda organizacin se encuentran conflictos, sin el perdn no habra forma de tener un clima laboral positivo. El perdn tambin incluye el reconocer el dao o injusticia que los empleados hayan experimentado pero definen estos hechos dolorosos como una oportunidad para avanzar a una nueva meta. El perdn no es sinnimo de tolerancia de error o de expectativas inferiores por parte de un lder o de los empleados, al contrario es rehusarse a lo negativo y enfocarse en la excelencia. Se agrega que cuando una organizacin o empresa comunica que el desarrollo humano y el bienestar humano son tan importantes como el balance financiero lo anterior ayuda a que los empleados tengan una visin a fin de moverse ms all de la herida. Por ejemplo hay empresas que tienen empleados de confianza que por aos han trabajado fielmente para una compaa, sin embargo podra suceder que dicho empleado cometa el error de pelearse con un compaero de trabajo frente a un cliente lo cual trajo una mala imagen a dicha compaa, consideramos que la actitud correcta en este caso debera ser que hablar en privado con el trabajador y aconsejarlo, hacerle ver que perjuicios le trae a la compaa en su imagen y considerar el perdn si el trabajador lo solicita. Ser agradecidos y recibir agradecimiento, ser justo en todo tiempo, por ejemplo si alguien responde a una solicitud urgente de trabajo, aunque se sabe que es parte de nuestro trabajo, intentar ser agradecidos pues el comportamiento agradecido tiene efectos notables en el desempeo individual. Adems la gratitud provoca en los dems sentimientos de gratitud, es posible que sindolo recibamos una mejor y ms rpida respuesta a nuestras solicitudes en el trabajo. La gratitud ayuda a las personas a sentirse bien y a la vez a desempearse bien por eso un lder debe expresar agradecimientos sinceros y frecuentes aun por las pequeas acciones por parte de subalternos. Sera posible por parte de los jefes expresar gratitud a sus empleados aunque se sabe que el trabajo es remunerado, no est de ms expresar un gracias y hasta para las cosas que parecen tan insignificantes dentro del trabajo como ser abrir una puerta o quiz el querer agradar a un jefe con un dulce o el jefe a sus empleados consideramos que ambos deberan mostrar gratitud sincera ya que ambos se ayudan mutuamente y a diario. Por tanto esto crea positivismo en una organizacin. Hay empresas en las que los jefes muestran gratitud a sus empleados por medio de anuncios que se divulgan en peridicos de la misma institucin, por ejemplo los felicitan y dan las gracias por su excelente desempeo y aporte a la empresa donde trabajan y hasta inclusive les mejoran sus sueldos. Esto hace que los empleados dediquen todo su esfuerzo por sobrepasar metas, inclusive por encima de la competencia, haciendo sentir a los empleados importantes y como parte imprescindible de la empresa. Adems los empleados pueden ver como su esfuerzo es reconocido esto como parte de la gratitud. De lo anterior podramos concluir que si se establece un clima de positivismo y un clima de compasin, perdn y gratitud vemos que se cumplen los primeros pasos para liderar un cambio positivo, y que si en un principio no se cumplan estos requisitos nunca es tarde para lograrlo.

Prestar atencin a fortalezas y al yo interno ms fuerte: Identificar las fortalezas de las personas es ms efectivo que identificar las debilidades y tratar de corregirlas, es una aseveracin totalmente opuesta a lo que generalmente se hace en una empresa o en la vida de cada persona, generalmente sobresalen las debilidades y tratamos de mejorar eso y no ponemos atencin a las fortalezas. Esto se comprueba en las compaas donde las personas hacen cada da lo que mejor hacen la productividad es 1.5 veces mayor que en compaas normales. La retroalimentacin del yo interno es una tcnica diseada para proporcionar a las personas retroalimentacin sobre sus fortalezas y capacidades nicas. Crear la disposicin para el cambio: Adems de un clima positivo las personas deben sentir la necesidad de cambio y entender su importancia y urgencia. Estndar de comparacin de la mejor prctica y del desempeo actual con los estndares ms altos: Una forma de crear disposicin al cambio es comparar los niveles actuales de desempeo con los estndares ms altos que pueda encontrar, a esto se le conoce como estndar de comparacin e incluye encontrar la mejor practica, estudiarla con detalle y luego planear para exceder ese desempeo. Para comparacin hay diversas formas de estndares de mejores prcticas: estndares comparativos, estndares de metas, estndares de mejoramiento, estndares ideales, expectativas de los interesados. Instituir eventos simblicos: Un evento simblico debe ser tangible y claramente identificado con el cambio positivo. Las imgenes simblicas capturan los corazones as como las mentes, y ese recurso se necesita para que ocurra un cambio positivo. Crear un nuevo lenguaje: Cuando se utiliza un nuevo lenguaje, las perspectivas cambian. La intencin de este lenguaje alternativo es cambiar la forma en que estos empleados piensan a cerca de su trabajo, colocarlos en un estado mental que de otra manera no hubieran considerado. Los lderes empiezan un lenguaje alternativo con el fin de interpretar la realidad para sus organizaciones, fomentar una disposicin de intentarlo de nuevo y fomentar la inclinacin hacia un cambio positivo. Expresar una visin de abundancia: Un cambio positivo raramente ocurre si el lder no expresa una visin en abundancia. Este tipo de visin ayuda a dejar libres las fuentes humanas del potencial ya que aborda un deseo humano bsico: realizar algo que haga una diferencia. Las visiones incluyen valore y principios universales que guiaran el comportamiento. Proporcionan un sentido de direccin; ayudan a identificar lo que depara el futuro. Incluir caractersticas de los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo: El hemisferio izquierdo controla el lado derecho del cuerpo, pero tambin controla las actividades cognoscitivas racionales como el

pensamiento en secuencia, la lgica, la deduccin, el pensamiento numrico, etc. El hemisferio derecho controla el lado izquierdo del cuerpo y actividades cognoscitivas no racionales como: intuicin, creatividad, fantasa emociones, imgenes pictricas e imaginacin. Las declaraciones de visiones de los lderes deben contener metas, objetivos y planes de accin racional (componentes del hemisferio izquierdo) as como metforas, lenguaje colorido e imaginacin (componentes del hemisferio derecho) Hacer declaraciones de visiones interesantes: Si la informacin nueva es evidentemente contraria a suposiciones fuertemente sostenidas, o si reta de manera contundente los valores centrales de los miembros de la organizacin, se seala como ridcula, tonta o blasfema. La informacin que ayuda a crear nuevas formas de ver el futuro que reta el estado actual de las cosas (pero no los valores centrales) es vista como interesante. Asegurar la credibilidad de la fuente: Expresar una visin para las personas que no creen en el lder puede ser desalentador, por lo que en el lder se deben identificar las siguientes caractersticas: honestidad, competencia, entusiasmo, visin. Seales especficas para expresar visiones creibles: asegurar que la declaracin refuerza los valores centrales sobre los que usted cree fuertemente, la declaracin de la visin debe ser directa y simple, la credibilidad no significa ausencia de emocin y lenguaje energizante. Unir la visin de un smbolo: Las personas deben asociar la visin con algo tangible que vean o escuchen. La visin no solo identifica las expectativas y la direccin para los individuos en sus actividades diarias, sino que les debe recordar con regularidad por la presencia de un smbolo. Generar un compromiso con la visin: La intencin completa de la visin es movilizar la energa y el potencial humano de los individuos que la llevaran a cabo y sern afectados por ella. Aplicar los principios de la recreacin: Las personas pagaran por el privilegio de trabajar ms duro de lo que lo harn cuando les pagan por ello (ChuckCoonradr, 1985), bajo ciertas circunstancias los individuos estn ms comprometidos a hacer un trabajo que realmente les cuesta el dinero, un trabajo que estn dispuestos a hacer por el que reciben una remuneracin. Lo que ocasiona que las personas quieran participar en un trabajo recreativo tambin puede ser lo que les causa estar igualmente comprometidos con su trabajo ocupacional. Asegurar los compromisos pblicos: Los individuos estn motivados a comportarse de forma consistente con sus declaraciones pblicas, (Salanci, 1977), (Cialdini 2000). El punto es que los lderes del cambio positivo buscan oportunidades de hacer que los dems hagan declaraciones pblicas a favor de la visin o de reafirmarla ellos mismos.

Instituir una estrategia de pequeos triunfos: Las personas se comprometen con el cambio cuando ven el progreso que se hace o cuando se logra el xito. Todos estamos ms comprometidos con los ganadores que con los perdedores. En otras palabras, cuando tenemos xito, o cuando se hacen algn progreso, estamos ms comprometidos a responder en forma positiva, continuar el cambio y a ofrecer nuestro apoyo. En otras palabras, una estrategia de pequeos triunfos est diseada para crear un sentido de impulso al crear victorias menores y rpidas. La regla bsica para los pequeos triunfos es: encontrar algo que sea fcil de cambiar. Cambiarlo. Hacerlo pblico o reconocerlo pblicamente. Luego, encontrar una segunda cosa que sea fcil de cambiar, y repetir el proceso. Comunicar frecuentemente la visin: Los lderes eficaces del cambio positivo comunican la visin, repetidamente una y otra vez. A menos que los lderes expresen y vuelvan a expresar la visin en forma continua y consistente, pierde su poder y se desgasta el compromiso. Ser acusado de repeticin es mucho menos serio que ser acusado de negligencia. La comunicacin de la visin tambin debe ocurrir utilizando una diversidad de mtodos, refirindose a la visin en declaraciones pblicas, boletines de noticias, celebraciones y ceremonias, discursos, memoranda e interacciones diarias.

Bibliografa consultada
1. J.P.Kotter, 1994, Liderando el Cambio: Porqu los esfuerzos de transformacin fracasan, Harvard Business Review (LeadingChange: WhyTransformationEffortsFail) 2. Warren G. Bennis, Las siete edades del lder, Ene-2004, Harvard Business Review, Reimpresin r0401d-e 3. Medina Muoz, D.R., 1998, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Una visin integral de la empresa basada en los recursos, el conocimiento y el aprendizaje 4. Desarrollo de Habilidades Directivas. Whetten C. Sexta edicin. Pearson Education. 5. Su Mejor Vida Ahora. Osteen Joel, 2005. Casa Creacin.