Práticas de Gestão e Resultados - Livro Texto - Unidade I

Prticas de Gesto e Resultados
Professor conteudista: Nicola Acquaviva Neto
Sumrio
Prticas de Gesto e Resultados
Unidade I
1 APLICAO DE BOAS PRTICAS DE GESTO ..........................................................................................1 2 UM POUCO DA HISTRIA DA INDSTRIA ................................................................................................6 3 UM POUCO DA ECONOMIA MUNDIAL E DAS PREMIAES.......................................................... 18 4 FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA .............................................................................................................. 23 4.1 Pensamento sistmico........................................................................................................................ 24 4.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 27 4.3 Cultura de inovao ............................................................................................................................ 29 4.4 Liderana e constncia de propsito............................................................................................ 31 4.5 Orientao por processos e informaes ................................................................................... 34 4.6 Viso de futuro ...................................................................................................................................... 36 4.7 Gerao de valor ................................................................................................................................... 38 4.8 Valorizao das pessoas..................................................................................................................... 40 4.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 42 4.10 Desenvolvimento de parcerias...................................................................................................... 44 4.11 Responsabilidade social ................................................................................................................... 45 5 IMPLANTAO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA NA EMPRESA ........................................ 48 6 DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS ............................................................................................. 53
Unidade II
7 EMPRESA NACIONAL: EXCELNCIA NA GESTO ................................................................................ 57 7.1 Empresas: como premi-las? ........................................................................................................... 58 7.2 Relatrio da Gesto como responder s questes ............................................................. 59 8 CRITRIOS DE EXCELNCIA ......................................................................................................................... 60 9 RESUMO............................................................................................................................................................137
PRTICAS DE GESTO E RESULTADOS
Unidade I
INTRODUO
Prezado aluno, Seja bem-vindo disciplina Prticas de Gesto e Resultados. Ela est alicerada nos fundamentos da excelncia, nos critrios 5 de excelncia e no modelo de excelncia da gesto da Fundao Nacional da Qualidade, constituindo-se no estado da arte da gesto empresarial, aplicvel a qualquer empresa, de qualquer porte, segmento ou nacionalidade.
1 APLICAO DE BOAS PRTICAS DE GESTO
Prticas de gesto e resultados, ou seja, resultados so 10 consequncias da aplicao de boas prticas de gesto.
Prticas de gesto Resultados
Para facilitar o entendimento desta disciplina, vamos comear com um exemplo simples e muito familiar a voc, caro aluno. Com certeza voc deseja ser aprovado (resultado) em todas as disciplinas do curso que escolheu e, posteriormente, aplicar o 15 conhecimento que obteve em sua atividade prossional. Mas como obter esse resultado (aprovao)? Confcio (551 a.C 479 a.C.) dizia Eu ouo e esqueo, eu vejo e lembro, eu fao e aprendo. Esse pensamento , portanto, um precursor do aprender fazendo.
Unidade I
Existem vrias formas de gerar conhecimento: observar, pesquisar, empregar engenharia reversa, tecnologia etc., e outras tantas de se transmitir esse conhecimento. A mais tradicional atravs dos cursos presenciais e semipresenciais, e mais 5 recentemente por meio do ensino a distncia (EaD). Observe que voc teve diversas opes de aprendizado e pde escolher uma delas, fazendo uso de critrios pessoais como: preo, horrios, disponibilidade do seu tempo, facilidade de transporte, etc. Em seu caso, voc optou pelo EaD. Vamos nomear essa forma de escolha ou opo como denio da prtica de gesto. Ela no difere em nada dos processos de gesto empresariais, quando os gestores escolhem suas prticas de gerncia. claro que existem muito mais variveis envolvidas, pois enquanto no seu caso o 15 nico a se beneficiar ou se prejudicar pela escolha da prtica voc mesmo, no mbito empresarial os beneficirios ou prejudicados pela escolha das prticas bem mais abrangente: clientes, fornecedores, funcionrios, comunidade, acionistas, etc. 10 A ttulo de exerccio prtico, sugiro que voc, em seu emprego, escolha uma prtica de gesto, como por exemplo: vender, comprar, produzir, fabricar, operar, administrar, prestar servios, adquirir programas de computador (softwares), elaborar oramentos, projetos, etc. Na sequncia, converse com o gestor da prtica que selecionou, ou ento, atravs de observao, verique quais so os critrios de escolha relativos a essa prtica. Lembre-se do que escreveu Confcio: aprender fazendo 20 Uma vez escolhida a prtica de gesto (sua forma de aprendizado, por meio do EaD), voc se ver diante da etapa seguinte: como implant-la? Ou, em outras palavras, como estudar? Para isso precisar realizar o planejamento de seu

estudo respondendo a seis questes fundamentais: o que, quem, quando, onde, como e por que. o que: a realizao da disciplina Prticas de Gesto e Resultados. 5 quem: voc. quando: escolha adequadamente seus horrios de estudo conciliando com suas outras atividades pessoais e prossionais. onde: sala de aula, plo, casa, trabalho, etc. 10 como: lendo o livro-texto antes de assistir videoaula ou aula ao vivo, esclarecer as dvidas, resolver os exerccios e consultar um banco de boas prticas pblico, como a Fundao Nacional da Qualidade, o Ethos, a Abes, entre outros. por que: para adquirir conhecimento, aprender, ser aprovado (resultado) nas provas e aplicar na vida prossional. conveniente que voc elabore um cronograma para visualizao do seu planejamento. Pode ser uma simples tabela:
Horrio Leitura prvia Assistir aula Esclarecer dvidas Resolver exerccios Pesquisar sites Realizao de provas Semana 0 Aula 1 Semana 1 Aula 2 Aula 1 Aula 1 Semana 2 ............. Aula 2 Aula 2 Aula 1 Aula 1 Aula 2 Aula 2 Semana 3 ............. ............... ...... ...... Semana n ...................
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Retomando o exerccio sugerido, a partir da prtica de gesto escolhida, converse com o gestor da prtica, ou, por meio de observao pessoal, verique o planejamento da
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implantao da prtica respondendo s questes o que, quem, quando, onde, como e por que. Lembre-se do que escreveu Confcio: aprender fazendo. Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora hora de executar tudo o que foi planejado. No espere terminar o semestre para vericar se realizou ou no o planejado, se obteve os resultados desejados. Ao nal 5 de cada semana, compare o que estava programado e o que efetivamente efetuou. Voltando ao exerccio, sugiro que voc observe como a empresa realiza o acompanhamento ou follow-up da prtica implantada, lembre-se de Confcio: aprender fazendo. Ao fazer a comparao, voc detecta os itens cumpridos e os no cumpridos do seu planejamento, ento hora de realizar uma avaliao e agir sobre eles, de forma proativa, e realimentar 10 o planejamento dos seus estudos, corrigindo-o, adaptando-o, mantendo-o, etc. Dando sequncia ao exerccio, sugiro que voc observe em seu emprego como a empresa realiza a avaliao da prtica implantada e os devidos ajustes. Lembre-se novamente do que escreveu Confcio: aprender fazendo. At aqui voc deve ter percebido que aplicou o famoso ciclo PDCA ao seu processo de aprendizado: P de Plan (planejamento), D de Do (execuo), C de Control (controle, acompanhamento, 15 follow-up) e A de Act (ao).
A C P D

Exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo, de qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade. Ao longo da vida voc vai aperfeioando seu processo de 5 aprendizado, ento, aps a realizao da 1 prova, ou ao nal do semestre, j ter adquirido alguma experincia na forma planejada e orientada de estudar e tambm j ter obtido algum resultado. Tendo cumprido todo o planejamento, compare seus 10 resultados com os de seus colegas, ou ento procure identicar outras formas de estudar. Ao fazer isso, na verdade voc est comparando sua prtica com outras prticas similares, visando melhoria de seu processo de aprendizado e redenindo sua prtica de gesto. Concluso: est praticando 15 o L de learning (aprendizado), ou seja, alm de estar realizando um ciclo PDCA, tambm est executando um ciclo PDCL (veja a gura abaixo):
Denio das prticas e padres Planejamento da execuo Execuo
Ao
Vericao
Melhoria
Avaliao Fonte: Critrios de Excelncia 2010: FNQ
Finalizando o exerccio, sugiro que voc observe em seu emprego como a empresa realiza a melhoria e o renamento da prtica implantada. Tenha sempre em mente o aprender fazendo de Confcio.
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2 UM POUCO DA HISTRIA DA INDSTRIA
Vamos voltar ao sculo XVIII, mais precisamente at meados desse sculo, poca em que a humanidade vivia ao ritmo da Natureza, ou seja, as inovaes, as pesquisas e a indstria desse perodo tinham incio em um sculo e eram concludas 5 no seguinte, ou ainda tinham continuidade com poucas modicaes em relao ao seu incio. Da metade do sculo XVIII em diante, a introduo de mquinas e equipamentos mudaram a maneira de se produzir, iniciando um acelerado processo de crescimento econmico e 10 gerando inovaes com muito mais rapidez. Essa acelerao da espiral do conhecimento, que resulta em novas formas de produo, est muito bem retratada no texto a seguir: A maioria das empresas atuais qualquer que seja o seu ramo, a sosticao tecnolgica de seus produtos ou servios ou a sua nacionalidade de origem pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas razes organizacionais prototpica fbrica de alnetes descrita por Adam Smith em A riqueza das naes, publicado em 1776. Smith, lsofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revoluo industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, no em pequenas porcentagens atingveis quando se persuade um arteso a trabalhar com um pouco mais de rapidez , mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das naes, esse precursor do consultor de empresas, em sua poca um pensador radical, explicou o que denominou de princpio da diviso do trabalho. O princpio de Smith reetiu as suas observaes de que certo nmero de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricao de um alnete, poderia produzir, em um dia, muito mais alnetes
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do que o mesmo nmero de trabalhadores empenhados na produo de alnetes inteiros. Um homem escreveu Smith estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabea; produzi-Ia requer duas ou trs operaes distintas; ajust-la no alnete uma atividade peculiar, pratear os alnetes outra; inseri-los na cartela de alnetes constitui at uma atividade independente. Smith relatou ter visitado uma pequena fbrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das dezoito tarefas especializadas envolvidas na fabricao de um alnete. Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alnetes por dia. Trabalhando separada e independentemente, porm, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente no conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alnete ao dia. A diviso do trabalho aumentava a produtividade dos alneteiros em centenas de vezes. A vantagem, escreveu Smith, deve-se a trs diferentes circunstncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espcie de trabalho para outra; e, nalmente, inveno de um grande nmero de mquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos. As atuais companhias areas, usinas siderrgicas, rmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construdas em torno da ideia central de Smith a diviso ou especializao da mo de obra e a resultante fragmentao do trabalho. Quanto maior uma organizao, mais especializados so os seus trabalhadores e mais fragmentado o seu trabalho.1
Fonte: Reengenharia: revolucionando a empresa, de Michael Hammer e James Champy.
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O processo de aprendizado da poca pode ser resumido como sendo uma transferncia emprica de conhecimentos e habilidades do mestre para o aprendiz, ou seja, transferncia individual e pessoal de conhecimentos e habilidades. 5 Qualidade, competitividade, etc. no faziam parte do dia a dia dessa poca.
Diferentemente das revolues at ento realizadas, que aps um determinado perodo se estabilizavam, a Primeira Revoluo Industrial trouxe uma novidade: no se estabilizava, sempre 10 procurava novos pontos de equilbrio, que logo eram superados pela introduo de novas tecnologias, inovaes, etc. No perodo (1850-1950) nomeado de Segunda Revoluo Industrial, faz-se uso ostensivo das novas descobertas da cincia, como a mquina a vapor, a metalurgia do ferro e do 15 ao, a eletricidade, a qumica, os transportes martimos e ferrovirios, os teares automticos, etc., provocando o aumento signicativo da produtividade e a criao de novos mercados gerando demanda por produtos e servios. Ao longo do sculo XX, a humanidade experimentou um 20 crescimento exponencial em todas as reas do conhecimento, alm da exploso populacional, que passou de 1 bilho de pessoas para 6 bilhes, apesar das duas grandes guerras mundiais e das doenas. A resposta da indstria para essa demanda foi a rpida 25 difuso de inovaes tecnolgicas e organizacionais, suprindoa em escala mundial. Ocorreram inovaes no setor de transportes (ferrovias) e de comunicaes (telgrafo), aliadas eletricidade, ao motor a combusto e s inovaes organizacionais conhecidas como 30 fordistas-tayloristas. Assim tambm, a partir das descobertas de Ampre e de Joseph Henry sobre eletromagnetismo, outras

inovaes foram desenvolvidas por Werner Siemens, Alexander Graham Bell, Thomas Edison; Elihu Thompson e George Westinghouse. Todo esse avano tecnolgico resultou no surgimento da empresa industrial, na concentrao econmica e 5 na criao de monoplios e oligoplios que ainda hoje dominam a economia mundial. As grandes indstrias, entre elas as empresas automobilsticas, as qumicas e as de petrleo, lideraram a industrializao ocorrida no sculo XX, gerando ganhos nanceiros elevadssimos para 10 suas empresas e naes. No incio do sculo XX tambm foram observadas a verticalizao das indstrias e a criao de unidades voltadas para negcios especcos. Fora as reas j citadas, outros ramos do conhecimento 15 humano tambm evoluram acentuadamente nesse sculo. Entre eles o de administrao, medicina, psicologia, sociologia, informtica, tecnologia da informao, recursos humanos, logstica e direito. Dando continuidade aos trabalhos de Adam Smith, Taylor 20 desenvolveu a administrao cientca, gerando uma sistemtica de manufatura formal que foi implantada por Henry Ford em 1913. Nesse tipo de administrao, as tarefas braais so reservadas para os operrios, uma vez que elas exigem fora humana, destreza, habilidades manuais, etc. J a inteligncia 25 ca distante do cho de fbrica, bem instalada em escritrios adequadamente mobiliados, etc. No ambiente industrial que se instalou no sculo passado, vrios instrumentos foram desenvolvidos com a inteno de aprimorar os mtodos de gerenciamento das empresas, 30 entre eles o da qualidade. Shewart, Juran, Deming, autores consagrados nesse campo, desenvolveram suas teses, mas no tiveram a oportunidade de implantar as novas ferramentas de
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gesto nos Estados Unidos, pas onde foram concebidas e onde havia abundncia de recursos naturais, nanceiros e de gente. Entretanto, o Japo, pas dizimado pela Segunda Guerra Mundial, sem recursos naturais e sem dlares, tinha uma 5 populao abnegada e instruda, com valores sociais muito slidos e com princpios enraizados de respeito hierarquia, como mostra a gura abaixo.
Imperador Ptria Empresa Famlia - pais, avs Famlia - lhos, netos Eu
Kiichiro Toyoda, um engenheiro japons visionrio, visitou os Estados Unidos nos anos 1930 para conhecer o modelo fordista10 taylorista de produo, o modelo de produo empurrada, ou seja, fabricar para estocar e depois vender. Ao visitar um supermercado, Toyoda observou como os clientes retiravam as mercadorias da prateleira. Guardou para si essa informao e, mais tarde, implantou-a na Toyota, nomeando-a de produo 15 puxada. Observe que produo puxada pelo cliente, enquanto o modelo americano produo empurrada pelo fabricante. Ao retornar ao Japo, Toyoda concluiu que no era possvel produzir de acordo com o modelo americano, em escala industrial, estoques imensos, ento deu incio ao desenvolvimento de novas 20 ferramentas de gesto e de produo, e mais, deniu catorze princpios que at hoje orientam o modelo Toyota de produo. Esses princpios foram muito bem descritos por Jeffrey K. Liker em O modelo Toyota 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo, os quais transcrevemos a seguir:
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Princpio 1: Basear as decises administrativas em uma losoa de longo prazo, mesmo em detrimento de metas nanceiras de curto prazo: 5 Ter um senso losco de propsito que se sobreponha a qualquer deciso de curto prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organizao rumo a um objetivo em comum mais importante que ganhar dinheiro. 10 Compreender seu lugar na histria da empresa e trabalhar para lev-la ao prximo nvel. Sua misso losca a base para todos os outros princpios. Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia seu ponto de partida. 15 Avaliar cada funo na empresa em termos de capacidade para atingir esse objetivo. Ser responsvel. Lutar para decidir seu prprio destino. Agir com autoconana e acreditar em suas prprias habilidades. 20 Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregao de valor. Princpio 2: Criar um uxo contnuo para trazer os problemas tona. 25 Recriar processos de trabalho para atingir alta agregao de valor e uxo contnuo. Em todos os projetos, lutar para
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eliminar o tempo de ociosidade ou a espera de algum que assuma. Criar um uxo para mover rapidamente o material e as informaes, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas quem imediatamente visveis. Tornar o uxo aparente em toda a cultura organizacional. Essa a chave para um verdadeiro processo de melhoria contnua e para o desenvolvimento de pessoas. 10 Princpio 3: Usar sistemas puxados para evitar a superproduo. Oferecer aos clientes, no processo de produo, o que eles desejam, quando desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material, acionado pelo consumo, o princpio bsico do just-in-time. 15 Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, mantendo pequenas quantidades de cada produto e reabastecendo frequentemente, com base no que o cliente realmente utiliza. Corresponder s mudanas dirias da demanda do cliente em vez de conar em programao de computador e em sistemas de mapeamento de estoque. Princpio 4: Nivelar a carga do trabalho. (Trabalhar como a tartaruga e no como a lebre) 25 A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da produo enxuta. A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produo tambm importante. Geralmente no compreendida em empresas que tentam implementar os princpios enxutos.
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Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produo e de servios como alternativa para a abordagem para/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas. 5 Princpio 5: Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor. 10 Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade. Introduzir no equipamento a capacidade de detectar os problemas e de se autodesligar. 15 Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou os lderes de projeto que uma mquina ou processo precisa de assistncia. Autonomao (mquinas com inteligncia humana, ou automao inteligente, ou ainda automao com toque humano) a base para a construo da qualidade. 20 Introduzir na organizao sistemas de apoio para a soluo rpida de problemas e imediato estabelecimento de solues. Introduzir em sua cultura a losoa de parar ou desacelerar para obter qualidade j na primeira tentativa, com o intuito de aumentar a produtividade em longo prazo. Princpio 6: Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios.
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Usar mtodos estveis, que podem ser repetidos em toda parte, para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. a base para o uxo e o sistema de puxar. 5 Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo at determinado momento, padronizando as melhores prticas at a atualidade. Permitir a expresso criativa individual para melhorar o padro e incorporar essa iniciativa ao padro em vigor, de modo que, se a pessoa se afastar, essa aprendizagem possa ser transmitida para a pessoa substituta. Princpio 7: Usar controle visual para que nenhum problema que oculto. 15 Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto diante de uma situao-padro ou de um problema. Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do trabalhador. 20 Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado para sustentar o uxo e o sistema de puxar. Reduzir os relatrios a uma folha de papel, sempre que possvel, mesmo em suas mais importantes decises nanceiras. 25 Princpio 8: Usar somente tecnologia convel e completamente testada, que atenda aos funcionrios e aos processos. Usar tecnologia para auxiliar as pessoas e no para substitu-las. Frequentemente, melhor trabalhar
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manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para execut-lo. Muitas vezes no se pode conar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de padronizar, prejudicando assim o uxo. Um processo que funciona comprovadamente, em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada. Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produo ou produtos. Rejeitar ou modicar tecnologias que entram em conito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a conabilidade e a previsibilidade. 15 Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o uxo dos processos. Princpio 9: Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a losoa e a ensinem aos outros. Desenvolver lderes dentro da empresa, em vez de busclos fora da organizao. 25 No ver o trabalho dos lderes como uma simples realizao de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Os lderes devem ser modelos da losoa da empresa e de seu modo de fazer negcios.
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Um bom lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de modo que possa ser o melhor professor da losoa de sua empresa. 5 Princpio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais, que sigam a losoa da empresa. Criar uma cultura forte e estvel, em que os valores e as crenas da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um perodo de vrios anos. 10 Treinar indivduos e equipes excepcionais para trabalharem na losoa da corporao para alcanar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforar continuamente a cultura. Usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade, a produtividade e aumentar o uxo, resolvendo problemas tcnicos complexos. A capacitao ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhor-la. Fazer um esforo contnuo para ensinar os indivduos como trabalhar juntos, como equipes, rumo a metas em comum. O trabalho em equipe algo que deve ser aprendido. Princpio 11: Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores, desaando-os e ajudando-os a melhorar. 25 Respeitar seus parceiros e fornecedores e trat-los como uma extenso de sua empresa. Desaar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que voc os valoriza. Estabelecer alvos desaadores e auxiliar seus parceiros a atingi-los.
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Princio 12: Ver por si mesmo para compreender a situao. Resolver problemas e melhorar processos indo a sua origem, observando-os pessoalmente e vericando dados em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem. Pensar e falar com base em dados pessoalmente vericados. 10 Mesmo os administradores e executivos de alto nvel devem ver as coisas por si mesmos, para que tenham mais do que uma compreenso supercial da situao. Princpio 13: Tomar decises lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opes. Implement-las com rapidez. 15 No tomar uma nica direo e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opo, movimente-se rapidamente, mas com cautela. Nemawashi o processo de discusso de problemas e de solues potenciais com todos os afetados, para coletar suas ideias e obter seu acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, ajuda a ampliar a busca por solues, e, uma vez que uma deciso tomada, deve ter rpida implantao. Princpio 14: Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reexo incansvel e da melhoria contnua. Assim que for estabelecido um processo estvel, usar ferramentas de melhoria contnua para determinar a causa de uma inecincia e aplicar solues ecazes.
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Criar processos que quase no exijam estoque. Isso tornar aparentes o tempo e os recursos desperdiados. Assim que a perda car evidente, fazer com que os funcionrios utilizem um processo de melhoria contnua para elimin-la. Proteger a base de conhecimentos da organizao, desenvolvendo equipes estveis, a promoo lenta e sistemas de sucesso muito cuidadosos. 10 Usar a reexo em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identicar claramente todas as diculdades em execut-lo. Desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos. Aprender padronizando as melhores prticas, em vez de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.
3 UM POUCO DA ECONOMIA MUNDIAL E DAS PREMIAES
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Observe o grco abaixo.

Taxa de crescimento da economia PNQ/ISO87/M. Ambiente China
EUA Japo Coreia ndia Brasil Rssia
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1990 2000 1987
2010
Nos dias atuais temos assistido ao crescimento dos BRICs: Brasil, Rssia, ndia, China e Coreia. Voltando no tempo,
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vericamos que essas mesmas taxas de crescimento foram experimentadas pelo Japo nos anos 1950, 1960, 1970, 1980 etc. Ao nal da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os 5 Estados Unidos, que saram vitoriosos nesse conito, reinavam absolutos no mundo. Tinham recursos abundantes, laboratrios de pesquisa, grandes empresas e economia pujante suprindo a demanda mundial por bens, produtos e servios. No outro extremo estavam os japoneses, reconstruindo 10 seu pas, com base em seus valores e princpios, aps sarem derrotados dessa guerra. Shewhart, Juran e Deming2 tiveram ento a oportunidade de visit-los e de disseminar suas teses sobre qualidade. De forma inteligente, os japoneses tiveram a habilidade de 15 unir o til ao agradvel, ou seja, para reconstruir seu pas, uniram seus valores e princpios aos ensinamentos sobre qualidade, e, por terem uma economia frgil, escolheram a exportao como um de seus pilares. Em 1950 criaram o Prmio Deming da Qualidade, destinado 20 a melhorar a qualidade dos fornecedores, e em reconhecimento a Juran conceberam o Prmio Juran da Qualidade, enquanto a primeira premiao ocorre anualmente, esta segunda decenal e somente podem participar os ganhadores anuais do Prmio Deming. Posteriormente, prticas semelhantes foram adotadas 25 pela Ford e pela Petrobras, entre outras. Ao nal dos anos 1950, os produtos japoneses ainda eram vistos como de pssima qualidade. A Toyota detinha apenas 0,5% do mercado automobilstico americano e praticamente zero do mercado europeu. Com os ensinamentos da qualidade 30 introduzidos de forma consistente em seu modo de trabalhar, os
Em 1950, os japoneses convidaram os especialistas em Controle Estatstico de Qualidade, Edward Deming e Joseph Juran para trein-los nessas tcnicas. Deming e Juran trabalhavam nos laboratrios Bell com Walter Shewhart, o criador do Controle de Qualidade.
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japoneses foram melhorando seus produtos e, por volta dos anos 1970, j detinham cerca de 10% do mercado automobilstico americano. Alm disso, iniciaram um processo de entrada em outros segmentos, como o de eletrnicos. Enquanto GM, Ford 5 e Chrysler, entre outras, foram bancarrota por conta da crise econmica ocorrida em 2008 e tiveram que pedir ajuda nanceira ao governo para continuar trabalhando, a Toyota tornou-se a maior fabricante de veculos do mundo e, sozinha, passou a vender mais que GM, Ford e Crysler juntas (em 2010, 10 as montadoras norte-americanas retomaram o crescimento das vendas). Nos anos 1970, milhares de executivos ocidentais visitaram os japoneses e tomaram conhecimento das novas tcnicas de produo e dos valores japoneses. Ao retornarem a seus 15 pases de origem, procuraram implantar as novas prticas, como just-in-time, Crculos de Controle da Qualidade CCQ, Poka-Yoke, etc. Algumas obtiveram sucesso, mas a maioria fracassou. Dizia-se, ento, isso coisa para japoneses, no para ns. 20 Nos anos 1980, Malcolm Baldrige, ento secretrio do Comrcio dos Estados Unidos, preocupado com a invaso de produtos japoneses no mercado americano e tendo observado que a visita de executivos de seu pas ao Japo no teriam resultado em nenhuma melhoria para a economia americana, 25 dedicou-se pesquisa de novas ferramentas de gesto para melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a produtividade das empresas norte-americanas. Reuniu um grupo de especialistas e iniciaram pesquisa com as empresas americanas que ainda eram lderes de mercado e 30 no tinham sucumbido invaso japonesa. Tais empresas eram consideradas, at ento, ilhas de excelncia, e os especialistas buscavam nelas caractersticas comuns que as diferenciassem das demais em nvel mundial.
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Essas caractersticas, identicadas por eles, eram compostas por valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das empresas. Eles eram praticados pelas pessoas que as compunham, desde os lderes de 5 maior nvel de responsabilidade at os empregados dos escales inferiores. Redescobriram a roda: lembra-se dos 14 princpios da Toyota, anteriormente descritos? Nessa ocasio, os valores identicados nas organizaes de sucesso foram considerados os fundamentos para a formao 10 de uma cultura de gesto voltada para resultados. Foram esses fundamentos que deram origem aos critrios de avaliao e estrutura sistmica orientada do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987, ou seja, do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, destinado s melhores empresas 15 americanas. Lembra-se dos Prmios Deming e Juran, praticados no Japo desde 1950? Cabe aqui abrir um parntese e falar um pouco do que vm a ser os fundamentos. Por analogia, podemos comparar com diversas religies ou losoas. Na religio judaico-crist, 20 por exemplo, h os dez mandamentos; no budismo, as quatro verdades; no taoismo, no espiritismo de Allan Kardec, no umbandismo etc. h uma srie de valores. Para essas doutrinas, esses valores so imutveis, eternos, etc. Fundamentos podem ser comparados a essas verdades, com uma nica diferena: 25 enquanto nas religies eles no mudam, na organizaes so alterados em razo de novas prticas, novas ferramentas de gesto, enm, da evoluo do conhecimento em todas suas formas, contedos e expresses, e, como no poderia deixar de ser, tm que produzir resultados relevantes para as partes 30 interessadas. Esse modelo de critrios de avaliao, concebido pelos americanos em 1987, espalhou-se pelo mundo, dando origem a vrios prmios nacionais.
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Por seu lado, tambm na dcada de 1980, a Unio Europeia solicitou International Organization for Standardization IOS que elaborasse uma norma sobre qualidade, a qual seria adotada pelos pases membros da Comunidade Europeia. Resultado: em 5 1987 foi lanada a srie ISO 9000. Ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland presidiu a Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU, em dezembro de 1983, a m de formular uma agenda para a humanidade enfrentar 10 os principais problemas ambientais do planeta e assegurar o progresso humano sem comprometer os recursos para as futuras geraes. O resultado do trabalho da comisso foi o chamado Relatrio Brundtland, publicado em 1987, que conceituou e ps em circulao a expresso desenvolvimento 15 sustentvel signicando o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades (Almeida, 2007). Em 1992, foi realizada no Rio de Janeiro a II Conferncia das 20 Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, a EC092, que contou com a presena da maioria dos chefes de Estado para tratar das questes ambientais mundiais. Desse encontro resultaram vrios documentos, entre eles a Agenda 21. As normas sobre qualidade chegaram ao Brasil e, em 1991, 25 um grupo constitudo por 39 empresas criou a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, posteriormente renomeada como Fundao Nacional da Qualidade FNQ, (www.fnq.org.br) tendo por objetivo melhorar a produtividade e a competitividade da indstria nacional. 30 Em 1992 teve incio o ciclo de premiaes do PNQ que, por aproximadamente uma dcada, seguiu na ntegra o prmio americano. Por causa da maturidade adquirida ao longo dos anos, a Fundao Nacional da Qualidade promoveu algumas
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alteraes nos fundamentos e nos critrios at chegar ao formato atual (disponvel em www.fnq.org.br Critrios de Excelncia). Nas primeiras verses, a pontuao dos critrios de excelncia 5 era, exclusivamente, de 1.000 pontos (que permanece at os dias atuais), porm, por se tratar de um patamar muito alto a ser atingido, a FNQ concebeu duas situaes intermedirias (rumo excelncia): uma de 500 pontos e outra de 250 pontos, para facilitar o aprendizado e a implantao das exigncias dos 10 critrios. As brochuras sobre os critrios e a pontuao esto disponveis em www.fnq.org.br. Na penltima pgina da brochura Rumo Excelncia, voc encontra links para aproximadamente 50 instituies que a adotaram em seus respectivos estados, em diversos setores industriais. 15 Agora que voc tomou conhecimento ou relembrou um pouco da histria da indstria e dos prmios de qualidade, vamos aprofundar os conceitos sobre o tema.
4 FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
A Fundao Nacional da Qualidade, por meio da publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia, nos ensina que os 20 fundamentos da excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial, organizaes essas que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas. 25 J para Aristteles somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito.
O estado da arte dos fundamentos da excelncia est descrito a seguir, assim como a maneira como eles so colocados em 30 prtica nas organizaes (tambm disponvel em www.fnq.org. br publicao Rumo Excelncia 500 pontos).
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4.1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Como esse conceito colocado em prtica: 5 As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como com as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo. As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizaes so fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminao de informaes, agregando-lhes valor mediante o compartilhamento dos contedos e contextos dos conhecimentos necessrios deciso. A gesto de redes no se resume utilizao de ferramentas de tecnologia de informao para armazenar e compartilhar informaes e conhecimentos. necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao de conhecimentos e experincias que inclua as redes informais. O pensamento sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organizao quando esta adota um modelo de gesto e o dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de autoavaliaes sucessivas.
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Segue exemplo desse fundamento3: Ttulo da prtica: O Papel dos Projetos Sociais como Ao Integrada ao Negcio da Empresa Empresa: Ampla Energia e Servios S.A. 5 Fundamento: Pensamento sistmico Critrio: 4. Sociedade Item: 4.2 Desenvolvimento social Setor: Energia Regio: Rio de Janeiro 10 Descreva a sua prtica Metodologia: A Ampla elaborou projetos sociais que beneciam as comunidades s quais atende e, ao mesmo tempo, que esto integrados a sua estratgia de negcio, trabalhando em conjunto uma cadeia que envolve a relao comercial com os beneciados, que so tambm os seus clientes. O relacionamento mais prximo propiciado pelos projetos tratado de forma a agregar valor ao negcio, o que estimula a qualidade de seus resultados, alm da promoo da imagem. Os projetos sociais foram desenvolvidos, inicialmente, considerando duas temticas principais: educao para o consumo consciente de energia e gerao de renda. No primeiro caso, tratamos da linha de educao e cultura, com palestras, ocinas e eventos com desdobramento em outras atividades e projetos, direcionados aos diferentes pers de pblico (mulheres, homens, jovens,
Exemplo disponvel em: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/ Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2932&Source=http%3A%2F %2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%25 20da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx (acessado em 20/6/2010).
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crianas). Essas atividades so executadas, em geral, por colaboradores diretos da empresa, com formao e experincia adequada, contratados especicamente para esse m. Sua abordagem principal o consumo consciente e seguro de energia, o meio ambiente, a tica, o papel da empresa como concessionria do servio de distribuio de energia e suas implicaes, esclarecimentos sobre as novas tecnologias da empresa, os direitos e deveres do consumidor e controle do oramento. Na linha de gerao de renda h projetos que incentivam a gerao de renda autnoma (artesanato, pedraria, manicure, formao de cooperativas, entre outros) e h outros que visam a empregabilidade e insero no mercado de trabalho (curso de eletricista, incluso digital, ocinas que preparam para apresentao em entrevistas de trabalho, etc.). Como consequncia, alguns participantes desses cursos so empregados em atividades da prpria empresa, aumentando a relao de conana no comprometimento desses colaboradores com a Ampla e a qualidade do servio prestado, uma vez que os jovens empregados continuam sendo acompanhados internamente pelos projetos sociais. Linhas de atuao: 25 Trata do consumo consciente; h canais de comunicao direta do cliente com os servios operacionais da empresa, por meio de relatrios de percepo e solicitaes, de maneira que, alm de informar e beneciar com a parte educativa, criada uma forma de relacionamento integral do beneciado/cliente com a empresa e viceversa. Atuao em seus projetos: utilizao e formao de redes de conhecimento para encaminhar a soluo de problemas, por meio de parcerias institucionais e outras.
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4.2 Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento organizacional por meio de percepo, reexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Como esse conceito colocado em prtica: 5 O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e processos fator bsico para sua evoluo. A organizao deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gesto do conhecimento, apoiada na gerao, codicao, disseminao e apropriao de conhecimentos, valoriza e perpetua o capital intelectual. O aprendizado organizacional incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada. Segue exemplo desse fundamento4: Ttulo da prtica: Prtica de Ensino na Enfermaria de Pediatria do Hospital Auxiliar de Cotox 25 Empresa: Hospital Auxiliar de Cotox/Escola de Administrao em Sade PROAHSA/ HCFMUSP Fundamento: Aprendizado organizacional
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Critrio: 7. Processos Item: 7.1. Processos principais do negcio e processos de apoio Setor: Sade 5 Regio: So Paulo Descreva a sua prtica Metodologia: A prtica de ensino, transmitida aos alunos de 6 ano do curso de graduao da Faculdade de Medicina da USP, na enfermaria de pediatria do Hospital Auxiliar de Cotox HAC, divide-se em quatro partes: A orientao individual relativa anamnese exame fsico e interpretao dos sinais e sintomas de cada paciente , seguida da elaborao da prescrio mdica diria. As aulas terico-prticas, ministradas para grupos de 15 alunos, ocorrem cinco vezes por semana e enfocam temas gerais relacionados s atividades assistenciais da enfermaria de pediatria. As visitas beira do leito, em grupo composto de cinco alunos, ocorrem duas vezes por semana. Na ocasio so apresentados os dados da anamnese e visualizados os sinais clnicos dos pacientes, com posterior discusso do caso clnico fora do leito. Discusso em sala de aula, no perodo vespertino, de casos de interesse didtico e orientao das novas internaes. Outro exemplo, disponvel no mesmo link: Ttulo da prtica: Anlise Crtica do Desempenho Global Empresa: Santa Casa de Porto Alegre
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Fundamento: Aprendizado organizacional Critrio: 1. Liderana Item: 1.3. Anlise do desempenho da organizao Setor: Sade 5 Regio: Rio Grande do Sul Descreva a sua prtica Metodologia: Processo de anlise crtica disseminado em toda a instituio, por meio de reunies mensais realizadas segundo calendrio previamente planejado em todas as UGBs (Unidades Gerenciais Bsicas), UGAs (Unidades Gerenciais Agregadas) e no Grupo das Diretrizes (nveis operacional, ttico e estratgico). o momento de comparao dos resultados alcanados no ms e suas metas respectivas, bem como de identicao de variaes quantitativas e qualitativas com proposio de planos de aes de melhorias, com utilizao de software especialista. O S A Strategic Adviser.
4.3 Cultura de inovao
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Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. Como esse conceito colocado em prtica: Para permanecer competitiva, a organizao precisa gerar continuamente ideias originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos.
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importante gerar uma cultura que incentive: o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questes complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bemintencionado. A promoo da cultura da inovao deve considerar mecanismos que incentivem a gerao de ideias, tanto de forma espontnea como induzida, com relao a temas de interesse estratgico. 10 A capacidade de interao com o ambiente externo, assim como com as redes de relacionamentos formais e informais, tambm fator essencial para a criatividade. A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organizao. Segue exemplo dessa prtica5: Ttulo da prtica: Gesto das Ideias 20 Empresa: Artecola Inds. Qumicas Ltda. Fundamento: Cultura de inovao Critrio: Clientes Item: 1.2. Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 25 Setor: Qumica e petroqumica Regio: Rio Grande do Sul
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Descreva a sua prtica Metodologia: O pensamento criativo e inovador incentivado pelos mecanismos denidos na Gesto da Inovao. Essa prtica contempla o sistema de gerao e implementao das ideias atravs de um software na intranet, onde todos os colaboradores podem cadastrar suas ideias. As ideias devem contemplar pelo menos um dos grandes focos: gerao de negcios; reduo de despesas; percepo da marca como referncia. As ideias so classicadas como novo produto, melhoria de performance em produto, processo, servio, gesto, logstica, segurana do trabalho, sociedade e meio ambiente. As ideias so avaliadas por um analista (normalmente uma liderana da empresa que analisa a viabilidade da ideia). Se a ideia vivel, implementada por meio de um plano de ao. Entretanto, quando uma ideia vivel, porm, o momento no oportuno, o analista pode coloc-la em reciclagem, onde ela ca aguardando para ser implementada. Todas as tomadas de decises so comunicadas aos autores das ideias, por e-mail. Quando uma ideia precisa ser excluda, o analista deve registrar a justicativa, que enviada ao autor. Todas as ideias implementadas so avaliadas quanto a seus ganhos: quantitativos ou qualitativos.
4.4 Liderana e constncia de propsito
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Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.
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Como esse conceito colocado em prtica: Os lderes devem atuar como mentores, precisam ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries do curto prazo, comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo exemplo. Nas redes formais, o lder deve estar apto a lidar com negociao, coordenao, superviso e cobrana das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto, incumbe ao lder promover o conhecimento e os valores da organizao como guia para as decises e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operao de redes um requisito para o desempenho adequado da liderana. A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes cria clareza e unidade de propsito na organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade de organizao, de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas em seu ecossistema. A construo de um relacionamento baseado no respeito e na conana mtua pressupe comportamento tico e transparente. Esses princpios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietrios, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governana ecaz. A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a viso da organizao.
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O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratgicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competncias do lder nessa rea requisito fundamental para a governana da corporao. Segue exemplo desse fundamento6: Ttulo da prtica: Modelo de Competncias Empresa: Posto So Jos de Batatais Ltda. Fundamento: Liderana e constncia de propsitos 10 Critrio: 1. Liderana Item: 1.2. Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia Setor: Comrcio atacadista Regio: So Paulo 15 Descreva a sua prtica Metodologia: Criao de modelo de gesto de competncias, descrevendo a competncia, a ideiachave, o comportamento esperado do diretor, do gerente e dos cargos operacionais. O modelo nico para todos os cargos, para permitir a progresso de nveis, avaliados no Frum Anual de Planejamento, onde so definidas as aes para dirimir eventuais distores e/ou lacunas. Todos os colaboradores so avaliados anualmente por seus superiores, com base no modelo de gesto de competncias. A anlise crtica dos manuais relacionados cria parmetros para a especificao de treinamentos da fora de trabalho e desenvolvimento
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dos lderes potenciais. Foi feita a incluso do modelo de gesto de competncias no portal de gesto do PSJ em 2006.
4.5 Orientao por processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades da organizao, que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identicados. Como esse conceito colocado em prtica: O funcionamento de uma organizao est baseado em um conjunto de atividades transformadoras interrelacionadas. Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfao das partes interessadas alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e servios e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isso permite planejar e executar melhor: as atividades pela definio adequada de responsabilidades; o uso dos recursos de modo mais eficiente; a realizao de preveno e soluo de problemas; e a eliminao de atividades redundantes, a fim de aumentar a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovao e melhorias.
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A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medies devem reetir as necessidades e as estratgias da organizao e fornecer informaes conveis sobre processos e resultados. Para dar eccia ao processo de tomada de decises, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao, adequados a suas atividades, e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas. Segue exemplo desse fundamento7: Ttulo da prtica: Gerenciamento do Negcio Empresa: Companhia Energtica do Maranho 15 Fundamento: Orientao por processos e informaes Critrio: 7. Processos Item: 7.1. Processos principais do negcio e processos de apoio Setor: Energia 20 Regio: Maranho Descreva a sua prtica Metodologia: A identicao dos processos da Cemar est estabelecida por meio de trs macroetapas. 25 A 1 etapa compreende o levantamento da cadeia de valores, denindo os macroprocessos do negcio e os macroprocessos de suporte.
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A 2 etapa abrange o mapeamento de cada processo. A 3 etapa inclui a aplicao da matriz de risco, que classica os processos quanto relevncia e quanto probabilidade, considerando variveis que apuram de forma integrada os fatores de impacto (materialidade, magnitude, grau de dependncia em relao a outros processos), o atendimento aos requisitos legais e os aspectos relacionados ao comprometimento da imagem interna e externa. Com base na matriz de risco, a diretoria dene os processos crticos prioritrios a serem redesenhados, prticas essas que culminam em normalizaes e atualizaes de forma sistematizada e que propiciam uma gesto que tem fundamentao no pensamento sistmico. O gerenciamento dos processos principais e de apoio realizado pelo acompanhamento das rotinas, da gesto dos indicadores de desempenho, dos mtodos de redesenho de processos e das ferramentas da qualidade. Os desvios so tratados pelo Relatrio de Trs Geraes (R3G), por meio da anlise dos resultados de auditorias e de reas ans, na busca de melhorias.
4.6 Viso de futuro
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Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao. 25 Como esse conceito colocado em prtica: A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e para o futuro.
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O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro por causa de ganhos no curto prazo. 5 Para que uma organizao obtenha sucesso, necessrio que se antecipe com agilidade e proatividade, se adapte s novas tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade. Segue exemplo desse fundamento8: Ttulo da prtica: Plano Escalada de Planejamento Estratgico 15 Empresa: Companhia Energtica do Cear Coelce Fundamento: Viso de futuro Critrio: 2. Estratgias e planos Item: 2.1. Formulao das estratgias Setor: Energia 20 Regio: Cear Descreva a sua prtica Metodologia: A organizao conta com um sistema estruturado para desenvolver seu processo de formulao e implementao de estratgias (escalada), que leva em conta as cinco foras competitivas de Michael Porter, as
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premissas da holding, as novas denies de viso, misso e valores e a composio de cenrios futuros. O ambiente interno levado em conta a partir do que chamam de Reexo Estratgica (evento com durao de dois dias, do qual participam o presidente, os diretores, os gerentes, os chefes de departamento, alguns colaboradores-chave, alguns representantes de fornecedores relevantes para o negcio e coordenadores do departamento de planejamento estratgico). Nesse evento, que ocorre duas vezes ao ano, faz-se a anlise dos impactos das estratgias na sustentabilidade da organizao. So analisadas a inuncia e a interferncia das caractersticas do mercado de energia eltrica, as mudanas na matriz energtica, a regulao, a cultura macroeconmica e a concorrncia na rea de negcio da Coelce. A partir da anlise dos ambientes externo e interno so produzidos cenrios e denidos fortalezas/fraquezas, fatores crticos de xito e competncias essenciais que deniro as estratgias da organizao o plano estratgico para um perodo de quatro anos (20042007). Essas estratgias so convertidas em objetivos estratgicos (oramento, planos de ao e indicadores).
4.7 Gerao de valor
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Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento do valor tangvel e intangvel, conseguido de forma sustentada, para todas as partes interessadas. Como esse conceito colocado em prtica:
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Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar as relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento
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da organizao. A organizao que age dessa forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao deles com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas. Dessa forma obtm-se sucesso de forma sustentada e se adiciona valor para todas as partes. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes. 10 Alm disso, o conhecimento tcito, oriundo do trabalho em redes formais e informais, tambm deve ser considerado. Segue exemplo desse fundamento9: Ttulo da prtica: Sustentabilidade Econmica do Negcio 15 Empresa: Companhia Energtica da Borborema CELB (Paraba) Fundamento: Gerao de valor Critrio: 7. Processos Item: 7.3. Processos econmico-nanceiros 20 Setor: Energia Regio: Paraba Descreva a sua prtica Metodologia: Anlise das opes de nanciamento captao de recursos x aplicao de recursos.
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Entre as opes de captao de recursos, como aporte de acionista; nanciamento de longo prazo em bancos ociais; securitizao de recebveis; emisso de ttulos de dvida interna e agentes internacionais, o Sistema Cataguazes-Leopoldina (entre as empresas que compem esse sistema esto a CELB, a Energipe, a CFLCL) faz a opo de menor taxa de risco, custo nanceiro timo, capacidade de solvncia e liquidez, com isso minimizando o risco da empresa. Na outra ponta, por meio do uxo de caixa, o Sistema Cataguazes-Leopoldina procura a melhor taxa de rentabilidade e o menor risco, inclusive hedge cambial para proteo relativa desvalorizao cambial. Esses movimentos, captao e investimento, possuem um horizonte de doze meses e so controlados em trs nveis e auditados.
4.8 Valorizao das pessoas
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Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem prossionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e do espao para empreender. Como esse conceito colocado em prtica: O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas signica assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao, criando prticas mais exveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como para manter um clima organizacional participativo e agradvel, que propicie alto desempenho pessoal e organizacional. Criar uma cultura exvel e estimulante, voltada para o conhecimento, para disseminar os valores e crenas da
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organizao e para assegurar um uxo aberto e contnuo de informaes fundamental para que os funcionrios se automotivem e atuem com autonomia. 5 Para assegurar a motivao e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organizao, necessrio dar-lhes acesso a suas redes internas e externas de relacionamento. Segue exemplo desse fundamento10: 10 Ttulo da prtica: Comunicao dos Valores e Princpios Organizacionais Fora de Trabalho Empresa: Refrescos Guararapes Ltda. Fundamento: Valorizao das pessoas Critrio: 6. Pessoas 15 Item: 6.1. Sistemas de trabalho Setor: Bebidas e fumo Regio: Pernambuco Descreva a sua prtica 20 Metodologia: Os valores e princpios da empresa so comunicados inicialmente num processo de integrao (ambientao dos funcionrios recm-admitidos), cujo foco disseminar as estratgias da organizao, as polticas de gesto, os programas, os benefcios, as normas e procedimentos, bem como a apresentao do Cdigo de Conduta, que tem por objetivo orientar e dar ampla
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e clara compreenso dos padres esperados de todos os funcionrios.
4.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Como esse conceito colocado em prtica: A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades do momento e de antecipar-se a suas expectativas, assim como s dos clientes potenciais, busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas diretamente envolvidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer produtos ou servios diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou mesmo atingir novos segmentos. Dessa forma, a organizao deve estar atenta a seu relacionamento com os clientes e a todas as caractersticas e atributos dos produtos ou servios que oferece, pois so eles que adicionam valor aos mesmos, que intensicam sua satisfao (dos clientes), que determinam suas preferncias e que os tornam is marca, ao produto ou servio e organizao. Organizaes focadas no cliente tambm buscam identicar as caractersticas e atributos que diferenciam seus produtos e servios daqueles oferecidos pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem a sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e
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movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente e a conquista de sua delidade, por meio do estabelecimento de relaes duradouras e da diferenciao em relao concorrncia, so fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organizao, o que se congura como uma questo estratgica. Segue exemplo desse fundamento11: 10 Ttulo da prtica: Escola de Merchandising Empresa: Brasal Refrigerantes S/A Fundamento: Conhecimento sobre o cliente e o mercado Critrio: Clientes 15 Item: 3.2. Relacionamento com clientes Setor: Bebidas e fumo Regio: Distrito Federal Descreva a sua prtica 20 Metodologia: Programa de relacionamento com clientes, em que so convidados trinta por dia para conhecer a fbrica, o processo de fabricao e aprender sobre como se administra a venda, a disponibilizao dos produtos e o atendimento ao consumidor. Existe transporte prprio, alocado para a locomoo dos clientes at a fbrica.
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4.10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essncias de cada uma, tendo por objetivo beneciar todas as partes. 5 Como esse conceito colocado em prtica: As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas constantes e aumento da demanda o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. 10 Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado s partes interessadas por meio da otimizao de suas competncias. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social ou mesmo com competidores, e so baseadas em benefcios mtuos, claramente identicados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como no relacionamento baseado em conana mtua, respeito e abertura, facilita o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou para realizar a entrega de um produto ou servio. Dessa forma, so formalizadas por um determinado perodo, que envolve a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como os benefcios decorrentes para as partes.
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Segue exemplo desse fundamento12: Ttulo da prtica: Programa de Compromisso com a Excelncia dos Fornecedores Empresa: Braskem S/A 5 Fundamento: Desenvolvimento de parcerias Critrio: 7. Processos Item: 7.2. Processos de relacionamento com os fornecedores Setor: Qumica e petroqumica 10 Regio: Bahia. Descreva a sua prtica Metodologia: O Programa Braskem + Parceiros avalia o nvel de maturidade da excelncia e competitividade das empresas parceiras da Braskem, cujo mtodo adotado seguiu os critrios de excelncia, um padro universalmente conhecido e representado no Brasil pela FNQ.
4.11 Responsabilidade social
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Atuao que se dene pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. A responsabilidade social est voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
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Como esse conceito colocado em prtica: A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identicadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel procurando identicar a existncia de algum impacto negativo decorrente de suas instalaes, processos, produtos ou servios que possa prejudicar de alguma maneira a sociedade e executar as aes preventivas necessrias para elimin-lo ou minimiz-lo em todo o ciclo de vida das instalaes, dos produtos e dos servios. Adicionalmente, a organizao deve procurar preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Assim tambm deve cuidar do atendimento e da superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria, a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
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A liderana na cidadania implica inuenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nesse propsito e tambm estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais. 5 Segue exemplo desse fundamento13: Responsabilidade social concretizada: UNIP na Caravana da Cidadania Em 6 de junho foi realizada mais uma edio da Caravana da Cidadania, evento organizado pelo Conselho da Mulher da ACIRP (Associao Comercial e Industrial de Rio Preto). Essa edio foi realizada no prdio da Fatec, localizado no bairro Eldorado, em So Jos do Rio Preto. O objetivo da caravana levar solidariedade comunidade carente. De forma gratuita, diversas empresas privadas, rgos pblicos, entidades benecentes e instituies de ensino da cidade ofereceram aulas e ocinas, alm de atendimentos visando ao bem-estar, beleza, cidadania e sade. A Universidade Paulista teve, em mais esta edio, participao destacada, proporcionando inmeros servios comunidade. Funcionrios, alunos e professores de diversos cursos dedicaram-se, de forma voluntria, ao atendimento da populao. Para os alunos, essa mais uma forma de aplicar e aprimorar o aprendizado de sala de aula. Os cursos de servio social, direito e psicologia participaram do evento oferecendo orientao e aconselhamento. Os alunos dos cursos de farmcia e bioqumica realizaram o teste de tipagem sangunea. Os do curso de sioterapia realizaram testes de fora, massagens de relaxamento e orientao postural. O
Exemplo disponvel em: http://www.unip.br/comunicacao/exibe_ noticia.asp?id=3734 (acessado em 20/6/2010).
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Unidade I
curso de nutrio efetuou medio de altura, pesagem e calculou o ndice de massa corpreo, alm de ter prestado orientao sobre alimentao saudvel para promover a melhora na qualidade de vida. 5 A enfermagem prestou esclarecimentos a respeito de transmisso de doenas, aferiu presso arterial e a equipe foi responsvel por um diferencial no atendimento: prestou orientao para a realizao do autoexame da mama para a deteco de cncer. Os alunos dos cursos de educao fsica, pedagogia e letras proporcionaram momentos de diverso e entretenimento para as crianas, atravs de diversas atividades, como jogos, brincadeiras e desenhos. Outro grande atrativo foi a pintura de faces, que fez sucesso entre os pequenos. Alunos de cincias biolgicas, em parceria com o Rotary, realizaram a distribuio de cartilhas sobre o plantio de rvores e de mudas de rvores de vrias espcies frutferas por meio do projeto Rio Preto Mais Verde, que tem como fundamento estimular a plantao e o cultivo de plantas para aumentar as reas verdes na cidade e proporcionar melhor qualidade de vida populao. A Caravana da Cidadania fortalece a sociedade promovendo a solidariedade e a integrao cultural. Para a universidade como um todo alunos, professores e funcionrios , o evento um excelente meio de concretizar seu papel de responsabilidade social perante a comunidade.
5 IMPLANTAO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA NA EMPRESA
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Voc j deve ter percebido que os atuais fundamentos da excelncia contemplam prticas ocidentais e orientais que
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visam ao aumento da produtividade e da competitividade das empresas. Voc tambm deve estar se perguntando: como vou fazer para implantar esses fundamentos na empresa onde trabalho 5 ou na minha empresa? Nada de desespero, voc s no pode reagir como os executivos ocidentais reagiram na dcada de 1970, dizendo isso coisa de japons, ou como os empresrios nacionais reagiram quando da publicao da ISO 9001 em 1987, manifestando que 10 isso era para grandes empresas industriais, ou ainda na dcada de 1990, quando do lanamento dos critrios de excelncia no pas: Isso para grandes empresas do Primeiro Mundo. Vamos ver agora, efetivamente, como implantar os fundamentos da excelncia na empresa. A Fundao Nacional da Qualidade14, por 15 meio da gura abaixo, nos mostra como eles so transformados em requisitos.
Fundamentos Conceitosque expressam as organizaes de Classe Mundial
Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangvel dentro das organizaes? Requisitos So as caractersticas tangveis (mensurvel quantitativa ou qualitativamente) que constroem os fundamentos
Mas como esses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio? Itens/critrios So agrupamentos de requisitos ans feitos por meio de uma lgica predenida
Lgica de construo do Modelo de Excelncia da Gesto MEG
A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos fundamentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo 20 do modelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa durante um ciclo de trs anos.
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Fonte: Cadernos de Excelncia Introduo FNQ www.fnq.org.br
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Unidade I
Fundamentos: conceituao e prtica Requisitos: integrao e organizao
Denio dos fundamentos e conceituao Identicao dos fundamentos Conceituao do fundamento
Denio de que requisitos exprimem o fundamento Identicao dos requisitos Requisitos x realidade das empresas
Construo da estrutura do modelo Integrao dos requisitos Denio dos itens (com base em lgica de processos) Denio dos critrios com base nos itens
Discusso: empresrios, academia e examinadores
Figura: Mtodo de construo do MEG, Cadernos de Excelncia FNQ.
Todo esse processo resulta no Modelo de Excelncia da Gesto MEG, representado na gura abaixo, onde podem ser identicados vrios desses elementos clientes, sociedade, liderana, estratgias e planos, pessoas e processos , os quais 5 se inserem no ambiente da informao e do conhecimento e geram resultados.
es e conhecim rma ent Info o Clientes
Pessoas Liderana Estratgias e planos Processos Sociedade

e rma Info
s e conhecim ent o
Resultados
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O funcionamento do Modelo de Excelncia da Gesto explicado pelo conceito do PDCL. A gura pode ser entendida segundo esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela liderana, ouvindo os clientes e a sociedade, denido por meio das estratgias e dos planos; a sua implementao realizada por meio das pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando informaes e conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em onze fundamentos e oito critrios. Fundamentos so os pilares, a base terica de uma boa gesto. Eles so colocados em prtica por meio dos oito critrios.
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Os oito critrios que compem o Modelo de Excelncia da Gesto MEG so subdivididos em 23 itens de avaliao, e destes 20 fazem parte requisitos especcos, sendo dezessete relativos a processos gerenciais e seis a resultados organizacionais. O conjunto completo dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios de Excelncia do PNQ, e sua explicao detalhada nos Cadernos de Excelncia. 25 Voc pode acessar todo esse material, disponibilizado pela FNQ, por meio do site www.fnq.org.br publicaes. Veja tambm a bibliograa no nal da Unidade II, acesse cada documento e faa o respectivo download para consultas e estudos.
A gura15 a seguir apresenta a correlao entre fundamentos 30 e critrios de excelncia, ou seja, como cada fundamento transformado em requisito e inserido dentro de um determinado critrio.
Disponvel em: http://www.fnq.org.br/images/taxonomia/ taxonomia_2007.htm (acessado em 6/6/2010).
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Unidade I
Fundamentos x critrios de excelncia
rm Info
aes e conhecime nto Clientes
Pessoas Estratgias e planos Liderana
Desenvolvimento de parcerias Resultados Aprendizado organizacional Pensamento sistmico Cultura da inovao Liderana e constncia de propsitos Viso de futuro Orientao por processos e informaes Valorizao das pessoas Conhecimento do cliente e do mercado Responsabilidade social Gerao de valor
Processos
Agora que voc j fez o download dos Critrios de Excelncia 1.000 pontos e do Rumo Excelncia 500 pontos e 250 pontos, estes dois ltimos na mesma brochura, e j tomou 5 conhecimento de como os fundamentos foram transformados em requisitos e inseridos nos critrios para serem aplicados por voc, ou melhor, pela empresa onde voc trabalha ou faz estgio, vamos reproduzir, de forma resumida, um deles, somente para dar uma ideia do assunto. Na Unidade II aprofundaremos os 10 ensinamentos sobre cada critrio. Critrio 6 Pessoas Item 6.1 Sistemas de trabalho processos gerenciais Como a organizao do trabalho denida e implementada?
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es e conhecimen to rma
Sociedade
o Inf

Destacar de que forma estimulado o trabalho em equipes. Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para denir, gerir e melhorar os processos da organizao. Surgiram duas novas expresses processos gerenciais e como. Observe a gura a seguir. Nela so apresentados os processos operacionais e os processos gerenciais que tratam das prticas 10 de gesto, objeto deste livro-texto.
Processos
Processos operacionais
Transformam insumos em produtos
Processos gerenciais
Prticas de gesto
Transformam informaes em decises gerenciais Fonte: FNQ 2007
6 DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS
Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que investigam como a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para 15 atend-los, evidenciando: os padres de trabalho, ou seja, as regras de funcionamento das prticas de gesto. Essas regras podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou
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Unidade I
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas de gesto (incluindo os responsveis, os mtodos, a periodicidade e os aspectos de proatividade); os mtodos utilizados para o controle (vericao do cumprimento dos padres de trabalho); a abrangncia das prticas de gesto (reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos abrangidos pelo processo gerencial em questo); a continuidade das prticas de gesto (incio de uso); o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas, ou em incorporao, relativas s prticas de gesto adotadas); a integrao (coerncia de prticas de gesto com estratgias, inter-relacionamento entre prticas de gesto e cooperao, na implementao de prticas de gesto, entre reas e com as partes interessadas). Para melhor entendimento, volte ao incio deste livro-texto, at o trecho onde falamos da sua forma de estudar e aprender, ou seja, de exercitar a prtica de gesto. L solicitamos que zesse uma incurso pela empresa onde trabalha para ter um melhor entendimento sobre o que vem a ser a prtica de gesto. 25 Aqui damos continuidade a essa ao. 20 Uma vez que voc, ou a sua empresa, j respondeu s questes solicitadas pelos critrios, agora vem a etapa em que preciso se fazer a avaliao. Para tanto, deve-se seguir algumas regras estabelecidas pela FNQ. So elas: 30 Na dimenso de processos gerenciais so avaliados os fatores enfoque, aplicao, aprendizado e integrao, denidos conforme segue:
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O fator enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos no item so atendidos por prticas de gesto que demonstram: 5 Adequao: atendimento consistente aos requisitos propostos, isto , realizao das funes relativas aos processos gerenciais requeridos, com mecanismo de controle, atendendo a eventuais especicidades requeridas e apresentando eventuais informaes e destaques solicitados, de forma adequada ao perl da organizao. Proatividade: capacidade de antecipar-se aos fatos, a m de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a conana e a previsibilidade dos processos gerenciais. 15 O fator aplicao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no item, e tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que demonstram: Abrangncia: cobertura ou escopo suciente, horizontal ou vertical, conforme pertinente a cada processo gerencial requerido pelas reas, processos, produtos ou partes interessadas, considerando-se o perl da organizao e as estratgias. Continuidade: utilizao peridica e ininterrupta, considerando-se a realizao de pelo menos um ciclo completo.
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O fator aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no item, e tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que 30 demonstram:
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Unidade I
Renamento: aperfeioamento decorrente dos processos de melhoria e inovao. Em estgios avanados de renamento, esse subfator exige processos gerenciais atendidos por prticas de gesto no estado da arte e que incorporem alguma inovao. O fator integrao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no item, e tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que demonstram: 10 Coerncia: relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao, incluindo valores e princpios. Inter-relacionamento: implementao de modo complementar com outras prticas de gesto da organizao, onde for apropriado. 15 Cooperao: colaborao entre as reas da organizao na implementao planejamento, execuo, controle ou aperfeioamento das prticas de gesto. Em estgios avanados de cooperao, esse subfator exige tambm essa colaborao com as partes interessadas pertinentes a cada processo gerencial requerido.
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Para ampliar seus conhecimentos sobre excelncia em gesto, acesse o link http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Bibliot eca%20de%20WebPart/BBP_FNQ.aspx da Fundao Nacional da Qualidade. L voc encontrar um banco de dados de mais 25 de 400 das melhores prticas de gesto Classe Mundial. Voc tambm pode pesquisar boas prticas nos sites Prmio Nacional da Gesto em Sade e Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento, entre outros.
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Avaliao Fonte: Critrios de Excelncia 2010: FNQ

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Imperador Ptria Empresa Famlia - pais, avs Famlia - lhos, netos Eu

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Observe o grco abaixo.

EUA Japo Coreia ndia Brasil Rssia

1990 2000 1987

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Lgica de construo do Modelo de Excelncia da Gesto MEG

Fonte: Cadernos de Excelncia Introduo FNQ www.fnq.org.br

Denio dos fundamentos e conceituao Identicao dos fundamentos Conceituao do fundamento

Discusso: empresrios, academia e examinadores

Figura: Mtodo de construo do MEG, Cadernos de Excelncia FNQ.

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Pessoas Estratgias e planos Liderana

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Transformam insumos em produtos

Transformam informaes em decises gerenciais Fonte: FNQ 2007

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