Personeel & Organisatie

F. Paludanus
oprichter van de High Performance Netwerkorganisatie Anders Presteren

Vinden, binden en boeien en dn pas trainen (3)

In een vierdelige artikelenreeks wordt beschreven hoe zeker in deze economische tijden succesvol veranderen niet meer zonder de actieve betrokkenheid van medewerkers kan. Actieve betrokkenheid k in de aansturing van het proces, en niet - vrijwel - alleen in de uitvoering. Werken met een creatieve drager/ werkvorm, die medewerkers inspireert en aanspreekt, door een bewuste koppeling met een topsport te creren, heeft zijn succes bewezen. Trainen is daarbij qua timing en opzet geen op zichzelf staande activiteit meer, en wordt vooral medewerkersgestuurd georganiseerd. Boodschap: alleen tevreden en serieus genomen medewerkers zorgen voor tevreden (nieuwe) klanten, innovatie en stijgende resultaten.
Medewerkers meer zelfsturend betrekken, in plaats van uw kaarten blijven zetten op aansturing vanuit klassiek leiderschap. Zelfsturende teams (liefst klantgestuurd!) zijn een gruwel voor de echte controlfreak, en uiteraard vergt dit durf en doorzettingsvermogen. Het derde artikel over vinden, boeien en binden, en dn pas trainen. 4. Er worden vragen beantwoord en ten slotte wordt de 1e Etappe/ 1e Grand Prix toegelicht. Die is primair ingericht om het proces op gang te brengen en de eerste quick wins te scoren. Daarna volgen bij een stijgend enthousiasme en na de eerste gewenning bij medewerkers n leidinggevenden gaandeweg veel meer durf en eigen initiatieven dan vaak bij een klassieke projectuitrol het geval is. Ook de echte directie/leiding is aanwezig tijdens de Proloog/ Startbijeenkomst, en presenteert waarom men bewust en gewaagd heeft gekozen voor een aanpak als deze. Het is belangrijk dat de directie/leiding nadrukkelijk uitspreekt dat ze vooral een rol als klankbord zal vervullen, en niet van plan is het proces over te nemen als het even tegenzit onderweg. Er wordt afgesloten met een gezamenlijke activiteit, zoals een wedstrijd op de hometrainer of een parcours afleggen met elektronische racewagens. Het programma moet immers naast Lastig (dat is veranderen per definitie) ook Leerzaam en Leuk zijn!
Veranderen moet ook gewoon leuk zijn

de kracht van met elkaar in gesprek gaan is wezenlijk. Dat hoeft echt niet te ontaarden in ellenlange vergaderingen, praktische mensen hebben daar immers zelf al een hekel aan. De hoogste leiding houdt een vinger aan de pols en heeft een actief lijntje naar de Tourdirectie/ Circuitdirectie, is genteresseerd, luistert goed (zonder eigen doel) en informeert hoe de race verloopt. Opgeven is geen optie, een wedstrijd zonder problemen die moeten worden overwonnen is geen wedstrijd. Tips geven is prima, al snel overnemen niet. Hoe het dan in de regel verloopt weten de betrokkenen uit eigen ondervinding immers al lang. Stap 6 Leidinggevenden worden onderweg meegenomen in wat faciliteren vanuit dienstbaarheid is. De rol van de (reguliere) leidinggevenden is in een dergelijk programma divers. Men is allereerst zelf gewoon lid van een team/ploeg, die een Etappe/Grand Prix volgt. En men is mogelijk ergens op het parcours lid van een Tour/Circuitdirectie. In beide gevallen is er geen sprake van een hirarchisch verschil met de medewerkers. Dit blijkt voor veel leidinggevenden erg leerzaam te zijn, men kan niet terugvallen op klassiek leiderschap en men moet maximaal terug naar de kracht van het argument. Bij een aanpak als deze gaat het er feitelijk om een community of practice te managen, tot een succes te brengen. Veel heeft dan te maken met je houding kiezen, en ook daadwerkelijk zelf deze aanpak een kans geven. Het vergt dus van veel leidinggevenden opschakelen van klagen naar bijdragen. De vraag hoe kan ik je helpen? wordt in dit proces gaandeweg bovenliggend aan het vertellen van wat er moet gebeuren. Resultaatgedrevenheid en ontwikkelgerichtheid komen zo vanzelf beter in balans. Wanneer mensen die normaliter niet tot het management behoren een dergelijke niet-klassieke en niet-lijngestuurde aanpak cordineren, doet men dat in de regel anders dan voor veel leidinggevenden gebruikelijk is. Dat is ook precies de bedoeling, mits men maar blijft aansluiten op het realiseren van de doelen van de Etappe/ Grand Prix en er niet twee aansturingslijnen ontstaan. Steek uw licht eens op bij collega-ondernemers. De afbeelding hiernaast is immers echt niet alleen van toepassing op uw bedrijf.
Freek Paludanus / Anders Presteren werkt als cultuur en implementatiespecialist samen met diverse gerenommeerde trainingsorganisaties en kan u ter wille zijn in uw partnerkeuze daarbij. Op die manier kunt u maximaal inspelen op de gewenste samenhang met uw medewerkersgestuurde cultuurprogramma. In Service Magazine 6 volgt de praktische vertaling van de stappen 7 t/m 9. Informatie: telefoon 023 565 52 33 - www.anderspresteren.nl

In Service Magazine nummer 2009/1 introduceerde de auteur de 9 te nemen stappen.

1. Maak themakeuzes. 2. Neem (onder meer) een cultuurscan, de finish- en tussendoelen, de koers- of raceorganisatie en hoe de organisatorische n persoonlijke faalfactoren bestreden gaan worden, op in een vooral praktisch en niet betuttelend parcoursplan. 3. Richt etappes of circuits in qua tijd en inspanning. Ook qua persoonlijke ontwikkeling. 4. Licht de overige medewerkers inspirerend in via een Proloog of bijzondere Startbijeenkomst. Hun collegas zijn gastheer, niet de gewone directie of het management. 5. Begeleid de aansturende Tour- of Circuitdirecties (medewerkersgestuurd). 6. Neem leidinggevenden onderweg mee in wat faciliteren vanuit dienstbaarheid is. 7. Betrek klanten bij het programma. Ook dat is vinden, binden en boeien. 8. Organiseer medewerkersgestuurde uitwisselingsprogrammas tussen ploegen en teams. 9. Laat medewerkers zelf de communicatie- en inspiratiekanalen verzorgen. In dit nummer leest u over stap vier tot en met zes in wat een procs is, en geen gebeurtenis.

Stap 4 De overige medewerkers inspirerend inlichten via een Proloog of bijzondere Startbijeenkomst. Hun collegas zijn gastheer, niet de gewone directie of het management. Nadat de doelen zijn gesteld en zijn vastgelegd in een niet betuttelend en niet complex, gezamenlijk opgesteld Parcoursplan, nodigt de 1e Tourdirectie/Circuitdirectie (80% medewerkers en 20% leidinggevenden) de collegas uit voor n of meerdere parcourspresentaties. Hierbij worden minimaal de volgende onderwerpen belicht:

1. De bijzondere opzet en structuur van de aanpak wordt op maat geschetst, vanuit het Parcoursplan. Het waarom van het programma en de te realiseren doelen moeten bij iedereen helder zijn, met de kracht van vele voorbeelden uit de voor medewerkers herkenbare praktijk. Het sterkst is om een klant uit te nodigen zijn zegje te doen, want als klanten het niet merken is welk programma ook een desinvestering met veel vooral intern gedoe en elkaar van het werk af houden. Iedere Etappe/Grand Prix moet primair gericht zijn op het blij maken van klanten. 2. Het accent wordt gelegd op het vooral medewerkersgestuurde karakter van de aanpak, inclusief het regelmatig informeren van andere ploegen/teams over ieders ervaringen. Er wordt immers gewerkt vanuit eerst delen en dan pas vermenigvuldigen en kennis is macht, kennis delen is kracht. In de praktijk blijkt vervolgens veelal dat door collegas aangesproken worden op een actieve opstelling, klantgerichtheid of doelstellingen realiseren, veel effectiever is dan de normale evaluatiegesprekken met leidinggevenden. 3. De tijdsduur (in de regel negen maanden) wordt toegelicht, en het waarom van de wisselende Tourdirectie/Circuitdirectie en de wisselende ploeg- en teamleiders. In meerderheid medewerkers. Iedereen moet immers gelegenheid krijgen om het proces mede te kunnen aansturen, in plaats van het, zoals meer gebruikelijk is, te ondergaan in een meer uitvoerende rol, met leidinggevenden of projectmanagers als controleurs.

Stap 5 De aansturende Tour- of Circuitdirecties worden medewerkersgestuurd begeleid. Het is een utopie om te denken dat de aansturing van het programma vervolgens vanzelf of volledig probleemloos verloopt. Veel leidinggevenden denken laat de medewerkers het nu vooral zelf uitzoeken, nu men gelegenheid heeft om echt zelf het programma uit te rollen. Veel medewerkers op hun beurt hebben de neiging om de dagelijkse leiding niet echt te betrekken bij hun aanpak, veelal vanuit dezelfde motivatie. Het gevolg is vaak een vanaf de start minder effectieve uitrol, terwijl een goede opstart inclusief goede afstemming met de reguliere l eiding juist wezenlijk is. Het wordt nu zaak voor het seniormanagement, veelal op enige afstand betrokken als coach- en klankbordgroep, om deze en ook andere faalfactoren zodanig te managen dat men elkaar wl opzoekt en bij de acties betrekt. Broodnodig om 1e successen en 1e opgekomen ideen een kans te geven bij meerdere betrokken afdelingen. Het is essentieel dat de leiding het proces ondersteunt en zich net als in de racerij opstelt als mecanicien/helper, in plaats van als controleur en teambaas. Ook het zelf goed communiceren van de 1e Etappeleiding/Grand Prix-leiding met de betrokken teams/ploegen - iets dat men zelf vaak de klassieke leiding verwijt net goed te doen - verdient de nodige aandacht. Pas op voor een overkill aan emails bijvoorbeeld,

14

15