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Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural Asesora Tcnica y Consultora Profesional

EL CONSULTOR1

Este material corresponde al: Mdulo: Diagnstico en la Empresa Rural Unidad: 1 Actividades: 1.1 / 1.2 / 1.3 / 1.4

Material de apoyo didctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formacin del participante a travs de la lectura, anlisis y discusin de los temas y contenidos de los procesos Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural. No expresa una posicin institucional con respecto al tema.

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El Consultor
Introduccin
Los consultores son asesores, independientes e imparciales con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo, su intervencin debe lograr que los interesados tomen decisiones y asuman las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicha asesora. El consultor, debe considerar que no cuenta con la autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas, sin embargo esto no debe percibirse como una debilidad, si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin que por ello deje de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente, en todo lo que hace, de modo que el xito final, se logre en virtud del esfuerzo de ambos. Una persona, llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino, despus de haber acumulado, una experiencia considerable de conocimientos, sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquiere la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar, sistematizar, guiar hacia la bsqueda de soluciones, comunicarse con personas, etc.

Relacin Consultor / Organizacin


El Consultor promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las organizaciones. Lo hace a travs del establecimiento de una relacin de ayuda que facilite a estos la adaptacin a nuevas circunstancias. Los consultores deben ayudar a los integrantes de la empresa a percibir su situacin laboral con un claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en "trabajar duro", sino en "trabajar mejor", gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealizacin. En el caso de los grupos, el Consultor acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. En este contexto, el consultor debe observar lo que est sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas, con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias ms apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas. En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, indicar qu est mal, en vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden a los equipos de trabajo; dedicarse ms a la ejecucin de la tarea del equipo que a cuidar el proceso socio-afectivo de sus miembros, con lo cual propiciara la dependencia de la organizacin respecto a su persona, ya que reducira la capacidad de autonoma y creatividad de los integrantes de sta.

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Estilos de consultores
El consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con la organizacin. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de la consultora, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones. Estilo experto: El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente a la empresa, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interaccin que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor. Estilo servidor: El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos de la organizacin o del lder formal. La palabra que resume el tipo de interaccin que este estilo genera, es "SIRVEME". Estilo colaborador: En este estilo hay una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los trminos que van a orientar la relacin. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vnculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interaccin es "TRABAJEMOS JUNTOS". El consultor debe entender el contacto inicial como un proceso y como una accin fundamental para establecer la relacin de confianza, que es la base para desarrollar la consultora con la organizacin, y fijar objetivos comunes; por lo que es recomendable como usar un estilo apropiado para llevar a cabo el proceso de consultora con xito y propiciar en los miembros un anlisis de su situacin. Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro.

Condiciones ticas del consultor


La tica se fundamenta en lo que se considera bueno, debido o moralmente correcto. Tambin puede definirse como el saber acerca de una adecuada gestin de la libertad, pues establece la diferencia entre el bien y el mal basado en los valores universales. Habindose incrementado la preocupacin de las organizaciones por la integracin de equipos de trabajo y elevado tambin la demanda de consultores, conviene reflexionar cuidadosamente sobre qu puede ser tico pero irresponsable, imprudente, poco profesional o incompetente, en la actuacin del consultor. La competencia del consultor. El punto ms destacado es el relacionado con la competencia profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deber aclarar sus limitaciones en ese sentido. Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace nfasis excesivo en las deficiencias, el consultor est promoviendo y provocando una percepcin

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inapropiada de su competencia profesional, sin embargo es tico definir claramente que es en lo que si puede comprometerse. La salud del consultor. Los consultores son responsables de transmitir su propio estado fsico y mental a la organizacin. Si por alguna razn se encuentra mal de salud, su trabajo se resentir de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una intervencin. Es necesario que reconozca si est emocionalmente alterado, ya que as no puede atender oportunamente su responsabilidad con los equipos. Si no puede prestar atencin a las personas, no puede ser emptico y no puede ayudar. Trabajar con gente implica mucho desgaste fsico y emocional, por ello es imperativo que los consultores se conserven saludables y en forma. Promesas para satisfacer expectativas de las organizaciones. Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hacer alarde. Es posible que el consultor no distinga la habilidad de generar ideas, de la de vender zapatos, actividades que operan con reglas distintas. Sin que importe la clase de intervencin de la que se trate, los consultores no pueden prometer, desde el punto de vista tico, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No se puede garantizar nada cuando se trabaja con personas, y muchos menos, prometer cual ser el resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar que los miembros de la empresa participante van a ser mejores, ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a realizar ningn trabajo, lo nico que puede afirmar es que aprendern algunas cosas, que podrn utilizar en la ejecucin de su trabajo. Los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e inventivos ante cualquier situacin dada. Estas son las bases sobre las que se puede establecer una relacin de ayuda adecuada con el equipo de trabajo. Crticas a los miembros de la organizacin. Si se comenta con alguien la actitud de otra persona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona aludida. Hay que tener la seguridad de omitir al mismo tiempo seales no verbales contradictorias. La mejor prueba que se puede tener en esta situacin es imaginar que la persona mencionada est presente. Si lo que se va a decir podra ser dicho frente a esta persona, los comentarios probablemente pasen el examen para ser ticos. Confrontacin con otros miembros del equipo. Si un consultor tiene serias reservas sobre la capacidad o conducta de otra persona, se halla en la exigencia tica de confrontarlo y de hacer saber a esta persona qu conducta no le parece adecuada. Esto puede ser una posicin incmoda, pero los consultores no permitirn que se reduzca su efectividad por la incompetencia o conducta poco tica de alguno de ellos. Resulta un problema difcil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar en la confrontacin, cuando sta es necesaria, puede ser una irresponsabilidad. Una recomendacin que el consultor puede usar es "cuando haya duda, confronta". Como

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profesionales, deben intentar regularse a s mismos, tal como las asociaciones profesionales lo hacen. Confidencialidad y anonimato de la informacin. Revelar confidencias ajenas es una obvia violacin tica. Si alguien le pide al consultor que guarde informacin privada y l acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es tico. Como consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le confa alguna informacin pero no puede usarla, ya que descubrirla daara la situacin, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de datos confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales, el consultor puede decirle que no acepta informacin confidencial, explicar por qu en lugar de ello est dispuesto a recibir informacin annima. La experiencia dice que la gente le dar informacin annima y que rehusarse a aceptar informacin catalogada como confidencial facilitara el tratar en forma autntica la situacin. El manejo de la frustracin. Algunas de las etapas de las intervenciones de los consultores generan frustracin en las personas. En consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese costo, clarificar la situacin y sentimientos de los participantes. Adems puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervencin no puedan aplicarse, por razones ajenas al consultor y a la organizacin. En tal caso, el consultor debe ser explicito con el grupo para poder poner en claro esta situacin. Responsabilidad en el aprendizaje. Es irresponsabilidad del consultor una intervencin sin atender a la aplicacin de lo aprendido, ya que la integracin del aprendizaje no puede ser dejada al azar. Los integrantes de la organizacin deben ser dirigidos hacia las respuestas de las preguntas: Qu voy a hacer con este aprendizaje?, Qu implicaciones personales / profesionales tendr para m, dar un cambio?

Funcin y Actividades del Consultor


En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La funcin del Consultor es concreta y sencilla, entonces, y corresponde a facilitar la toma de decisiones de los integrantes de la empresa / organizacin. Ese grado de sencillez implica un nivel de responsabilidad alto, ya que deber realizar mltiples actividades, emplear varias herramientas y hacer infinidad de tareas para la realizacin de su funcin, tales como: impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente; sobre todo, a brindar apoyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integracin con sus propios recursos.

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Algunas de las mltiples actividades o acciones y que son de las ms importantes realizadas por los consultores se indican a continuacin: Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de la empresa. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos y factores restrictivos que impiden el logro de las metas propuestas. Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la generacin de alternativas de solucin. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis de los problemas. Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implementacin de cambios. Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas. Sensibilizar a los integrantes de la empresa para identificar los fenmenos de sta en su dinmica interna y en su interrelaciones. Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por la organizacin para efectuar los cambios. Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especfica, como en el caso de los Consultores, pueden realizar las funciones sealadas "sino que tambin los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla".

Perfil del Consultor


De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificacin e implantacin de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar peridicamente su persona a partir de las siguientes necesidades: Profundizar en el conocimiento de s mismo: el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de su persona; incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le reflejen las organizaciones y grupos con los cuales trabaje. Relacionarse con los dems y entender la situacin de stos: significa establecer un tipo de relacin profunda y significativa con los dems al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad. Escuchar y observar los fenmenos de los grupos de trabajo: se refiere a la disposicin para centrar la atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los equipos de trabajo, de tal manera que a travs de la accin de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atencin en las necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.

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Dar y recibir retroalimentacin: consiste en estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecucin de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informacin respecto a su desempeo como consultor. Manejar ambigedad y la frustracin: se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estar consciente que en toda accin de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo. Es importante sealar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas caractersticas a travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, aptitudes y actitudes. La Aptitud se considera como la capacidad para realizar competentemente una determinada actividad. La Actitud se define como una disposicin de nimo, una forma de respuesta hacia alguien o algo manifestado de algn modo particular, es una manera de comportarse. De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor, considerando los niveles de Principiante y Experto: Actitudes Consultor Principiante Consultor Experto Comienza a conocer las dinmicas que se Conoce las dinmicas que interactan en el manejan en la empresa en particular. mercado. Su conocimiento se concentra en las Conoce la estrategia del grupo empresarial por estrategias de la empresa en que se entero. encuentra. Se alinea a lo que el cliente quiere hacer. Es creativo en la dinmica del cliente. Involucrado con el medio a travs de la lectura Poco conocimiento del rea de negocios, se de temas de actualidad: el cliente espera que limita a los procesos. sepas de negocios. Crea metodologa de intervencin con el Su intervencin es espontnea. cliente. Supervisa y ejecuta al mismo tiempo. No supervisa lo que no ha ejecutado. Aptitudes Consultor Principiante Consultor Experto Inexperiencia Experiencia Su manejo se basa en "Teoras" Involucrado en los negocios Herramientas: puede ser ms creativo Herramientas: se puede enlatar Utiliza medios publicitarios para anunciar sus Sus servicios son conocidos por medio de servicios referencias en el medio en el que se mueve Agrega valor econmico a su trabajo, Entrega el trabajo en fechas eficiencia y eficacia

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Con base a la informacin anterior, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que estas tienen con la administracin de las instituciones; debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan comprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de la organizacin. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas como tales sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de direccin con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caractersticas de la dinmica grupal. As mismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros. En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad para establecer relaciones interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se muestran duras o intransigentes, que escuchan a los dems sin tratar de imponer sus puntos de vista. El consultor necesita capacidad analtica para resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de enfrentar una situacin con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, ya que una de las responsabilidades ms importantes ser la comunicacin. Debe ser capaz de ayudar a otros en la solucin conjunta de los problemas impulsando a las personas a hacer uso de sus propios recursos. En cuanto a recursos sobresale la capacidad de consultor de manejar tecnologas y herramientas bsicas en todo proceso de asesora y consultora. Por ejemplo, la calidad de un buen servicio es difcil de concebir en un profesionista sin el conocimiento y la habilidad de acceder a bases de datos y convertir stos en informacin til para el cliente. Lo mismo aplica en aspectos como Internet y bases de informacin diversas. Todo consultor deber tener claridad en que su trabajo requiere formacin continua. Por ltimo, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad, elemento esencial en la consultora, proviene de la filosofa personal que muestra en su relacin de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivos personales y confianza en los dems. A simple vista, esto es muy difcil de lograr, pues supone un comportamiento muy especial hacia las personas. El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas tericas y abstractas, y reducirlas a aplicaciones simples y prctica, comprensibles para toda persona dentro de la institucin.

Conclusin
En vista de que la consultora lleva muchas horas de diseo, programacin, gran intensidad y dedicacin de ejecucin, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste fsico y emocional. Debe tener un concepto bsicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado con un grado adecuado de realismo.

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Al considerar que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona segura y conocedora de s misma, as como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibrio interno para que en los momentos de confusin, contradiccin o frustracin pueda salir adelante, a pesar del desgaste psicolgico que esos problemas implican. Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

Anexo 1.

A continuacin se incorpora un Inventario sobre habilidades del Consultor, revisa y llena el formulario, analiza las respuestas de manera personal y define cules son tus reas de mejora. Inventario sobre habilidades del Consultor . REQUIERO UN NECESITO Habilidades Generales OK MAYOR DESEMPEAR DESEMPEO MENOS Pensar antes de hablar Estar satisfecho con lo que tengo Ser breve y conciso Entender mi motivacin para trabajar en una profesin de utilidad Leer el proceso de grupo correctamente Separar los asuntos personales y de trabajo Escuchar activamente a otros Apreciar el impacto de mi propio comportamiento Estar consciente de mi necesidad por competir con otros Intervenir en conflicto y enojo Crear una atmsfera de confianza y apertura Tener una base clara de teora Habilidades Generales Sentido y Diagnstico Ayudar a los clientes a descubrir sus propios problemas Hacer preguntas directas Inspirar la confianza del cliente en mi habilidad para ejecutar el trabajo Desear no ser necesitado por el cliente OK REQUIERO UN MAYOR DESEMPEO NECESITO DESEMPEAR MENOS

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Habilidades Generales Ofrecer encontrar las respuestas a las preguntas Impulsar a otros a hablar Esperar que los clientes utilicen mis soluciones Ayudar a los clientes a generar soluciones a sus problemas Aceptar la definicin que da el cliente acerca del problema Contratando Hablar de dinero y de honorarios sin que me d pena Prometer solamente lo que puedo proporcionar Decir "no" sin sentir culpa o temor Trabajar bajo presin justo en los das de vencimiento y en los lmites de tiempo Fijar metas realistas para m y para el cliente Presentar mis fundamentos tericos y mis prejuicios Trabajar confortablemente con personas de alto nivel Permitir que alguien ms obtenga la gloria Trabajar con gente que particularmente no me gusta Aceptar las restricciones y limitaciones del cliente

OK

REQUIERO UN MAYOR DESEMPEO

NECESITO DESEMPEAR MENOS

Bibliografa sugerida y empleada


Ronald Lippitt, "Consulting Process in Action", Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975. Ronald Lippitt, "Dinmica del Cambio Planificado", Ed. Amorrortu 1970. Argentina "Active Listening Industrial Relations Center", University of Chicago, 1960. Recursos Electrnicos: www.fortalezaspsp.gob.mx