INTELIGENCIA

EMOCIONAL en la Liderazgo y la Administracin Pblica

'Los lderes que obtengan el mayor apoyo en el futuro aumentarn su capacidad de expresin emocional, ingrediente clave del propsito, persuasin e inspiracin'. Jay Conger, profesor de la Facultad de Negocios de Harvard. Sntesis del programa: Los 3 grandes desafos en el lugar de trabajo: organizacin, motivacin y resolucin de conflictos El lder como administrador de las relaciones

Estilos de liderazgo: coercitivo, autoritario, afiliativo, democrtico, 'marcapasos' y coaching. El liderazgo de servicio vs. liderazgo de autoridad El liderazgo motivador El lder como proveedor de energa El liderazgo en equipo Reconocimiento del lder desde la experiencia propia Autoanlisis de liderazgo: preguntas para el descubrimiento La energa valrica y emocional del lder: liberacin y gestin Entusiasmar hacia una visin comn Atribuir sentido al esfuerzo: generar motivos para la accin Formular principios de xito y valores compartidos Gestionar emociones para disminuir la resistencia al cambio

Gestin de s mismo: autoconfianza-entusiasmo, armona-serenidad, sensibilidadcomunicacin emocional y coherencia

Herramientas: Desarrollo de la empata, de la intuicin y la sensibilidad Casustica y anlisis de casos (relatos y videos) Tcnicas de liderazgo emptico Tratamiento de problemtica especfica, de inquietudes o sugerencias Role-playing

PRACTICAS GERENCIALES MODERNAS EN LA ADMINISTRACIN PBLICA INTRODUCCIN Las personas que advienen a un cargo de alto nivel ejecutivo en la administracin pblica, generalmente cuentan con suficiente preparacin acadmica en campos tales como las leyes, las ciencias sociales o ciencias naturales, la medicina, la ingeniera, la administracin comercial y otros. Algunos tienen experiencia administrativa o ejecutiva en el sector comercial privado. El nuevo ejecutivo gubernamental confronta la tarea de familiarizarse, sobre la marcha, con el complejo mecanismo de una agencia, mientras simultneamente atiende y decide problemas de diversa naturaleza. Esto es un proceso interesante, retador a la vez que difcil y a veces frustrante. Frecuentemente nuestros ejecutivos no disponen del tiempo y la orientacin adecuada para acudir a los libros y a las fuentes de informacin sobre materias gerenciales para organizar y desarrollar sus esfuerzos de la manera ms efectiva. Sabemos que no es slo la cantidad de trabajo y de esfuerzo lo que determina la efectividad de los mismos, sino tambin la calidad, la forma racional, selectiva y estratgica en que se desarrollen para lograr los resultados deseados. La presente publicacin pretende ofrecer al ejecutivo del servicio pblico una visin panormica sobre los problemas en la administracin pblica y sobre gerencia moderna en el aspecto de las necesidades humanas de la clientela y de los funcionarios. Trata, adems, de los esfuerzos por sintetizar los procesos universales de la administracin en principios y conceptos sencillos que sean fciles de comprender y aplicar en la realidad. Deseamos recalcar que las diversas funciones y procesos de la gerencia que aqu se esbozan no se dan en la realidad de manera aislada. Unos de otros no son fcilmente identificables, sino que

fluyen como una corriente espontnea de actividad, deliberada y racional a veces, vital e intuitiva otras, pero siempre integrados por la inteligencia y la sensibilidad de sus actores. De la misma manera que los distintos sistemas y procesos vitales del organismo humano operan simultneamente, los diversos procesos de la gerencia y de la administracin fluyen y se entrelazan de modo dinmico y espontneo. Es por eso que el esfuerzo de integracin y coordinacin consciente y racional de la gerencia es esencial, ya que constituye el cerebro y el sistema nervioso de la organizacin. Los buenos gerentes o directores no slo reaccionan a lo que acontece dentro y fuera de la agencia, sino que anticipan unos movimientos, ponen en marcha otros, ordenan y reordenan prioridades y recursos. En una palabra, mantienen el adecuado control de la situacin total en un clima receptivo y estimulante para sus colaboradores. Esperamos que nuestro intento sirva de estmulo para el continuo mejoramiento y desarrollo de nuestra clase gerencial, la cual le debe al Pueblo de Puerto Rico su mayor devocin y esfuerzo. EL GERENTE Y LAS NECESIDADES FUNDAMENTALES DEL SER HUMANO Todo ejecutivo, gerente o administrador en el servicio pblico necesita conocer las necesidades fundamentales del ser humano y la importancia que tienen las mismas en el hacer gerencial. El profesional, en su rol de servidor pblico en los niveles de supervisin y en los decisionales altos debe desarrollar la capacidad de reconocer esas necesidades fundamentales. Ese conocimiento es relevante para el administrador pblico desde dos perspectivas distintas, a saber: 1) la perspectiva de l como recurso o agente de formulacin de poltica pblica y de estructurador de programas de servicio para un conglomerado humano, y 2) la perspectiva de l como supervisor o dirigente de las personas que laboran en la agencia. Entre las diferentes teoras desarrolladas sobre las necesidades fundamentales del ser humano se destaca la de Abraham Maslow, profesor de sicologa de la Universidad de Brandies en Massachusetts, en Estados Unidos. Maslow considera que las necesidades humanas van desde las primarias, que son las de subsistencia, hasta las ms elevadas llegando a la de autorrealizacin como ser humano. Esas necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman, se socializan, se paralizan o se superan por su relacin e interrelacin cotidiana con otros seres humanos y por las vivencias que ellos experimentan. El primer nivel bsico que hace al ser humano ms dependiente es el de las necesidades fisiolgicas y de supervivencia, que necesita satisfacer por todos los medios a su alcance. Ese nivel incluye necesidades como alimento, descanso, temperatura adecuada, vestuario y la relacin sexual. Si todas esas necesidades estn insatisfechas y el organismo es dominado por aquellas de orden fisiolgico, las superiores sern prcticamente inexistentes. Entonces todas las capacidades

estarn al servicio de la satisfaccin de las necesidades de ese primer nivel. La inteligencia, la memoria y los hbitos se convierten sencillamente en medios para la satisfaccin fisiolgica del ente. Los seres humanos no pueden ascender a un escaln superior de conducta si no han satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la urgencia por poseer unos zapatos nuevos, por adquirir un automvil, por escribir poemas, o el inters por la historia patria, se convierte en asuntos de importancia secundaria. Cuando no hay pan el hombre slo vive para el pan. Pero, cuando se alimenta regular y adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad ms apremiante. Mas como el hombre es perpetuamente un ser de deseo, en cuanto sacia una necesidad surge otra en su lugar. En el segundo orden de necesidad estn las de seguridad y proteccin: protegerse contra el peligro, contra la amenaza, contra la privacin. Esas son las necesidades fisiolgicas que se proyectan al futuro, ya que incluyen la seguridad de proteccin mdica, de vivienda, de ingreso, etc. Sentirse protegido y seguro es una reafirmacin de su subsistencia. El miedo se apodera de la gente cuando esa necesidad se ve amenazada y dado que una persona asustada no es duea de sus actos, pierde capacidad para actuar racionalmente. Para sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es la nutricin bsica de su personalidad; el alimento que necesita para crecer y madurar. La satisfaccin adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en el individuo la voluntad de incorporar valores ticos y sociales que le permiten ganar un sitio en la sociedad. Surge en l la ambicin, el deseo de logro, de participacin en la vida de grupo, de vivir y de dar ms all de s mismo. Esas necesidades superiores se convierten en estmulos que trascienden su conducta como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, de sentirse satisfecho consigo mismo, de sentir que tiene habilidades, capacidades o talentos para lograr ciertas cosas que l tiene en alta estima. La no satisfaccin de esas necesidades produce sentimientos de debilidad e impotencia, de inferioridad, de baja autoestima. Si las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esas aspiraciones, si sus relaciones familiares y con los miembros de su comunidad fueran limitadas, habr de sentirse profundamente frustrado y experimentar una necesidad equivalente al hambre fisiolgica. La persona, cuyas necesidades de seguridad, asociacin o status le han sido negadas, probablemente se siente tan enferma como la persona que padece de anemia y obviamente su enfermedad se reflejar en su comportamiento. Adems, el ser humano necesita saber que lo que hace es importante y experimentar el sentimiento de realizacin que le provee su esfuerzo, ya sea en su trabajo, en su hogar, o en las

diversas actividades en que se involucra en su vida cotidiana. Necesita sentirse apreciado por lo que hace, que se le elogie, que se le reconozca su esfuerzo y que se le ofrezcan recompensas por lo que hace bien y por sus logros. Los gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes de la ansiedad que produce en los adultos tener que depender de otros. Esto es, del sentido de inadecuacidad que les abruma cuando se quedan sin empleo, y la incomodidad interior que le provoca el tener que acudir a una agencia en busca de ayuda an sabiendo que tiene ese derecho. Sabemos que un gran segmento de nuestra poblacin depende del Estado para aliviar sus problemas y necesidades bsicas. Esa poblacin, cuyas circunstancias de vida han sido profundamente frustrantes y cuya relacin con el mundo ha sido limitada, est cargada de hostilidad, ansiedad, desesperanza y frustracin. El administrador debe tratar de entender y comprender el efecto que esas circunstancias producen en la conducta de dichas personas y disear mtodos para atenuar los conflictos que surjan con la clientela. En segunda instancia, el gerente tambin debe analizar el problema de las necesidades humanas desde la perspectiva de l como supervisor o dirigente de los empleados que laboran en la agencia. Un principio bsico de la ciencia de la conducta en el trabajo es que si a un empleado se le ofrece amplia oportunidad de aplicar sus talentos y su potencial, se desempear en unos niveles de competencia mucho ms altos. Se sentir ms motivado, y tanto la satisfaccin como la productividad aumentarn. En organismos de un gran nmero de empleados, unos podrn moverse progresivamente a satisfacer sus necesidades ms elevadas. Muchos otros se frustran grandemente porque se les limita las oportunidades de crecimiento y desarrollo. Es un error de un ejecutivo y gerente considerar la pasividad del empleado o la tendencia a evadir responsabilidades como algo inherente a la naturaleza humana. Ese comportamiento puede ser indicativo de que la persona se siente privada en sus necesidades de afecto y pertenencia, estima, vala y autorrealizacin. Cuando la organizacin provee para la satisfaccin de las necesidades bsicas, el empleado entonces transciende a las de logro, pertenencia y autorrealizacin. Si la organizacin falla en proveer nuevas oportunidades para satisfacer ese orden de necesidades superiores, los empleados insistirn en demandas por ms dinero, ya que les permitir, en parte, compensar su insatisfaccin. La agencia debe crear un clima propicio y condiciones de trabajo adecuadas. De ese modo, el personal se sentir estimulado y motivado a satisfacer sus necesidades y a rendir una labor eficiente que debe ser justamente reconocida. Se sugiere a los ejecutivos, gerentes o administradores que provean dentro de su organizacin un ambiente de trabajo que le permita al empleado:

Experimentar una variedad de tareas; no caer en el hasto causado por la rutina. Asumir responsabilidades conmesuradas con sus talentos y habilidades. Demostrar y aplicar sus habilidades y recibir reconocimiento por la tarea bien hecha. Determinar cmo su contribucin ayuda a lograr las metas y objetivos de la organizacin; esto le produce un sentido de logro y reafirma su autoestima. Tener oportunidad de controlar algunos aspectos importantes en su labor. Participar en los procesos de tomar decisiones y solucionar problemas relacionados con la labor que l realiza. Aprender y capacitarse en nuevas tcnicas y conocimientos que le permitan crecer y desarrollarse en la organizacin. Poder aplicar aquellos mtodos que l domine acudiendo a la supervisin slo cuando sienta que realmente la necesita.

LA ADMINISTRACION PUBLICA Y LA GERENCIA El gobierno y la administracin no son invenciones recientes. Son tan viejos como la historia de la humanidad que siempre ha estado en la bsqueda de medios para llenar o satisfacer sus necesidades bsicas. Hasta donde llega la memoria humana, el arte de administrar ha sido uno de los imperativos esenciales del hombre. Sin embargo, la administracin como disciplina sistemtica es muy joven y todava no cuenta con escuelas bien definidas de caractersticas constantes. El desarrollo de la teora de la administracin ha tenido gran impulso en los ltimos 40 aos, como resultado de haberse reconocido la importancia de las relaciones humanas en la bsqueda de un sistema efectivo de empresa. En estas dcadas el incremento de la actividad productiva aceler el desarrollo de las labores administrativas. La necesidad de contar con administradores especializados ha aumentado a medida que los mtodos, productos, y servicios de las empresas se han hecho ms complejos, y ms intrincadas las relaciones con otras empresas, con los consumidores, los trabajadores y el gobierno. Como consecuencia, los tratadistas se han lanzado a escribir sobre el tema, enfocando sus estudios desde varios puntos de vista, provocando el surgimiento de varias escuelas o criterios con relacin a la teora administrativa y sobre la administracin pblica en particular. Esos distintos enfoques han creado alguna confusin en cuanto a la definicin de la teora y ciencia administrativa, y en particular de la administracin pblica. Muchos de los tratadistas concuerdan en que la ciencia administrativa apenas se est desarrollando por lo que es an inexacta. Sin

embargo, todos estn de acuerdo en que el conocimiento y aplicacin de los principios de administracin pueden mejorar realmente las prcticas administrativas. Qu es Gerencia? La gerencia se ha definido "como un proceso de organizacin y empleo de recursos para lograr objetivos predeterminados". Peter F. Drucker, en su libro La Gerencia de Empresas, la describe como una institucin bsica y dominante, mientras la civilizacin occidental sobreviva. Aade, que la gerencia es la expresin de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre, mediante la organizacin sistemtica de los recursos econmicos. Koontz y O'Donnel en su libro Curso de Administracin Moderna considera la administracin como el proceso de disear y mantener el ambiente interno propicio para alcanzar metas comunes mediante un esfuerzo organizado. Se describe, igualmente, como la actividad que identifica y utiliza recursos para lograr los objetivos y metas organizacionales; como el procedimiento que un ejecutivo, director, gerente, o administrador lleva a cabo, al manejar los distintos aspectos de un negocio, empresa u organizacin; o como el proceso de liderazgo, gua y control de los esfuerzos de un grupo para alcanzar fines comunes. Podemos concluir que la administracin o gerencia es el proceso de disear y operar un ambiente en que grupos de personas trabajan en colaboracin, contribuyendo al logro de los objetivos de la organizacin. Su objetivo fundamental consiste en llevar a cabo las encomiendas eficazmente para lograr xito en las operaciones. Tanto la operacin en s, como la administracin de la misma son medios para lograr un objetivo. En la medida en que se logre alcanzar ste, se elevar el grado de eficacia de la operacin. La gerencia aplica a toda situacin en donde se encuentran grupos humanos que usan mtodos que liberan y a la vez vinculan sus energas, empleando todos sus recursos disponibles en un proceso continuo y dinmico encaminado hacia el logro de los resultados deseados. Ello requiere la inversin de esfuerzos dirigidos a guiar los recursos humanos, materiales y fiscales dentro de unas unidades dinmicas. As se hace posible el logro de ciertos fines especficos a satisfaccin de los usuarios. Qu es Administracin Pblica? En su sentido ms amplio, la administracin pblica es todo el sistema de gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos, instituciones, y otras formas de conducta humana que determinan cmo se distribuye y se ejerce la autoridad poltica y cmo se atienden los intereses pblicos. Otras definiciones aceptadas del trmino administracin pblica son las siguientes:

Es la estructura utilizada por el Estado para viabilizar la formulacin de planes y el establecimiento de programas que puedan ser realizados. Comprende las interacciones de fuerzas e influencias fuera de la estructura formal del gobierno, la interrelacin dentro del macromundo de las agencias gubernamentales y la intrarrelacin en el micromundo operacional de cada una de ellas. Es la direccin, coordinacin y control de muchas personas para realizar las polticas y objetivos del gobierno. Es la utilizacin ms eficaz de los recursos disponibles. Todo sistema de administracin es producto de muchas influencias.

Las fuerzas exgenas a la estructura formal del gobierno, que son parte del concepto amplio de la administracin pblica, incluye a los magistrados; a los miembros prominentes del partido poltico a cargo de la administracin del gobierno; a lderes y miembros de diferentes grupos cvicos y profesionales que requieren que el gobierno emita diferentes polticas, reglamentos, o acciones; a los medios de comunicacin social, especialmente como intercesores y/o fiscalizadores de las decisiones de los funcionarios del gobierno; y a los miembros de la sociedad como un todo. Incluye tambin, todos los procesos, organizaciones e individuos oficialmente investidos por ley, por los tribunales o por el ejecutivo mximo del pas, para llevar a cabo las acciones administrativas necesarias para alcanzar las metas y objetivos que persigue la sociedad. Abarca los ejecutivos del ms alto nivel dentro del aparato administrativo; los gerentes, administradores o ejecutivos de otros niveles; y todos los empleados gubernamentales. La administracin pblica es el instrumento utilizado por el Estado para viabilizar la formulacin de planes y la ejecucin de toda la programacin de gobierno. Las metas de cualquier plan de desarrollo tienen ms posibilidades de lograrse, cuanto ms gil y efectiva en responder a las demandas de la sociedad sea la administracin pblica. Esto se facilita cuando la administracin pblica goza de la confianza del pueblo, ampliando la participacin ciudadana, no slo en la fase de planificacin de los programas, sino tambin en la evaluacin de los mismos. Reingeniera El concepto de reingeniera es en esencia una nueva estrategia gerencial para que una organizacin pueda responder al ambiente complejo y cambiante. La administracin pblica moderna y por ende el Estado debe considerar entre otros factores de cambio lo siguiente: cambios en los estilos de vida, adelantos tecnolgicos, nuevas filosofas gerenciales, globalizacin, competencia, demandas de mejoramiento en la calidad y expansin de servicios y diseo de nuevas alternativas organizacionales para responder a las demandas de los ambientes interno y externos. La utilizacin de este mecanismo contribuir a la organizacin a abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que asumen en la actualidad y crear otros nuevos. Desreglamentacin

La desreglamentacin es la reduccin, simplificacin y/o eliminacin inmediata de todo reglamento innecesario, imprctico o complejo en exceso, dada la experiencia pasada en su manejo o las necesidades contemporneas de nuestra Isla. Esa accin debe recalcar la eliminacin de aquellos aspectos que se entiendan pueden erradicar el estancamiento de las gestiones de las agencias o instrumentalidades en pro de la diligencia y eficacia de sus servicios. Desgubernamentalizacin La desgubernamentalizacin es el mecanismo que utiliza el Gobierno para contratar, compartir, transferir funciones o servicios o vender propiedades al sector privado. Para identificar las funciones o actividades a desgubernamentalizar puede utilizarse el anlisis PERM. Ese anlisis fue adaptado del Informe de Recomendaciones de "Michigan Public-Private Partnership Commission" al Gobernador de Michigan para mejorar el servicio y aumentar la eficiencia del Gobierno. El trmino PERM se refiere a las siglas de las palabras privatizar, eliminar, retener o modificar. El anlisis consiste en formular seis preguntas bsicas para cada programa, actividad o funcin del Gobierno y de acuerdo a su contestacin se determina la accin a seguir. El mismo consta de tres partes: primero, se identifica el programa o actividad y se recopila informacin sobre su historia, naturaleza y objetivos; segundo se realiza el anlisis correspondiente y se determina el impacto que tendr que privatizar, eliminar o modificar la actividad o programa; y tercero, se prepara un anlisis de costo beneficio. Ese mecanismo de desgubernamentalizacin se utiliza cuando se identifican funciones o servicios que sean ms propios de dicho sector. Tambin, cuando se van a obtener ahorros en trminos de costo y de tiempo, y cuando se entiende que el servicio se proveer ms efectivamente y con mayor calidad. La desgubernamentalizacin no debe ser considerada sin los mecanismos adecuados de control pblico.

Rol del Gerente o Administrador Quines son esas personas llamadas administradores o gerentes que forjan el cuerpo gerencial? Qu es lo que hacen? Cules son los conocimientos, destrezas y actitudes que se requiere de ellos? Existe profusin de literatura donde se puede encontrar contestacin a esas preguntas. Obviamente no hay una contestacin sencilla y directa; no hay una definicin que baste por s sola para contestar satisfactoriamente esas preguntas. Hay varios postulados que algunos estudiosos esgrimen para fortalecer el concepto de que la gerencia es el rgano especfico de la empresa. Dichos postulados son los siguientes: 1. Los gerentes administran la empresa

En toda empresa, sea pblica o privada, la decisin de que una actividad, esfuerzo o accin se lleve a cabo o no, recae sobre el administrador. Administrar un organismo gubernamental significa tener dominio de todas las circunstancias econmicas y poder alterar las mismas, en una accin racional y consciente. La accin se dirige hacia el logro de los objetivos a travs de los cuales se espera alcanzar lo mejor para esa empresa gubernamental, e implcitamente para los consumidores de los servicios directos e indirectos de la misma. Administrar implica estar conscientes de que hay unas polticas, unas misiones y unos propsitos que le dan vida a la entidad gubernamental y que de stos fluyen los objetivos generales que enmarcan las metas que se quieren lograr a corto y largo plazo. Administrar consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficiente y eficazmente en el logro de objetivos comunes. 2. Los gerentes dirigen a otros gerentes El administrador o jefe de una agencia gubernamental acta como coordinador de toda la actividad organizacional y operacional, a travs del grupo de supervisores o gerentes intermedios que le responden a l directamente. Es a travs de ellos que l se hace sentir en todos los niveles de la organizacin. Por esto es esencial que los roles estn bien definidos y las lneas de autoridad claramente establecidas. Para que un gerente pueda coordinar con eficacia es necesario que desarrolle un sistema de comunicacin efectiva con los gerentes subalternos y se rena con ellos peridicamente tanto para impartir directrices o discutir aspectos inherentes al funcionamiento de la agencia, como para recibir de ellos toda la informacin que se necesita para la toma de decisiones. 3. Los gerentes dirigen el trabajo y a los trabajadores Para realizar un trabajo el recurso esencial son los trabajadores, desde los conserjes hasta los jefes de departamento. Esto plantea que hay que organizar el trabajo para que el mismo se efecte en la forma ms adecuada para los seres humanos. Implica adems la organizacin de la gente para que pueda trabajar en forma productiva y eficaz, lo cual conlleva tomar en consideracin las caractersticas fisiolgicas, las habilidades y las limitaciones del ser humano. El recurso humano necesita incentivos, recompensas y factores que lo motiven a la participacin, y situaciones en que pueda ejercitar su liderazgo y la ejecucin de sus tareas en forma satisfactoria. Solamente la gerencia y los administradores pueden satisfacer esos requerimientos. Apoderamiento ("empowerment") Por otro lado, en la actualidad, uno de los ltimos principios desarrollado en la fase gerencial es el concepto de potencializar o facultamiento que ciertamente ampla el rol del gerente moderno. El potencializar es una alternativa ms en el campo gerencial que provee al gerente o administrador la oportunidad de crear y buscar alternativas estimulantes y motivadoras en la solucin de problemas surgidos en una organizacin, dando nfasis en la toma de decisiones. Ese principio lleva al gerente a delegar cierto grado de autoridad, poder, y funciones a otro personal mayormente no gerencial en la toma de decisiones. Adems, constituye una herramienta de

reconocimiento cuando sobresalen en sus ejecutorias. Ese concepto podr ser efectivo y exitoso especialmente cuando un gerente est convencido de la posibilidad de mejorar y realizar cambios positivos en su organizacin. El gerente deber poseer los conocimientos y las destrezas para ejecutar aquellas funciones que le permitan administrar. Tiene que entender cul es su rol y qu es lo que est administrando. Debe concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que otros no pueden hacer por l, tales como: a. Fijar los objetivos y determinar los medios adecuados, asegurndose de que en cada caso se utilicen las tcnicas y procedimientos ms idneos. b. y efectivas. Desarrollar una perspectiva clara del futuro y escoger las estrategias ms adecuadas

c. Conocer cabalmente su oficio de jefe, y aceptar que otros especialistas hacen mejor que l los trabajos de su respectiva especialidad. d. Plantear las preguntas pertinentes en torno a la direccin de las cosas, ideas y personas que trabajan juntas, y para con l. e. Sustraer los puntos fundamentales de una discusin, lo importante de un escrito, la idea esencial de un informe. f. Descargar aquella gestin que pueda ser delegable, pero asumir la responsabilidad propia que le incumbe como dirigente y gua de la organizacin. g. Ofrecer confianza y respaldo a los supervisores y dems empleados asegurndoles que si solicitan su ayuda, la encontrarn. La prctica de la administracin es una experiencia de aprendizaje que nunca termina. No hay magia en las destrezas gerenciales. Se pueden adquirir y aprender. Nada contribuye ms al crecimiento y desarrollo de un gerente que el estudio sistemtico de los principios que gobiernan la gerencia, la obtencin organizada de conocimientos y el anlisis objetivo de cmo el ser humano se desenvuelve en todas las reas de su trabajo y en todos los niveles de la gerencia. Sin embargo, debe destacarse que el gerente prueba su eficiencia solamente mediante la ejecucin de tareas administrativas y mediante la obtencin de logros, no a travs de la mensura de los conocimientos que posee. Ciertamente hay diferencias entre las tareas y funciones de un gerente y las de otro personal en el escenario de la organizacin. Al clasificar las funciones de los administradores deben distinguirse las operacionales tales como produccin, contabilidad, compras, ingeniera, etc. de las propiamente administrativas. Las funciones operacionales difieren entre una empresa o agencia y otra, pero las tareas bsicas del administrador como tal, son comunes a todas las empresas. Estas son: planificar, organizar, seleccionar y desarrollar el personal, dirigir, coordinar, informar y presupuestar.

Elementos Funcionales de la Gerencia Los estudiosos del campo de la gerencia descomponen, en trminos funcionales, la labor administrativa en seis elementos, que se presentan en la figura de la siguiente pgina. Coordinacin de esfuerzos Una organizacin comienza cuando dos personas trabajan juntas para el logro de un objetivo comn. Para obtener mejores resultados deben sincronizar o coordinar sus esfuerzos. Coordinacin es el arreglo ordenado de los esfuerzos; consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y actividades en un sistema integrado enfatizando la integracin y la sincronizacin del insumo de esfuerzos y la vinculacin de esos esfuerzos en un sistema dinmico. En toda agencia hay que realizar multiplicidad de tareas y normalmente las mismas son realizadas por diferentes personas. Sin coordinacin, los esfuerzos se difamaran y no se llegara a la interaccin necesaria para completar el trabajo. La coordinacin es extremadamente importante para el funcionamiento adecuado de cualquiera organizacin. Est ntimamente relacionada con el concepto de liderato del gerente, ya que tiene que ver con la unidad de esfuerzos de los supervisados. El logro de esa unidad de esfuerzos hace imprescindible la accin del lder. La coordinacin es necesaria por razn de tamao, complejidad y diferencia de funciones que existe en los organismos. El gerente puede lograr una coordinacin mediante el ejercicio de un liderato edificante; una comunicacin adecuada; la participacin de los niveles pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la definicin clara de roles y jurisdicciones. Entre las tcnicas que ayudan al gerente a lograr esta coordinacin, podemos mencionar la celebracin de conferencias y de reuniones con el "staff"; la creacin de comits; los informes peridicos; la formulacin clara de criterios y normas y su difusin; la definicin de deberes; la preparacin y actualizacin de manuales de organizacin y de trabajo; la definicin y formulacin por escrito de todos los procedimientos; y otras. Coordinar es un proceso gerencial y una funcin ejecutiva imprescindible en cualquier organizacin. Requiere labor continua del gerente. Como coordinador, el ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo de los miembros de la institucin en forma ordenada para lograr los resultados previstos y la mxima eficiencia de las operaciones. Para que la actividad en una organizacin transcurra en forma continuada, debe existir cierto grado de coordinacin en los niveles inferiores de la estructura de la organizacin. La coordinacin se fundamenta en la autoridad, o en lo que se conoce como poder coordinador. Esa autoridad es inherente al cargo de gerente o administrador. Para lograr los objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que ejercer su autoridad para coordinar los recursos. Sin embargo, no todos los funcionarios o los distintos niveles en la organizacin tienen el poder coordinador del gerente. Por ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a los niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de coordinacin; tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la coordinacin, de modo que la misma pueda lograrse.

La coordinacin puede ser afectada adversamente por diversos factores o circunstancias tales como: frecuentes cambios en las operaciones del organismo o agencia en s y en el ambiente social y econmico dentro y fuera de la institucin; el nmero de entidades (personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o pasividad del liderato a cargo de la coordinacin; la complejidad organizacional del organismo; la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del mbito a coordinar; y otros. Departamentalizacin Una de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al personal de modo que pueda trabajar en armona para el logro de los objetivos de su agencia. La satisfaccin, la moral y la ejecucin de los subordinados es mayor y ms efectiva en una situacin ordenada, por cuanto la organizacin influye en el comportamiento del grupo de trabajo y finalmente en la eficacia del mismo. La estructuracin y la distribucin del trabajo en unidades se denomina departamentalizacin. Esto consiste en estructurar el todo (la empresa u organismo) en unidades menores que pueden clasificarse en reas, negociados, divisiones, secciones, etc., sobre cada una de las cuales ejerce su autoridad un administrador o supervisor responsable por la realizacin de las labores especficas asignadas. Todas aquellas tareas o funciones similares deben agruparse. Para crear departamentos ha de tomarse en consideracin el mbito de autoridad o de supervisin de cada nivel directivo, incluyendo el del jefe mximo. Ha de procurarse adems, que el radio de accin o mbito de supervisin de cada ejecutivo sea manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos los niveles de supervisin en la organizacin. La estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma ilustrada utilizando un diagrama de organizacin. Este consiste de una grfica que muestra, entre otras cosas, la posicin jerrquica u operacional de las unidades de trabajo y la relacin de autoridad y responsabilidad que existe entre ellas, mediante un conjunto de figuras geomtricas entrelazadas por una serie de lneas. Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un organismo. La seleccin de la ms adecuada est sujeta al criterio o juicio de la alta gerencia. Delegacin La delegacin es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para lograr una organizacin eficaz. En gerencia moderna, delegar es confiar a un subordinado la misin de alcanzar un objetivo, dejndole cierta iniciativa y autonoma en la eleccin de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de que en la ejecucin puede cometer errores de detalle. La ausencia de delegacin o la delegacin inadecuada, ambigua o imprecisa afecta la organizacin, la empobrece. El gerente que no delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su organizacin (y a sus subordinados) de crecer.

Se limita a s mismo en la atencin adecuada o plena de aquellas funciones suyas que realmente no se delegan. El proceso de delegacin consiste de tres pasos: la asignacin de responsabilidad, la delegacin de autoridad y la aceptacin de obligacin.

La asignacin de responsabilidad - El vocablo responsabilidad es usado para referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligacin creada por la asignacin de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada. La delegacin de autoridad - El que delega en otra persona le otorga poderes para que acte por l. Una persona que posee autoridad delegada est actuando por, o representando a las personas de quien recibi la autoridad. La implicacin de actuar por otro es significativa en el proceso organizacional. Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que stos puedan cumplir con xito los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario. La aceptacin de obligacin - Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, est aceptando tambin la obligacin de cumplir con la encomienda; se compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada. Una delegacin eficaz exige:
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Definir concretamente los objetivos. Precisar con claridad cules son las atribuciones y responsabilidades delegadas para alcanzar los objetivos. Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se derivan de las decisiones tomadas dentro del mbito de su competencia. No intervenir excepto en situaciones excepcionales. Aplicar la delegacin paulatinamente; establecer los controles necesarios, pero no perturbar la marcha normal de la organizacin. Ejercer la delegacin en todos los niveles de la organizacin y asumir todas sus consecuencias. Mantener la actividad delegada bajo control, observando siempre la precisin y la claridad en la comunicacin.

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El concepto de apoderamiento ("Empowerment") antes planteado es una alternativa motivadora y estimulante para ejercer delegacin.

Ambito de supervisin El concepto mbito de supervisin tambin se expresa como mbito de gerencia, radio de accin del supervisor, alcances de la gerencia, mbito de control ejecutivo y mbito de responsabilidad. Esto es, el nmero de personas que un administrador supervisa. No existe un estndar universal que diga cul es el mbito de supervisin efectiva aplicable a todo caso, aunque s es obvio que cada caso especfico tiene un lmite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente. Son muchas las variables importantes que en cada situacin administrativa tienen relevancia para determinar el mbito de supervisin efectiva de un gerente o supervisor. Entran en juego la habilidad, la capacidad y las actitudes del gerente o del supervisor en reas tales como la supervisin misma, la delegacin de funciones, la motivacin de los empleados, la participacin de subordinados en la toma de decisiones, etc. Tambin cuenta la capacidad, la actitud y la especialidad tcnica del personal bajo la supervisin del gerente o supervisor. La magnitud del mbito de supervisin tiene consecuencias en el funcionamiento de la organizacin. En gerencia se habla de mbito de supervisin amplio y de mbito de supervisin estrecho. Una organizacin, en la que prevalece un patrn de mbito de supervisin estrecho conlleva ms niveles de supervisin y por tanto la cadena de mando es mayor. Este tipo de supervisin conlleva para la organizacin una mayor cantidad de documentos, expedientes y trmites burocrticos. El flujo de la comunicacin entre los niveles de supervisin resulta ms lento afectando esto el desarrollo de los trabajos. Tambin requerir mayor nmero de gerentes y supervisores, creando esto insatisfaccin en los empleados y recargando a su vez el presupuesto de los organismos. Por el contrario, en una organizacin donde prevalece el patrn de mbito de supervisin amplio la cadena de mando es menor y por tanto se reducen los niveles de supervisin. En esta modalidad el gerente supervisar un nmero mayor de empleados, con lo cual se Adems, demandar ms tiempo en la fase supervisora por lo que el gerente limitar sus labores de planificacin. Por otro lado, un mayor nmero de empleados supervisados labores de planificacin. Por otro lado, un mayor nmero de empleados supervisados afectar la comunicacin interna con respecto a los trabajos. Entonces los empleados podran sentirse ignorados y causar ausentismo. El mbito ptimo de supervisin para cada organizacin debe ser determinado por la alta gerencia, tomando en consideracin las variables o elementos que condicionan la supervisin efectiva y el efecto presupuestario que producen los mismos. Niveles de la gerencia La red de relaciones en la organizacin promueve el crecimiento de sta en dos direcciones; en direccin horizontal y en direccin vertical. El crecimiento horizontal se inicia primero, segn la carga de trabajo crece y se divide entre un mayor nmero de personas. El crecimiento vertical ocurre como consecuencia del proceso de delegacin. El gerente que no puede supervisar a todos sus subordinados delega parte de esas tareas en supervisores, quienes a su vez necesitan ayuda y

tambin delegan en otros subordinados. De esa manera la estructura organizacional se proyecta verticalmente. El resultado de ambos crecimientos es una estructura piramidal con un cuerpo de funcionarios dispuestos organizacionalmente en rangos, cada uno subordinado al que se encuentra sobre l. Las organizaciones ms complejas pueden tener hasta ms de una docena de niveles gerenciales y supervisorios, los cuales pueden ser divididos en varias categoras a base de similaridad de tareas. La departamentalizacin, la jerarqua y la creacin de mltiples niveles tiene limitaciones y plantea problemas. En primer lugar, es costoso. A mayor departamentalizacin ms puestos se requieren para la funcin ejecutiva, la de "staff" y la de coordinacin. En adicin a los costos de personal propiamente, surgen aquellos relacionados con el funcionamiento de dicho personal (espacio, equipo, materiales, etc.) En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin dentro de la organizacin. Una agencia o empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, los planes y las polticas a travs de su estructura organizacional. A medida que la informacin descienda por la cadena de mando se producen omisiones y malas interpretaciones. Finalmente, si se establece un gran nmero de niveles en la organizacin, se produce tambin un aumento en las subdivisiones, desglose y especificaciones que requiere el plan general o abarcador del organismo y, como consecuencia, se har ms difcil la implantacin y ejecucin de los controles en dicha organizacin. Clima positivo de relaciones humanas Un ambiente positivo en las relaciones humanas es esencial para el desarrollo del personal. Propicia una moral alta en la organizacin y, a su vez, ms altos niveles de eficiencia en la produccin. Ese es un aspecto que el gerente o jefe de agencia debe considerar con mucha atencin. Respecto al concepto de relaciones humanas debe considerarse particularmente el desarrollo de unas relaciones de trabajo armoniosas. Comprende todos aquellos factores hacia los cuales reaccionan las personas en su rea de trabajo: la gente, las ideas, las cosas, las condiciones de trabajo y tambin los deseos de autorealizacin, bienestar, sentido de pertenencia y de lealtad. El patrn de necesidades de cada individuo es diferente. El supervisor debe reconocer esas diferencias para proporcionar mayor satisfaccin a cada empleado. Esa actitud redunda colectivamente en un ambiente positivo que propicia la realizacin de los objetivos de la organizacin. En el escenario de trabajo se dan condiciones y circunstancias que pueden originar frustraciones y conflictos, afectando el bienestar del individuo e impidiendo que responda adecuadamente al logro de los objetivos de la agencia. Es importante motivar correctamente al empleado para que su comportamiento lo conduzca hacia la direccin

Un clima de buenas relaciones requiere, entre otras cosas, prudencia, tolerancia y flexibilidad en la aplicacin de normas, reglas, criterios y procedimientos. Exige buen juicio y criterios acertados en la aplicacin de normas y reglas a situaciones especficas y, en aquellos casos que sea necesaria la flexibilidad, deben salvaguardarse no slo los intereses individuales, sino tambin la integridad del servicio. Las reglas, normas y criterios que ataen al personal deben estar constantemente bajo la mira del gerente. El mantenimiento de registros apropiados de dichas reglas proporciona a la gerencia informacin valiosa acerca de la vigencia de las mismas. las reglas que son violadas con frecuencia deben ser evaluadas para determinar la conveniencia de eliminarlas o enmendarlas. Los cursos de capacitacin en materia de relaciones humanas y en las tcnicas de supervisin, son de singular valor para desarrollar trabajo en equipo y lograr una alta moral en el servidor pblico. DIRECCIN El jefe o director de una agencia gubernamental est comprometido, desde su nombramiento, en una delicada misin de servicio pblico. Le corresponde encauzar los esfuerzos y recursos del organismo bajo su responsabilidad hacia el logro de las metas y los objetivos establecidos por la ley que lo crea. La entidad gubernamental que dirige forma parte de un todo mayor, la Rama Ejecutiva, y en un aspecto ms concreto, dicha entidad es una organizacin donde un cuerpo de funcionarios realizan una labor conjunta mediante sistemas de comunicacin y relaciones formales e informales. Metas y objetivos Es gestin fundamental del ejecutivo o administrador gubernamental conciliar los objetivos y metas de su organizacin con los compromisos contenidos en el Programa de Gobierno de la administracin vigente, en el rea de accin que atae a su agencia. Esto conlleva la reformulacin y redefinicin de los propsitos, objetivos y metas de la organizacin, as como de los enfoques y prioridades para la accin. Por eso es esencial que esos cambios se comuniquen en forma clara y precisa a todos los niveles de la gerencia y que de ah fluya a todos los funcionarios que han de contribuir a su realizacin. El gerente tiene que enfrentarse simultneamente a una serie de situaciones complejas en el contexto de la agencia, se mueve de un asunto a otro y establece y modifica prioridades segn confronta distintos problemas, cuya solucin depende de sus decisiones. Toma de decisiones La gestin de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de decisiones. El xito o fracaso de las operaciones de la organizacin depende en todo momento de las decisiones que l tome en el transcurso de su gestin. El estilo y el mtodo que l emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda la organizacin y dejan su huella indeleble en la administracin de la agencia.

En el pasado prevaleci la idea de que la capacidad de tomar decisiones acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamente por la experiencia y la prctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad. Esa posicin descansa en la tesis de que no hay un mtodo formal para ensear el arte de tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivo debe concebir y desarrollar su propio mtodo de cmo hacerlo. Actualmente se cuestiona esa tesis, an cuando se reconoce que la intuicin y la inspiracin, estimulados por la experiencia, son con frecuencia la fuente de brillantes decisiones del ejecutivo. Los estudiosos de la gerencia, aunque aceptan que la toma de decisiones acertadas no puede encajonarse fcilmente en frmulas, entienden que el gerente puede y debe impartirle racionalidad y lgica a ese proceso. Definen decisin como curso de accin decidido o seleccionado en forma consciente, de entre varias alternativas, para lograr un resultado, meta u objetivo deseado. Ven la toma de decisiones como un proceso que requiere seleccin, accin consciente y definicin de objetivos, el cual est constituido por los siguientes cinco pasos: 1. Reconocimiento de que existe una situacin que demanda decisin del ejecutivo. 2. Diagnstico y definicin del problema o situacin. 3. Bsqueda de alternativas y anlisis de los mritos y consecuencia de cada una. 4. Evaluacin comparativa de las alternativas y seleccin de la mejor. 5. Conseguir que la organizacin acepte la alternativa seleccionada. El primer paso en ese proceso es quizs el ms difcil. Consiste en el reconocimiento de que hay un problema en la organizacin; que existe la necesidad de una decisin. Se caracteriza por cierta confusin en cuanto a si es realmente una condicin que requiere decisiones del ejecutivo y qu factores estn afectando o creando dicha situacin. En esa etapa el ejecutivo se confronta generalmente con una gama desordenada de datos relacionados con la situacin. Tiene que concebir algn enfoque que le permita conocer cul es realmente la situacin prevaleciente y los factores verdaderamente relevantes a la misma. Puede recurrir al dilogo con otras personas; puede someterlo a la discusin ("brainstorming") con miembros de su organizacin; o sumergirse mentalmente en todo el mar de datos e informacin disponible y dejar que surja espontneamente en su mente la visin clara de la situacin. Tras haber reconocido que existe una situacin o condicin que demanda atencin y decisiones, el ejecutivo tiene que encauzar la accin hacia un diagnstico y definicin rigurosa del problema. Cuanto ms claramente se pueda definir el problema en esa etapa, ms se facilita el arribar a decisiones acertadas. El diagnstico conlleva la identificacin de: los sntomas del problema; los obstculos para alcanzar los objetivos establecidos; los resultados deseados; y los lmites dentro de los cuales es posible una solucin al problema. La tercera etapa consiste en definir o identificar alternativas o posibles cauces de accin y el anlisis de las consecuencias y mritos de cada una, separadamente. Concebir alternativas es

fundamentalmente un proceso creativo que se enriquece por la experiencia; el dilogo con otras personas; la discusin grupal; la definicin de cules sern las caractersticas deseables en una buena solucin al problema; y otros. Determinar o sopesar las consecuencias de cada alternativa es un proceso analtico que conlleva la formulacin de premisas; el examen de probabilidades; la definicin de los datos relevantes; etc. El cuarto paso, el cual es crucial, comprende la evaluacin comparativa de todas las alternativas estudiadas y la seleccin de la mejor; esto en s constituye la decisin. El anlisis comparativo de las alternativas comprende evaluar las consecuencias favorables y las desfavorables de cada una; ponderar los beneficios y los costos; y definir los posibles riesgos o seguridad en la implantacin. En ese punto del proceso, el ejecutivo debe mantenerse alerta respecto al grado en que la subjetividad propia influye en su decisin. Sus preferencias y juicio personal estarn presentes en la ponderacin de riesgos y seguridades. Tambin su decisin estar matizada por la inclinacin natural de su personalidad en decisiones que satisfagan la expectativas de los dems o en aquellas decisiones que revelen su poder y autoridad como ejecutivo. Finalmente, es vital la aceptacin de la decisin por parte de los empleados o miembros de la organizacin, ya que es a ellos a quienes afecta o a quienes corresponde implantarla. Es importante que haya comunicacin y motivacin efectiva al respecto. El xito de una decisin no depende solamente de la calidad de sta, sino tambin de su implantacin efectiva. Por ello es necesario que los que tienen la responsabilidad de implantarla, la entiendan, la acepten y, si posible, la vean como suya. En la prctica, el proceso de hacer decisiones, como cualquier quehacer humano, no escapa a la influencia de consideraciones o factores emocionales o subjetivos. Sin embargo, el mtodo descrito anteriormente tiene el mrito de que deja poco margen a ese tipo de influencia, esto es, le imparte un grado mayor de objetividad y racionalidad al proceso. El mismo requiere informacin; conlleva investigacin y anlisis; exige comparacin de costos y beneficios; y toma tiempo. Obviamente, no todas las situaciones que requieren decisiones del ejecutivo pueden someterse a ese enfoque. Algunas porque son muy abstractas; otras, porque no se tiene al alcance los datos y la informacin necesaria; o porque no se dispone de tiempo para el anlisis y la ponderacin a fondo. En esas circunstancias el ejecutivo tendr que descansar en su juicio e intuicin. Sin embargo, debe tener presente las tcnicas del mtodo cientfico-cuantitativo y aplicarlas dondequiera que sea posible y en forma total o parcial. Tomar decisiones requiere elegir entre varios cursos de accin para modificar una situacin existente. Implica que la alternativa elegida tendr preponderancia sobre otras; que se har una inversin de tiempo, dinero y esfuerzo; y que se usarn unos recursos para implantar la misma en la expectativa de obtener resultados satisfactorios en un plazo determinado de precisar hasta qu punto los beneficios potenciales de una decisin ameritan la posible inversin, es decir, cul ha de ser la relacin de costo-beneficio. Esto implica cuestionarse, entre otras cosas, si se dispone del tiempo que es necesario dedicar a esta nueva actividad dentro de todas las dems

responsabilidades; si se han considerado todos los elementos de juicio relevantes; si la decisin tendr el respaldo del primer ejecutivo; o si encontrar oposicin mayoritaria en el Gobierno, as como de sus compaeros miembros del gabinete. Tiene que considerar con especial atencin el impacto que pueda tener su decisin dentro de la esfera gubernamental como un todo. Debe analizar si la misma sienta precedente alguno; si lesiona valores o intereses econmicos o sociales prevalecientes; y si puede dar margen a reclamaciones legales; etc. Para ponderar los factores sustantivos en las decisiones importantes o de trascendencia, el gerente debe recurrir al anlisis y opinin de expertos en la materia para confirmar los mritos de tales decisiones. En ocasiones, el criterio de los especialistas diverge con el de los ayudantes o asesores del administrador quienes suelen tener una visin ms atemperada con la poltica o con la organizacin. En esos casos, corresponde al administrador conciliar ambas opiniones, calibrando y escogiendo los criterios de mayor peso para hacer su decisin. El factor tiempo es determinante en la toma de decisiones. Es necesario que el gerente dedique tiempo a la deliberacin y al anlisis, aunque reconozca que no dispone de mucho para las distintas etapas del proceso. Tambin toma tiempo recopilar y analizar la informacin esencial para poder comparar las diferentes alternativas viables. Adems, como las decisiones pueden tener ciertas consecuencias a corto y largo alcance, en la proyeccin de las medidas seleccionadas deber estimarse en qu etapa se producirn los beneficios. Obviamente, una decisin que provea beneficios a corto plazo y tambin a largo plazo, ganar mayor respaldo en los niveles mximos de la administracin. Otro elemento vital para la toma de decisiones es la informacin. El gerente debe contar con la informacin adecuada (actualizada y completa) sobre el problema bajo consideracin. Aunque en algunas ocasiones no se logra obtener a tiempo la informacin por la premura con que se toman las decisiones, debe esforzarse por conseguirla para evitar el riesgo de cometer errores. El estilo del gerente El estilo gerencial del alto ejecutivo es un factor decisivo que determina su impacto en el personal de la agencia. Estos, como individuos y como grupo, reaccionarn y se adaptarn al estilo de trabajo y al carcter del jefe de la agencia. Si es sereno y estable, la tendencia del grupo es funcionar armoniosamente en la ejecucin de sus tareas; si es muy agresivo o se manifiesta tenso o defensivo, puede desarrollarse un clima de aprehensin y el grupo de trabajo demostrar excesiva cautela para protegerse de posibles censuras y hasta de ofensas a su dignidad. El estilo de la alta gerencia influye directamente en la productividad y eficacia de su organismo. La evidencia obtenida por estudios realizados en el campo de la gerencia demuestra que el modo en que los grupos de trabajo perciben a su jefe mximo y a los gerentes subordinados, influye decisivamente en la espontaneidad y aceptacin de las directrices que reciben de ellos, teniendo

sus efectos en la cantidad y en la calidad de trabajo, as como en la productividad y eficacia de los productos. Son muchas las tentativas realizadas para definir cules son las cualidades que debe poseer una persona para ser un buen lder. Se ha identificado una variedad de caractersticas en torno a la personalidad, los conocimientos, destrezas y actitudes de esa persona. Se ha probado, no obstante, que no existe un patrn fijo de liderazgo. El jefe de una agencia tiene la prerrogativa de ser el mximo portavoz, el coordinador, integrador, el que toma las decisiones finales, el ejemplo o modelo para los que integran la organizacin y el facilitador del liderazgo que han de ejercer los gerentes subordinados. Estilos clsicos de direccin: Autoritario "Laissez faire" Democrtico Entre los estilos gerenciales existentes, el autoritario, el "laissez faire" o no direccional, y el democrtico son los mayormente usados en las empresas. Al liderato autoritario se le ha descrito como estilo directivo, centrado en la produccin, paternalista, tradicional, o como liderato instrumental. El gerente autoritario puede alcanzar sus objetivos ejerciendo su autoridad en una forma ms o menos autocrtica para obtener y distribuir los recursos. Establece, a travs de un proceso racional-intelectual, el ambiente interno en el cual se desarrollar el trabajo y se alcanzarn los objetivos. Por otro lado, al liderazgo democrtico se le describe como participativo, centrado en los empleados y en los grupos decisionales, y es perceptivo a las demandas y expectativas de los ncleos de la clientela. Pero al ponderar los estilos gerenciales en la administracin pblica, observamos que el estilo autoritario es el que ha predominado tradicionalmente por los requerimientos de la burocracia. Muchos estudios sealan que el liderato democrtico es mucho ms eficaz que cualquier otro tipo para lograr un alto grado de satisfaccin de los grupos de trabajo y una interaccin ms armoniosa y de mutuo apoyo. Estos estudios puntualizan que el gerente democrtico no claudica sus funciones de lder al realizar sus funciones gerenciales en un ambiente participativo, abierto y de respaldo al personal. La eficacia del estilo democrtico depende del tipo de organizacin, su naturaleza, estructura, la particularidad del trabajo que se realizan y de las actitudes que tenga el administrador con respecto al insumo que le proveen sus gerentes subordinados y del medio social, econmico y poltico en que se desempea. En la empresa pblica tpica prevalecen unos niveles jerrquicos en los que se define el trabajotarea. Es esencialmente un organismo burocrtico en que las operaciones fluyen a travs de lneas de mando y su estructura piramidal reposa grandemente en su legalidad y autoridad formal. Es decir, el rango de sus funcionarios, las tareas, la estructura organizacional y los grupos de trabajo

estn claramente definidos. Aunque reconocemos que ese diseo se ha enmendado en muchas formas, an no se ha eliminado. Cabe preguntarse si un liderazgo democrtico puede ser compatible con un organismo o estructura que es bsicamente autoritaria como la burocracia. En la administracin pblica no slo los subordinados representan un grupo de inters en la propia organizacin, sino que influyen, adems, las dimensiones externas de la agencia, otras fuerzas, tales como los consumidores, la clientela, las polticas, y la ciudadana en general. Las posibilidades de un liderazgo democrtico son mayores en aquellos grupos formales o informales en que el poder y la toma de decisiones reposa en los participantes, o lo constituyen, como en los partidos polticos, las uniones obreras y los grupos voluntarios. Sin embargo, la aplicacin y utilidad del modelo democrtico disminuye cuando el poder ltimo no reposa en el grupo como es el caso de los empleados de una agencia de gobierno. Los elementos tradicionales de las jerarquas gerenciales, a base de lneas de mando, chocan marcadamente con la filosofa del poder centrado en el grupo. No obstante, existe evidencia en los estudios realizados recientemente sobre las prcticas gerenciales de que la empresa burocrtica moderna se mueve hacia un punto medio en esto. Nadie parece querer regresar al escenario mecanicista y totalmente autoritario, como tampoco establecer un compromiso tajante con el liderazgo totalmente orientado hacia los empleados. Ms bien vemos que la direccin se orienta hacia un liderazgo realista con nfasis en proveer mayor participacin a los empleados en todos los niveles jerrquicos, pero con una conciencia clara de las limitaciones reales que producen la autoridad y la estructura formal; es lo que se ha llamado liderazgo directivo participativo. El principio de apoderamiento (empowerment) que se ha discutido anteriormente armoniza con el estilo de direccin democrtica Caractersticas del buen lder El gerente con caractersticas de buen lder confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, de justicia, y con mxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendas de su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicacin abierta y franca con sus subordinados con el propsito de intercambiar ideas sobre el curso de accin que debe seguir la organizacin y explicarles la razn de sus decisiones. Un buen lder siempre toma en consideracin las sugerencias que le hacen sus subordinados y se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo en vez de limitarse a obtener un voto mayoritario a su favor. El director o jefe est ejerciendo continuamente su influencia en el desarrollo de las actividades de la organizacin, lo cual establece el tono y el clima de interaccin entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a la imitacin por los otros gerentes en jerarqua subordinada. Si el jefe mximo acta en forma constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarn de actuar del mismo modo y los otros subordinados reaccionarn con actitudes y comportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organizacin en general.

El gerente es el arquitecto de la moral de la organizacin; el que provee la energa vital a toda la organizacin. Es un funcionario pblico que se debe fundamentalmente al pueblo, con una responsabilidad suprema por su agencia y que por la naturaleza de su trabajo y por la autoridad y facultades que le han sido conferidas, puede lograr la materializacin de los propsitos de su organizacin desarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad ptima que garantice el mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve. EL PROCESO DE CONTROL Siempre que un grupo de personas se constituye en una organizacin para perseguir un objetivo comn, surge la necesidad de algn tipo de control para evitar que las rdenes sean mal interpretadas, las normas y los procedimientos alterados y los objetivos puedan distorsionarse. La funcin de controlar consiste del conjunto de acciones, mecanismos, estrategias e instrumentos que se utilizan para que las actividades de cualquiera de las reas de la gerencia se mantenga dentro del marco de ejecucin previamente determinado. Conlleva una estrecha supervisin para que los planes se realicen; se mantenga la pureza de los procedimientos; se observen las normas, las reglas y los principios de la buena gerencia; y para que se cumpla con las disposiciones de ley, con los enfoques de la poltica pblica y con otros aspectos. El proceso de control abarca:

diseo e implantacin de instrumentos y mecanismos de control seguimiento y evaluacin de la ejecucin, y diseo e implantacin de medidas correctivas

El xito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo de un sistema efectivo de controles que le permita verificar peridicamente si la labor que se est realizando corresponde a lo establecido en las metas segn se ha planificado. El gerente no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que haya desarrollado y definido planes de trabajo y sistemas de informes peridicos; asignacin de funciones y tareas; establecimiento de normas, estndares, reglas y procedimientos; formulacin y ejecucin del presupuesto; preparacin, publicacin y distribucin de manuales; una estructura eficaz de supervisin a todos los niveles; y sistemas de auditora y de evaluacin sistemtica. El proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los recursos y las tareas realizadas cumplan efectivamente con los objetivos de la agencia o de un componente de sta. La finalidad ulterior del empleo de controles es el logro de los objetivos y metas en un marco de utilizacin eficiente, econmica y efectiva de los recursos (fondos, personal, espacio, equipo, materiales, tiempo). La definicin y el establecimiento de las medidas de control se realiza en funcin de unos objetivos, metas o exigencias, establecidas bien por ley, por una responsabilidad pblica, o por unos principios comnmente aceptados como prcticas deseables de buena administracin.

FUENTES CONSULTADAS: Daniel Goleman, Estilos de liderazgo, Harvard Business Review, Octubre de 1999. Dessler, Gary. Administracin de Personal. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1991. 812 pginas. Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas, Traduccin de Luis Prats. Buenos Aires, Argentina: Editorial Sudamericana, Tercer Edicin noviembre de 1976. 506 pginas. Koontz y O'Donnel. Administracin. Traduccin de Sauri Jaled de Allub y Alfredo Daz Mata. Octava Edicin (Tercer Edicin en Espaol). Mxico: Mc Grau-Hill, 1986. 758 pginas. Alvin Toffler, El Cambio del Poder, Traduccin de Mariano Alonso, Buenos Aires, Argentina, Edit. Sudamericana, 1994, 430 pginas. Conferencias sobre Gerencia para Resultados dictadas por el seor Mark Abrahams. enero a junio de 1996. San Juan, Puerto Rico.