Relaciones Intersectoriales Publico-Privadas en Gobiernos Regionales

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Curso: Mdulo: Autores: Coordinador del Curso: Colaboradores:

Relaciones Intersectoriales Publico-Privadas en Gobiernos Regionales Habilidades Interpersonales para promover el Desarrollo Julin Lichtmann y Andrea Finkelstein Jos E. Yitani Carlos David Gamboa

Este documento es propiedad intelectual del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES). Cualquier reproduccin parcial o total de este documento debe

Santiago, Chile 7 10 de Junio 2011

ser informada a: BID-INDES@iadb.org

Nota: Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a los autores de los mismos y no reflejan necesariamente la opinin del Banco o del INDES.

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ndice

PRESENTACIN ...................................................................................................................................... 5 OBJETIVO DEL MDULO .......................................................................................................................... 6 UNIDAD 1: DINMICA DEL CONFLICTO ....................................................................................................... 6 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD ................................................................................................ 6 1.1 Primeros acercamientos ................................................................................................... 6 1.1.1 El conflicto es inherente a la condicin de sujeto humano ............................... 7 1.1.2 Definicin ........................................................................................................... 7 1.1.3 El conflicto como construccin .......................................................................... 8 1.2 Percepcin, supuestos y paradigmas ............................................................................. 11 1.3 La dinmica del conflicto ................................................................................................ 12 1.4 Caractersticas del conflicto............................................................................................ 15 UNIDAD 2: ABORDAJES DEL CONFLICTO: NEGOCIACIN Y FACILITACIN ......................................................... 16 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD .............................................................................................. 16 2.1 Modos de enfocar la resolucin de disputas ................................................................. 16 2.2 Concepto de negociacin................................................................................................ 19 2.3 La negociacin desde dos enfoques: distributivo y creativo......................................... 19 2.4 El proceso de negociacin colaborativa ......................................................................... 26 2.5 El rol de los facilitadores................................................................................................. 31 UNIDAD 3: HABILIDADES PARA EL DILOGO PRODUCTIVO ........................................................................... 33 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD .............................................................................................. 33 3.1 Tipos de herramientas .................................................................................................... 33 3.2 Habilidades comunicacionales ....................................................................................... 35 3.2.1 La escucha ........................................................................................................ 35 3.2.2 Mostrar comprensin. El parafraseo................................................................ 36 3.2.3 La reformulacin .............................................................................................. 39 3.2.4 La pregunta....................................................................................................... 40 3.3 Herramientas procedimentales ...................................................................................... 40 3.3.1 Planificacin. Preguntas esenciales desde el aspecto organizativo ................. 41

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3.3.2 El procedimiento .............................................................................................. 42 3.4 Herramientas actitudinales ............................................................................................ 43 3.4.1 No atacar la posicin del otro .......................................................................... 43 3.4.2 No alimentar la escalada del conflicto ............................................................. 44 3.4.3 Manejar las emociones y los temblores de identidad...................................... 45 3.4.4 Legitimacin y empata .................................................................................... 46 3.5 Conclusin ....................................................................................................................... 46 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 47

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Presentacin
El mdulo Habilidades Interpersonales para promover el Desarrollo tiene como propsito contribuir con aquellas personas que desarrollan negociaciones en las que intervienen intereses mltiples, tanto al interior de las instituciones como de tipo intersectorial. Este mdulo se propone examinar las habilidades interpersonales que resultan clave para el manejo productivo de situaciones conflictivas, y facilitar su aplicacin en contextos especficos de proyectos de desarrollo que involucran al sector pblico y privado. Parte de entender, que estas habilidades resultan clave para la conduccin y participacin en proyectos integrativos, centra su atencin en temas inherentes a la dinmica del conflicto y a sus posibilidades de escalamiento o desinflacin y aborda los procesos de negociacin y facilitacin y provee herramientas para su conduccin. El abordaje de esta temtica tendr una orientacin prctica. La propuesta es invitar al lector a reflexionar sobre sus propias fortalezas y oportunidades de mejora en tres momentos de la interaccin: la preparacin, la interaccin misma, y la evaluacin posterior. Una premisa subyacente a la propuesta de este mdulo es que, para que un proyecto de desarrollo prospere, adems de las capacidades y conocimientos tcnicos de los actores involucrados, y de que cuenten con los recursos materiales necesarios para el emprendimiento, resulta fundamental que cuenten con una slida capacidad para generar dilogos constructivos, y manejar situaciones interpersonales complejas.

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Una segunda premisa subyacente a este mdulo, es que las personas abordamos nuestras interacciones con los dems muchas veces desde hbitos de conducta y pensamiento que boicotean la posibilidad de lograr un acuerdo. La toma de conciencia de dichos hbitos agrega por lo tanto valor, ya que permite evitarlos, o bien corregirlos.

Objetivo del Mdulo

Proporcionar un marco terico-prctico que permita al participante: revisar sus habilidades de negociacin e implementar estrategias de mejora desarrollar criterios para intervenir eficazmente en situaciones de conflicto y fortalecer sus capacidades para promover procesos de dilogo funcionales a la construccin de consenso y al afianzamiento de relaciones de cooperacin slidas y sustentables

Unidad 1: Dinmica del conflicto Objetivos de Aprendizaje de la Unidad 1.1 Primeros acercamientos
Para cualquier operador que participa en emprendimientos de desarrollo social, las habilidades interpersonales para el abordaje de situaciones conflictivas constituyen un insumo bsico dentro de su batera de recursos. Ello as, porque cualquier proyecto que incluya diversos actores, ms all de que en su impulso inicial pueda ser vislumbrado como un proceso armonioso, va a encontrarse a lo largo de su desarrollo con una diversidad de intereses, expectativas, valores, visiones, estilos de negociacin y emociones que, en la interaccin, pueden poner en riesgo a las mejores intenciones y potencialidades.

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El conflicto puede asomar en los cielos ms despejados, an cuando todo parezca indicar que los prximos pasos slo consisten en sumar y ganar. Desde esta perspectiva, la aproximacin a los desarrollos terico-prcticos sobre este tema, suma habilidades para su prevencin, gestin y resolucin. Nos referimos aqu al conflicto interpersonal. Es decir, el que se da entre distintos disputantes o partes. Los conflictos interpersonales no slo estn determinados por quienes los encarnan, sino tambin por el contexto en que los protagonistas se encuentran, lase una estructura vincular, una trama institucional o por la matriz socio-histrica en la que el intercambio se desarrolla. 1.1.1 El conflicto es inherente a la condicin de sujeto humano El conflicto es un factor inevitable de la vida social. En tanto seres de lenguaje, es imposible decirlo todo y significarlo todo. Vivir en un mundo de lenguaje supone estar expuesto irremediablemente al malentendido. La comunicacin ser siempre fallida porque lo que termina de dar sentido al mensaje no es la intencionalidad del hablante sino el interlocutor, esta atribucin se da retroactivamente1. As las cosas, no podemos esperar la supresin del conflicto, pero s aspirar a evitarlo cuando es factible y a gestionarlo productivamente cuando se presenta. 1.1.2 Definicin En un sentido vulgar, conflicto significa desacuerdo, desavenencia, pelea. En el marco de este curso, definiremos al conflicto como un desacuerdo entre dos o ms partes, cuyas aspiraciones son o se perciben como incompatibles.
1 D Angelo, Carbajal, Marchilli: Una introduccin a Lacan, Lugar Editorial, Bs. As., 1985

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En esta acepcin asoma ya un primer elemento estructural del conflicto: la percepcin. Es decir que la divergencia no necesariamente vamos a encontrarla en el mundo objetivo sino tambin, y primordialmente, en el de las percepciones de los sujetos. 1.1.3 El conflicto como construccin Una situacin es vivida como conflictiva si es significada como tal2. De all el carcter subjetivo del conflicto, el cual slo se configura en el marco de una estructura de significacin de un sujeto determinado. Es decir, una idntica situacin puede constituir un conflicto para algunos y una ancdota intrascendente para otros. Desde esta perspectiva, la manera en que una persona asume y se posiciona frente a un conflicto o una disputa, tiene correlacin directa con su cosmovisin particular, con su sistema de valoraciones, su contexto socio-cultural, y, en definitiva, con su propia identidad. Por ello, desde esta perspectiva, tomamos a la palabra en su dimensin significativa ms que por su relacin con un hecho concreto. Nos interesa ms indagar la visin de los actores frente al conflicto que realizar pericias que contrasten lo dicho con las cosas. Esto implica vencer por lo menos dos obstculos importantes: el primero, abstenerse del impulso de ingresar en la dialctica del debate conflictivo. ste suele presentarse como una batalla con dos nicas alternativas posibles, con la tentadora invitacin a alinearse a una de ellas. El segundo, renunciar en la gestin del conflicto a la bsqueda de la verdad, ya que no ser all donde se hallen las claves para su resolucin. La reconstruccin de la verdad suele ser un recurso propio de los mtodos adversariales de resolucin de disputas, como por ejemplo el juicio. El juez da a la verdad un lugar de privilegio, por lo que las partes en conflicto se
2 Schvarstein, Leonardo: Psicologa social de las organizaciones, Paidos, Bs.As., 1991, pag. 187.

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esfuerzan por producir pruebas conducentes a demostrar que su posicin est ms cerca de aqulla que la de su contrincante. Los mtodos de resolucin no adversariales, como la negociacin, la mediacin, o la facilitacin, ms interesados en encontrar una solucin de satisfaccin que de justicia, dirigen la mirada hacia el futuro; no en un sentido romntico, sino en el de indagar de qu modo las partes involucradas van a ver satisfechos de aqu en ms sus intereses prioritarios. Paul Watzlawick3 puede ayudarnos a comprender esta perspectiva. El autor nos plantea la existencia de dos realidades: la realidad de primer orden, constituida por aquellos aspectos objetivos que se refieren al consenso de la percepcin y se apoyan en pruebas experimentales, repetibles y -por consiguiente- verificables. Como ejemplo, podramos decir que pertenecen a esa realidad de primer orden las respuestas a preguntas como: cuntas palabras contiene esta pgina? Cuntas pginas este documento? En ese mbito, nada se dice sobre la significacin de esas cosas ni sobre el valor que poseen para cada sujeto en particular. En la realidad de segundo orden, en cambio, resulta absurdo discutir sobre qu es lo verdaderamente real, pues la realidad se construye con elementos subjetivos, concepciones y visiones particulares. Qu significa para cada lector que un documento tenga equis cantidad de pginas? Para algunos ser largo, para otros corto, para ste una noche de lectura, para aqul un da de estudio. Material de consulta, informacin para compartir, compromiso laboral, son slo algunas de las tantas significaciones que estas pginas pueden representar para cada persona.

3 Watzlawick, Paul: Es real la realidad?, Ed. Paidos, pag. 148

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Los conflictos interpersonales se desarrollan, en general, en la realidad de segundo orden; ello significa que lo que en verdad se pone en juego ante una disputa es lo que la situacin comprometida significa para cada una de las partes involucradas. Desde este punto de vista, podemos decir que cuando dos partes estn en desacuerdo, cada una de ellas va construyendo una narrativa del conflicto. Cada una se cuenta el relato de la situacin conforme a mltiples factores en juego.

De este modo, la narrativa de cada uno de los sujetos involucrados, conforma un sistema que funciona bien desde el punto de vista de su cosmovisin, y que le confiere, como todo intento de explicacin, cierto grado de seguridad. En la narrativa de A, habr personajes, causas, consecuencias, tiempos, lugares, intenciones, valores, intereses, emociones, etc., que diferirn de los elementos que conforman el sistema de la narrativa de B. Asimismo, en la mayora de los casos, B ocupar en la narrativa de A un lugar desvalorizado y viceversa.

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El desafo del operador en el campo del conflicto es, pues, contribuir con la construccin de una narrativa con la que los sujetos involucrados puedan convivir. Porque quin hace negocios con el enemigo?

1.2 Percepcin, supuestos y paradigmas

Cuando decimos que el conflicto se construye y que la atribucin de significados cumple un rol fundamental en esta construccin, estamos hablando del funcionamiento de la percepcin, de los supuestos y de los paradigmas. Llamamos percepcin precisamente a ese proceso de atribucin de significado que se pone en marcha cuando nos conectamos con aquello que nos rodea. Es claro entonces que la percepcin es una operacin absolutamente subjetiva, y que cada cual tendr una diferente acerca del mismo hecho. Percibimos desde nuestros modelos mentales o paradigmas, es decir, desde una serie de supuestos aprendidos, incorporados y arraigados a lo largo de nuestra vida. Lo que agrega una dificultad importante es que los modelos mentales desde los cuales analizamos esa realidad no estn explicitados. No somos concientes de los mismos en nuestra vida cotidiana, cuando actuamos espontneamente. Menos entonces estn claros para los dems, es decir, para las personas con las que interactuamos. Cuando una reaccin del otro nos sorprende, esa sorpresa por lo general est ligada al desconocimiento del modelo mental desde el cual el otro est reaccionando. Nos falta una parte esencial para ver lo mismo que l vio.

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Nos faltan sus anteojos. Probablemente, de tener la posibilidad de tener esos anteojos, la sorpresa no sera tal. Podramos con facilidad decir Estoy viendo lo que usted ve. Lo entiendo, pero ahora pngase los mos y mire las cosas de esta otra manera. Los modelos mentales y por lo tanto la percepcin, estn sostenidos en una serie de factores imposibles de detectar en su totalidad y que tienen que ver con la cultura, la educacin, los valores, la experiencia de vida, el contexto, la imagen de s mismo, etc. Imaginemos la siguiente situacin: usted est propiciando la formacin de una cooperativa para la produccin de arndanos. Est esperando que uno de los productores realice propuestas para superar ciertos problemas que se relacionan con esta unin. Cada vez que se plantea una dificultad, usted espera sugerencias. Sin embargo, esta persona no las hace, lo que a usted lo enoja. A su criterio, y segn su paradigma, es esperable que quien est involucrado en este tipo de proyectos tenga iniciativa y haga propuestas. La actitud del productor es percibida como de desinters y hasta desprecio. Esta persona, en cambio, acta bajo la creencia del acatamiento al lder o experto, y considera una mala actitud entorpecer los procesos establecidos. En su modelo mental dominante, la humildad y el acatamiento son patrones de seriedad y alineamiento a un proyecto.

1.3 La dinmica del conflicto

Aquellos que operamos en situaciones conflictivas, agregamos

previsibilidad a nuestra gestin si podemos comprender la dinmica tradicional que recorre un conflicto. De la teora de los juegos (Von Neumann y Morgenstern) ha derivado la expresin mentalidad de suma cero, aplicable a aquellas situaciones en 12

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las que el sujeto percibe que no hay posibilidad, en una interaccin dada, de que ambas partes ganen, puesto que invariablemente, lo que se lleve uno ser lo que al otro se le reste. La intensidad de los conflictos se potencia cuando las aspiraciones de los sujetos se perciben como incompatibles entre s. Esto fortalece la mentalidad de suma cero: slo se pueden satisfacer las aspiraciones a travs de la renuncia de uno u otro de los sujetos en conflicto. En una negociacin, cuando las diferencias son percibidas de esta manera, la interaccin va tener un fuerte corte competitivo. Por el contrario, cualquier seal que sugiera la posibilidad de una solucin integrativa disminuye la tensin percibida y facilita el paso a la colaboracin. Este movimiento requiere un esfuerzo, toda vez que la mentalidad de suma cero es la protagonista habitual de los relatos de los conflictuantes y forma parte de la dinmica tradicional de la disputa. Otro de los ejes habituales de la dinmica del conflicto se asienta en la creencia que el otro es el problema. Por ello, la Escuela de Negociacin de Harvard4, propone a los negociadores separar el problema de la persona, dejar de ubicar al otro en el lugar del obstculo a nuestros deseos o aspiraciones. Si en lugar de asociarnos con la otra parte en la bsqueda de una solucin vemos en ella el problema, quin ser para nosotros el que deba hacer algo para solucionarlo? Exactamente: la contraparte. Ella ser de quien se espere el principal movimiento para que desaparezcan o se atenen las diferencias. La que tenga que dar, hacer o no hacer algo. A esa pretensin de los sujetos puesta en cabeza del otro la llamamos tcnicamente posicin.

4 Roger Fisher, Bruce Patton, William Ury: S, de acuerdo, Ed. Norma

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En la construccin de la posicin, los sujetos se sitan en su narracin de una manera que los legitima, que justifica su forma de inclusin en el conflicto. Para ello, recurren a explicaciones que revisten cierta apariencia de objetividad (hechos, estadsticas, datos, normas) a las que llamaremos justificaciones o argumentos. La dinmica del conflicto, por lo tanto, tiende a verse manifestarse a travs de estos puntos que hemos mencionado: mentalidad de suma cero, falta de opciones integrativas, identificacin del problema con la contraparte, posiciones rgidas y justificaciones que las respaldan. Por lo general, el conflicto se manifiesta a travs de estos ltimos elementos:

Por lo tanto, a travs de su identificacin, tendremos una clara fotografa del conflicto manifiesto a abordar. Sin embargo y paradjicamente, la mayora de las veces ser muy difcil encontrar una salida si solamente trabajamos a partir de la posicin y las justificaciones, porque en verdad, el conflicto est constituido por cuestiones de otra ndole. La imagen grfica del iceberg sirve para pensar en esta distincin. En la punta del iceberg, la parte que emerge a la superficie, ubicamos la disputa, visible a travs de la confrontacin de posiciones. Sin embargo, una porcin siete veces mayor a la observada da cuenta de aquella parte sumergida del conflicto, no visible, pero que sin embargo sostiene y permite mostrar lo que emerge. simplificacin conceptual que En el esquema de negociacin comprender grficamente la 14 colaborativa de Harvard, ese soporte profundo se denomina intereses. Una permite

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complejidad del conflicto. Al analizar la naturaleza de esta categora denominada intereses, encontramos elementos diversos entre s, que funcionan como mviles de la disputa. Estos incluyen pretensiones de orden material y aspiraciones psicolgicas. Entre ellos: anhelos, deseos, expectativas, ideales, principios morales e idiosincrticos, creencias, experiencias previas, fantasas, temores, representaciones de s mismo, representaciones del otro, etc.

1.4 Caractersticas del conflicto

Sin pretensiones de ser exhaustivos, presentamos aqu algunas

caractersticas del conflicto: El conflicto es de carcter eminentemente dinmico. Esto significa que en la interaccin de conductas recprocas, la situacin conflictiva sufrir una inevitable y permanente alteracin de sus trminos5. As, escalar o desescalar su nivel de intensidad, aumentarn o disminuirn las pretensiones de las partes involucradas y se acelerar o desacelerar el ritmo de los intercambios.

5 Remo F. Entelman, Teora de conflictos: Hacia un nuevo paradigma, Ed. Gedisa.

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El conflicto se plantea como una situacin bipolar, en el sentido que propone un falso binomio que evita terceras posturas o grises.

El conflicto genera un campo de atraccin magntico, de modo tal que es muy complejo para cualquier sujeto cercano a los disputantes mantenerse ajeno al mismo.

El conflicto no se limita al tema de la disputa: puesto que est encarnado en sujetos, las emociones y las cuestiones de identidad siempre juegan un rol en su construccin y dinmica.

Unidad 2: Abordajes del conflicto: negociacin y facilitacin

Objetivos de Aprendizaje de la Unidad 2.1 Modos de enfocar la resolucin de disputas

Los mtodos para la gestin o resolucin de disputas se diferencian por: (i) el grado de autonoma de las partes, y (ii) el grado de formalismo que imponen. Cuando hablamos de la autonoma de las partes, nos referimos a la posibilidad que tienen las mismas de tomar ciertas decisiones: Cmo ser el proceso?, Quines intervendrn?, Quin tomar la decisin?, Cmo sern los plazos? En un extremo de mnima autonoma, los sujetos o partes en conflicto pueden decidir poco o nada. Es lo que sucede, por ejemplo, en un juicio, o en un sumario: el sistema imperante ya ha decidido cmo ser el proceso, qu plazos se manejarn, qu tipo de pruebas se admitirn, cundo suceder, y quin tomar la decisin final. 16

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La autonoma, en cambio, deja en manos del sujeto parte o casi todas estas decisiones. Por otro lado, el grado de formalismo tambin caracterizar el tipo de proceso a seguir: los hay absolutamente pautados, mientras que otros se van construyendo a medida que se desarrollan. Es parte de la esfera poltica (del equipo, organizacin, empresa, pas, etc.) determinar el tipo de metodologa que se utilizar a la hora de resolver los conflictos. Este tipo de definiciones debera tener en cuenta al menos cuatro criterios fundamentales:

El costo de las transacciones Todos los procedimientos de resolucin de conflictos conllevan costos de transaccin que pueden medirse no slo en dinero, sino en tiempo, energa emocional, recursos humanos y oportunidades perdidas.

La satisfaccin con el resultado No todos los mtodos para gestionar las disputas implican igual

satisfaccin con el resultado. Algunos de ellos garantizan la finalizacin de 17

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la diferencia pero no la del conflicto. Esto es lo que sucede con las decisiones tomadas desde el poder o desde el derecho, dado que en ellas tiende a haber un ganador y un perdedor. Que un problema se resuelva a travs de la norma no significa que la solucin sea percibida como justa por los contendientes. El problema circunstancial se ve finalizado, pero el conflicto puede sobrevivir durante mucho tiempo ms.

El efecto sobre las relaciones El modo en que se resuelven los conflictos incidir en el futuro de las relaciones entre quienes lo atraviesan. Por ello, la importancia que revista la relacin para las partes es un dato crucial para elegir la metodologa con la que se abordar la disputa. No es lo mismo un conflicto entre dos productores que debern seguir conviviendo y relacionndose, que la de alguno de ellos con un proveedor que recin conocen. Por ello, no es prudente dar el mismo tratamiento a los conflictos surgidos entre partes cuya relacin es puntual o circunstancial, que a aquellos que se dan entre quienes las transacciones se sostendrn en el tiempo.

La recurrencia de las disputas La posibilidad de que un conflicto resurja, bajo la misma forma u otras, es tambin una de las cuestiones a considerar a la hora de decidir su gestin. Ponerle un punto final a un conflicto no garantiza, como dijimos, que el mismo termine. Una de las consecuencias directas de una resolucin no satisfactoria puede ser el incumplimiento en la implementacin de la solucin o su discontinuacin. Los sujetos son ms proclives a cumplir pautas de conducta cuando stas son consideradas justas y razonables, y cuando han participado de la toma de decisiones de las mismas. Por el contrario, las pautas percibidas como injustas o impuestas por otros son

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ms fcilmente objetadas y no cumplidas. Ms all del incumplimiento referido, la recurrencia puede consistir en la aparicin de problemas conexos, que la ms de las veces son el mismo conflicto disfrazado de uno nuevo. En sntesis: La eleccin del mtodo con el que se abordar una disputa implica una de las primeras y ms importantes decisiones con respecto al futuro de la misma.

2.2 Concepto de negociacin

Dentro del concierto de mtodos de resolucin de conflictos que hacen foco en la satisfaccin de intereses, la negociacin es el ms desestructurado. No tiene otras reglas que las mnimas pautas que, de acuerdo con los usos y costumbres, imponga el contexto en el que se desarrolla. Fuera de ello, no hay un proceso al que los sujetos deban atenerse, ni formalismos extremos como los que imponen otros mtodos. En resumen: se trata de un mtodo autnomo e informal. Llamamos negociacin a las prcticas a travs de las cuales los sujetos, en forma personal o por medio de representantes, intentan obtener aquello que persiguen mediante el intercambio directo con la otra parte, cuya participacin y aceptacin necesitan. La necesidad de negociar presupone posiciones iniciales diferentes entre las partes. Negociamos lo que no se nos da sin ese esfuerzo. Vale la pena la aclaracin para distinguir la negociacin de una simple transaccin comercial, en la que ambas partes estn en un todo de acuerdo y simplemente completan la operacin. 2.3 La negociacin desde dos enfoques: distributivo y creativo Como sealamos anteriormente, las disputas se presentan atravesadas por la lgica binaria o posicional. El otro es percibido como el obstculo 19

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para que cada uno halle su satisfaccin, y esta idea se inscribe en el modelo que indica que uno y slo uno de los reclamos puede ser satisfecho, nunca ambos. A esta manera de visualizar un conflicto se la denomina pensamiento de suma cero. Desde esta perspectiva, los ttulos que sobre negociacin predominaban hasta la dcada del 80 estaban destinados a atraer la atencin de quienes deseaban perfeccionar su carcter de negociador duro y las estrategias competitivas. El cambio de paradigma que introduce la Escuela de Negociacin de Harvard en este sentido, se centra en la mirada no adversarial y en el imperio de la lgica del reconocimiento de las diferencias, que facilita la coexistencia y la integracin de las mismas. Hemos utilizado antes la expresin pensamiento de suma cero para identificar un patrn de conducta competitivo. Durante las dos dcadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, uno de los progresos ms interesantes de la teora econmica fue la teora de los juegos de John Von Neumann y Oskar Morgenstern. El principal objetivo de esta teora es analizar las conductas de los participantes en situaciones de "juego" en las que los resultados dependen de las acciones de jugadores interdependientes. Ello as, porque la accin que emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores, o influir en la probabilidad de que se comporten en una forma particular. Una de las clasificaciones que nos aporta la teora de los juegos es la que distingue los juegos de suma cero, de los de suma variable. En los primeros, la suma de las ganancias de los jugadores dar siempre igual, cualquiera sea su distribucin entre ellos: uno gana lo mismo que pierde el otro. Son juegos de puro conflicto. En los juegos de suma variable , no slo la distribucin de las ganancias, sino tambin el total a distribuir,

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depende de las estrategias elegidas. Pueden ser de pura cooperacin o mixtos (de cooperacin y conflicto). Uno de los rasgos fundamentales de la negociacin competitiva, consiste en que una o cada una de las partes est concentrada en los propios resultados, desestimando los de la otra. La colaboracin, en cambio, implica un grado importante de compromiso tambin con los intereses del otro, y una intencin de que sean satisfechos junto con los propios. La compatibilidad de los intereses de las partes es una de las variables que juega un papel primordial en las estrategias de negociacin. Es poco factible que pueda abordarse desde la colaboracin un caso en el que los intereses primordiales de las partes sean opuestos. Es importante que evitemos la confusin entre estilo y estrategia. Los participantes de una negociacin pueden emplear un estilo colaborativo y manejar, sin embargo, una estrategia competitiva. El estilo se caracteriza por las actitudes que se adoptan en el proceso, que pueden ser ms o menos amigables (el tono de voz, la cordialidad, el respeto a los pactos procesales, etc.) Por el contrario, hay gente que participa acaloradamente en un proceso, pero la estrategia de fondo es de corte colaborativo. Sin embargo, como forma y fondo, estilo y estrategia suelen entrelazarse e influirse recprocamente, por lo que se torna importante conocer el propio estilo de negociacin y prepararse actitudinalmente para adaptarlo a la estrategia adecuada. Esto significa que la estrategia debera marcar el norte y no el estilo.

El siguiente cuadrante nos muestra los estilos habituales de negociacin:

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En este esquema podemos identificar en qu sitio del cuadrante (competir, ceder, evitar, distribuir o integrar) proyectamos nuestro estilo de negociacin. Cabe sealar que, si bien todos respondemos a ciertas tendencias, la predominancia de un estilo sobre otro puede variar en funcin del tipo de relacin o mbito que nos involucre. Lograr diferenciar el propio estilo de la estrategia apropiada es por supuesto el primer paso para trabajar en la adecuacin del primero a la segunda. La preparacin personal no nos garantiza el logro del ajuste, pero s marca un norte al que apuntar cuando los hbitos y costumbres nos juegan malas pasadas. En el cuadrante, cada recta marca una coordenada. La vertical, representa el nivel de preocupacin por satisfacer los propios intereses. La horizontal, el nivel de preocupacin por satisfacer los intereses del otro. De esta manera, con los matices del caso, observamos cinco tendencias marcadas en los estilos de negociacin: Evitar: En la zona del vrtice que une las dos coordenadas, encontramos cero (o muy poco) nivel de preocupacin por la satisfaccin propia y cero (o muy poca) preocupacin por satisfacer al otro. El comportamiento que se ubica en esa zona es el evadir, evitar o postergar, es decir, la tendencia a dejar que las cosas sigan su curso sin 22

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que medie una conducta activa para lograr nuestras metas o resolver conflictos. El comportamiento evitativo puede ser, en algunas circunstancias, adecuado estratgicamente, como cuando nos falta informacin para tomar decisiones, cuando estamos (nosotros y/o el otro) emocionalmente alterados para negociar, o cuando sabemos que habr cambios en el contexto que tornan innecesarios los movimientos que podamos encarar. Competir: La zona sealada como competir (una combinacin de alta preocupacin por satisfacer nuestros intereses y baja por la satisfaccin del otro) corresponde a un estilo de enfrentamiento. Esta tendencia puede conducir en ocasiones a la obtencin de altos resultados, pero a costa de deteriorar las relaciones. Este comportamiento pocas veces puede considerarse adecuado

estratgicamente, como cuando estamos compitiendo por un solo lugar, en donde gano yo o gana el otro, y/o como cuando negociamos con alguien con quien no tenemos relacin ni la queremos tener. Ceder: La zona sealada como ceder implica una alta preocupacin por satisfacer al otro y una baja preocupacin por la propia satisfaccin de los intereses. Estos comportamientos en alto porcentaje, pueden tener como intencin proteger las relaciones u obtener la aprobacin o cario de los dems, pero a la larga conducen a un alto nivel de frustracin, ya que cedemos a costa de lo que obtenemos.

Estratgicamente, sin embargo, conceder puede ser una conducta adecuada para, por ejemplo, iniciar una relacin que con el tiempo puede 23

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reportar ms beneficios, o para equilibrar una relacin en la que ya hemos acumulado ventajas. Distribuir: Se trata del rea en el que ambas partes acomodan sus pretensiones para lograr un acuerdo justo. El imaginario social tiende a comprender la negociacin de esta manera, lo que tiene sentido si advertimos que la mayora de los acuerdos suelen realizarse en la franja en cuestin. El comportamiento distributivo es vital cuando la interdependencia es fuerte y los intereses de ambas partes son opuestos. En estos casos, la satisfaccin de unos excluye la satisfaccin de los otros. Sin embargo, se trata de acuerdos subptimos, toda vez que hubiese resultado posible la frmula de ganar ganar. Es por ello imprescindible explorar si la creencia de que ambos intereses no pueden satisfacerse plenamente no es solo una consecuencia del propio estilo de ver los conflictos. Integrar: Se trata del comportamiento propio de la negociacin

colaborativa, que responde a la propuesta del modelo de ganar - ganar. En este esquema se propicia que las partes del conflicto satisfagan en un 100% sus intereses principales. La conducta integrativa tiende al desarrollo de las relaciones y los negocios. En este punto, integrar no es slo considerar los intereses de todos sino percibir qu otras cosas pueden incorporarse a la negociacin para enriquecerla. La visin distributiva a menudo est vinculada a la imposibilidad de los sujetos de concentrarse en los intereses. Anteriormente, analizamos la diferencia entre posicin e inters a travs del esquema del iceberg.

Cuando los disputantes no pueden focalizar ms all de sus posiciones, por mejores que sean sus intenciones no podrn ms que dividir el objeto 24

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de la disputa en la medida en que el mismo lo permita. Recordemos que las posiciones siempre son contrapuestas, mientras que los intereses de los sujetos pueden no serlo. Imaginemos que dos productores agropecuarios debaten por la eleccin del proveedor de semillas que va a abastecer un proyecto comn. La parte A propone que las mismas se compren a X. La parte B se opone a la propuesta de A, y pugna por comprar las semillas a Z. Un acuerdo de cesin mutua o distributiva, intentara por ejemplo comprar las semillas de soja a X y las de maz a Z. Para desarrollar o integrar, es necesario que A y B se interesen mutuamente en conocer los reales motivos e intereses del otro. Si esto sucediera, podramos enterarnos que A tiene una vieja relacin con X, que adems es dueo de unos campos que A quiere arrendar. A quiere incluir y beneficiar a X en este proyecto porque entiende que ello es justo y que adems le facilitar la negociacin por el campo y le reportar beneficios en el futuro. Por su parte, sabramos que B entiende que las semillas de X son de peor calidad que las de Z, a las que est habituado, y teme por el futuro del proyecto de no sembrar con ellas. Ahora ya no estamos frente al conflicto inicial, en donde el conflicto era semillas de X # semillas de Z. Reformulado el problema, una pregunta posible sera cmo es posible integrar a X al proyecto y asegurar la tranquilidad de B con respecto a la calidad de las semillas?

Como es evidente, este nuevo enfoque del conflicto tiene muchas ms 25

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soluciones que el planteo inicial. La realizacin de un acuerdo distributivo de cesin mutua- en este caso dejara un margen de prdida para ambas partes, toda vez que un acuerdo integrativo es posible.

2.4 El proceso de negociacin colaborativa

Ms adelante, desarrollaremos las herramientas y habilidades funcionales para una negociacin integrativa. No obstante, preferimos adelantar algunas caractersticas de este tipo de negociacin, para favorecer la comprensin global del tema.

Separar la persona del problema Para negociar, es necesario reconocer en el otro cierta capacidad de decisin, otorgarle la palabra y, an ms, entender que nosotros somos partcipes necesarios del nudo del conflicto, y que tenemos algo que hacer o decir al respecto. La identificacin del problema con la otra parte (que implica atribuirle el problema) puede aliviarnos momentneamente, pero no conduce a una negociacin viable. Por el contrario, y paradjicamente, nos ata de manos atribuyndole todo el poder al supuesto culpable.

Ir ms all de la posicin Hemos definido a la posicin como la pretensin de un sujeto respecto del otro en el conflicto, vislumbrada como la opcin de salida del mismo. Poder comprender la diferencia entre posicin e inters, es uno de los puntos clave de la negociacin integrativa. As, uno de los primeros pasos para negociar colaborativamente ser

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adquirir la capacidad de abandonar la visin de que nuestra posicin es la nica opcin para salir del conflicto y, lo que es ms difcil an, trabajar para que la otra parte de la disputa tambin pueda superar la suya. No es una tarea sencilla, puesto que la posicin brinda una suerte de cobertura: desde ella, las personas explican mejor su lugar en la disputa. La posicin y las argumentaciones que la sustenta ocupan el lugar ms visible en la narrativa del conflicto que se ha construido. Y esa narrativa, como analizamos previamente, refleja los valores, la cosmovisin del sujeto, la forma en que se ve a s mismo y aqulla en que quiere ser visto. Esto hace que no podamos, sin ms, forzar a la otra parte a abandonar su posicin. Alternativamente, podemos enfocrnos en nuestros propios intereses y en los del otro. Al considerar y tomar en serio los intereses de ambas partes, las posiciones irn perdiendo fuerza, sin necesidad de atacarlas o rechazarlas explcitamente.

Concentrarse en los intereses Es primordial hacer un anlisis de nuestros propios intereses Qu es lo que de verdad necesito? Por qu estoy anclado en este conflicto? Qu deseo obtener para salir de l? Cuando podemos expresar nuestras necesidades reales, la negociacin cobra un clima distinto. No nos aferramos a nuestra posicin como la nica manera de hacer un acuerdo con el otro o como la nica solucin, simplemente expresamos aquello que deseamos obtener o proteger. Claro que no alcanza con que nuestros intereses queden expuestos si no logramos lo mismo de la otra parte. Para ello, ms adelante, analizaremos una serie de herramientas que nos permiten ayudar a la otra parte a que d el mismo paso: saber escuchar, preguntar, manejar el enojo de uno y

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del otro, saber demostrar comprensin hacia las necesidades del otro. Poder priorizar nuestros intereses y ayudar a que el otro pueda hacer los mismo, nos dar una pauta de qu es lo que s o s deber quedar satisfecho en un eventual acuerdo, y en qu aspectos en cambio, podemos flexibilizar nuestra negociacin. Se trata de un un paso esencial, y de su resultado obtendremos otro dato para analizar el grado de competencia o colaboracin que podr signar nuestra negociacin: la relacin entre mis intereses y los intereses del otro. William Ury6 traza una lnea importante entre las siguientes formas en que stos pueden relacionarse: Intereses comunes: son aqullos que persiguen ambas partes y cuya satisfaccin no se excluye sino que, por el contrario, beneficia a ambos. Por ejemplo, la obtencin de un crdito para finanziar un proyecto al que ambas partes pertenecen. Intereses opuestos: son los que persiguen ambas partes, pero cuya satisfaccin para uno excluye la satisfaccin para el otro. Los intereses centrados en bienes suelen entrar en esta categora. Si ambas partes aspiran a obtener una nica suma de dinero, esto se transforma fcilmente en un juego de suma cero: lo que se lleve uno, lo perder el otro. Intereses diferentes: son aquellas necesidades cuya satisfaccin no implican para la otra parte ningn tipo de prdida ni beneficio. Por ejemplo, la necesidad de guardar ciertas formas legales en una contratacin puede ser esencial para una de las partes, e indiferente a la

6 Fisher, R., W Ury y B. Patton, S de Acuerdo Ed. Norma, Colombia (1996).

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otra. Esta ltima a su vez, puede tener, en cambio, inters en concertar un esquema de plazos riguroso que a la otra parte no la afecte. Los intereses comunes y diferentes facilitan la colaboracin entre las partes y, al poder ser satisfechos en forma simultnea, alientan a una visin ms integradora.

Generar opciones Si las partes estn enfrentadas en sus posiciones la percepcin de salidas integrativas es prcticamente nula. Por eso, uno de los efectos ms interesantes de pasar de la posicin al inters, es trabajar sobre un nuevo conflicto, distinto del inicial. En este nuevo conflicto, probablemente sean ms los intereses comunes y diferentes que los opuestos, por lo que las posibilidades de encontrar respuestas satisfactorias ser mucho mayor. Una definicin adecuada para el trmino opcin, en este marco, es la de posibles salidas del conflicto que satisfagan los intereses primordiales de todas las partes involucradas.

Cotejar las opciones con estndares objetivos y subjetivos Logradas una variedad de posibles opciones para la resolucin del problema planteado, es tiempo de analizarlas, de tamizarlas y elegir slo aqullas que pueden convertirse en una propuesta reflexiva, razonable y realista de acuerdo. Para ello, es necesario considerar dos criterios fundamentales para el anlisis de las opciones barajadas. El primer criterio lo constituyen los estndares objetivos, que nos darn una nocin de realidad para la apreciacin de esas opciones. Llamamos estndares objetivos a aquellos criterios de medicin y 29

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evaluacin ajenos a la voluntad de las partes. Son ejemplo de ellos las normas, los precios de mercado, los usos y costumbres, o los dictados de la ciencia y la tcnica. Para entenderlo mejor: dentro del abanico de opciones que pudieron imaginar los directivos de una compaa industrial para solucionar un conflicto con un cliente, han pensado en agregar una vlvula de seguridad al producto en cuestin. Pero consultados los estndares objetivos, puede que ese agregado exceda ampliamente los costos posibles en relacin a los valores de mercado, el presupuesto previsto, o sea tcnicamente irrealizable. Entonces, la opcin deber descartarse o modificarse para poder tener visos de realidad, y convertirse en una propuesta efectiva. El segundo de los criterios por el que habr que filtrar las opciones, es el subjetivo. En el modelo propuesto por la Escuela de Negociacin de Harvard, recibe el nombre de alternativas. Llamamos alternativas o criterios subjetivos a aquellas posibilidades que cada una de las partes tiene de resolver el conflicto sin contar con la participacin o voluntad de la otra, es decir, fuera del acuerdo con ella. Por ello decimos que son alternativas a un acuerdo posible. Esas alternativas nos posicionan dentro de la negociacin de una manera especial, ya que constituyen una de las fuentes de poder ms importantes dentro de la negociacin. No negociamos del mismo modo si necesitamos al otro para satisfacer nuestros intereses prioritarios, que si podemos satisfacerlos sin contar con su voluntad. La alternativa fortalece, ampla la mirada, evita que la negociacin sea vivida como un callejn sin salida o que el sujeto sienta que est en manos del otro. Siendo ste un elemento vital dentro del marco de la negociacin, vemos sin embargo una y otra vez que muchas personas enfrentamos habitualmente negociaciones sin haber analizado previamente nuestras alternativas,

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dejando en manos de las emociones o del estilo personal la manera de afrontar la negociacin de manera ms dura o ms blanda. El siguiente cuadro sirve para graficar el esquema de negociacin que estuvimos planteando.

2.5 El rol de los facilitadores

En los proyectos multipartes que involucran diversos actores como empresas, instituciones, organismos pblicos y privados, la posibilidad de que emerjan conflictos, se generen alianzas, y se cristalicen posiciones es casi una certeza. En ese contexto, la creacin de lo que Chris Mitchell y William Ury han denominado el tercer lado aparece como una alternativa superadora de la dialctica del dos. El tercer lado ser encarnado por terceros que lideren el proceso de construccin de consensos. La aparicin del rol de los terceros (mediadores, facilitadores) posibilita el paso de una visin confrontativa a la de otra integradora. Idealmente el facilitador ser ms efectivo si es neutral; sin embargo, en la prctica, el facilitador bien puede ser uno de 31

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los integrantes del grupo o alguien interesado en la concrecin de la meta. Facilitar quiere decir "hacer ms fcil. El facilitador de una reunin hace "ms fcil" el trabajo de un grupo, al ayudar a sus miembros a interactuar de modo ms efectivo. Tradicionalmente, el facilitador enfoca su tarea en la manera en que los participantes interactan (el cmo), para ayudarlos a concentrarse en el contenido de su reunin (el qu). Con esta definicin muy general, se le atribuye al facilitador una amplia gama de roles, que van desde moderar una discusin breve, hasta disear y conducir procesos de reuniones mltiples durante un trmino prolongado.7 El facilitador focaliza no slo en el manejo de los tiempos, sino tambin en la calidad de la comunicacin entre los participantes y en la consecucin de los objetivos fijados al comienzo de la reunin. Quienes lideran procesos de mediacin, facilitacin, o planificacin cooperativa (metodologas que se basan en la construccin del tercer lado con algunas variantes que las diferencian) deben contar con habilidades para impulsar a los participantes del conflicto a recorrer los estadios de una negociacin integrativa. Para ello ayudar que estn familiarizados con herramientas conceptuales, comunicacionales, procesales y actitudinales.

7 G.Tapia, E. Spadoni y T. Leivi, La Facilitacin Comunitaria, www.cambiodemocratico.org/publicaciones

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Unidad 3: Habilidades para el dilogo productivo

Objetivos de Aprendizaje de la Unidad 3.1 Tipos de herramientas

Como hemos adelantado, en la presente seccin desarrollaremos algunas de las herramientas y habilidades que permiten poner en prctica los conceptos tratados hasta aqu para facilitar un abordaje eficaz de la comunicacin ante una situacin de conflicto. Antes de hacerlo, pensamos que es de utilidad clasificar estas

herramientas y habilidades para clarificar los focos a los que hay que atender a la hora de entrenarnos para el dilogo productivo. A tal fin, presentamos el siguiente esquema:

Como todas las clasificaciones, sta es arbitraria y sus lmites a veces difusos. Sin embargo, da cuenta de los aspectos centrales a observar cuando nos preparamos para una negociacin. Herramientas participantes comunicacionales: del dilogo: Abarcan aquellas destrezas y e

habilidades que apuntan a mejorar la interaccin con los dems escucha, parafraseo, reformulacin interrogacin, entre otras, son tcnicas imprescindibles para el manejo de

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la comunicacin, especialmente ante una situacin de conflicto. Herramientas procedimentales: Nos referimos aqu a todos los

elementos a tener en cuenta para el diseo de un proceso de comunicacin adecuado al caso en cuestin. Las decisiones acerca de con quin nos reuniremos, si lo haremos en forma conjunta o por separado, la secuencia u orden que tendrn estas conversaciones, la mayor o menor formalidad de las mismas, el modo de la convocatoria, el contexto en el cual tendr lugar la comunicacin, entre otras, son las que conformarn el proceso de la negociacin. Herramientas actitudinales: Ninguna de las anteriores herramientas mencionadas puede ser efectiva si la actitud del sujeto es inadecuada o refractaria hacia el dilogo. Cuando negociamos, pesan sobre nosotros diversos factores como lo sucedido en la relacin, las expectativas para el futuro, la percepcin acerca de los intereses del otro, la imagen que tengo de m y del otro, la que quiero proyectar, etc. Todos ellos inciden en la actitud con que vamos a negociar. An cuando analicemos que la estrategia colaborativa es la ms adecuada para determinado conflicto, de no estar atentos podemos adoptar una actitud o estilo competitivo que socave la planificacin ms criteriosa. Los sujetos percibimos cundo la actitud del otro es forzada o actuada. Este dualismo suele proyectarse en el lenguaje analgico -los gestos, la postura fsica, el tono de voz-, capaz de comunicar nuestro enojo, desconfianza, indignacin, o el sentimiento de que se trate, an cuando las palabras vayan en otra direccin. Las herramientas actitudinales, entonces, apuntan a la preparacin personal en cuestiones como el manejo de las emociones, la plasticidad psquica, la vulnerabilidad frente a los ataques del otros, la empata, etc. 34

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3.2 Habilidades comunicacionales Evidentemente no agotaremos aqu el anlisis de las herramientas comunicacionales, sino que trataremos de abarcar algunas de las ms esenciales. 3.2.1 La escucha Se ha escrito y hablado mucho acerca de la escucha, y a decir verdad la mayora de las personas creen saber escuchar. Sin embargo, si realizramos una encuesta que interrogue acerca de qu le hubiese gustado al entrevistado que suceda en algn conflicto cuyo abordaje entiende no fue el adecuado, es muy probable que responda que le habra gustado ser escuchado. Es decir: todos creemos escuchar pero todos nos sentimos poco escuchados. Es evidente que algo falla en esta ecuacin. Parte de lo que falla es que cuando decimos saber escuchar, en general lo hacemos en el marco de conversaciones que nos agradan, mientras que cuando sentimos que no nos escuchan, nos referimos a las conversaciones que nos incomodan. En el manejo del conflicto, la escucha cobra esencial importancia dada las necesidades, ya tratadas, de trascender las posiciones para centrarse en los intereses y de generar un vnculo colaborativo. La rigidez de las posiciones, acompaadas de argumentos que las refuerzan genera, como ya hemos visto previamente, la dialctica ataque/defensa/contraataque. Es decir, la posicin es vivida como un ataque que suele refractarse con argumentos defensivos de la posicin opuesta. Romper esta dialctica implica un paso comunicacional diferente en el que la clave es la escucha. Sabemos que la escucha tiene cierto grado de selectividad. No

escuchamos todo lo que nos dicen de la misma manera: ponemos nfasis

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en esto o en aquello, y minimizamos o descartamos una porcin de la informacin que nos transmiten. Uno de los vicios ms habituales de la escucha consiste en autoreferenciar los relatos del otro, es decir, escuchar autobiogrficamente y suponer que el otro vivir una situacin del mismo modo que la viviramos nosotros. Por cierto, es imposible suprimirnos como sujetos, y sera incluso inapropiado ignorar aquello que nos provoca la escucha. Las narraciones que escuchamos pueden producirnos dolor, indignacin, identificacin, rechazo, enojo o indiferencia. En este sentido, el desafo es contener las reacciones espontneas, hacer un lugar para entender que all hay otra historia, y facilitar as que dicha historia se manifieste y sea recibida con respeto. Hay algunos sntomas que nos alertan sobre la dificultad de lograr esto. Los ms frecuentes son la tendencia a dimensionar (ya sea minimizando o magnificando) aquello que nos relatan, la de cuestionar o la de aconsejar. Este tipo de escucha nos aleja de la comprensin del universo que se nos relata, comprensin esencial para generar apertura y reducir la actitud defensiva de nuestro interlocutor. 3.2.2 Mostrar comprensin. El parafraseo. Escuchar es una tarea clave, pero para que la comunicacin cumpla el recorrido que requiere un dilogo productivo, es necesario dar dos pasos que estn ms all de la escucha: comprender y mostrar que lo hemos hecho. De lo contrario, la escucha sin ms puede ser desvirtuada por cualquier accin posterior que la ponga en cuestin: desmentir, negar, defendernos, argumentar. Comprender es un proceso interno, un acto de reflexin y apertura hacia lo que la otra parte dijo.

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Comprender no significa acordar con lo escuchado, sino lograr un movimiento en el que la perspectiva y los intereses y preocupaciones del otro tengan cabida. Una de las tcnicas que mejor resultado dan a la hora de mostrar comprensin es la del parafraseo. Parafrasear es poder devolverle a quien nos habla alguna parte

significativa de su relato, con la intencin de verificar si lo hemos comprendido adecuadamente. Por ejemplo: Por lo que escucho, para usted es de vital importancia que revisemos algunos aspectos clave del proyecto, especialmente aquellos referidos a garantizar su sustentabilidad en el largo plazo, es as? Excepto que se utilice como un tecnicismo artificial, el parafraseo suele transmitir mejor que nada la sensacin de escucha efectiva. ste es el efecto ms ostensible, pero en realidad podemos recurrir al parafraseo con diversos objetivos: Que el otro se sienta comprendido: en este sentido, el parafraseo suele producir un primer efecto de distensin, como seal clara de que la comunicacin por fin se est estableciendo.

Atenuar la carga emocional del relato: cuando creemos que sta interfiere para el anlisis del conflicto, parafrasear neutralizando las expresiones ms emocionales puede ayudarnos a concentrarnos en el conflicto que s tiene posibilidad de ser resuelto. Por ejemplo: x: ...yo ya estoy cansado de estos requerimientos burocrticos intiles. Siempre es igual con esta gente! Lo nico que hacen es entorpecer y dilatar cada vez ms nuestro proyecto.

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Parafraseo: .... por lo que escucho, para usted es realmente importante que se tenga en cuenta lo sensible que es el factor tiempo para ustedes en este proyecto, no es cierto?

Resaltar la carga emocional del relato: cuando la principal traba para avanzar en la negociacin est puesta en lo emocional, recogerlo a travs del parafraseo puede generar apertura. Por ejemplo: x: Parafraseo: Deberamos pensarlo. Me da la sensacin al escucharte, que sientes cierta

incomodidad con esta propuesta, como si hubiera algo importante para ti que no estuviramos cuidando? x: Efectivamente, resulta que....

Que el otro se escuche a s mismo (espejo): el enojo y el lenguaje analgico (gestos, tono de voz, postura corporal) pueden darle un especial nfasis al relato. Un parafraseo despojado de todo ello deja el discurso desnudo para que nuestro interlocutor vuelva a escucharse, y a evaluar sus dichos.

Ordenar el relato: en este caso, el parafraseo puede ser til para ordenar un relato catico, o para chequear con nuestro interlocutor los puntos principales del mismo. Cuando parafraseamos en el marco de una negociacin o facilitacin, es til tener en cuenta algunos recursos.

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Utilizar la segunda persona: Usted dice que La frmula nos permite demostrar comprensin sin hacer nuestro el contenido de lo expresado; en otras palabras, nos facilita marcar la diferencia que existe entre comprender y compartir los dichos del sujeto al que estamos escuchando.

Trasformar las acusaciones en percepciones: se trata de un recurso til para empezar a despojar de las narraciones aquellos signos que evidencian una identificacin del problema con el otro sujeto del conflicto. Por ejemplo, si el sujeto dice ... nos abandon justo en ese momento... , nuestro parafraseo podr decir ... y dice que se sintieron abandonados en un momento que para ustedes era significativo...

Estar atentos a palabras clave: los sujetos suelen apoyar sus convicciones en palabras o expresiones significadas por ellos de modo especial. Recogerlas e incluirlas en nuestro parafraseo, va a fortalecer esta herramienta. 3.2.3 La reformulacin Manejar un conflicto con eficacia requiere ser un artesano en los recursos lingsticos. Utilizar las palabras o expresiones adecuadas nos da la oportunidad de ser escuchados y tenidos en cuenta por personas con maneras de pensar e intereses heterogneos. Reformular significa expresar lo dicho sobre la mesa de tal manera que sea escuchable por todos, es decir, que se sientan incluidos y respetados. Es un primer intento de facilitar que visualicen un campo de trabajo distinto al descripto en las posiciones iniciales de cada uno de los participantes. Por ejemplo: ..... en este punto de la conversacin, creo entender que nuestro desafo como grupo, de ahora en ms, es encontrar maneras que 39

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nos permitan respetar la realidad particular de cada uno de los productores de esta regin y al mismo tiempo cuidar los procedimientos formales que requiere este desembolso y reconocer todo el tiempo y esfuerzo que algunos de ustedes ya han invertido en este proyecto. Estn de acuerdo? 3.2.4 La pregunta La formulacin de preguntas es, tal vez, una de las herramientas comunicacionales ms valiosas tanto en la negociacin como en la facilitacin. La interrogacin es una bsqueda de informacin que esperamos obtener de nuestro interlocutor, pero tambin es una forma de transmitir un mensaje propio que va ms all del deseo de obtener una respuesta. En otras palabras: las formas de interrogar hablan del que interroga. Por eso debemos prestar especial atencin a esas formas a fin de revisar cules son los mensajes que enviamos cuando preguntamos y de qu manera condicionan la respuesta del sujeto interrogado. En este sentido, es habitual creer que estamos buscando informacin cuando a travs de la pregunta slo estamos informando, censurando o rebatiendo un argumento del otro.

3.3 Herramientas procedimentales

En esta categora, como dijimos, problema a resolver. Es decir, a aspectos propios de la planificacin de la negociacin o facilitacin. Para tomar estas decisiones, debemos tener en cuenta una serie de factores que resumiremos en los siguientes grupos de preguntas. nos referiremos a las decisiones que

hacen al diseo del proceso para abordar el tratamiento del conflicto o

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3.3.1 Planificacin. Preguntas esenciales desde el aspecto organizativo A) El primer grupo de preguntas tiene que ver con las partes involucradas en la negociacin: En qu carcter negocio? Por m mismo o como representante de otra entidad? En el segundo caso, qu nivel de autonoma tengo como representante? Por ltimo, quines son las otras partes involucradas en la negociacin? B) El segundo grupo de preguntas se refiere a los intereses en juego: Para qu voy a negociar? Qu quiero obtener? Qu inquietudes tengo? Qu es lo ms importante para m? Por qu negocio en este momento y no en otro? C) El tercer grupo est en relacin con la estrategia: Qu estilo de negociacin voy a adoptar? Es un caso para competir, para ceder, para hacer concesiones mutuas, o puede ser posible desarrollar una estrategia de ganar-ganar? D) El cuarto grupo, se refiere a los costos en juego: Cules son los recursos en juego? Qu tiempos manejamos? Qu tipo de relacin quiero sostener con la otra parte? En qu grado me preocupa que surjan posteriores conflictos como fruto de esta negociacin? E) El quinto grupo, se refiere a los criterios objetivos aplicables al tema que estamos negociando: Hay normas legales que regulan el asunto? Qu se estila en estos casos? Qu parecera ms justo a los ojos de un neutral? Hay criterios tcnicos a tener en cuenta? F) El sexto y ltimo grupo se refiere a las alternativas fuera de la negociacin: Qu alternativas tengo fuera de la mesa para satisfacer mis intereses prioritarios? Qu grado de certeza tienen esas alternativas? Cul es la mejor de las que parecen posibles: El MAAN8

8 Fisher, Ury y Patton (1985). (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) se refiere a la alternativa que, entre todas las que tiene dicho actor, l percibe ms atractiva para sus intereses.

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3.3.2 El procedimiento Conforme sean las respuestas que obtengamos a las preguntas organizativas que planteamos, disearemos el procedimiento a seguir. Las combinaciones son infinitas, por lo que vamos a centrar nuestra atencin en algunas pautas que no podemos soslayar: La convocatoria: Es el primer paso y como tal incide en el devenir de la conversacin. El convocante ms apropiado, los destinatarios, el contenido, el tono, el canal y el grado de formalidad, son algunas de las cuestiones a decidir en este sentido. Encuadre de la conversacin: Hay ms probabilidades que un dilogo resulte productivo si, al iniciarlo, explicitamos un marco que defina el objetivo de la reunin o intercambio. Por lo general, este encuadre se hace ya en la convocatoria, pero ello no debe ser obstculo para que volvamos a realizarlo en nuestro primer contacto presencial. El encuadre fija tambin algunas pautas de procedimiento, la intencin y el tono del dilogo. Tiempos, posibilidades, personas autorizadas a participar y expectativas, son parte de este momento. Tomar las riendas del encuadre nos da la posibilidad de fomentar un tono abierto a la conversacin, legitimar a todos los involucrados y generar un clima armonioso para sentar las bases de la negociacin. Agenda temtica: Es el registro de los temas que van a debatirse durante el tiempo de la reunin. Agenda procesal: Es el registro de los prximos contactos entre las partes. Minuta: un resumen de los compromisos asumidos: los acuerdos generados y las tareas que se distribuyen para avanzar en la resolucin del problema (averiguaciones o bsqueda de informacin, consultas, confeccin de documentos, etc.). 42

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Reuniones conjuntas y privadas: Los encuentros cara a cara son los momentos en los que es ms probable generar un clima de asociacin entre las partes. Es importante tener en cuenta que pueden hacerse con todas las partes involucradas (reuniones conjuntas) o slo con alguna de ellas (privadas). En lo posible, an la realizacin de estas ltimas debe ser de conocimiento de todos los que no participan para evitar suspicacias, malos entendidos o generar desconfianza. Contactos de impulso: Llamadas telefnicas, correos, mensajes, son contactos que no por breves son de menor importancia. Estos intercambios forman parte de la negociacin e interrumpen silencios que pueden ser mal interpretados. Cierre: Hayamos podido o no celebrar un acuerdo, explicitar el cierre de una negociacin, aunque sea temporal, nos permite dejar abiertas las puertas a una rpida reapertura o a un nuevo y futuro intercambio. Los dilogos interrumpidos suelen dejar en falta a una o ambas parte, y ello dificulta la posibilidad de retomarlos con posterioridad.

3.4 Herramientas actitudinales 3.4.1 No atacar la posicin del otro Dice Humberto Eco: Aceptar lo intolerable pone en cuestin nuestra misma identidad. Probablemente si tuviramos esta frase en mente al negociar, generaramos menores situaciones de escalada de las que suelen poblar las disputas. Como sostuvimos en la seccin 1, la manera en que una persona asume y se posiciona frente a un conflicto o una disputa, tiene correlacin directa con una cosmovisin particular, con su sistema de valoraciones, su contexto socio-cultural, y, en definitiva, con su propia identidad.

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Un sujeto construye sus narrativas en coherencia con su sistema de valoraciones y, a la vez, manteniendo cierta previsibilidad en su mundo. Por ello, abandonar la posicin a menudo representa una amenaza para el s mismo. En otras palabras, es habitual que para que un sujeto deje atrs un conflicto y el malestar que ste acarrea, deba antes modificar la representacin de s que se ha construido alrededor de la situacin del conflicto. Podemos imaginar, como ejemplo, aquel individuo que para sentir que es un buen representante de su grupo, necesita reclamar una mejora colectiva que puede parecer desatinada. En este caso, ridiculizar su posicin puede entorpecer rpidamente el dilogo. Respetar su identidad, en cambio, incrementa la probabilidad de avanzar gradualmente hacia terrenos de mayor flexibilidad y apertura. 3.4.2 No alimentar la escalada del conflicto La rivalidad se manifiesta fundamentalmente cuando no podemos evitar el dilogo de la dialctica posicin/justificacin de una parte vs. Posicin/justificacin de la otra. En el siguiente esquema, podemos observar en los sucesivos crculos concntricos, como en las capas de una cebolla, los distintos niveles de informacin que podemos atravesar en un dilogo.

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La confrontacin se establece cuando los niveles explcitos de informacin que se manejan recorren una y otra vez los crculos externos. Este intercambio aumenta la sensacin de falta de escucha, refuerza las posiciones y da paso a la escalada del conflicto. Los dilogos colaborativos, integrativos o asociativos (y aqu la variedad de sinnimos es intencional) lo sern en mayor medida cuanto ms crculos se atraviesen en direccin al blanco. 3.4.3 Manejar las emociones y los temblores de identidad La toma de decisiones desde un cimbronazo emocional -o, al decir de D. Stone desde un temblor de identidad9- es una prctica habitual que la profesionalizacin de la negociacin destierra para dar paso siempre a la priorizacin de los intereses. Claramente no podremos dar ese paso si antes no reconocemos cules son esas emociones que se ponen en juego durante la negociacin. En efecto, las emociones no conscientes se ponen en acto a travs de nuestras intervenciones, se filtran en cada expresin y son ledas fcilmente por el otro. Una vez identificado nuestro estado emocional ante un conflicto, el segundo paso es no reaccionar y tomarse un respiro para decidir cul ser el prximo movimiento. Probablemente sea mejor hacer una pausa, ms o menos breve segn lo permita la ocasin (existen cantidad de excusas con las que podemos tomarnos ese espacio). El tercero, es preguntarnos: Qu de mi identidad se est poniendo en juego con la actitud del otro?, Qu motivo puede tener el otro para adoptar esa actitud?, Cules son mis intereses prioritarios en este dilogo?

9 Stone, D, Patton B., Heen, S Conversaciones difciles, Ed. Norma.

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3.4.4 Legitimacin y empata La puesta en marcha de la empata tiene como condicin ineludible la legitimacin de los participantes en la negociacin. La legitimacin podra definirse de modo genrico como la posibilidad de justificar, o al menos explicar las razones o las causas que hacen que alguien adopte actitudes, comportamientos o posiciones.10 La primera etapa de la legitimacin corresponde a un trabajo interno: ubicar positivamente al otro, encontrar la lgica de su posicin, dar credibilidad a la versin o explicacin de las causas del conflicto, legitimarlo para nosotros mismos. Cmo escuchar a alguien a quien no podemos legitimar?
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Para que un sujeto pueda acceder a la participacin constructiva en una negociacin debe sentirse localizado positivamente. Slo cuando las personas encuentran ese lugar positivo pueden pasar de la dinmica de interaccin negativa -la confrontacin-, a una dinmica de interaccin positiva que pueda construir el puente de la colaboracin.

3.5 Conclusin Hemos recorrido una serie de herramientas que no son las nicas- para la construccin de un dilogo productivo. La sugerencia ms eficaz que a nuestro entender podemos dar es hacer propia la mirada integrativa para abordar nuestras negociaciones y conflictos. All centrados, las habilidades aparecern con mayor espontaneidad y riqueza que las que podamos seguir detallando.

10 Diez, Francisco y Tapia, Gachi, Herramientas del mediador, Ed. Piados, Bs. As., 1999, pg. 100. 11 Archaga, Brandoni, Finkelstein, Acerca de la Clnica de la Mediacin: relato de casos, Ed. Histrica de E. Perrot.

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Mdulo II

Bibliografa
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Relaciones Intersectoriales Publico-Privadas en Gobiernos Regionales

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