ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Oramento Empresarial
Prof: Paulo Csar Galetto

Curso: Administrao de Empresas Disciplina: Oramento Empresarial Prof: Paulo Csar Galetto Turma: _____________ So Paulo SP Atualizado em Janeiro de 2010

Oramento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial Calendrio e cronograma de aulas 1 Sem 2010 Datas 05/02/10 12/02/10 Assunto
Apresentao do contedo, alunos e professores, critrios de avaliao, introduo ao assunto. Implantao e utilizao do sistema oramentrio;
Princpios; Responsabilidades;

Observaes

19/02/10 26/02/10 05/03/10

Preparao do oramento anual; Oramento de vendas;

Mtodos de estimao da procura futura;

Exemplos. Oramentos de Produo;

12/03/10

Oramentos dos custos de produo;

Oramento de novos investimentos; Polticas de produo e de estoque; Exemplos. Oramentos de matrias primas; Oramento de MO direta; Custos indiretos de produo. Mtodos de previso;

Aula expositiva, exerccios

19/03/10 26/03/10 02/04/10 09/04/10 16/04/10 23/04/10

Oramentos de despesas administrativas;

Exemplos. Oramentos de capital;

Polticas de produo e de estoque; Exemplos. Prova dissertativa

Feriado 1 Avaliao bimestral Entrega de notas e reviso contedo Oramentos de caixa;

30/04/10 07/05/10

Projees da demonstrao de resultados e de balano;

Processo de elaborao;

Planejamento de caixa; Mtodos de recebimento e pagamentos; Exemplos.

Exemplos. Oramento de outros itens da demonstrao do resultado do exerccio;

Seguros; Despesas com financiamentos e emprstimos; Proviso de devedores duvidosos; Receitas e despesas no operacionais; Exemplos.

Aula expositiva, exerccios

14/05/10 21/05/10 28/05/10 05/06/10 12/06/10 19/06/10 26/06/10

Trabalho Orientado Prtica de Oramento Empresarial Trabalho Orientado Prtica de Oramento Empresarial Trabalho Orientado Prtica de Oramento Empresarial Recesso 2 avaliao bimestral Entrega notas Exame

Prova dissertativa Aula expositiva

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Oramento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial Ementa:

Oramento Empresarial; Projees Oramentrias; Aspectos inflacionrios; Controle e reviso de dados; Planejamento Operacional; Controle das atividades empresariais e planejamento financeiro.

Objetivos Gerais:
Ao termino da disciplina os alunos devero ser capazes de: Compreender sobre os fundamentos de gerncia de finanas das empresas; Apontar os mecanismos bsicos de interpretao das informaes contidas em demonstraes financeiras; Direcionar as decises de investimento e financiamento; Desenvolver um viso sistmica da Gesto financeira;

Objetivos Especficos:
Apresentar aos participantes os principais elementos que compe um oramento empresarial; Desenvolver aptides analticas; Capacitar o aluno em modernas tcnicas de gesto oramentria e financiamento. Familiarizar o participante com as principais tcnicas e ferramentas utilizadas para elaborar um oramento empresarial. Auxili-lo no processo de auto-instruo e auto-desenvolvimento.

Metodologia:
Exposio dialogada; Discusso de temas e estudo dirigido; Atividades prticas; Atividades extra-classe.

Critrios de avaliao da disciplina: Oramento Empresarial

a) Participao de todas as atividades individuais e em grupo; b) Pontualidade, comprometimento e envolvimento com as tarefas executadas; c) Entrega do trabalho individual, tema definido pelo professor.

Formatao dos trabalhos individuais ou em grupo:

Folha de rosto contendo: (nome da instituio, curso, ttulo do trabalho, nome do estudante, local, ms e ano.)

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Oramento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial Contedo programtico:

Parte 01 Utilizao de oramentos e administrao de empresas; Oramento e planejamento; Oramento e controle; Conceitos; Polticas e programas. Parte 02 Implantao e utilizao do sistema oramentrio; Princpios; Responsabilidades; Parte 03 Preparao do oramento anual; Parte 04 Oramento de vendas; Mtodos de estimao da procura futura; Exemplos. Parte 05 Oramentos de novos investimentos; Polticas de produo e de estoque; Exemplos. Parte 06 Oramentos do custo de produo; Oramentos de matrias primas; Oramento de MO direta; Custos indiretos de produo. Parte 07 Oramentos de despesas administrativas; Mtodos de previso; Exemplos. Parte 08 Oramentos de capital; Polticas de produo e de estoque; Exemplos. Parte 09 Oramentos de caixa; Planejamento de caixa; Mtodos de recebimento e pagamentos; Exemplos. Parte 10 Projees da demonstrao de resultados e de balano; Processo de elaborao; Exemplos. Parte 11 Oramento de outros itens da demonstrao do resultado do exerccio; Seguros; Despesas com financiamentos e emprstimos; Proviso de devedores duvidosos; Receitas e despesas no operacionais; Exemplos.

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Oramento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial Bibliografia Bsica: SANVINCENTE, Antnio Zoratto. Oramento na Administrao de Empresas: Planejamento e controle. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2008. PASSARELLI, Joo. Oramento Empresarial: So Paulo, IOB, Thomson,2004. Complementar: FREZATTI, FBIO, Oramento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial. So Paulo: Atlas, 4 edio 2007. WELSH, Glen A. Oramento Empresarial. So Paulo: Atlas, 4 edio 1998. MOREIRA, Jos Carlos, Oramento Empresarial Manual de Elaborao. So Paulo: Atlas, 5 edio 2002. SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial: So Paulo: Atlas, 2009.

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Oramento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial Mini Currculo Prof. Paulo Csar Galetto Possui ampla experincia em implantao de programas de qualidade e 5S, desde 1998, participa, treina e orienta as pessoas e empresas sobre projetos de qualidade, possu diversos cursos nesta rea como auditor. Graduado em Administrao de Empresas URI Universidade Regional Integrada, Sto ngelo,
RS.

Psicopedagogo- INPG. SP. Ps graduado em Assessoria Gerencial com Especialidade em Gesto de Pessoas e Gesto da Qualidade; - UTP Universidade Tuiuti do Paran; Ctba, PR. Ps Graduado em Didtica e Prtica do Ensino Superior; - Anhanguera. SP. Especializando em Educao a Distncia, dos fundamentos prtica; - Universidade
Castelo Branco, RJ.

Ps Graduando em Logstica; entregar o trabalho de concluso);

CEDAEN Centro Acadmico Empresarial Ctba, PR. (falta

Extenso em Metodologia de Ensino Superior; UTP Universidade Tuiuti do Paran; Ctba, PR. Extenso em Atualizao Didtica e Prtica do Ensino Superior; FTS, SP. Tenente R2 do Exrcito. Idealizador e ex-scio da SENDDOS (Sistema de Ensino Profissionalizante), Responsvel pela Gesto de Desenvolvimento/ Coordenador Pedaggico e Professor; Autor de diversos cursos profissionalizantes, elaborao de apostilas e material didtico; Professor de Ensino Superior: Para graduao: TGA, Administrao Mercadolgica, Gesto de Pessoas, Gesto de Segurana, Administrao da Produo, Administrao de Materiais, Logstica, transportes internacionais, Oramento Empresarial e Tpicos Avanados em Administrao. Para cursos de Ps Graduao: disciplina de Gesto de Qualidade, Gesto de Processos e Normas I.S.O 14001. Instrutor credenciado pelo SENAI para ministrar os seguintes programas de integrao da fbrica da GMB General Motors do Brasil, Fbrica -SCS
Poltica de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princpios e Valores; SWE Simulation Work Envoirment - Simulao em Ambiente de Trabalho; GMS Global System Manufacturing - Sistema Global de Manufatura; TPM Total Productive Maintenance - Manuteno Produtiva Total; ISO 14.001 Poltica de Meio Ambiente da GMB.

Consultor/ Instrutor credenciado da Viso e Ao Ltda. Scio diretor da Knowhow Group Desenvolvimento Corporativo
Consultoria em: Gesto de RH; Gesto Oramentria, Financeira e Custos, Gesto da Qualidade/ Gesto de Segurana/ Cursos e Treinamentos In Company. http://www.knowhowgroup.com.br http://www.knowhowgroupconsultoria.com.br

Obs: sites em processo de atualizao

Contato: profpauloc@yahoo.com.br paulocesar@knowhowgroup.com.br paulocesar@knowhowgroupconsultoria.com.br

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Parte 01 Utilizao de Oramentos e Adm de Empresas

Neste captulo, voc aprender: Sobre a importncia do oramento e planejamento; Sobre a importncia do oramento e controle; Tipos de planejamento; Objetivos; Polticas e programas; Vantagens e limitaes do oramento;

Data____/____/____

A importncia das aes para manter e melhorar to grande que os gerentes deveriam entend-las profundamente.J.M. Juran

Oramento e planejamento Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades. lgico que a fixao de objetivos um passo inicial indispensvel a todo o processo, mas essa tarefa em si mesma s tem sentido diante de uma espcie de "exame prvio de viabilidade", em que a empresa, atravs de sua administrao particularmente os mais altos executivos encarregados da tarefa de planejar verifica e procura identificar a existncia de oportunidades e restries tanto no mbito interno da organizao quanto externamente. Assim, essa avaliao interna e externa antecede, de certo modo, a fixao de objetivos mais especficos, objetivos, por exemplo, inerentes ao ramo ou tipo de atividade no qual a empresa se encontra envolvida, e a coleta de informaes indispensvel para uma avaliao adequada. No caso da elaborao e utilizao de oramentos, j que esse tipo de instrumento envolve tanto facetas de planejamento quanto de controle, vrios aspectos importantes precisam ser levados em conta:
a) No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve contar com um procedimento sistemtico regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informaes sobre as condies do ambiente externo que a circunda. Essas informaes no s permitem uma elaborao mais realista de planos como acionam medidas corretivas com maior rapidez do que se fossem comunicados apenas pelos relatrios de controle oramentrio. Assim, por exemplo, se as autoridades monetrias introduzirem ou anunciarem a introduo de medidas tendentes a limitar as disponibilidades de recursos financeiros em certas linhas de crdito usadas pela empresa para satisfazer necessidades de capital de giro, evidente que no ser carreto, em termos administrativos, esperar at que os relatrios de fluxo de caixa comecem a indicar presses sobre o financiamento do capital de giro. Outro caso importante o das projees de procura dos produtos e servios da empresa e das vendas que a empresa espera fazer como parte do mercando total estimado. De acordo com o conceito de ambiente de Churchman, o comportamento das vendas uma das variveis sobre as quais a empresa exerce menos influncia de forma direta e deliberada, embora isso certamente varie de mercado para mercado, particularmente por fora da intensidade da concorrncia. Assim, as vendas futuros so determinadas mais pelo ambiente do que por foras contidas no sistema empresa.

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A importncia da previso das vendas, baseada na projeo da procura total, dever tornar-se evidente em vrias instncias neste captulo, levando-nos a considerar que deve ser o ponto de partida da elaborao do oramento de uma empresa; por ora, no que se refere necessidade de informaes, o mais importante ressaltar o valor que pode ter para uma empresa a utilizao de procedimentos sistemticos e permanentes de acompanhamento de variveis externas, tendo em vista a elaborao de planos to precisos e realistas quanto seja possvel. b) No caso do controle, destacamos o papel a ser desempenhado pela contabilidade da empresa como mecanismo de registro dos fetos ocorridos. Em termos de fonte de informaes para uso por parte da administrao, necessrio que se considerem, o que deve ser feito pelo funcionrio responsvel pelo sistema oramentrio, as finalidades das informaes que a contabilidade pode proporcionar, para que ela mesma seja adequadamente estruturada, o que feito basicamente atravs da adaptao do plano de contas, isto , das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais devem ser acumulados. Para projetar esse sistema de informaes gerenciais apoiado na contabilidade, e que no caso ser representado pelos relatrios de controle oramentrio e por transformaes ulteriores dos dados neles contidos, o gerente de oramentos deve saber que tipos de decises devem ser tomadas e, portanto, que dados so necessrios para isto. O alcance global das atribuies do gerente de oramentos de uma empresa decorre assim dessa posio de gerador de informaes para deciso, e principalmente quando o oramento usado integrado (isto , abrange a empresa como um todo): ele obrigado a adquirir considervel soma de conhecimentos sobre praticamente todas as funes administrativas da empresa.

Tipos de planejamento Nesta primeira parte daremos ateno especial a duas classificaes da funo de planejamento. A primeira, proposta por Igor Ansoff, (Autor do captulo: Estratgia Empresarial) onde diferencia nveis de planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto sobre a natureza dos problemas que se pretende solucionar com esse "enfoque para a ao futura", que o ato de planejar. So trs esses nveis de planejamento:
a) Planejamento estratgico, em que as decises a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente s linhas de produtos e servios e aos mercados atendidos. Um programa de diversificao de produtos ou mercados sempre uma atividade de ordem estratgica, e como tal da maior importncia para a empresa; b) Planejamento administrativo ou integrativo, no qual a preocupao volta-se para a melhor estruturao possvel dos recursos (humanos, fsicos e financeiros). Neste caso, um projeto de reformulao de sistemas de informaes ou um projeto de reorganizao de uma diviso ou departamento so exemplos de atividades que, programadas para dado perodo estariam enquadradas nesta categoria: c) Planejamento operacional, ou aquele em que as atividades previstas buscam a utilizao dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possvel em dado par rodo.

Consideradas essas categorias de planejamento, cuja utilidade ao mesmo tempo conceitual e prtica, esta ltima em termos de atribuio de decises correspondentes a nveis hierrquicos distintos segundo a sua importncia, deve ficar claro ao leitor que a atividade de elaborao do oramento de uma empresa para determinado ano mais uma atividade operacional do que propriamente estratgica ou administrativa. Alis, segundo o prprio Ansoff, "as principais reas de decises ao nvel operacional so a alocuo de recursos (preparao de oramentos) entre as diferentes reas funcionais e linhas de produto, a programao das operaes, o acompanhamento da execuo e a aplicao de medidas de controle". Todavia, claro que nos exemplos citados nas duas primeiras categorias percebe-se que h atividades no operacionais que indubitavelmente esto refletidas nos oramentos anuais: a abertura de novos canais de distribuio em 1980, como parte de um programa de diversificao
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que se estende at 1982, dever ter dataes de dinheiro e pessoal previstas no oramento para o ano de 1980 (mais especificamente, nas Previses de despesas de vendas e no oramento de investimentos em ativo imobilizado). Raciocnio anlogo poderia ser empregado para os exemplos de planejamento administrativo ou integrativo (categoria b), e todas essas atividades estariam sujeitas a acompanhamento e correo, isto , outra forma mais comum de classificar diferentes tipos de planejamento baseiase na distino entre perodo e projeto. No primeiro caso (planejamento de perodo), a inteno usar a segmentao essencial elaborao de planos e oramentos de curto e longo prazo. O exemplo bsico deste captulo o de um oramento de perodo anual, ou seja, de curto prazo, embora as atividades nele refletidas sejam estratgicas, integrativas e operacionais. O planejamento de perodo obedece ao esquema convencional segundo o qual acompanhamos nossas prprias atividades, e corresponde frequncia ou periodicidade com que usualmente a empresa divulga dados financeiros e contbeis ao pblico, declara seus rendimentos tributveis e permite, com o uso de critrios convencionalmente aceitveis, abarcar todas as atividades da organizao dentro de um mesmo esquema de planejamento. Em contrapartida, o planejamento por projeto tem por finalidade adotar um esquema diferente no ltimo aspecto mencionado. H certos empreendimentos que, por sua importncia relativa e sua durao (geralmente superiores s do oramento anual), justificam um tratamento separado das demais atividades da empresa; neste caso, poderamos citar a construo de uma nova fbrica e o lanamento de um novo produto. A principal razo, a nosso ver, seria que a administrao da empresa reconhece, em face da importncia do empreendimento para o volume total de operaes, que, alm da necessidade de dirigi-lo sem soluo de continuidade de um ano para outro, ele justifica a designao de recursos humanos, fsicos e financeiros especiais, alm de uma estrutura organizacional prpria. Assim, todo o esquema de planejamento e toda a confeco de estimativas, no caso do planejamento por projeto, so feitos no em funo de perodos de tempo (semanas, meses ou anos), mas considerando as etapas necessrias at a concluso do empreendimento em bases satisfatrias. verdade que num caso especial, os dois tipos de planejamento por perodo e por projeto podem confundir-se. Esse o caso em que o projeto uma empresa inteira, o que envolveria, nas tarefas de planejamento e controle, abarcar a totalidade das operaes da organizao, como alis ser visto ao longo deste captulo. Apesar dessa possibilidade de coincidncia entre os dois tipos, esperamos que o leitor perceba facilmente as diferenas conceituais existentes e, em especial, suas implicaes para a preparao de oramentos e para o acompanhamento de sua execuo. Maiores detalhes sero apresentados sobre os oramentos em captulos posteriores. Objetivos Como instrumentos de administrao, os oramentos elaborados fornecem direo e instrues para a execuo de planos, enquanto o acompanhamento, levando ao controle, permite a comparao das realizaes da empresa ao que tenha sido planejado. O planejamento, alm de apoiar-se nas limitaes e oportunidades apresentadas pelos recursos da empresa e pelo ambiente externo, baseia-se em padres de desempenho ou em alvos de atuao considerados desejveis pela administrao e pelos proprietrias da empresa.

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Esses padres ou alvos tambm so chamados de objetivos. Sejam de que natureza forem alguma taxa de lucro sobre o ativo total, sobre o patrimnio lquido, um certo nvel de faturamento, liderana tecnolgica ou participao no mercado, os objetivos devem possuir duas caractersticas bsicas para poderem ser usados na direo das atividades de uma empresa, atravs de sua traduo em planos e oramentos: a) Devem ser datados, isto , deve-se estipular o perodo durante o qual ser empregado qualquer tipo de esforo para alcan-los, mesmo porque atingir um nvel de faturamento especifico com dois anos de atraso pode ser um indcio de comportamento insatisfatrio, em termos relativos (de valor deflacionado ou at de participao no mercado, pois o mercado tambm pode ter crescido nesses dois anos). b) preciso haver a possibilidade de quantificar os objetivos e o que eles expressam. Ou seja, um objetivo deve ser acompanhado por uma unidade de medida valor monetrio, unidade de produo, horas de trabalho etc. Essa quantificao que deve lanar as bases para o julgamento dos planos e sua execuo como ndices relativos e absolutos de desempenho. Evidentemente, os objetivos, como reflexo dos nveis de desempenho desejados pela administrao e pelos proprietrios de uma empresa, esto sujeitos a modificaes. A alterao de objetivos pode ser provocada ou exigida por mudanas na filosofia bsica da empresa, da qual derivam os objetivos. Por exemplo, havendo um conflito entre o objetivo de manter a liderana tecnolgica, que exige despesas substanciais em pesquisa e desenvolvimento, e a maximizao do lucro por ao, conduzindo a um prolongamento da vida econmica dos produtos j existentes em detrimento de novos, os objetivos especficos podero oscilar conforme mude a principal nfase, se a um ou a outro desses dois aspectos. A mudana de nfase por parte da administrao corresponder a deslocamentos na forma pela qual os recursos da empresa sero usados por exemplo, se a maximizao do lucro por ao nos termos descritos for preferida manuteno da liderana tecnolgica, muito provavelmente as dataes que se destinariam a laboratrios de pesquisa e desenvolvimento passaro, em parte, pelo menos, ampliao do quadro de vendas e ao esforo de marketing em geral para a promoo dos produtos j existentes, com a finalidade de prolongar o seu uso atravs de melhor assistncia tcnica, oferecimento de vantagens especiais, identificao de novos usos para o mesmo bem, propaganda, e assim por diante. Os objetivos tambm podem mudar, simplesmente porque so fixados em condies de incerteza ou de desconhecimento parcial do futuro. A filosofia bsica da empresa pode no ser alterada, mas possvel que a mudana, provocada por novos acontecimentos externos ou internos, exija a confeco de novos oramentos em meio a um perodo de planejamento, com o consequente redirecionamento da aplicao de recursos. Em tal situao, a mudana pode ser necessria at para garantir a sobrevivncia da empresa. Nossa opinio, no entanto, que a mudana de planos no deve ser feita atravs da eliminao total das observaes sobre o segmento do perodo que possa ter sido cumprido at a data da mudana, pelo prprio valor que possuem como avaliao do desempenho e at para a identificao mais precisa do que deve ser alterado para atender s novas exigncias, na mudana de planos e oramentos. Polticas e programas A terminologia empregada no campo do planejamento empresarial envolve muitas expresses que, por fora de seu necessrio inter-relacionamento muitas vezes tendem a gerar confuso para o leitor de um captulo ou artigo sobre planejamento e oramentos, ou mesmo para duas pessoas que mantenham um dilogo sobre o assunto.

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J definimos os objetivos como sendo alvos ou nveis de desempenho quantificados, a serem alcanados dentro de um certo perodo; falamos tambm de filosofias bsicas (as metas ou aspectos considerados desejveis, em termos amplos, para a administrao e os proprietrias da empresa). Tambm so utilizadas expresses como polticas e programas, que agora definimos, para que fiquem mais diretamente associadas ao conceito de objetivos, bem como aos de planejamento e oramento. Uma poltica identifica um conjunto de medidas a serem tomadas, caso se verifique um dado evento de ocorrncia incerta. Como diz Ansoff,s uma "deciso condicionada"j se sabe muito bem o que fazer, mas no se conhece o momento exato em que essas medidas devero ser acionadas, com as conseqncias e os resultados presumidos. Ao contrrio, quando a ocorrncia de um evento for certa, mas os resultados forem incertos, e estivermos falando de uma sequncia de atos no tempo, cuja finalidade orientar e coordenar as operaes, estaremos referindo-nos a um programa. Exemplificando, para melhor esclarecer os significados dessas palavras e integr-las ao contexto do tema deste captulo, podemos referir-nos seguinte situao. Caso a economia entre em fase de prosperidade no prximo ano, o pessoal de marketing dever adotar um conjunto de medidas que no incluam a concesso de vantagens especiais aos compradores de produtos da empresa (consumidores finais ou distribuidores), porque se espera que a procura seja intensa e que estejamos num "mercado vendedor". Ora, nessas condies, fica estabelecida uma poltica para a concesso de descontos, por exemplo, que est subordinada ocorrncia de um certo nvel de desempenho da economia. Alm disso, um novo produto estar sendo lanado, pois as fases de desenvolvimento e apresentao ao mercado em potencial j esto concludas. No se sabe o que efetivamente acontecer com a salda do produto mas, dando sequncia ao projeto que o gerou, necessrio agora fixar seu preo, escolher e estabelecer contatos com distribuidores em potencial, selecionar os veculos de publicidade etc., e, necessariamente nessa ordem, o que ser o programa de lanamento do novo produto. Ao planejar suas atividades para o ano seguinte e elaborar os oramentos correspondentes, com as destinaes de recursos cabveis, as polticas e os programas neles concebidos devero estar necessariamente refletidos. Assim, o oramento de vendas no incluir previses de descontos, sendo os preos de-venda a serem recebidos integralmente avaliados, refletindo a poltica adotada, ou seja, uma deciso "condicionada"; por sua vez, os oramentos de despesas de vendas devero conter dataes e estimativas para custear os contatos com distribuidores, pagar os servios dos canais de comunicao escolhidos, e assim por diante, mesmo que sujeitos a erro. Oramento E Controle Aps a apresentao do papel desempenhado pela elaborao de oramentos na funo geral de planejamento, no podemos deixar de dizer alguma coisa a respeito da outra face do processo administrativo mais amplo e do uso do oramento como instrumento de controle. Controlar , essencialmente, acompanhar a execuo de atividades da maneira mais rpida possvel, e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto , o que tenha sido originalmente considerado desejvel, satisfatrio ou vivel para a empresa e suas subunidades.

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Evidentemente, a funo de controle no se esgota no acompanhamento puro e simples, como tambm envolve a gerao de informaes para a tomada de decises de avaliao e eventual correo do desempenho alcanado, proporcionalmente ao seu afastamento em relao ao tido como desejvel ou satisfatrio. A elaborao de oramentos, que identificamos como a parte anual do planejamento das operaes, predetermina as unidades que sero responsveis por certos resultados (receitas, despesas, volumes de atividade, qualidade de atuao etc.) dentro do perodo sob planejamento. De nada adiantar apenas planejar e, atravs do oramento, atribuir responsabilidades pela execuo, sem ir verificando, pari passa, se as responsabilidades esto sendo apropriadamente cumpridas. Isso permitido, ao nvel das operaes anuais, pelos relatrios de controle oramentrio, e que devem, para maior utilidade, obedecer o mais fielmente possvel estrutura dos oramentos elaborados a titulo de planejamento. Um aspecto importante ser a estruturao do planejamento e do controle oramentrios, de acordo com os centros de responsabilidade identificveis na empresa. A utilidade do controle, a seguir especificada, s se tornar realidade medida que o preconizado pelo acompanhamento que lhe inerente apontar claramente as pessoas responsveis por um ou outro tipo de desempenho efetivo ou de deciso. Mais especificamente, atravs desse acompanhamento das atividades efetivamente realizadas da identificao de desvios significativos em relao aos planos elaborados (e dos objetivos neles subentendidos) o controle oferece as seguintes vantagens importantes:
a) Permite indicar necessidades de medidas corretivas, quando o desempenho efetivo no considerado satisfatrio e o processo de execuo pode ser redirecionado para melhor atender aos objetivos da empresa. O aspecto da identificao do centro relevante de responsabilidade fundamental neste caso, pois desse modo pode-se saber no s quem teve influencia sobre o que ocorreu como tambm pode-se identificar quem deve tomar as medidas cabveis para corrigir a situao. b) Proporciona informaes para a avaliao do desempenho de funcionrios com responsabilidades administrativas e de operrios produtivos, apoiando um eventual sistema de incentivos. c) Em caso de desempenho mais do que simplesmente satisfatrio, aponta oportunidades de aproveitamento de economias ou aumentos de eficincia transfereis a outras partes da empresa. Esta possibilidade consolidada pela centralizao do processo oramentrio (planejamento e controle) ao nvel mais alto possvel e em termos de assessoramento alta direo, para que a viso alcanada seja a das operaes da empresa como um todo.

Vantagens e Limitaes do oramento Vantagens A utilizao de um sistema oramentrio, entendido aqui como um plano abrangendo todo o conjunto das operaes anuais de uma empresa, atravs da formalizao do desempenho dessas importantes funes administrativas gerais, oferece inmeras vantagens que decorrem diretamente dessa formalizao. Dentre as mais significativas, podemos mencionar:
a) A existncia e a utilizao do sistema exige que sejam concretamente fixados objetivos e polticas para a empresa e suas unidades. Atravs da sistematizao do processo de planejamento e controle, graas ao uso de oramentos, isto introduz o hbito do exame prvio e cuidadoso de "todos" os fatores antes da tomada de decises importantes, alm de obrigar a administrao da empresa a dedicar ateno adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condies externas. b) Por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento global (ou seja, para as operaes de toda a empresa em dado perodo), este sistema de planejamento fora todos os membros da administrao a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da

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empresa, aumentando o seu grau de participao na fixao de objetivos, mesmo que no sejam os mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade. c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos. d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operaes dirias, atravs da delegao de poderes e de autoridade que se refletem nos oramentos das diferentes unidades operacionais. e) identifica os pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos est havendo progresso no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da empresa. f) Finalmente, a preparao de um oramento para toda a empresa tende a melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los s atividades consideradas prioritrias, para que sejam alcanados os seus objetivos.

Limitaes Mas, apesar de todas as vantagens e contribuies que o uso de um sistema de planejamento e controle oramentrios pode proporcionar a uma empresa, a seus administradores e proprietrias, bem como a funcionrios, clientes e fornecedores, ele no a resposta para todos os males, pois, para ser bem aplicado numa empresa, requer as atitudes apropriadas e o conhecimento da tcnica envolvida na sua utilizao. Via de regra, a utilidade deste sistema esbarra com os seguintes obstculos:
a) Os dados contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao e a prpria incerteza inerente ao ramo de operaes da empresa. Entretanto, se a finalidade planejar, nada pode ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas, melhor planejar com conscincia do erro que Possa estar sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e no fazer preparativos para enfrent-lo. b) O custo do sistema. E claro que esta tcnica no pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessrios para contratar pessoal especializado em superviso de oramentos e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar oramentos. Entretanto, os benefcios j foram mencionados e parecem claros. Tudo dependeria da comparao dos benefcios do planejamento e do controle formais a esses custos. Por outro lado, h variaes de complexidade no sistema oramentrio empregado, o que leva a nveis distintos de custo: para fins de controle talvez no seja preciso conhecer os pedidos mensais recebidos por categoria de cliente e por produto, mas apenas o seu valor total, o que reduzir em parte o custo do sistema (sendo a perda de informao inferior a essa economia); alternativamente, a empresa poder elaborar apenas alguns oramentos parciais mais relevantes, embora este captulo procure recomendar o uso de um sistema oramentrio completo, porque h vantagens especficas no aspecto da integrao. c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administrao (com participao) que talvez no sejam aceitveis em algumas empresas. Na empresa com administrao de carter excessivamente autoritrio, no recomendamos o emprego desta tcnica em suas ramificaes de controle e responsabilidade. Planejar e controlar sempre bom, em nossa opinio mas, sem a correspondente delegao de autoridade e responsabilidade, o uso desta tcnica acabar por transformar-se mais em um exerccio dispendioso do que em uma forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa.

Por isso, desejvel que se faa uma avaliao deste aspecto antes de se recomendar a introduo efetiva de um sistema oramentrio em uma empresa.

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Conselho/Presidncia Aprov ar o planejamento estratgico Setor de Oramento Consolidar os div ersos oramentos recebidos

Conselho/Presidncia Def inir as polticas e as metas oramentrias

Setor de Oramento Fazer simulaes

Unidades Def inir as estratgias das unidades

Simulao OK?

No

Unidades Orar as estratgias das unidades

Sim Conselho/Presidncia Aprov ar o oramento anual

Unidades Dar entrada no sistema Unidades Div ulgar

Setor de Oramento Acompanhamento e controle

Rever diretrizes

O oramento tambm funciona como um importantssimo instrumento auxiliar do processo decisrio. O oramento, por permitir simulaes, possibilita que avaliemos quais sero as conseqncias no futuro das decises tomadas no presente. Veja o exemplo:
Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negcio e querendo merecidas frias, j estava planejando uma viagem ao exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeo do fluxo de caixa para este ano. Veja o grfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no incio do ano a empresa destri caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situao melhora a ponto do saldo final ser positivo.

160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

Novembro

Dezembro

Fevereiro

Setembo

Outubro

Janeiro

Maro

Junho

Maio

Julho

Abril

Agosto

20.000)

(40.000)

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No entanto, o que fica claro que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria fazer falta no meio deste ano. Diante disto, Maria Luiza desistiu da viagem. O oramento a ajudou a enxergar quais seriam as conseqncias, no futuro, de sua deciso de sacar dinheiro da empresa para financiar uma viagem. Os Quatro Oramentos da Empresa Na verdade, quando falamos de oramento, estamos nos referindo a quatro oramentos, pois, na prtica temos o oramento de receitas, o oramento de despesas, o oramento de caixa e o oramento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.

Oramento de Receitas Oramento de Caixa Oramento de Despesas

O oramento de receitas basicamente a projeo do faturamento, ms a ms, ao longo do perodo orado, mas inclui, tambm, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de participaes acionrias, receitas financeiras, etc. O oramento de despesas projeta, ms a ms, ao longo do perodo orado, os gastos de qualquer natureza. J o oramento de caixa, nada mais do que o fluxo de caixa projetado, ms a ms, ao longo do perodo orado. Finalmente, temos o oramento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do perodo orado. Uma vez definidos quais os investimentos sero realizados e como sero financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as sadas relativas aos desembolsos projetados devem ser includos no oramento de caixa. Veja abaixo o fluxograma do processo de elaborao oramentria, propriamente dito.

Oramento de Capital

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Projeo de Vendas

Oramento da Produo

Oramento dos Custos Fixos

Plano de Reposio de Estoques

Oramento de Matrias Primas

Desp. Variveis de Vendas

Custo dos Produtos Vendidos

Resultados Operacionais

Oramento das Desp. Operacionais

Oramento de Caixa

Oramento de Capital

Resultado Financeiro Lquido

Resultado Final

DRE Projetado

Fluxo de Caixa Projetado

Balano Projetado

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo oramentrio como um todo, ao passo que este restrito elaborao oramentria. Na verdade os dois se completam. Note tambm que neste fluxograma o resultado final do oramento so trs relatrios: a Demonstrao do Resultado do Exerccio, o Fluxo de caixa projetado e o Balano Patrimonial projetado. O resultado final do oramento , principalmente, mas no, exclusivamente, estes trs relatrios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle oramentrio, sero apresentados vrios outros relatrios que, de certa forma, decompem e detalham estes trs relatrios. O primeiro dos trs relatrios a Demonstrao do Resultado do Exerccio projetada, ms a ms, ao longo do perodo orado. fcil compreender a importncia deste relatrio, j que integra os oramentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exerccio. O segundo relatrio o fluxo de caixa projetado, ou seja, o oramento de caixa. Entretanto, preciso projetar tambm o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa no o seu prejuzo, o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do Ativo. Veja:

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Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que lhe custou R$ 60. Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente no lhe pagar, seu lucro nesta operao ficar retido na conta Recebveis. Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exerccio muito favorvel no qual tenha gerado um lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir em estoques. Caso seus estoques no girem, ou seja, caso tenha comprado ou produzido produtos que no vendam, seu lucro ficar retido na conta Estoques. Justamente para evitar que isto acontea que projetamos o fluxo de caixa. O terceiro relatrio o Balano Patrimonial projetado ms a ms ao longo do perodo orado. E a razo simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas nicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa esto nas contas do Balano. neste momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebveis, reduzir o endividamento financeiro, etc.

Resumo do Mdulo 1 - Oramento Empresarial

1. Oramento a tcnica de alocao eficiente de recursos. Representa a parte ttica do plano estratgico; 2. Plano estratgico o conjunto de aes coordenadas com o objetivo de alcanar um determinado fim; 3. O oramento tambm funciona como um importante instrumento auxiliar no processo decisrio; 4. O oramento no tem que ser preciso, ele tem que ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom processo decisrio; 5. O oramento no uma atividade passiva, muito pelo contrrio, trate-se de uma atividade eminentemente pr-ativa em que a empresa procura identificar onde est sendo ineficiente e impor correes de rota; 6. O problema de uma empresa onde o oramento passivo que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer por falncia mltipla dos rgos; 7. O oramento deve contemplar objetivos e considerar as restries para que seus objetivos sejam alcanados. Um oramento que s contenha objetivos e ignore as restries no passa de uma declarao de intenes; 8. Os quatro oramentos da empresa so: oramento de receitas, oramento de despesas, oramento de caixa e oramento de capital; 9. O resultado final do oramento principalmente, mas no exclusivamente trs relatrios: Demonstrao do Resultado do Exerccio projetada, Fluxo de caixa projetado e o Balano Patrimonial projetado.

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Questes para fixao do assunto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. O que e para que serve o oramento? O que um bom oramento? O oramento uma atividade passiva ou pr-ativa? Quais os objetivos e as restries do oramento? Quais os quatro oramentos da empresa? O que um plano estratgico

7. Assinale (V) para Verdadeiro e (F) para Falso:

( ) O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Representa o plano estratgico traduzido em nmeros; ( ( ( ) O oramento um importantssimo instrumento auxiliar do processo decisrio; ) O oramento tem a capacidade e a obrigao de uma preciso astronmica. ) O oramento uma atividade passiva.

( ) O oramento trata-se de uma atividade eminentemente pr-ativa em que a empresa procura identificar onde est sendo ineficiente e impe correes de rota; ( ) O oramento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as restries para que seus objetivos sejam alcanados. Um oramento que s contenha objetivos e ignore as restries no passa de uma declarao de intenes.

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