Resumen Costos Libro Gimenez Resumen Completo Administracion III Benchmarking Hace 1174 days en Marketing (Comercializacin) Benchmarking

g Comentar 5 Compartir4 votar INTRODUCCIN En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es p or esta razn que las organizaciones deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de esta s herramientas o frmulas es el Benchmarking. El conocimiento de las ltimas tendencias en estrategia empresarial constituye sie mpre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las e mpresas. Este conocimiento es an ms necesario en la actualidad dado que los difere ntes factores que afectan el comportamiento de los negocios como la internaciona lizacin de los mercados, la aceleracin del cambio tecnolgico, la dinamizacin del cic lo de vida de los productos y el cambio en los hbitos de consumo de la demanda, p ueden originar un relativo desconcierto en las empresas. El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar tiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cules son los mejores enf oques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimizacin de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extraar la reaccin de las emp resas ms dinmicas esforzndose por identificar cules son los mejores enfoques y las m ejores prcticas que conduzcan a la optimizacin de sus estrategias y de sus proceso s en el ms amplio sentido. Para lograr este propsito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algn otro lugar, alguien est ut ilizando prcticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considera dos como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayoreficac ia en la propia organizacin. Probablemente no se podr encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo pla n de organizacin, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera . El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernizacin constante, do nde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Adems es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con o tras empresas. En definitiva, el Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de frmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con xito. La s empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como en cua lquiera que pueda ser vlido. El Benchmarking es un proceso sistemtico que permite: Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de xit o de la industria. Determinar cmo se consiguen esos resultados. Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e impla ntarlos en la propia empresa. En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar oslo co piar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar. CONCEPTO DE BENCHMARKING

Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servi cios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como repres entantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacion ales . Benchmarking o estudios de desempeo comparativo o de marco de referencia es el p roceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que la ayude a ejecutar acci ones para mejorar su desempeo . Benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nues tra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se ap licar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores p rcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se pued e asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana. Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimient o y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede ap licarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post ven ta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la ind ustria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negoc io. Podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se conc entrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconoci das como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararseslo internamente a comparar nues tras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reco nocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. En la prctica, benchmarking busca que la organizacin mire hacia afuera para aprend er de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecucin de su desempeo. En o tras palabras, aunque laempresa se encuentre en un proceso de mejoramiento conti nuo, sus ideas y posibilidades de mejora estn limitadas de acuerdo con prcticas tr adicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomara muc hos aos lograr un gran avance en su desempeo. Por el contrario, al mirar hacia afu era, la organizacin aprende de los dems y acelera su capacidad de innovacin y cambi os, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriorment e, superarlos. En general, un proceso de benchmarking se puede describir con cuatro premisas bsi cas: ? Entender lo qu realmente es importante para el xito de la organizacin; ? Entender los propios procesos de la organizacin; ? Descubrir y aprender de otras organizaciones que hacen esos procesos mejor que la propia organizacin; y, por ltimo, ? Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeo de la organizacin. En trminos generales existe coincidencia entre los observadores y diseadores de polt icas industriales , que en una marco de libertades econmicas, el papel de los gobie rnos es asegurar un clima de sana competencia estableciendo reglas de juego clar as que favorezcan el crecimiento. Por otro lado el papel de las empresas es ser la fuerza motriz del crecimiento econmico a travs de mayores inversiones, mayor pr oductividad, mayores exportaciones, estableciendo liderazgo en tecnologa y penetr acin agresiva de los mercados mundiales. En resumen, las iniciativas tangibles ms importantes del crecimiento econmico deben ser parte de la estrategia empresarial . Inevitablemente, los gobiernos juegan un papel importante en educacin, salud, s eguridad y en aquellas reas donde existan imperfecciones del mercado que disminuy an notablemente la calidad de vida de los ciudadanos. Benchmarking: es la prctica de ser lo sufientemente humilde para admitir que otra organizaciones son mejores en algunas reas y ser lo suficientemente inteligente para aprender, equipararlos y superarlos .

LO QUE ES, LO QUE NO ES. Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los rec ursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los cliente s y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y selecc in constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la to ma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del nego cio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, si n embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran bu scar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre la s prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters person al, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. ELEMENTOS DE BENCHMARKING En la prctica, benchmarking busca que la organizacin mire hacia afuera para aprend er de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecucin de su desempeo. En o tras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de mejoramiento cont inuo, sus ideas y posibilidades de mejora estn limitadas de acuerdo con prcticas t radicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomara mu chos aos lograr un gran avance en su desempeo. Por el contrario, al mirar hacia af uera, la organizacin aprende de los dems y acelera su capacidad de innovacin y camb ios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormen te, superarlos, como se observa en el grfico 1. Es importante destacar la relacin de benchmarking con la palabra innovacin. La mis ma se refiere a que la organizacin no necesariamente debe imitar o copiar a los d ems, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del jueg o o el propio juego. Es decir, para que un proceso de benchmarking sea exitoso e s importante que la organizacin se abra a nuevas ideas. Grfico 1. Benchmarking como proceso para conseguir grandes saltos en el desempeo d e la organizacin Benchmarking se refiere a un proceso que tiene una metodologa y, como errneamente se ha hecho en algunos casos, no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Para que dicho proceso sea exitoso debe ser continuo, es dec ir, desarrollado con recurrencia y no como un esfuerzo aislado. Adems, debe recor darse una vez ms que un proceso de benchmarking no es slo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el qu y profundiza en el cmo las otras organiz aciones logran un mejor desempeo. Adicionalmente, la prctica de benchmarking requiere un cdigo de conducta o tica com o marco de referencia para el intercambio de informacin, sobre todo entre competi dores. ORIGEN DEL BENCHMARKING Inicialmente, benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus comp etidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el transcurrir del tiem po, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por las empresa s lderes en el movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva. En 1979, c ompaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de produccin de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporacin Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma p oca, el presidente de Canon afirmaba en un artculo de Fortune que su compaa estaba

emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charle s Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hiz o comprender que tena el problema ms grave de toda la historia de la corporacin: Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los s etenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos . Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de manufact ura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiale s de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedi da fueron: Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para ent ender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde estamos . La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Si n embargo, la misma signific para Xerox una ventana a la competencia e indic objet ivos de desempeo especficos ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho. De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100 mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de 30.000 por milln de partes a 1. 300 por milln; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiemp o de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento. As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la organizac in aplicar estudios de benchmarking. Para los ltimos aos de los ochenta, cada unida d de negocio de Xerox tena un gerente de benchmarking a tiempo completo. An en los departamentos ms pequeos, tales como Recursos Humanos, las personas tenan asignada s parte de su tiempo a estudios de benchmarking (Rickard Jr., 1991). El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando la com paa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los jueces q ue le dieron ese honor explicaron que su programa de benchmarking haba sido un im portante factor para tal decisin. Para Camp, todas las compaas toman sus ordenes y las despachan seg