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(H01) Sie sind in einem neuen Hotel für den Bereich F & B zuständig und sollen diesen
Bereich koordinieren, organisieren, die Produktion für den Küchenbereich planen und
kontrollieren. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu beachten?

Manager: Planung, Durchführung, Kontrolle

→ ob für alles der Manager verantwortlich (oder z.B Küchenchef) hängt von Betriebsgrösse ab

Vorgaben des F & B Managers:

• Koordination der gesamten F & B Abteilung → ihm unterstehen: Restaurant, Bar, Küche,
Stewardingabteilung, Etagenservice (=stellvertreter F&B Man., Küchenchef,
Veranstaltungsleiter, Chefsteward-Abwash-, Restaurant- und Etagenoberkellner, Barchef)
• Durchführung
• Befolgung der geschäftspolitischen Richtlinien des Hotels → untersteht des
Generalmanagers
Richtlinien: Ausarbeitung mit Berücksichtigung örtlicher Konkurrenz
• Eng verbunden mit: - Buchhaltug, PR, Einkaufsabt., Operations Analysis, Verkaufsabt.,
Personalbüro
• Verantwortung für Einkauf, Lagerung, Zubereitung, Service, Verkauf, Qualität, Quantität,
Kosten ( in den Restaurants, Gästezimmern, Nightclubs, Veranstaltungsräumen,
Swimmimg Pools)
• Erstellung von Geschäftsprognosen, Budgets, Überwachung von Lohn- und
Gehaltskosten (im Zusammenarbeit mit Operation Analist)
• Erstellung von Standars (Qualität und Quantität) + deren Überwachung
• Leitet Trainingsprogramme für Personal + Ausbildung und Weiterbildung (um
Produktivität zu verbessern)
• Zusammenstellung von Menükarten

1. Produktionsplanung
• Zielsetzung: Gewinne, stabile Küchenrentabilität kein gering/Überproduktion- verderblich
• Vorausberechnung (der zu verkaufenden Anzahl von Speisen) – aufgrund 1. Buchungen,
Reservierungen, Aufenthaltsdauer, kurzfr. Abbestellungen 2. Erfahrungswerten, Wochen-/
Monatstage, Wetter, Feiertage, Ferienmonate, letztes Jahr gleiche Zeit, 3. Veranstaltungen
am Standort, Umgebung + Doppelbelegung, Wirtschaftslage, politisch. Klima, kurzfr.
Verkaufsförderung
→ Prognosefaktoren (jährlich, halbjährlich, monatlich)
→ Ermittlung d. Beliebheitsgrad alle Speisen: (über alle, über eine bestimmte Zeitraum, nach
Tageszeit, in allen Verkaufsstellen):

Anzahl der Verkauften Portionen (einer Speise) *100

Anzahl der Verkauften Portionen (alle Speisen)

=> Anwendung: erwartete Gäste*˙Beliebheitsgrad

(alle Extraessen, Veranstaltungen separat zu halten – um bereit zu haben!!!)

• Quantitätsbestimmung des Rohmaterials – Produktionsplan für 7/14 tägige Einkaufe

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- Standardisierung: Portionsgrösse, Kochrezepte, Garnituren , Anrichteweise,

Serviceinstruktionen
- Tabelle zur Quantitätsbestimmung (für 10 Portionen)
• Endphase: tatsähl. Servierten Gerichte ↔ Vorausberechnung →Fehlerquellen,
Ungenauigkeiten für die Zukunft auszuschliessen
2. Koordination
Einkauf:
Ziel: beste Qualität zu bestmöglichen Preisen einzukaufen - kostenmindernd
• In großen Betrieben, qualifizierten Einkäufer eingesetzt (oder Küchenchef)
• Produktionsplanung!!! – was ich verkaufen möchte
• Verfahren/Methoden bestimmen
• Kostenminderung: saisonale Angebote, bessere Quantitäten – aber auf Lagerdauer
achten, Großmärkte besuchen)
• Vergl. Preis, Qualität, Liefertermine
• Obst, Gemüse täglich
• Kontrolle - Stichprobe

Warenannahme: Ziel: bestellte Qualität und Quantität zum vereinbarten Preis

• Kontrolle: Küchenchef, Warenannehmer Standards, Anzahl mit einbeziehen
- Ablaufdatum, Gewicht, Milch/Fleisch – frisch
• Gesetzliche Vorschriften
• Hilfsmittel: Wage, Bestelliste, Formulare, Computer

Lagerung: Ziel: sachgemäß sein (Lager klein, Temperatur achten, Lagerzeiten, Trennung)
(Lagerverwalter)
• Lagervorschriften
• Umschlaggeschwindigkeit
• Kontrollverfahren – Inventuren (Monatsende)
• Trockenlager / Milch- / Fleisch-/ Gemüse- / Getränke- / Tiefkühl

Warenausgaben: Bestandsüberwachung und Verbrauchsfeststellung durch Lagerkarteien über

die tägliche Warenausgänge (Lagerverwalter)
• Kostenerfassung
• Kontrolle

Verarbeitung/Zubereitung: (mit Küchen- und Barchef)

• Produktionsplanung: Tagemenüs, Spezialmahlzeiten, Portiongrössen, Qualitäten,
Sortierung von Abfällen, Diätkosten, standardisierte Rezepte
• Zwischenlagerung (Gewürze, Mehl)
• Geräte, technischer Einsatz
• Personaleinsatz
• Standardisierung, Qualitätskontrolle

Service: Standard und Qualität (mit Restaurantdirektor, Oberkellner, Bankettleiter)

• Restaurant, Etage, Bankett, Bar
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• Personalplanung, Personaleinsatz, -freistellung, Organisation

• Verkaufsförderung
• Präsentation, Sevicearten

Buchhaltung: (mit Restaurantkassierer, Controller, Buchhalter)

• Abrechnung, Datenverarbeitung, Erfolgsrechnung (kurzfristig), Kennzahlen

3. Kontrolle => jeden Tag besprechen, was sie einkaufen, was der Gast bestellt, was der
Küchenchef kochen will
• Restaurant:
Portionen, Preis, Verkauf, Kellner, Kassierer
Verkaufsanalysen, Warenbegleitpapiere
Einkaufsleiter: Marktlisten, Kaufauftrag
Küchenchef: Rezepte, Lebensmittelkosten, Fleischtest, Küchen-, Lagerkontrolle
Lagerverwalter: Lieferantenkontrolle, Wareneingang, Lager, Warenausgabe, Bestellpunkt-
und zeitraum
Restaurentkontrolleur: Restaurant- und Barrechnungen, Verkaufsbericht täglich – was man
nachbestellen muss
• Bar: Inventur, Cocktailrezepte, Verkauf, Preis
• Bankett: Bewertung der Menüs, Plankosten, Verkauf, Preis

(2) Sie sind in einem neuen Hotel für die Arbeitsbereiche „Beveragekontrolle“ und
„Bankettgeschäft“ zuständig. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu beachten?

Beveragekontrolle:

Im Allgemeinen kann man feststellen, das die Beveragekontrolle einfacher ist als die Kontrolle
bei den Speisen. Die Gründe dafür sind:
- die Getränke sind meistens länger haltbar
- Getränke werden als Fertigprodukt ge/verkauft

Die Kontrolle beginnt schon bei dem Einkauf. Der Sollbestand ist die Grundlage der Bestellung:
- bestimmte Mengen im Bar
- permanenter Getränkeinventur im Lager
- die Lagerfachkarten oder die Lagerkartei zeigen den Sollbestand

Zielsetzungen der Kontrolle:

- Getränkewareneinsatz und Getränkeeinnahmen müssen kontrolliert werden
- Festgelegte Verkaufspreise und vorgeschriebene Drinkeinheiten sind einzuhalten
- Jeder Gast soll den gleichen Preis für gleiche Qualität bezahlen
Warum ist Beveragekontrolle wichtig? Wegen der Verhinderung von Personal:
- trinkt, schenkt, tauscht
- billigere für teurer verkauft
- billigere mit teurem mischt / streckt
- Einnahmen fälscht (mehr kassiert als konsumiert)
- Verschiedene Trinkeinheiten für Cocktailrezepte
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In diesem Fall bedeutet Getränkekontrollsystem nicht nur die historische Verfolgung des
Bestandes, sondern die Mitarbeiter müssen auch durch Stichproben kontrolliert werden.

Voraussetzungen der Getränkekontrollsysteme:

- Drinkeinheiten / Portionsgrößen standardisieren: CL-Messgläser benutzen
- Codenummersystem standardisieren (muss übersichtlich sein): alle Flaschen müssen
nummeriert sein.
- Standardisierte Cocktailrezepte: Qualität muss gleichbleibend sein, Zubereitungsart
genau beschrieben
- Standardisierte Glaswaren: in Quantität und Qualität, die Art und Größe genau
bestimmt passend zu den verschiedenen Getränke
- Genaue Regelung der Lagerung: Menge, Temperatur, Anordnung von Getränken.
Lagerannahme und Lagerausgabe müssen exakt dokumentiert werden. Die Flaschen
muss man bei der Ausgabe mit Stempel versehen. Man bekommt für die leere
gestempelte Flasche eine neue Flasche
- Bestandsmenge im Bar: der Durchschnittverbrauch der einzelnen Artikel wird
festgelegt: Soll-Bestand. So kann man den täglichen Verbrauch besser kontrollieren
und passiert keine Überstellungen.

Bei dem Einkauf muss man außer des Soll-Bestandes die folgenden berücksichtigen:
- Einkauf auf Abruf
- Mengenrabatten
- Lager und Kapitalbindung
Arbeitsablauf:
1. Soll-Verkaufswerts pro Flasche = festgelegte Verkaufspreis pro Flasche x Anzahl der
Drinkeinheiten (z. B. 1l Flasche: 4cl=25 →1=10 euro →25x10 euro
2. Einführung eines einheitlichen Getränkeausgabeverfahrens (grössere Betriebe – mehrere
Bars, Getränkelager – Stempel – für leehre Flasche stempelte Flasche
3. zweiwöchige Barinventuren: - Getränke sind sehr teuer
Getränke inventarmässig aufgenommen, wertmässig ausgewiesen
4. Errechnung des Verbrauchs pro Bar: durch den Vergleich von dem Anfang- und
Endbestand geschieht die Errechnung des Verbrauches (Getränkekosten ↔
Sollverkaufswert
5. Erfassung sämtlicher Kredite/Debite pro Bar: Firmen, Gratisgetränke, Angestellte, Bruch-
/Verlustmeldungen
6. Erfassung der Getränkeeinnahmen: Vergleich von Nettoeinnahmen (Ist) und Soll-
verkaufswert: - Soll-Ist Vergleich:
Soll: Wareneinsatz x 100 Ist: Wareneinsatz x 100
Nettoeinnahmen Sollverkaufswert
- Direktkosten

Auswertung: → +/- : Barpersonal sich nicht an den festgelegten und standardisierten

Bestimmungen für den Getränkeauschhank hält
+: Gast nicht den festgestzten Qualität / Quantität bekommt
Überprüfung Cocktail, Drinkeinheiten
-: Kalkulationsfehler → Berechnung d. Bars nachzuprüfen
Zwischeninventuren, Schichtdienstkontrolle, Überraschungsinventuren, Barpersonal
untereinander austauschen
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Bankettgeschäft

Während der Gast im Restaurant meist an das feststehende Angebot hält, müssen Veranstaltungen
auf den speziellen Kundenkreis maßgeschneidert werden.

Wichtige Aspekte bei dem Verkauf und Kundengewinnung:

- Bankettbüro: entsprechend dem Niveau des Hotels eingerichtet. (Verhandlungen)
- Verkaufsgespräch: genaue Informationen über das Hotel, Höflichkeit, allgemeine
Verhandlungsethik muss eingehalten werden, Professionalität und Kreativität
- Verkaufsunterlagen:
­ Farbdias / Photos über die unterschiedlichen Buffets, kalten Teller und
Dekoration
­ Sales Kit über die Veranstaltungsräumen / Tischordnungsmöglichkeiten
­ Standardisierte und wählbare Menüvorschläge (mit Getränke)
­ Technische Ausrüstungen: Mikrophone, Dolmetscheranlage, Bühnentechnik,
Projektoren, etc.
­ Preis- und Kompositionstabellen für sämtliche Menüartikel

Aufgaben eines Banquettsmanagers:

- konkurrenzfähige Programme zusammenstellen für Hochzeiten, Jubiläen, Kongresse,
etc.
- Konkurrenz-Veranstaltungen besuchen und Zeitungsartikel sammeln
- Laufen mehrer Veranstaltungen an einem Tag: das gleiche Menü verkaufen, um besser
einkaufen und die Produktion planen zu können
- Auch Zimmer verkaufen
- Werbemedien einsetzten: Presse einladen und kontaktieren – eng mit dem PR
Manager zusammenarbeiten
- Die Arbeitsschichten im voraus anhand der Anzahl und Zeitpunk der Veranstaltungen
einteilen / Training mit HR organisieren
- Berichte (wöchentlich / monatlich...) und Auswertungen fertig stellen
- Preispolitik bestimmen: Menüvorschläge, saisonale Angebote, Rabatten
- Mit der Küche und mit Purchasing eng zusammenarbeiten und abstimmen,

Buchung:
- Reservierungssystem muss übersichtlich sein
- Termin für die endgültige Zu- und Absage setzen
- Schriftlich geschlossener Vertrag
- Minimum-Garantie (Personenzahl, Umsatz) anfordern
- Vorauszahlung (Wann / Wie)

Organisation und Durchführung:

- alle Abteilungen über den kommenden Veranstaltungen rechtzeitig informieren
(Agenda)
- wöchentliche Banquettmeetings
- jede Veranstaltung exakt dokumentieren, auswerten und filen
- wenn möglich, bei der Veranstaltungen persönlich dabei sein
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(3) Sie Sind in einem neuen Hotel für die Arbeitsbereiche „Angebotsgestaltung“ und
„Information“ zuständig. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu beachten?

1. Angebotsgestaltung

a) Konkurrenzanalyse = anders machen als die Konkurrenz und besser als der Gast erwartet.
→ Marktverhältnisse erarbeiten, Veränderungen sichtbar machen, Hinweis für Gestaltung
der Angebotspalette.

Produktbeschreibung
Betriebsart, Öffnungszeiten, Lage, Betriebsgröße, Stil, Dekoration, Musik, Parkplatz,
Terrasse, Werbung, Speisekarte, Personal, Servicematerial, Technik

Geschäftspotential
Kundenkreis, Stammgäste, Auslastung, Verkaufspreise, Beziehungen des Betriebs zur
Öffentlichkeit.

Betriebskosten
Anzahl des Personals, Wareneinsatz, Speisenumsatz pro Tag, Betriebsgewinn

b) Erstellung der Speisekarte und des Getränkesangebotes

Die Speisekarte sollte den Kaufimpuls wecken, das Speiseangebot und die Qualität
zeigen, die Zeit bis zum Service überbrücken, dem Gast bei der Auswahl helfen und das
Image des Hauses heben.

Speisekarte
- ausgeglichenes Verhältnis zwischen Suppen, Hauptgängen, Kalte/Warme Vorspeisen
- nach Internationalen Standard gegliedert
- in ausreichender Zahl vorhanden , dem Kundenkreis entsprechend
- auch in Fremdsprachen
- Werbung ist nicht Hauptthema der Karte
- Graphisch attraktiv
- der Jahreszeit entsprechende Saisonangebote
- Spezialitäten, Kinderteller, Diätkost

Getränkekarte
- übersichtliche Gliederung des Angebotes
- Infos zu den einzelnen Getränken
- Spezialitäten, Diabetikerweine, offene Weine, alkoholfreie Getränke
- Tischaufsteller (Getränke der Saison)

c) Preispolitik
- nachfrageorientiert: an Ausgabebereitschaft der Zielgruppen orientiert
- konkurrenzorientiert: Übernahme des Preiskonzeptes der Konkurrenz
- kostenorientiert
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d) Marketing
Aufgabe: am Ort des Angebotes Kaufentscheid auszulösen, hilft, den Erwartungen der
Gäste zu entsprechen mit Präsentation von Speisen und Getränken

Markt- und Meinungsanalyse

Der Gastronom muss wissen: was der Gast will/nicht will, was der Gast für gut/schlecht
hält, was der Gast erwartet

Verkaufsförderungsmassnahmen
- Konkurrenzanalyse am Standort
- Gäste durch entsprechende DL im Hotel halten
- Personal: Lächeln, Kompetenz, Aussehen
- angenehme Atmosphäre im Restaurant
- Werbung: Displays, Infotafel vor dem Restaurant
- Spezialitäten, Sonderangebote, Cocktails, Kindermenüs, Diätkost

2. Informationen
Ein F&B Manager sollte seinen Infobedarf selbst bestimmen können. Dabei müssen Kenntnisse
über Einsatz der Datenverarbeitung vorhanden sein.

Fragen bei der Auswahl des Kassensystems: Wie viele Kellner arbeiten an wie vielen Kassen?
Wie viele Speisen enthält die Speiskarte und sind diese nummeriert? Wie kann Mehrwertsteuer
ausgewiesen werden? Wie verläuft eine Stornierung? Entspricht die Programmierung dem
gewünschten Infobedarf? Werden Bedienungslehrgänge vom Hersteller angeboten?

Kennzahlen für den F&B Manager: Beschäftigung, Umsatz, Sitzplatzfrequenz, Beliebtheitsgrad

der Speisen, Wareneinsatz

(4) Sie sind in einem neuen Hotel für die Arbeitsbereiche Organisation und Information der
Beherbergung, des Hotelempfangs und Hausdamenabteilung zuständig. Wie gehen Sie vor
und was haben Sie zu beachten ?

Empfangschef – Aufgaben: Reservierung, Zimmervermittlung, Ankunft / Abreise der Gäste

kontrollieren, Überwachung der Buchhaltung, Personaleinsatz + Kontrolle, Gästekontakt ( Info,
Beschwerden ), Ausbildungsprogramme für Personal

HOTELEMPFANG:
1. Zimmerreservierung = 1. Kontakt des Hotels mit dem Gast
 Beantwortung d. Telefons ( Gruß, Name, Freundlichkeit )
 Details d. Reservierung festgehalten ( Prüfen ob für den gewünschten Zeitraum Zimmer
vorhanden sind ), Ankunftsdatum, Anzahl der Nächte, Anzahl der Zimmer, Name,
Telefonnummer, Sonderwünsche
 Der Besteller wird gebeten das Arrangement schriftlich zu bestätigen
 Dank für den Anruf, Gruß
2. Gästeankunft
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 Gruß, Hilfe beim Gepäck, Autotür öffnen

 Überprüfung der Reservierung - - Anmeldeformular, Zimmerschlüssel + Infos über
Restaurants, den Gast namentlich ansprechen, Nachrichten / Post übermitteln.
 Bell – Boy : Begleitung zum Zimmer, Gepäck hochbringen, Geräteerklärung, Hinweise
der DL des Hotels, schönen Aufenthalt wünschen
3. Telefonzentrale
 Gruß, Name des Hotels, Freundlichkeit
 Anruf in richtiges Zimmer leiten
 Weckruf
 Beleuchtung der Zentrale, Notrufnummer ersichtlich
4. Wäscherei / chemische Reinigung
 Wäschesack, Wäscheliste, saubere Wäsche gebügelt
5. Gästeabreise
 Gepäck abgeholt, angenehme Reise wünschen, schnelle Begleichung der Rechnung,
höflicher Abschied
HAUSDAMENABTEILUNG

1. Hausdame = Abteilungsleiterin mit Planung, Reinigungsverfahren, Personalführung

und Kontrolle

1. Hausdame

Gärtner
Etagenhausdame Abendhausdame Wäschebeschliesserin

Zimmermädchen Abendzimmermädchen Schneiderin

Hausdiener Putzfrauen

Fensterputzer

Putzfrauen

A. Langfristige Planung:
 Personalbestand aufgrund Belegungsprognose
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 Personalauswahl u. Ausbildungsprogramme
 Reinigungsplan für Hotel ( was, wie, wann, von wem )
 Bestimmung von Wäsche – u. Materialbestand u. erforderlichen Reinigungsgeräte

B. Reinigungs – u. Wartungsverfahren:
Mit vorgegebenen Arbeitsprogrammen u. Standardisierungen
 Sollbestände ( Wäsche und Material ) für Etagenoffice / Wäschewagen festgelegt
 Zimmerreinigung – Arbeitsprogramm, Frühstückstablett auf Flur, Papierkorb leeren,
Balkontür – Fenster öffnen, Staub wischen, Staub saugen
 Reinigung des Bades, Wasserstein entfernen, Wanne / WC / Becken putzen, Seife,
Toilettenpapier
 Reinigung der Empfangshalle, Aufzüge

C. Personaleinsatz – Überwachung
 Personal – Planungstabelle : Hilfe für 1. Hausdame, die Zimmermädchen aufgrund der
Hotelbelegung zu planen, Belegte Zimmer / Leistungsmaßstab = Anzahl der
Zimmermädchen
 Arbeitsüberwachung – Stichproben, Grundlage dafür: Stellenbeschreibung: Beschreibung
der Aufgaben, Kompetenzen

D. Personalführung – durch Motivation:

Beurteilung d. Personalführung durch Berechnung d. Fluktuation = Anzahl d. Austritte
Anzahl der Mitarbeiter
E. Kontrollverfahren: Kontrolle d. belegten Zimmer in Hinsicht auf Gästeanzahl u.
Überprüfung d. gemeldeten Reparaturenaufträge. Bestandskontrolle ( Wäsche, Uniforme,
Arbeitsgeräte )

F. Leistungsverbesserung
 Arbeitsvereinfachung ( personaleinsparende Maschinen, außer – Haus Verträge )
 Bessere Qualität, erhöhte Arbeitsinteresse
 Arbeitsleistungsstandard = von einem Mitarbeiter erwartete Produktivität

INFORMATIONEN
1. für Gäste – z.B. über Brandschutz (Gästehinweise, Notausgangsschildern)
- am Empfang, im Zimmer (DL, Telefonnummer, usw)
2. innerbetriebliche:

MANAGEMENT-KENNZAHLEN:
1)Zimmerbelegung in %: Anzahl der gelegten Zimmer x 100
Anzahl d. zur Verfügung stehenden Zimmer
2)Frequenz = Bettenauslastung in % (Occupancy):
Tatsächlichen Nächtigungen x 100
Bettenkapazität (=Betten x Betriebstage)
3)Durchschnittliche Aufenthaltsdauer : Tatsächlichen Nächtigungen
Anzahl der Gäste
4)Durchschnittlicher Beherbergungsertrag =avarage rate
Erreichte gesamte Beherbergungsertrag
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Tatsächlichen Nächtigungen

5)Gästestruktur: Anzahl der Gäste (ein bestimmt. Zielgruppe) x 100

Anzahl der Gesamtgäste
6)Belegte Betten/Zimmer pro Mitarbeiter (um optimale Mitarbeiter bestimmen zu
können)
Gesamterlöse (netto)
Mitarbeiter (durschn. o. produktiv)
7)Anteil Abbestellungen: Anzahl d. Stornierungen
Anzahl der Reservierungen
8)Anteil der Gäste ohne Reservierungen: walk-in
Gäste ohne Reservierungen
Anzahl d. Gäste
9)Anteil der Doppelbelegung: doppel belegte Zimmer x 100
Belegte Zimmer
10)Null- Saldo o. Mindestpreis für Zimmer (ohne Profit)
Gesamtkosten und Aufwendungen
Anzahl der belegten Zimmer
11)Ergiebigkeitsgrad : Ist-Ertrag (durchschn. erreichte Zimmerpreis)
Soll-Ertrag (veröffentlichte Zimmerpreis)
→Verkaufskontrolling
12)Sparsamkeitsgrad: realisierte Nettogewinn oder pro Zimmer
Geplante Netto-gewinn
13)Nächtigungsselbstkosten: Gemeinkosten
Tats. Nächtigungen

• Personalkennzahlen
1)Swächen und Stärken d. Personals (Ausbildungsrate, Praxisrate, Alter, Loyalität)
2)Anzahl der Mitarbeiter (Vollzeitbeschäftigte, Teilzeitbeschäftigte)
3)Personalkosten (Einzel-, Gemein-,Pensionskosten)
4)Anwesenheitsstunden (produktive-inproduktive, Überstunden-offizielle St.)
5)Personalproduktivität (Betriebsergebnis Betriebsergebnis )
Arbeitsstunden Arbeitsstunden d. produktiven
Personals
6)Fluktuationsrate: Anzahl der Ausstritte
durch. MAanzahl
• Produktion
1)Fixe Kosten (Bereitschaftskosten)
2)Variable Kosten
3)Kapazitätsauslastung
4)Break-Even Point
5)Durch. Wert der Lagergüter
• Finanzierung
1)Verbindlichkeiten (Lieferante, Bank – bestimmt nach Kreditdauer)
2)Forderungen (Kunden, Schadenersetz)
3)Ausgabe für Investitionen
4)Liquide Mittel ersten Grades (Bargeld, gel auf den Bankkonto)
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5)Leasingverträge (Leasingkosten)
6)Zinserträge von Wertpapieren
7)Sofort verfügbare Geldmittel durch sofort fällige Verbindlichkeiten
8)Debitorenziel (Kundenforderungen x 365
Umsatz + Ust ) →steigt→ unbezahlte Forderungen
9)Kreditorendauer (Lieferantenverbindlichkeiten + andere Schulden x 365
Wareneinsatz + Vorsteuer
• Rentabilität
1)Umsatz
2)Eigenkapital
3)Gesamtkapital
4)Betriebsergebnis
Eigenkapital
5)Betriebsergebnis
Gesamtkapital
6)Umsatzrentabilität = Betriebsergebnis
Umsatz →steigt, steigt Gewinnanteil
7)Cash-Flow:
Ausgewiesene Gewinn/Verlust
- Gewinnvortrag
+ Verlusvortrag
+ Erhöhung von Rückstellungen und Rücklagen
- Auflösung von Rückstellungen und Rücklagen
- Abschreibung und wertberechtigung auf Sachanlagen und Beteiligungen
+ Sonstige Aufwendungen
- nicht Einnahmewirksame Erträge
• Marktaktivität
1)Allg. Marketingkennzahlen
2)Marktanteil einer Region
3)Marktanteil der Gesamten Produktgruppen
4)Umsatz unseres Unternehmen
Gesamtumsatz aller Unt. Der Region

(5) Sie sind in einem neuen Hotel für die Arbeitsbereiche „Kapazitätsplanung und
Preispolitik der Beherbergung“ zuständig. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu
beachten?

Kapazitätsauslastung und Preispolitik I

(Schaetzing: Management in Hotellerie & Gastronomie)

Kapazitätsauslastung:
Ist dem Gesetz von Angebot und Nachfrage unterworfen
Übt direkten Einfluss auf die Rentabilität aus (bestimmt die Wirtschaftlichkeit)
Erforderliche Mindestauslastung zur Erreichung der Gewinnschwelle (Break-Even Point)
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Preispolitik: umfasst notwendige Massnahmen für die Feststellen des Verkaufspreises

Hängt ab:
Leistungsfähigkeit / Angebote des Hotels
Nachfragesituation / Gästeerwartungen
Konkurrenzverhältnisse
Kosten und Aufwendungen d. einzelnen Leistungen
Wirtschsftl. Erwartungen der Marktmitglieder
→bestimmt mit Managementkennzahlen (begründen Controllingarbeit, liefern Infos für strat.
und op. Planung
Preis hat grosse werbende Wirkung
Heutzutage stetige Erhöhung des Preisbewusstseins der Nachfrage

Hauptkriterien für die Preisfindung:

Einkauf: Verkauf: Marketing: Betriebswirtschaft:

(Investitionen) Nachfrageverhalten Konkurrenz- Kostenzuordnung
Leistungsstandards/ Auslastung Preisgestaltung Gemeinkosten-
Objektrelationen, Reklamationen Saisonstrategie entwicklung
Konkurrenzobjekte/ Preis-Absatz- Gemeinkosten-
Einkaufspreis- Verhalten verteilung
Entwicklung/ Allgemeine Wirtschaftliche
Währungsverhalten Marktbeurteilung Risiken

Erhöhte Markttransparenz = vermehrte Preis-Leistungsvergleiche der Nachfrage

Lösung: Politik der Produktdifferenzierung: Preisgestaltung zu variiren + Preise zu erhöhen,
ohne eine Reaktion der Nachfrage zu befürchten (Reaktion auf Preisvariationen ist schneller
als auf Produktdifferenzierungen
Preisgestaltung ist nicht nur ein kalkulatorisches Problem (leider in der Praxis:
Preisgestaltung nach irgendwelcher Kalkulationsmethode ABER! Im modernen Marketing:
nicht die Kosten, sondern der Markt soll die Preise bestimmen! – Der Preis bestimmt die
Kosten!)
Kostenabbau nur so verwirklichen, dass die geforderte Eigenschaften und
Mindestanforderungen gewährleistet bleiben („Rationalisierung der Produktpolitik“)

Preispolitik II
(Henschel: Hotelmanagement)

Definition:
Unter Preis- und Konditionenpolitik sind alle Massnahmen zu verstehen, die in der strategischen
und taktischen Preisbildung sowie im Bereich der Rabattpolitik und der Zahlungsbedingungen
ergriffen werden, um die Marketingziele zu erreichen.

Es ist zwischen strategischen und taktischen Preisfestlegungen zu unterscheiden.

I. Strategische Preispolitik:
Langfristige Festlegung der Preislage
Sie ist eng mit der Leistungspolitik verbunden.
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Anforderungen an den Preis:

Preiswürdigkeit (Preis muss geringer sein als die Nutzenserwartung)
Verhältnismässigkeit (Preis-Leistungs-Verhältnis – der Gast muss darüber überzeugt sein)
Konkurrenzfähigkeit

Die Preispolitische Entscheidungen werden durch die gewählten Marktimpulsstrategien

beeinflusst. Die Entscheidung für eine Mengen-Preis-Strategie bedeutet, die Preispolitik in den
Mittelpunkt des Marketingmix zu stellen, während eine Qualitätsstrategie auf einen
Leistungsvorteil und die Leistungspolitik ausgerichtet ist.

Preisbildungsverfahren:
(Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie)

Aufgrund einer zunehmenden Preissensibilität der Hotelgäste müssen die Zimmerpreise ggü
unterschiedlichen Anspruchs- und Zielgruppen immer mehr ausdifferenziert werden.

Kostenorientierte Preisbildung:
Mit Hilfe der Zuschlags- und der Divisionskalkulation
Mit diesen Verfahren können auch die Preisuntergrenzen festgelegt werden.

Konkurrenzorientierte Preisbildung:
Nie optimal – nie in der Lage, eiene Vorsprung auf die Konnkurrenz
Keine präferenzbildende Differenzierung der eigenen Leistungen gegenüber der
Konkurrenz (man reagiert erst, nachdem man mit Sicherheit weiss, ob die Massnahmen
der Konkurrenz eienen Erfolg oder einen Misserfolg gebracht haben)
Eine dauernde Preisanpassung an die Konkurrenz steigert die Preisunglaubwürdigkeit des
Unternehmens
Voraussetzung: Markttransparenz und die Möglichkeiten des unmittelbaren
Preisvergleichs
Bei der Einführung neuer Angebote zwei Strategien:
1. Marktabschöpfungsstrategie – Preis zuerst hoch , später reduziert, wenn ähnliche
Produkte auf den Markt kommen (zB: bei Geschäftstourismus, wo die Nachfrage
unelastisch ist)
2. Durchdringungsstrategie – aufgrund einer gesicherten Exklusivität von
Beschaffungsquellen durch einen möglichst niedrigen Anfangspreis ein schnelles
Marktwachstum erzielen kann. ABER ! hohes Risiko
Voraussetzung: hohe Preiselastizität

Nachfrageorientierte Preisbildung:
Hängt von der Zahlungsbereitschaft und Nutzenserwartungen der Nachfrage ab.
Starke zeiliche Schwankungen unterliegt
Bei steigender Nachfrage steigen auch die Zimmerpreise (Messen, Feiertage, Schulferien,
Hochsaison)
Bei sinkender Nachfrage sinken diese (Wochenende, Vor- und Nachsaison)
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Im Rahmen einer Nachfrageorientierten Preisbildung muss daher herausgefunden werden,

beispielsweise durch Erfahrungswerte, Prognosemodelle und Yield Management-
Systeme, welcher Gästetyp wann welchen Preis für welche Hotelleistung zu zahlen bereit
ist. Dabei spielen oft auch irrationale und emotionale Motive eine Rolle (Prestige-, Snob-,
Pioniereffekte)
II. Taktische Preisbildung
Kurzfristige Preisfestsetzungen, mit denen das Marktpotential optimal abgeschöpft, die
vorhandenen Kapazitäten gleichmässiger ausgelastet und die Nachfrage gesteuert werden
Instrumente: Preisdifferenzierung und Preispromotion

Preisdifferenzierung:
Wenn ein Hotel für die gleiche Leistung von unterschiedlichen Nachfrage/Zielgruppen zu
verschiedene Zeiten unterschiedliche Preise verlangt werden.

Gründe: Auslastungsoptimierung in nachfrageschawachen Zeiten, Hohe Preiselastizität bei vielen

Nachfragegruppen, Markterweiterung und Gewinnung neuer Zielgruppen, Erstkunden sollen zu
Stammkunden werden, Erhöhung der Stammkundentreue, Synergieeffekten

Arten der Preisdifferenzierung:

Zeitbezogene Preisdifferenzierung => Wochenend, Vor-, Nach-, Zwischen-, Haupt- und

Spitzensaison – meistens richtet nach Schulferienregelungen und Feiertagen.

Zielgruppenbezogene Preisdifferenzierung => Familien und Kinder; Jugendliche und

Studenten; Senioren; Mitglieder von Organisationen; Stammgäste; Inhaber von Hotelcards;
Touristiker

Umsatzbezogene Preisdifferenzierung => Ist vergleichbar mit einem Mengenrabatt: Je mehr

eien Person oder ein Unternehmen bei einem Hotel oder einer Hotelkette jährlich umsetzt, desto
größer ist die Preisreduktion für die in Anspruch genommenen Hotelleistung
ZB: Gruppenpreise je nach Gruppengrösse – Direktbuchern, Reisebüros, RVs – Freiplätze für
Busfahrer und Reiseleiter.
Corporate Rates – Rahmenverträgen für Volumen oder Mindestumsatz
Frequent Traveller Programme – Bonusprogramme, Miles&Nore usw. Oder Extra-Leistungen

Andere Preisdifferenzierungsarten:
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Buchungszeitpunktbezogene Preisdifferenzierung => Frühbuchern („First Minute“) auf

Messen gebuchte Reisen, Spätbuchern („Last Minute“)
Aufenthaltsauerbezogene Preisdifferenzierung => Langzeitgästen – oft nur in Vor- und
Nachsaison
Absatzraumbezogene Preisdifferenzierung => Auf verschiedenen ausländischen
Absatzmärkten die gleiche Leistung nur zu unterschiedlichen Preisen verkauft werden kann
(abhängig von Marktsituation, Konjunktur, Kaufkraft, Wechselkursparitäten,
Destinationskonkurrenz)
Funktionsbezogene Preisdifferenzierung => Nach Verwendungszweck (zB: Veranstaltung für
privaten Zwecke oder im öffentlichen Interesse)
Sachbezogene Preisdifferenzierung => Unterschiede in Größe und Ausstattung der Zimmer
Auf die Nutzung freier Güter bezogene Preisdifferenzierung => ZB: besondere Ausblick von
bestimmten Zimmern
Preispromotions => Aktionen für sehr kurzen Zeitraum (oft von imagepolitischen
Zielstellungen) zB: Geburtstag des Hotels usw.

Konditionenpolitik (Yield Management)

„YM wird als Umsatz- oder Ertragsmanagement verstanden. Es bildet ein Instrument zur
Lenkung der Nachfrage, das eine optimale und nicht maximale Kapazitätsnutzung anstrebt“

Kernziel des Yms: die richtige quantitative und qualitative Anzahl von Hotelzimmern der
richtigen Anzahl und der richtigen Art von Gästen zum richtigen Aufenthalts- und
Buchungszeitpunkt zum richtigen Preis anzubieten.
Hauptmittel: „Nachfrageentwicklung“

Neue Preissysteme (nur als etwas interessantes) - Schaetzing

Ein flexibles Preissystem das sich an das Preisverhalten internationaler Flulinien anlehnt.
Drei Tarifgruppen: Normaltarif, Vorauszahlungstarif, Stand-by-Tarif

(H6) Als Marketingmanager für einen neuen Hotelbetrieb, der sich noch im Aufbau und
Ausbau befindet, sind Sie für das gesamte Marketing Ihres Unternehmens verantwortlich.
Sie sollen nun mögliche allgemeine Kontrollsysteme prüfen und einen Marketingplan incl.
entsprechenden Informationssystem entwickeln. Wie gehen Sie vor, und was haben Sie zu
beachten?

Marketing = um die Ansprüche d. Kunden zu befriedigen – untersucht die Märkte, beeinflusst

die Kunden und organisiert den Verkauf
= für die Idenfizierung und für die gewinnbringende Befriedigung der Kundenwünsche
verantwortlich
Hotelmarketing – lässt sich durch eine Vielzahl von Massnahmen verwirklichen
Gründe der Systematischen Marketingarbeit:
 Preisnieveau der Hotelleistungen stagniert, in einigen Gebieten fallend
 Die Nachfrage nach Hotelleistunge geht zurück (Rezession, Konsumzurückhaltung)
 Chronische Überkapazitäten → geringe Auslastung-hohe Kosten
 Die mittelständischen Hotellerie verliert kontiunerlich an Marktanteilen
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 Krieg (Irak), Terroristen (11.Sept)

 Hotelkunden ändern sich in Verhalten – höheres, individuelles Anspriuchsniveau, und
sind preiskritischer

→ um ein gesamtes Marketing durchzuführen muss man ein MARKETINGPLAN (ist ein
geschriebenes Dokument, das die Aktionen beschriebt, die man für die Zielerreichung
durchführt) erstellen
1. Situationsanalyse: IST-Profil
- Ausgangspunkt – Aufnahme des Ist-Zustandes (selbstkritische, schonungslose)
→SWOT (Stärken-Schwächen, Chancen-Risiken)
-wo stehen wir?
-wohin geht die Entwicklung?
BASIS: Marketing-Informationssystem = Informationbeschaffung und –auswertung
→ kein Marketing ohne Marktforschung
- Globale Umwelt (politische, ökologische, wirtschaftliche, gesellschaftliche,
technische Rahmenbedingungen)
- Regulative Faktoren (Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Verbände, Gewerkschaften,
staatliche Institutionen – welche Möglichkeiten bieten sie?)
- Standortanalyse
Allg. wirtschaftl., rechtl., und gesellschaftliche Fragen
 Die steuerliche Gesetze oder Masse der verschiedene steuerl.
Pflichten (Körperschaftssteuer, Gewerbesteuer, UST, Grundst.,
Ortstaxe
 Die Lohnkosten und die dazu gehörende staatl. Und
Sozialversicherungspflichten (Einkommensst.,
Sozialversicherung)
 Preisniveau am Standort (Immobilien, Einrichtungen, Maschinen)
 Stabilität der nationalen Währung
 Allg. politische Struktur
 Allg. Regelungen des Marktwirtschft
 Allg. Regelungen für Arbeitsverhältnisse
 Fremdenpolitik
Technische Daten
 Umweltschutzregelungen
 Entwicklung des Auto- Bahn- und Luftverkehrs
 Entwicklung der allg. Infrastruktur (Informatik spielt dabei eine
grosse Rolle)
 Entwicklung arbeitsparender Maschinen
 Leistungen: Telefo/ Gas / Strom / Wasser/ Kanalisati
Analyse der Marktbedingungen
 Verfügbarkeit und Konditionen der Arbeitskräfte
 Verfügbarkeit und Voraussetzungen im besonderen:
Tilgungsdauer und Zinsenmasse der Investitionskrediten
 Betriebskosten - Wareneinsatzkosten
Analyse der speziellen touristischen Marktbedingungen →→→
- Marktanalyse (touristische Analyse des Ortes des Betriebes)
 17

Kundenanalyse (Nachfrage, Bedürfnisse, Käuferverhalten)

- Aufenthaltszweck, sozio-demographische Struktur, Lebensstil,
Gästestruktur – Nationalität, Alter, Geschlecht, Beruf,
Familienstand, Herkunft usw.
- Motiven, Bedürfnissen, Ansprüche
- Reiseverhalten (Reiseziel, Aufenthaltsdauer,
Verkehrsmittelnutzung)
- Gästezufriedenheit, Buchungsverhalten
→Erwartungen, Wünsche, Geschmack genau kennen
Nachfrage – Untersuchung den Gesamten Markt, Marktanteile,
eigentlich gleiche, wie bei Kunden
Angebot →eigene – fremde
-ursprüngliche (natürliche, kulturelle, von Mensche Hand
geschaffene Sehenswürdigkeiten)
Freizeitangebot des Ortes
Partnerschaftsstrukturen / Vertiebsysteme
Preisstruktur
Trendforschung

- Konkurrenz-/Wettbewerbsanalyse – wissen, was die K. macht

- -:- soll Grundsätzliche Marktverhältnisse erarbeiten , Veränderungen
sichtbar werden lassen, Hinweise zur Produkt und
Sevicedifferenzierung geben
- Geschäftssysteme, Imagenanalyse, Erfolgsfaktoren, Stärken-
Schwächen, Ziele, Strategien, Instrumente
- Betriebstyp, Standortbeschreibung, Kapazitäten, Auslastung, Preise,
Speise- und Getränkeprogramm mit Preispolitik, Nachfrage,
Gästepotential, Kennzahlenvergleiche
- Relevanter Misserfolgsfaktor ist die Unterschätzung d.
Konkurrenten
- Unterschiede feststellen: Organisation, Produkt- und DL-Palette,
Preis, Qualität, Service, Gästekreis, Zielgruppe
- Beziehung und Stellung des eigenen Betriebes zum Markt –
Marktpositionierung

- Lieferantenanalyse => Beschaffungsanalyse, Struktur (gr. o. klein Betriebe),

elektronische Distributionssysteme, Qualität
- Analyse des eigenen Unternehmens
-Produkte, Qualität, Kosten-, Umsatz-, Gewinnsituation, Chanchen/Risiken
- Produkte: Qualitätsüberprüfung – Checklisten, Testgäste
- Verkaufsanalysen
- Permanentes Qualitätsüberprüfungsprogramm
- Leistungsanalysen
- Potentialanalyse:
- Unternehmensführung, Organisationskonzept, Infosystemen,
Nachwuchsförderung
- Finanzlage, Eigenkapitalauslastung, Kapitalstruktur,
Kreditspielraum, Cash-Flow
 18

- Ergebnissse: Umsätze, Kosten, Gewinn, Rentabilität

- Kommunikation, Vertrieb: Bekanntheitsgrad, PR, Werbung, Vertrieb
Prognose der Marktentwicklungen (kurz-, mittel-, und langfristig)
- Aus den gewonnenen und ausgewerteten Infos
- Erkennen und Beurteilen des eigene Marktchanchen
- Veränderte Marktverhältnisse anpassen
2. SOLL-Profil
→ Festlegung der Marketing-Ziele, Leitbildern, → Koordination und Abstimmung mit
gesamten Unternehmenspolitik (realistische, motivierende ziele)
-was wollen/können wir sein/erreichen?
-Haupt und Nebenziele (Marketingziele müssen aufeinander abgestimmt, und unter
Einbeziehung der verantwortlichen MA für das kommende Jahr definiert werden)
Marktsegmentierung →Zielgruppe identifizierung
Qualitative Ziele:
o Erhaltung der Selbständigkeit (keine Kreditaufnahme, sondern
Selbstfinanzierung)
o Einsatz moderner leistungs- und anpassungsfähige Organisation
o Einsatz qualifizierter MA
o Weiterbildungsmöglichkeiten für Management und MA
o Aktive Marktbearbeitung / Vermarktung
o Entwicklung Art und Intensität der Unternehmungsplanung
o Entwicklung Art und Intensität der Kontrolle und des Controllings
o Eindeutige Unternehmensidentität, Image, Bekanntheitsgrad
o Verbesserung Qualitätsstandars, Serviceleistung
Quantitative Ziele:
o Zu erreichende Marktanteil, Marktpositionierung
o Erweiterung des Absatzmarktes / neue Zielgruppen
o Rentabilität (des Gesamtkapitals und EK)
o Liquidität
o Geplante Betriebsergebnisse, höhere Erlöse
o Geplant Spartenergebnisse (Abteilungen, Bereiche)
o Finanzierungsstruktur (Bar- und Kreditreserven)
o Gesteigerte Kapazitätsauslastung
3. Marketingstrategien – Marketingmix
-welche Massnahmen?
-langfristige Marketingstrategien, und einheitlichen Marketingkonzept zu entwickeln
4Ps:
Produkt – kreative Instrumente
Price - kr. Instr.
Place – Verkaufswege, Absatzmethode (Service, Gästebetreuung) – kr. I.
Promotion – kommunikativen Instrumente
– Werbung (ausseres: Radio, TV, Zeitungen, Magazines, Direkt Mail; innen: Hausprospekte,
Hauszeitschriften, Werbefilme, Werbegeschenke - AIDA) = bewusste, zielgerichtete
Beeinflussung von Menschen
 19

- Persönlicher Verkauf, Lebenszyklen => Jede MA in Betrieb,

Gästekontakt, Beschwerden, Lächeln, Verkaufstraining,
Imagebildung, =Überzeugung durch Leistung
- Verkaufsförderung
- PR – Schaffung von guten Ruf, Ausstellungen, Einladungen,
Presse, innen: MA
→ die sollen aufeinander abgestimmt sein, zu einem langfristigen, unverwechselbaren
Unternehmensidentität, zu einem eindeutigen, wiederspruchsfreien Marktverhalten führen →
CORPORATE IDENTITY – zentrale Kommunikationsstrategie →Innere (MA), aussere PR
gleich
4. Umsetzung und Kontrolle
Umsetzung
- Ziele und Strategien ins konkrete Massnahmenkatalog zu übersetzen (die waren nur
Orientierungsgrössen)
- Budget feststellen (Ausgaben für geplante Massnahmen +Reserven für ev.
Sonderaktionen
- Zeitraum, Methode (wie)
- Verantwortliche
Kontrolle
- Ergebnisse, Bewertungen
- Operative (Gewinnsteuerung, kurzfristig, 1 Jahr) – strategische (Langfristige
Unternehmenssicherung, 3-5 Jahre)
-Zielrealisierungskontrolle (Soll-Ist Vergleich, Abweichungen, Ursachen,
Anpassungsmöglichkeiten) - permanent
-Soll-Ist Vergleich →ermöglicht gezielte Ergänzung, Änderung oder Einschränkung von
Marketingmassnahmen
- Qualitätskontrolle
- Budgetdurchführungskontrolle / Kostenkontrolle!!!!!!! (Umsatz, Gewinn, etc.)
- Ursachen, Ergebnisanalysen = Feedback
- Korrekturen anhand Kontrolle
- Kreislauf des Controllings:
1. Zielgrösse definieren (z.B quantitative Grössen – Managementkennzahlen)
2. Prozesse der Realisierung (basiert sich auf Infos – wirtschaftl., persönl., Markt-,
Verkaufs-, Konkurrenz)
3. Ist-Grösse erfassen und bewerten
4. Ist –Grösse kontrollieren (z.B. Inventar, Rechnungen)
5. Abweichungen-Scwächen erkennen
6. Massnahmen zur Optimierung planen

Klassische Marketingfehler:
o Falsche Standortwahl
o Informationsdefizite (über eigen Unternehmen, Kunden, Branche, Marktvolumen)
o Mangelnde Fachkenntnisse (keine Weiterbildung von Führung und Fachpersonal)
o Marktvolumen und Marktpotential falsch eingeschätzt
o Keine Anpassung an neue Markt- und Kundenentwicklungen
o Keine Anpassung an neue Informations- und Produktionstechnologien
o Fehler einer Marketingkonzeption (Ziele, Strategien, Marketing-mix)
 20

o Unzureichende Anwendung und Auswertung des Marketing-Controlling

(H7) Als Marketingmanager für einen neuen Hotelbetrieb sind sie für die Bereiche
„Qualität“ und Marketingplanung/Kontrolle“ zuständig. Wie gehen sie vor, was haben sie
zu beachten und welche Einflüsse müssen sie in ihre Überlegungen mit einbringen.

Dienstleistungsqualität: ist die Fähigkeit des Hotels (des Anbieters) die Beschaffenheit einer
primär intangiblen und Kundenbeteiligung bedürftigten Leistung aufgrund von
Kundenerwartungen auf einem besimmten Anforderungsniveau
Eigenschaften:
 Mit besseren Leistungsqualität kann Erfolg gesichert, Kunden gebindet werden, nicht mit
tiefen Preisen (Qualitätüberbietung anstatt Kostenunterbietung)
 Image
 Förderung der Qualität: Gastfreundschaft, gute Betreuung, hohes gastronomisches
Niveau, konstante Leistungen, Erhaltung der Individualität – persönlich geprägt DL, nicht
anonyme Leistung für die Masse, persönliche Atmosphäre
Unique Selling Proportion (USP) = Ein einzigartiges und damit unverwechselbares Angebot zu
gestalten → so kann man einmonopolartige Stellung erreichen → sichert grosse Nachfrage
Leistungsschwerpunkte: (abhängig von) – man kann damit profitieren
 Persönlichkeit, Initiative, Phantasie der Hotelier
 Standort/Art des Betriebes
 Bisherige Gästekreis
 Fachlichen und finanziellen Möglichkeiten
z. B.Seminare, Tagungen, Konferenzen / Gesundh.-Fitness:Badekuren, Diät- und
Schlangheitskuren / Sport: Tennis, Golf, Segeln / Spielen, Basteln,Bildung,
Landesspezialitäten, Gesellschaftsreien, Nostalgie, Kinderfreundlichkeit

In Hotelbetrieben müssen in regelmäßigen Abständen, systematische, regelmässige

Qualitätskontrollen durchgeführt werden, damit die Produktgestaltung und die Einzelleistungen
für den Gast zukünftig attraktiver gestaltet, sowie das Preis-Leistungsverhältnis verbessert
werden können.

Wie kann man Qualität messen?

- wegen DL Charakter (nicht psysisch, personenbezogen MA-Kunde
(Kundenpräsenzbedingheit), kann vorher nicht getestet werden – Standortgebundenheit ,
Einmaligkeit, Immaterialität, mangende Standardissierbarkeit, Individualität, etc.)
schwierig
→ Messmethode: versprochen – eingehalten
- Qualität: subjektiv: Erwartungen, Vorstellung der Gästen → Problemen (auch wegen
andere Erwartungen als verscprochen, nicht wahrgenomme Kundenerwartungen von RV
o. Reisebüro, Versprechen-tats. Leistungen, Leistungsstandard nicht eingehalten)
- Durch den Gast bewertet / stellt den Kundenbezogene Qualität in Fordergrund
→Fragen stellen! Z. B. :
• Hat sich die Qualität der DL im Hotel im vergleich zu den Vorjahren verbessert oder
verschlechtert?
• Wer beeinflusst die Steigerung der Qualität?
 21

• Inwieweit bedeutet höhere Qualität auch höhere Kosten?

• Wie lassen sich Mitarbeiter qualitätsbewusster schulen?
• Decken sich die Qualitätsvorstellungen der Gästemit denen des Hotelmangements?

Einführung eines Qualitäts-Leistungsprogramms:

Zielsetzungen:
• Qualitätsbewusste Aus- und Fortbildung der MA
→ TQM (MA auf fehlerfreie Arbeit trainiert)
o Gute Qualität kann nur erreicht werden, wenn alle MA vor Auge halten, dass Sie
ohne Fehler arbeiten müssen
o Bewusst trainiert
o Prozesse werden ständig auf Fehler untersucht
o Standards werden entwickelt um Fehler im Unternehmen zu vermeiden
o Fachleute einstellen um die Prozesse zu überprüfen
• Genaue und schnelle Erfassung der Qualitätsmängel zur sofortigen Abhilfe
• Erhaltung des Gästestammes und Neugewinnung von weiteren Gästekreisen
• Aufzeigen von Qualitätsverbesserungen oder Verschlechterungen in einzelnen
Hotelbereichen
• Feststellung der Qualitätsanforderungen
• Messung der Qualitätsleistung in allen Gästekontaktbereichen

1. Arbeitsplan:
- Festlegung von Qualitätsmaßstäben: (Wie, und auf welchem Niveau? – Gäste müssen es auch
honorieren können)
- eine genaue Beschreibung der einzelnen DL
a) →DL- Qualität entsteht durch eine Kombination von
1. fachlicher Kompetenz = Verfahren
2. posiviver Einstellung = Verhalten der MA (nicht trainierte „Affen“, sondern
bestimmte Qrichtlinien, z.B: Begrüssung, sonst jede MA eigene Qualitätmassstab
anwenden
Verfahren: =Arbeitsabläufe detalliert analysieren, definieren, regeln
 Aufstellung aller Arbeitsstufen - mit Zeitansprüche
- mit Informations-, Material-, Vorräte-,
Arbeitsgerätebestimmungen
- wer verrichtet sie?
- Wo sollte sie erfolgen?
- Kann sie geändert, verbessert,
eliminiert werden?
 Reheihenfolge der Arbeitsabläufen
- auf die jeweligen Hotelbereich zugeschnitten
b) Leistungsstandard
 Um festlegen zu können ist es Voraussetzung die Tätigkeiten und Aufgaben klar und
präzise zu erfassen und festzulegen
 22

 Abhängig von: Betriebsanlage, Grad der Personalbildung, Dienstaufsicht,

Erfolgskontrolle
 Dient als Grundvoraussetzung für jegliche Personalbesetzung und Diensplan-
Arbeitseinteilung
 Arten:
• Zeitstandard (wann muss die Aufgabe erfüllt sein)
• Kostenstandard (Kostenbegrenzungen)
• Qualitätstandard (Niveau)
• Quantitätstandard (Mengeneinheiten)
• Informationsstandard (von wem zu wem)
• Kontrollstandard (Kontrollmittel)

Werden von der Direktion festgelegt und in einem Katalog zusammengefasst. Beinhaltet alle
gewünschten Serviceleistungen und deren Qualitätsstandards für den Gast vom Check-in bis zum
Check-out. Für unterschiedliche Gästegruppen eventuell auch unterschiedliche Standards.
Standardisierte Qualität: Der Gast hat ein Anrecht auf gleichbleibende Qualität. Die
Standardisierung darf aber nicht zu einem bestimmten Verhalten führen, sondern die MA müssen
beim Kontakt mit den Gästen ihre eigene Persönlichkeit in die Arbeit einbringen.
Motto : Anders als der Konkurrenz, besser als die Gast erwartet (→Produktdifferenzierung)

2. Erstellung von Qualitätsüberprüfungsfragen:

a) Gästebereich => Fragebogen für Gast, auch gut für Marktforschung →leicht ausfüllbar
dynamische Kontrolle aus der sicht des Gastes, auch Testgäste
Reservierung → Verkauf, Telefon ...
Empfang → Concierge...
Öffentliche Räume → Lobby, Toiletten ...
Hotelzimmer
Gastronomie → Restaurants, Bar, Etagenservice...
b) Sonstige Betriebsbereiche => Warenannahme, Lager, Küche, Technischebereiche,
Wäscherei ...→ müssen regelmäßig mit auf die Abteilung zugeschnittenen Checklisten,
von Fachleuten überprüft werden.
Checkliste: Prüfliste mit Kontrollfragen für Arbeitsabläufe, systematisch, Zerlegung der
Arbeit ion Einzelabschnitte, Reihenfolge d. Tätigkeiten, Organisationshilfsmittel

3. Kontrolle, Aktion und Auswertung:

Gästefragebögen werden eingesetzt → Auswertung → wiederkehrende Problemfelder werden
deutlich → Verbesserung und Korrektur. Management sollte immer auf Beschwerden oder
Komplimente eingehen und direkt Kontakt mit dem Gast aufnehmen. (Auch Hilfe für RV bei
Auswahl des Hotels)

Qualitätsgrad: Prozentsatz der positiv beantworteten Fragen

- in verschiedene Bereichen: Empfang, Beherbergung, F&B

Bewertete Fragen - Nicht bewertbare Fragen - Anzahl der Beschwerden

X 100
Bewertete Fragen - nicht bewertbare Fragen

4. Qualitätszielsetzung im Marketingplan:
 23

-Qualitätszielsetzungen müssen auch im Marketingplan festgesetzt werden

Für den Gästebereich die Gästefragebögen und in den anderen Bereichen die Routinechecklisten,
bilden die Grundlage für das betriebsinterne Ergreifen von MA Schulungsmaßnahmen. Die MA
müssen gezielt für die Qualitätsanforderungen der Gäste sensibilisiert werden.

Qualitätssicherungskonzept:
- Qualitätsverbesserungen steigern Arbeitsproduktivität
In der Hotellerie und der Gastronomie erreicht man Qualitätssicherung nicht durch
Einzelaktionen. Man benötigt ein integriertes System, welches Stufenweise aufgebaut ist.

Stufe 1- Kontrollierbare Qualitätsstandards festlegen:

- Qualitätsstandars detalieren, wie und auf welchen Niveau
Qualität entsteht durch eine Kombination von fachlicher Kompetenz: Verfahren und einer
positiven Einstellung der MA: Verhalten.
BSP: Bei der Aufnahme eines Weckrufes muss deutlich die Zimmernummer sowie die
gewünschte Weckzeit wiederholt und dann dem Gast eine „gute Nacht“ gewünscht werden
(fachlich). Gleichzeitig muss der MA während des Telefonates durch seine Stimme
Freundlichkeit, Enthusiasmus und Überzeugung zum Ausdruck bringen (MA Einstellung)
Wichtig ist es, dass das Management die Qualitätsstandards festlegt, denn ansonsten bilden die
MA ihre eigenen.

Stufe 2 - Erstellung eines Stärken/Schwächenprofils:

Das Qualitätsniveau in den einzelnen Bereichen kann bewertet werden. So werden Stärken oder
Schwachstellen erkannt die anschließend in einer Analyse gewichtet werden müssen. Dies zeigt
Differenzen auf, die zwischen gewollter und tatsächlicher Qualität bestehen.
-man erreicht Qualität durch Kontrolle (verantw.: Abteilungsleiter) – Ziel: Problemen zu
erkennen und aus der Welt schaffen

Stufe 3 – Entwicklung einer Strategie zur Verbesserung und zum Trainingsbedarf:

Nach der Analyse der Probleme müssen Lösungsvorschläge und Methoden gegeben werden aus
denen man die beste auswählt. (Qualitätsprobleme ensteht durch Diskrepanz zw. tats. Und
gewünschten Gescheen) Bestimmungsfaktoren sind: Kosten, Flexibilität, Zeitbedarf, Integration
mit bisherigem Gästeservice, Verständnis und Einverständnis der MA.
-gezieltes Training → hilft gemeinsame Qualitätsbegriffe zu entwickeln

Stufe 4 – Schrittweise Qualitätsverbesserung einführen:

Nur wenn das Management ein Innerbetriebliches Qualitätsbewusstsein erzeugen kann ist eine
Schrittweise Qualitätsverbesserung möglich. Das Problem liegt darin, dass man auf viele
Wiederstände stoßen wird:
• Qualität wird oft nur als ein neues Programm angesehen und nicht als ein Prozess verstanden.
• Menschen (MA) sind jegliche Veränderungen gegenüber negativ eingestellt.
• MA fassen Verbesserungsvorschläge von einem Außenstehenden als persönliche Kritik auf
• Managemnt will sofortige Änderung/sichtbare Erfolge
Lösung: umfassende Information von Beginn an, einbeziehen d. MA und Flexibilität bei der
Einführung.

Stufe 5 – Erkennung und Erfolgsbeteiligung verstärken

 24

Die dauerhafte Beibehaltung und Sicherung der eingeführten Qualitätsrichtlinien mit

entsprechender Anerkennung und Erfolgsbeteiligung der MA → z.B. finanzielle Auszeichnungen.
Feedback als Leistungsinformation:
Gästebefragungen sollen zeigen, wie die verbesserten DL vom Gast angenommen werden. Das
Qualitätsbewusstsein unserer Gäste verändert sich mit der Zeit und deshalb müssen auch die
Qualitätsmerkmale verändert werden.

Marketingplanung und Kontrolle:

Den Mittelpunkt der Marketingplanung stellt die langfristige Marketingkonzeption dar, welche
den folgenden Mindestinhalt erfassen soll:
• Aufnahme des IST-Zustandes
• Vorschläge zur Verbesserung des DL Angebotes
• Wettbewerbssituationsanalyse
• Zielgruppenbestimmung
• Verkaufsförderung
• Werbung
• Public Relations
• Veranstaltungen
• Personalschulung
• Zeitplan für Marketingkonzeption

(8) Als Assistent des Wirtschaftsdeirektors sollen Sie eine neue Budgetplanung für die
Zukunft Ihres Unternehmuns durchführen. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu
beachten?

Budgetierung:
- Ist für alle Arten d. Unternehmen unerlässlich
- Steht die Planung d. Liquidität im Mittelpunkt
- Beinhaltet die Schlüsselziele d. Unternehmen (Betriebsergebnis-, Liquidität-,
Eigenkapitalziele
- Dominierend: Cash- Flow, Deckungsbeiträge, Gewinn
- In wertmäßigen Größen formulierte Pläne (Pläne: Betriebs-, Cash- Flow, Gewinn,
Investitions-, Marketing-Verkauf (Zielgruppenpläne, Preispläne, Verkaufsmittel, Absatz),
Arbeits-, Pläne d. Steuerlichen Pflichten

Funktionen d. Budgetierung:
Bewilligungs- (von wem, wofür d. Zustimmung einer Person brauchen – Eigentümer,
Aufsichtsrat)
Koordinations- (wenn die Ergebnispläne akzeptiert sind)
Motivations-
Prognose-
Kontroll-
→ kann differenziert werden nach:
Geltungsdauer
Wertdimension
 25

Entscheidungseinheit
→ ist der Prozess der Erstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Anpassung von Budgets
beinhaltet:
Umsätze (Beherbergung, Verpflegung, Nebenleistungen – geschätzt= Forecasting)
Aufwandsbudget (Personal, Wareneinsatz, Anlage, Energie, Wasser, Abwasser, Verwaltung,
je Umsatzträger)
Erfolgsplan (wobei Umsatz und Aufwandsbudget gegenüberstellt werden)
Finanzbudget (eine Vorschau der Liquiditäts- Entwicklungen)

Budgetplanung (Betriebsergebnisplanung)
- Soll sich auf die betriebliche- operative Erfolge konzentrieren
- Muss auf der außenbetrieblichen Ertragsflüssen abgegrenzt sein
- Für erfolgsreiche Budgetierungsarbeit sollen die einzelnen Erfolgsquellen und ihren Beitrag
zu den betriebliche Gesamterfolg geklärt werden
- soll systematische sein
- als Prognoseplanung - beinhaltet die kosten-, ertrags– und gewinnmäßige Einschätzung einer
zukünftigen Geschäftsperiode
- kann die Auswirkungen betrieblicher Entscheidungen vorausplanen und damit kontrollierbar
halten
- Planungssystem – informiert uns über die gesamte Unternehmenspolitikpolitik.
- soll über die zu erwartende Erfolgsaussichten des anstehenden Wirtschaftsjahres orientieren
- Reflektion unternehmerischer Entscheidungen voraussimulieren
- In Werten zusammen stellen

Vorplanung:
1. Analyse der bisherigen Marktstellung und Marktdaten des Betriebes
- bei jeder vorausschauenden Wirtschaftlichkeits-– und Rentabilitätsplanung
- für den betreffenden Hotelbetrieb
- Angebots- und Nachfragebestimmung, Konkurrenzanalysen
- Auch andere Fragen um realistisch Markteinschätzung zu bekommen
- Basis: Vorjahr – aber nicht als Soll-Vorgabe
2. Zielformulierung – Marketingplan, Gestaltung und Differenzierung der
Dienstleistungen
- Aufgrund Marktuntersuchungen
- die Fehler der Vergangenheit vermeiden
- erreichbare IST Erwartungen
- Aktionspläne für die Zukunft
- Kontrollfunktion – Soll- Ist- Vergleich→ Korrekturen
- Langfristige Planung - aufgrund klar definierter Ziele (welche Aufgaben zu
erfüllen sind)
- Marketing Plan: Soll Vorstellungen: zeitliche Einsatz, Gestaltung und
Differenzierung der Dienstleistungen + Budget

Erstellung des Budgets - Bestimmung der Umsatzprognosefaktoren:

- Gesamtbudget = vielen Einzelbudgets wegen organisatorischen Gliederung
- Sukzessiv (fokozatos/ egymásutáni) planen
- Prognose des Umsatzes → Umsatzbudget → Grundlage für Erstellung der einzelnen
Kostenbudgets.
 26

1. Beherbergungsbereich: (auf monatlicher Basis)

• Prognose der Zimmerbelegung und Anzahl der Hotelgäste
• die Belegungszusammensetzung und die jeweils zutreffende Preisstruktur festzulegen
(für die verschiednen Gästegruppen - Einzelreisenden, Firmenservice,
Gruppenreisenden – Doppelzimmer, Einzelzimmer)
→ erwartende Geschäftsvolumen pro Monat (differenziert nach versch. Gruppen, Saison,
usw.)
→Preisstruktur, zu erwartende durchschnittliche Zimmerpreise
• Prozentuales Verhältnis zwischen Speisen und Getränkeertrag (pro Monat)

Berechnung der Netto-Beherbergungserträge für das anstehende Wirtschaftsjahr

• 1. tats. Nächtigungen (aufgrund Vorjahr)
- monatlich dividiert
- Erwartungen des Tourismusmarktes berücksichtigen (schlechte
wirtschaftliche Situation, UST- Gesetz, Entwicklungen)
• 2. Berechnung der Nächtigungsselbstkosten (NSK)
NSK= Gemeinkosten der Beherbergung
Tats. Nächtigungen

Gemeinkosten: fixe Kosten, variablen Kosten, Bereitschaftsfixkosten

(Kosten: Energie, Löhne, Gas ↔ Aufwand: Waren, Gebühren, Strafe)
Bereitschaftsfixkosten: ständige Kosten, die von der Kapazitätsauslastung unabhängig bezahlt
werden müssen
- langfristig
- schwer abbaubar
z. B. Versicherung, Bankkonto, Matáv, UST- Formular
Fix Kosten: Mietkosten, Pacht, Personal-, Verwaltungs-, (Rechtsanwalt, Buchhalter,
Wirtschaftsprüfer, Honorar des Aufsichtsrates), Büromittel, Internet-Anschluss, Benutzung für
Radio, TV, Marketing und Verkaufskosten
Variablen Kosten: - von Umsatz abhängige Kosten: Gas, Wasser, Abwasser, Mühlabfuhr, Energie,
Strom, Reinigungskosten, Kosten für Gesundheitsmaßnahmen
Grundpreis: Deckungsbetrag (fixe K.+ Gewinn) + variablen K.

2. Verpflegungsbereich
• Bestimmung der Anzahl der Verpflegungsgäste (aufgrund Beherbergungsbereich→
Erfahrungswerte (z.B.: wie viele Frühstücken, etc. im Hotel) + Passantengeschäfte,
Veranstaltungen)
• Voraussichtlicher Preisstruktur (für die einzelne Servicezeiten) – Verfahren zur
selektiven Preiserhöhung im Verpflegungsbereich
• Durchschnittlicher Speiseumsatz pro Gast und Servicezeit multipliziert mit zu
erwartende Gäste
• Getränkeerträge: Prozentuales Verhältnis zwischen Speisen und Getränkeertrag (pro
Monat) ermitteln

Berechnung der Netto- Erträge- Speisen und Getränke für das anstehende Wirtschaftsjahr
 27

3. Hilfsabteilungen:
• Basiert sich auf Daten d. Beherbergung
• Voraussichtlicher Preisstruktur – Prognosewerten pro Zimmer (Erfahrung) aus:
Telefon, Gästewäsche, chemische Reinigungen...
• Umsatzprognosefaktor für sonstige Erträge (Kursgewinne, Vermietung
Schreibmaschine)

Berechnung der Netto- Erträge- Hilfsabteilungen und Erfassung der Sonstigen Erträge für
das anstehende Wirtschaftsjahr

4. Nebenbetriebe:
Betriebe, die vom Hotelbetrieb unabhängig sind (Swimmingpool, Sauna, vermietet Garage,
Läden) – Miet oder Pacht-Verhältnis
• Voraussichtlicher Preisstruktur

Berechnung der Mieten - Nebenbetriebe für das anstehende Wirtschaftsjahr

Erstellung des Kostenbudgets (nach der Erstellung der einzelnen Umsatzträger)

5. Personalaufwand
• Aufstellung eines Personalplanungsleitfadens (Minimum- Maximum) mit
Gehaltsstruktur
• Pro Bereich: aufgrund Leistungsmaßstäben, Öffnungszeiten, Stationsaufteilungen
(Service), Grad der Ausbildung, tats. Arbeitszeit (abzüglich Urlaub, gesetzliche
Feiertage, Freitage), Stammpersonal - Aushilfspersonal

Berechnung des Personalaufwandes für das anstehende Wirtschaftsjahr

6. Waren/Materialaufwand – Übriger Betriebsaufwand

• In %- ualer Abhängigkeit zu den vorher ermittelten Erträgen aus den einzelnen
Umsatzbereichen detailliert dargestellt
• Bestimmung von Kostenprognosefaktoren: Warenaufwand/Material (Speisen,
Getränke, Telefon, Gästewäsche, chemische Reinigung) und Übriger Betriebsaufwand
(Verwaltung/Werbung/Energie/ Instandhaltung)
• Basiert sich auf Erfahrungswerten

Berechnung des Waren/Materialaufwand – Übriger Betriebsaufwandes für das anstehende

Wirtschaftsjahr
Zusammenfassung

7. Betriebsergebnis 1.
Berechnung des zu erwartenden Betriebsergebnis 1. (vor Steuern) für das anstehende
Wirtschaftsjahr
- Erträge und Kosten gegenübergestellt

8. Budgetkontrolle
 28

• Erstellung von Soll- Ist- Vergleichen– periodisch

• Prüfung und Erklärung der Abweichungen
• Korrigierende Maßnahmen (z.B.: Verkaufsförderungsmassnahmen,
Kosteneinsparungen– wegen Gewinne)

(9) Als Assistent des Wirtschaftsdirektors in einem Hotelbetrieb, sollen Sie eine Break-Even
Analyse durchführen. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu beachten?

BREAK-EVEN ANALYSE dient dazu, für die Zukunft zu planen, und Kosten, Preise, Umsatz
und Gewinn Kontrollierbar zu halten = Erfolgsanalyse. BEA liefert die notwendigen
Informationen zur kurzfristigen Entscheidungsvorbereitung, zur Auswirkungen der
Entscheidungen auf die zukünftige Gewinnsituation.
Fragen: wie Verändert sich der Gewinn/Verlust bei Umsatzerhöhung/Verminderung, Effekt einer
Umsatzstrukturveränderung auf d. Gewinn, Bei welvhe Umsatzhöhe ertragsreich?, Welche
Umstzsteigerung erforderlich zur vorausgeplanten Gewinn, Auswirkung der Kostenveränderung
auf den Gewinn, Wirkung einer Lebensmittelpreiserhöhung, Lohnerhöhung auf Gewinn, Welche
Preiserhöhung nötig um Kostenerhöhung zu kompensieren?, Preisuntergrenze (kostenorientierte
Preispolitik)
BEA muss als Momentaufnahme der Relation zw. Kosten / Umsatz / Gewinn verstanden. Dafür
eine entscheidungsabhängige Kosteneinteilung zw. Fix (Bereitschaftskosten) und variable
((Leistungskosten) des Hotels erforderlich.

GEWINN

G
E
S
VARIABLE A
KOSTEN M U
T M
K S
O A
S T
T Z
FIXE KOSTEN E
N

FIXKOSTEN
Bereitschaftsfixkosten: die langfristig abbaubare Kosten, die schwankender betrieblicher
Leistung verändern kann. Wenn der Betrieb nicht funktioniert, diese Kosten entfallen! Z.B.:
Personal, Energie, Reinigungskosten, Buchhaltung…
Kapazitätsfixkosten: auf jeden Fall muss bezahlt werden, auch bei einer Stilllegung. Z.B.:
Kontogebühren, Versicherungskosten, Bankzinsen, Grundsteuer, Abschreibungen,
Sprungfixkosten: die ab bestimmten Umsatzhöhen zusätzlich anfallen. Z.B.: zusätzliche
Hilfskräfte in der Küche, etc.
 29

VARIABLE KOSTEN: Direkt umsatzabhängige Kosten. Z.B.: Wareneinsatzkosten, Energie,

Reinigung, Provisionen.

DECKUNGSBEITRAG VOLUMEN (DBU): Bedeutet die Differenz zw. Umsatz und variable
Kosten zur Abdeckung der Fixkosten und Gewinn eines UNs. Repräsentiert den Wert, mit dem
jeder Verkauf im Hotel zur Deckung der Fixkosten und zum Gewinn beitragen soll.

V
Gesetzliche Zuschläge E
(Ortstaxe/Ust/ Teegebühr) R
+ G K
R A
Variable Kosten U
U
+ N F
Deckungsbeitrag D S
P P
(Fixkosten + Gewinn) R.
R.

DBU-Faktor = Netto Umsatz – Variable Kosten x 100

Netto Umsatz

BREAK-EVEN-PUNKT (Gewinnschwelle)
Es ist die Umsatzvolumen, die die Gesamtkosten abdeckt:
jede Erhöhung des Umsatzes über die Gewinnschwelle → Gewinn
alles was unter der Gewinnschwelle steht → Verlust

Umsatz
G
Gewinn

BEP
M
I
N
D VK
E Verlust
S
T Gesamtkosten
U
M FK
S

Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten

DBU vom Umsatz
 30

(Umsatz = Fixkosten + Var. Kosten + Gewinn)

AUFGABEN BEI DER ANALYSE:

 Festlegung der Abrechnungszeitraum (Quartal, Jahr)
 Kostenerfassung: in den Betrachtungszeitraum anfallende Kosten
 Kostenauflösung und Einteilung der erfassten und anfallenden Kosten: innerhalb der
Betrachtungszeitraum in var. Und fixe Kosten
 Umsatzmix: in der Hotellerie gibt es 3 verschiedene Umsätze: Beherbergung + Speisen +
Getränke. Zu der Berechnung des Mindestumsatzes (B-E-P) ist die Festlegung eines
Umsatzmixes unentbehrlich: Gesamtumsatz = 100% und man muss zu den versch.
Umsatzträger den entsprechenden prozentualen Anteil zuordnen.
 Berechnung von DBU und Gewinnschwelle

(10) Als Assistent des Wirtschaftsdirektors in einem Hotelbetrieb sollen Sie den Bereich
„Kostenwesen“ analysieren und ihm allgemeine Lösungs- und Verbesserungsvorschläge
unterbreiten. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu beachten?

Als Teil der BWL im Rahmen des Rechnungswesens der Kosten- und Leistungsrechnung ist der
Ziel: die Qualität der Entscheidungen von Betrieb zu verbessern. Kostenrechnungssystem ist ein
mehrstufiges Verfahren:

Kostenartenrechnung => (Kostenarten = Energie, Strom, Telefon, Gas…)

Aufgabe: alle Kosten des Hotels zu erfassen und diese Kosten in die einzelne Kosten und
Gemeinkosten aufzuteilen.

Kostenträgerrechnung => Der Gegenstand dieser Rechnung ist der Ermittlung der Kosten zur
Erstellung der DL angefallen sind.

Kostenstellenrechnung => Es dient die Verteilung von Kostenträgergemeinkosten: auf die

Kostenstellen des Leistungsträgern. Bildet die wesentliche Voraussetzung für die Vor- und
Nachkalkulation im allg. Butgetierungsarbeit.
Methoden:
Teilkostenrechnung: Im Mittelpunkt des Systems steht der Erfolgsrechnung, was benötigt eine
der Strukturierungen der verschiedene Hotelbereichen und die exakte Bestimmung und
Verteilung der Einzel- und Gemeinkosten.
Operative Kostenstellen = Leistungsstellen, Einzelkosten zurechnen
Nicht operative Kostenstellen = Gemeinkosten zurechnen
Kurzfristige Mgmtentscheidungen

Vollkostenrechnung: Beinhaltet die sämtliche Kosten (d.h.: Fixe- und Variablekosten, die dem
Umsatzträger direkt zurechenbare Kosten)
Einzel- und Gemeinkossten eines Betriebes und ordnet diese Kosten den einzelnen Kostenstellen
zu. Diese Zuordnung können wir bei der Buchung der Rechnung geltend machen.
Treffen für die langfristige Entscheidungen hinsichtlich des Personaleinsatzes, Preispolitik,
Erweiterung des Serviceangebots, Marktstrategie
Mit dem Wissen der Vollkosten für die Umsatzträger (Beherbergung, F&B, sonst.)
 31

Vorteile: bessere, gesicherte Basis für langfristigen Mgmt-Entscheidungen in Bezug auf…

Marketingstrategien: Hier wird eindeutig entsscheide, welche Serviceleistungen wie lange zu

welchen Preis angeboten werden könne.

Personaleinsatz: Flexible Personaleinsatzplanung: für mehrere Abteilungen eingestellte MA.

Erfolgsbeurteilung pro Hotelabteilung: Ein gerechtes Kostenverteilungssystem kann der

Abteilungsleiter motivieren, um seinen Beitrag zur gesamten Gewinn- und Verlustsituation des
Hotelbetriebes zu optimieren.

Erweiterung oder Einschränkung des DLangebotes

Kosten, die nicht aufgrund der Buchungsbelege den Kostenstellen zugeordnet werden
(Gemeinkosten) müssen wir mit Hilfe der festgestzten Abrechnungsschlüßel verteilen:
Nach prozentualer Anteil zum Umsatz: Personalkosten bei Verwaltung, Marketing und
Sales Kosten, sonstige betriebliche Kosten…
Nach Quadratmeter der Abteilungsbereich: Versicherungen, Miete, Abschreibungen,
Reparaturen, Energiekosten
Nach Wertanteil des Inventars: Fremdkapitalzinsen
Nach Anteil der Kosten pro Abteilungen: Buchhaltung, Kontrolle

Anforderungen und Aufgaben für das Rechnungswesen:

Es muss aussagefähige Darstellungsformen geschaffen werden, die den Anforderungskatalog
Aktualität, Objektivität, Genauigkeit, Vollständigkeit, Stetigkeit, Betriebliche Einheitlichkeit,
Geschlossenheit, Vergleichbarkeit, Übersichtlichkeit nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten
erfüllen, als Informationsquelle des betrieblichen Planungs- und Entscheidungsprozess
zukunftsorientiert dem Hotelier und Gastronomen zur Seite zu stehen.

Kostenmanagement im Hotel
(Henschel: Hotelmanagement)
Das Kostenproblem der Hotellerie

Besonderheiten, die im Kostenmgmt beachtet werden müssen:

 hohes Kostenniveau (92-93 % des Betriebsumsatzes sind die Kosten)
 die Personal- und die Warenkosten (Speisen und Getränken) sind die größten
Aufwandspositionen + hohe Fremdkapitalzinsen und Abschreibungen
 (Die Kosten sind schwer meßbar)
 Kostenstruktur: Der überwiegende Teil von Kosten sind die Fixe Kosten (Kapazitäts- und
Bereitschaftskosten). Die beschäftigungsabhängigen variablen Kosten sind vergleichsweise
gering. Die Differenzierung in fixe und variable Kosten ist in der Praxis nicht immer einfach
und mit hohen Aufwand verbunden. (jedoch erforderlich!). Die Kostenstruktur ist relativ
starr.(mit zunehmender Auslastung sinken die Fixkosten pro Leistungseinheit)
 Kostenumfang und Kostenstruktur abhängig von:
⇒ Vom Umfang und dem Charakter der angebotenen Leistungen (zB:breites
Angebot oder nur Hotel Garni?)
⇒ Von der Labilität der Nachfrage
 32

⇒ Vom Qualitätsstandard der Hotelleistung (First-Class Hotel oder Low-Budget

Hotel?)
⇒ Von der Betriebsgrösse (mit wachsender Betriebsgrösse steigt das
Kostenniveau + wachsender Anteil der Personalkosten)(mit wachsender Anteil
der Betriebsgröße sinkt der Aanteil der Kosten für Materialaufwand, sinkt aber
weniger als der Anteil der Personalkosten steigt = insgesamt höheres
Kostenniveau)
⇒ Vom Standort des Hotels (Öffnungszeiten, Gästestruktur, Aufenthaltsdauer)
⇒ Von Eigentumsverhältnissen
 Kostensenkungen und –einsparungen nur bis zu einem bestimmten Grad, wo die Qualität
nicht leiden soll!!!

Im Rahmen des Kostenmgmts werden Informationen für die Entscheidungsfindung benötigt.

Sie sind unerlässlich, um ein Problem zu erkennen, zu formulieren und die Konsequenzen zu
beurteilen, die mit den jeweiligen Entscheidungen verbunden sind. Diese Informationen sind von
dem betrieblichen Rechnungswesen durch die Kennzahlen geliefert.

Welche Infos?
 Quellen des Erfolges (aus welchen Bereiche des Hotels? – zur Entscheidungsfindung bei der
Gestaltung des Leistungsangebotes)
 Erfolgsverlauf (Erreichung von Unternehmens- und Bereichszielen - Umsatz-, Kosten- und
Gewinnentwicklung) (Daten über eine längeren Zeitraum – für Entscheidungen im Rahmen
der Budgetierung)
 Selbstkosten und Deckungsbeiträge (sind nootwendig, um Preise betriebswirtschaftlich zu
begründen)

Wofür?
 Zur ständigen Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Hotels (Überwachung des betrieblichen
Geschehens mit Hilfe von Kennzahlen)
 Zur Begründung von Veränderungen

Die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sind Rechnungen, die im

Kostenmgmt genutzt werden können und die Auskunft darüber geben, welche Kosten, in welcher
Höhe, wo und wofür im Hotel anfallen.

Rechnungswesen:

I. Externes Rechnungswesen:
 GuV-Rechnung => Bei der GuV Rechnung (Erfolgsrechnung) wird der Wertezuwachs
(Ertrag) und Werteverbrauch (Aufwand) in einer bestimmte Zeitperiode erfaßt.
 Bilanz

II. Internes Rechnungswesen:

 Kosten- und Leistungsrechnung – Die Kosten- und Leistungsrechnung hat als die
wichtigste Teilbereich des internen Rechnungswesens die Aufgabe, alle Kosten und
Leistungen, die direkt mit der betrieblichen Leistungserstellung im Zusammenhang stehen, zu
erfassen, zuzurechnen und auszuwerten. Dabei werden die Umsätze und Kosten nach dem
 33

Verursacher- oder Zurechnungsprinzip auf sinnvolle Unternehmensbereiche oder Einheiten

verteilt. Die Kenntnis der Wirtschaftlichkeit einzelner Bereiche ist für die Sicherung der
Unternehmensexistenz unabdingbar. Das Wesentliche bei dieser Rechnung ist, dass sie um die
betriebsfremden und ausserordentlichen Erträge bzw. Aufwendungen bereinigt ist. Zusätzlich
werden kalkulatorische Kosten hinzugefügt.
 Zeitlich bezogene Rechnungen: Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung:
1)Vollkostenrechnung, 2)Teilkostenrechnung (Uniform System of Account),
Kostenträgerzeitrechnung
 Leistungsbezogene Rechnungen: Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation)

Was? Welche Arten von Umsätzen und z.B. Übernachtungsumsatz, Personalkosten,

Kosten fallen im Betrieb an?
Wann? Wann sind diese Umsätze und
Kosten entstanden?
Wo? Wo sind diese Umsätze und
Kosten verursacht worden?
Wofür? Für welche Leistungen kam der
Umsatz zustande und wurden die
Kosten benötigt?
Reisekosten, Energiekosten
z.B. im Zeitraum 01. Bis 31. Januar oder
01.Januar bis 31. Dez.
z.B. Küche, Etage, Restaurant
z.B. für die Zubereitung einer
Tomatensuppe, für die Reinigung eines
Zimmers…

Kostenartenrechnung: Die betriebliche Kosten und Erträge werden systematisch erfasst, indem
sie zu sinnvollen Kostengruppen zusammengefasst werden. So wird beisp.w. der Verbrauch an
Gemüse, Fleisch bei der Speiseherstellung in der Kostenart Warenaufwand Lebensmittel
zusammengefasst, die Kosten für Strom und Gas unter der Kostenart Energiekosten.

Weitere mögliche Zuordnungskriterien:

Nach der Art der Verwendung: z.B. Personalkosten – Löhne, Gehälter, Schulungskosten oder
Büromaterialkosten – Papier, Ordner usw. (dargestellt in KONTENRAHMEN)

Nach der Art der Zurechnung: z.B Einzelkosten (direkt auf eine Leistung zuzuordnen) –
Warenkosten eines Getränkes/Speise oder Gemeinkosten (nicht direkt auf eine Leistung
zuzuordnen) – Versicherungen, Abschreibungen, Hotelpacht

Nach der Auslastungsabhängigkeit: z.B Fixe Kosten (unabhängig von der Auslastung) –
Zinsen, Reisekosten, Versicherungen oder Variable Kosten (abhängig von der Auslastung) –
Warenkosten Lebensmittel, Aushilfslöhne, Wäschereikosten

Nach der Art der Kostenerfassung: z.B. effektive Kosten – (übliche Kostenarten) oder
kalkulatorische Kosten – kalk. Unternehmerlohn, kalk. Zinsen

Kostenstellenrechnung => Sie schließt sich an die Kostenartenrechnung an. Hier werden die
Kosten einzelnen Stellen des Betriebes zugerechnet. Ziel ist festzustellen, wo die Kosten
entstanden sind , mum die Quellen von Stärken und Schwächen zu erkennen. Eine Kostenstelle
entspricht oft einer Abteilung im Hotel.
 34

Unterscheidung zw. Leistung für den Gast (Abteilung der Haupt- und Nebenleistung oder
innerbetriebliche Funktion (allgemeine Kostenstelle)

Mögliche Kostenstellen
Hauptleistungen Beherbergung, Verpflegung (Restaurant,
Küche, Spülküche)
Nebenleistungen Schwimmbad, Boutiquen, Friseur
Allgemeine Kostenstellen Wäscherei, Verwaltung, Marketing

Das wesentliche Funktion dieser Methode ist zu verdeutlichen, welchen Beitrag einzelne
Leistungsbereiche des Hotels zum Betriebsergebnis liefern und wie wirtschaftlich diese
arbeiten. Es ist eine wesentliche Voraussetzung für die Kalkulation.
Innerhalb der Kostenstellenrechnung unterscheidet man aufgrund des unterschiedlichen Umfangs
der Kostenzuordnung zw. der Vollkosten- und Teilkostenrechnung.
Vollkostenrechnung => Hier werden sämtliche Kosten (variable, fixe, Einzel- und
Gemeinkosten) den einzelnen Kostenstellen zugerechnet. Die Zuordnung kann bereits bei der
Buchung der Rechnung vorgenommen werden. Kosten, die nicht aufgrund der Buchungsbelege
zugeordnet werden können, werden durch besondere Erfassung oder mit Hilfe festgelegter
Schlüssel verteilt.
In der Praxis jedoch selten angewandt, weil die detaillierte Verteilung der Kosten sehr
zeitaufwendig ist und nicht im Verhältnis zu der dadurch erreichten Aussagefähigkeit steht. + Es
ist schwer die geeigneten Schlüssel zur Verteilung der Gemeinkosten zu wählen.
Teilkostenrechnung => Hier werden nur die direkt zurechenbare Kosten (Stelleneinzelkosten)
einer Kostenstelle zugeordnet. Direkt zurechenbar sind dabei die variablen Kosten wie
Wareneinsätze Lebensmittel und Getränke. Weiterhin können die fixen Stelleneinzelkosten
zugeordnet werden, deren Höhe zwar unabhängig von der Hotelauslastung ist, die jedoch konkret
einer Abteilung zugerechnet werden können. Dazu gehören die Personalkosten der einzelnen
Abteilungen, soweit die Mitarbeiter nicht umsatz- oder belegungsabhängig entlohnt werden, oder
auch die Stromkosten für Beleuchtung im Restaurant oder auf den Fluren der Etage.
In der Hotellerie Uniform System of Account (UsoA) – es ist ein standardisiertes
Abrechnungssystem.
Schwerpunkt: Erfolgsrechnung
Besonderheiten: die Strukturierung der Hotelfunktionsbereiche, Buchung von Einzel- und
Gemeinkosten

Usoa ist nach den Verantwortungsbereichen (abteilungen) des Hotels gegliedert.

Unterscheidung zw. operativen Kostenstellen (Leistungsstellen) – die dem Gast direkt
Leistungen erbringen - und den nicht-operativen Kostenstellen.
Die Einzelkosten werden direkt den Kostenstellen zugeordnet. Die Gemeinkosten werden nicht
auf die operativen Bereiche zugerechnet.
Es gibt ein Kontenrahmen, der festlegt, welche Ertrags- und Kostenarten unter welche Kosten-
bzw. Leistungsstellen summiert werden soll. Es ist ein Organisations- und Gliederungsplan für
das gesamte Rechnungswesen.
 35

Leistungen Umsätze Wareneinsatz Personalko Sonst. direkt DB

sten zurechenbare Kosten
Beherbergung
Verpflegung
… weitere Abt.
Gesamt
operative
Abteilungen
Verwaltung
Marketing
Sonst.betriebsbe
dingte Kosten
Betriebsergebnis
I.
Zinsen
Abschreibungen
Instandshaltung
Pacht
Betriebsergebnis
II:

Nachteile:
Gefahr, dass der Hotelier die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Abteilungen alleine durch
Überprüfung des DBs beurteilt, ohne die anlagebedingten Kosten zu berücksichtigen.
In der Praxis werden aus Zeitgründen oft Kosten in einer Summe für das gesamte Hotel gebucht
(wird die Entstehungsort nicht ersichtlich sein)
Das System kann die Anlagebedingte Kosten und Aufwendungen nicht berücksichtigen +
sonstige nicht leistungsbezogene Kosten können niergendwo zugeordnet werden

Lösung:
TeilkR müsste modifiziert werden (laut Gedanklinien der Vollkostenrechnung):
Personalkosten der Verwaltung auf verschiedene Kostenstellen verteilen (aufgrund
Umsatzanteil)
M&S Kosten nach Verwendungen der Marketingmittel verteilen
Instandhaltung nach tatsächlichen Sanierungsarbeiten verteilen
Abschreibungen nach Verwertung der Einrichtungen und Ausstattung verteilen
Allgemeine Gemeinkosten (Energie, Gas, Öl, Müllabfuhr, Blumen usw.) nach Umsatzanteil
der Leistungsstellen verteilt.

Vorteile:
Geringer Zeitaufwand
Geeignet für alle Betriebstypen und –größen
Aussagekräftiger
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In den meisten Betrieben wird eine Aufeinanderfolge der einzelnen Rechnungen praktiziert und
Daten die in der einen Rechnung ermittelt werden, in der nächsten verwendet. So müssen die
Kostenarten innerhalb der Kostenartenrechnung zunächst einmal definiert werden, bevor sie in
der Kostenstellenrechnung einer Abteilung zugeordnet wird.

Kostenträgerzeitrechnung => Das Betriebsergebnis durch die Gegenüberstellung der Erlöse

und Kosten darzustellen.

Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) => Hier werden alle Kosten, die für die Erstellung
einer einzelnen Leistung notwendig sind, ermittelt.
Die Kalkulation verwendet die Ergebnisse der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, um die
Selbstkosten einer Leistung zu ermitteln.

(11) Sie sollen Ihr Hotelunternehmen auf mögliche Kosteneinsparungspotentiale

untersuchen, um gleichzeitig möglichst eine Produktivitätssteigerung zu erzielen. Wie gehen
Sie vor und was haben Sie zu beachten ?

Kosteneinsparungspotentiale mit Produktivitätssteigerung = Rationalisierung

Gastronomiebetriebe in Kostenstruktur sehr ähnlich – aber „Kostenmanagement“ muss auf den
individuellen Betrieb massgeschneidert sein!
Ziel der Rationalisierung:
 Arbeitvereinfachung, Arbeitserleichterung
 Optimum an Leistung - Minimum an Aufwand (personeller und materieller)
 Einfacher, schneller, billiger, besser, schneller
 Kreativitäts zu wecken
 Arbeitsplatzbeschreibung in einem anderen Form
 Definierte Leistungsmassstäbe: Voraussetzung für Kontrolle und Verbesserungen
Gründe der Rationalisierung:
 Steigende Lohnkosten d. MA – Gewinn auffressen
 Konkurrenzkampf → Produktgestaltung, Serviceleistung muss immer attraktiver
gestaltet werden → es wird qualifiziertes Personal benötigt → teuer
( TEUFELSKREIS )
 Lohnkostensteigerung nur dann gerechtfertigt erscheinen, wenn von vergleichbarer
Produktivitätserhöhung des Personals begleitet wird.
Probleme:
 Gegenargumente gegen diesen Vorschlag (Arbeitserleichterung,
Arbeitsmengeverinngerung)
 MA negativ routiniert (schlimmste Feind der Kostenkontrolle gegen Routine zu
kämpfen)
 Menschen sind gegen jeglichen Veränderungen gegen negativ eingestellt
 Widerstand: MA fühlen sich in ihrer Existenz bedroht
 MA fasst sie als persönliche Kritik auf
Wer könnte in einer besseren Position sein, Rationalisierungsvorschläge zu machen, als derjenige,
der täglich im Betrieb die Arbeiten plant, ausführen lässt und kontrolliert !!!
 37

Aber:
Rationalisierung darf nicht auf Kosten der DL-Qualität gegenüber dem Gast erfolgen!!!!!
Muss auf jeden einzelnen Betrieb abgestimmt werden

Lösung:
1) mehr Produktivität durch bessere (1) Personaleinsatzplanung:
Arbeitsablaufsanalyse
 Prüfung der Arbeitsabläufe → besserer Arbeitsmethoden
 Produktivitätserhöhung kann verglichen werden
 Massstäbe laufend kontrolliert → können wieder verbessert werden
 Ziel: Arbeitserleichterungen, Qualitätsstandard der DL
 Erforderlich die Unterstützung, Rat und Hilfe der Direktbeteiligten zu sichern
(sie wissen mehr von Arbeitsablauf als irgendjemand andere)
 Damit kann man Grundlagen für Ausbildungsprogramme zu schaffen
1)Eine zu verbessernde Tätigkeit auswählen
• Solche Tätigkeit, die Probleme verursachen
• Erst die wichtigsten
• Sonst jede!!!!
2)Aufgliederung/Analyse der Tätigkeit
• Aufstellung aller Details (Arbeitsstufen) – mit Material und
Maschinenbedarf
3)In-Frage-Stellung der Arbeitsstufen
• Kann sie eliminiert, verbessert, vereinfacht werden?
• Soll die Reihenfolge geändert werden?
• Fragen an uns selbst:
- Ist diese Arbeitsstufe erforderlich
- Zeitpunkt günstigsten
- Wo/ wie kann am günstigsten gestaltet?
→ (Einsparung von Zeit, Arbeitskraft, Bewegung)
→ Überprüfen, ob wirklich so, wie bisher gearbeitet werden muss
4)Entwicklung der neuen Arbeitsmethode
• Alle überflüssigen Details zu beseitigen
• Einzelheiten zusammenfassen
• Neue Arbeitsablauffolge
5)Vereinfachung aller notwendigen Details der neuen Arbeitsmethode
• Arbeitserleichterungen schaffen
• Material, Vorräte, Arbeitsgeräte auch optimal
• Gestaltung den Arbeitsablauf mit Abteilungsleiter
6)Formulierung und Einführung der neuen Arbeitsmethode
• Gewinnen für die Vorschläge: Top-Management, Abteilungsleiter,
alle Betroffene (Zustimmung in Bezug auf Qualität, Quantität,
Kosten)
• Einführen der neuen Arbeitsmethode und Überwachung (bis alle
empfohlene Änderungen wirksam durchgeführt sind)
 38

Festlegung der Leistungsstandards:

o Voraussetzungen:
Tätigkeiten und Aufgaben klar und präzise zu erfassen
Auf den jeweligen Hotelbetrieb zugeschnitten
o Abhängig von: Betriebsanlage, Grad der Personalausbildung, Dienstaufsicht,
Erfolgskontrolle
o Produktivitätsmessung: (in einer festgesetzten Zeitperiode)
Erfüllte Leistungseinheit
Erreichte Verkaufsumsatz
o Grund:
Dient als Grundvoraussetzung für Personalbesetzung und Dienstplan-
Arbeitseinteilung
o Arten:
Zeitstandard: wann muss die Aufgabe erfüllt werden?
Kostenstandard: welche Kosten fallen für die Aufgabe an?
Qualitätsstandard: Wie und auf welchem Niveau muss die Aufgabe erfüllt
werden ?
Quantitätsstandard: Wie viele und welche Mengeneinheiten müssen bei der
Aufgabenerfüllung erreicht werden?
o Müssen objektiv kontrollierbar, und in Folgen und Ergebnissen einer gut
erfülleten Aufgabe formuliert werden
o Ermöglichen selbstkontrolle d. MA
o Führungsmittel: auf Verbesserungsmöglichkeiten untersucht – Gründe für
Abweichungen geklärt, Weiterbildungsmöglichkeiten geplant
→ (2) Personalplanung:
Aufgabe: dafür Sorge zu traggen, dass dem Hotel die benötigten Arbeitskräfte kurz- und
langfristig in der notwendigen Qualität, Quantität, zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung
stehen

Teilbereiche:
1. Ermittlung des Personalbedarfs
2. Planung der Personalbeschaffung
3. Planung der Personalentwicklung
4. Planung des Personaleinsatzes
5. Planung der Personalfreisetzung
→ (3) Personalbedarfplanung: Planung und Ermittlung d. P.bedarfes ist eine hochqualifizierte
Mgmt.aufgabe, weil die Anzahl und Struktur d. Personals an den zu erwartenden
Gescäftsvolumen angepasst werden müssen
• Hängt ab:
Betriebsgrösse (Familienbetriebe –bis 20 Zimmer, Kleinunternehmen –20-
50/100, Grossunternehmen –ab 100)
Kategorie des Hotelunternehmens
Zu erwartende Frequenz
Art des Umsatzes (Gruppe, Veranstaltunge, Familien)
Leistungsstandard (ständige Spa-Leistung)
Die Arbeitszeiten, die Kompensierung derUrlaubswünsche, Feiertage
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Zu erwartende Fluktuation
• Problemfelder:
Qualifikation der MA
Motivation / Arbeitsbereitschaft d. MA
Gesetzliche Regelungen
Unverhergesehenes (Krankheit, Familienprobleme)
Privilegien

• Konsequenz der falschen Planung:

Verletzung gesetzlichen Regelungen, Strafen
Hohe Fluktuation
Abfall des Umsatzes
→ (4) Personaleinsatzplanung:
Kombination von:
Arbeitsvereinfachung
Arbeitsüberwachung
Arbeitsleistungsstandard
Arbeitsüberwachung
Arbeitsplatzbesetzung
Arbeits-Dienstplaneinteilung
Erforderliche Elemente: Arbeitsvertrag, Stellenbeschreibung, Dienstplan
→ Arbeitsplatzbesetzung:
bei der Geschäftsprognosen (wegen kangfristigen Planung) Schlüsselrolle
Personalanzahl an der zu erwartende Kapazitätsauslastung anzupassen
Probleme: Gesetzliche Vorschriften (MA kann nich von heute auf morgen entlastet werden),
Qualifiziertes Personal kann nicht kurzfristig beschafft werden

Basis-Stellenkategorien der Hotellerie:

1)Produktionsunabhängige Stellen
• Nicht nach dem zu erwartenden Geschäftsvolumen besetzt
• Produktion unabhängige Stellen
• Aufgrund geschäftspolitischen Entscheidungen
• Direktion, Abteilungsleiter, Schlüsselpositionen, Teildes Büropersonals
• Verwaltung und Betriebsbereitschaft des Hotels aufrechtzuhalten
• Optimaler Stellenkombination um langfristig anfallenden Personalfixkosten zu
minimieren
2)Produktionsbezogene Stellen
• In einem bestimmten Verhältnis zum Geschäftsvolumen stehen
• Zu der zu bedienenden Gästeanzahl
• Arbeitsplatzbesetzung gemäss der Geschäftsprognose und aufgrund festgelegten
Leistungsstandard geplant
• Etagenbeschliesserin, Empfangsangestellte, Kassierer, umsatzabhängiges
Verwaltungspersonal
• Langfristig ab- und aufgebaut werden müssen
3)Direkte Produktionsstellen
• Unmittelbar auf die Anzahl der zu bedienenden Gäste zu beziehen
 40

• Geschäftsvolumen direkt bezogenen Stellen

• Oft täglichen Beschäftigungsschwankungen eingesetzt
• Zimmermädchen, Köchen, Kellnern, Barpersonal, Hoteldiener,
• Auch Extra-Personal, die kurzfristig auf den jeweiligen Hotelerfordernissen
angemessen eingestellt wird: part-timer, Aushilfe
• Im Spitzenzeiten
• Auch Branchenfremde Teilzeitarbeiter (Studenten)
→ Qualität d. Personals damit schwer einzuschätzen → besser auskommen mit:
Besserbezahlung von qualifizierten MA (lohnkostenmindernd)
+ interne Schulung und Weiterbildung des Personals
+ Verbesserungsideen d. MA u gewinnen
+ „Ausser-Haus-Arbeiten“ vorher den Eigenfertigungskosten gegenübergestellt
Frühstücksbuffet

Flexibilierung der Arbeitszeit (siehe H12)

2) Anderen Möglichkeiten
1)Prüfung der Warenaufwand
• Bei Lebensmitteleinkäufe mehrere Angebote einholen, Mengenrabatte,
vergünstigte Jahresabschlüsse, beste Zahlungsbedingungen
• Einkaufsspezifikationen (StandardEinkaufsrichtlinien)
• Günstige Angeboten für grössere Quantitäten ↔ Lagerräumlichkeiten,
Lagerkosten
• Frischwareneinkauf – gezielter Produktionspläne
• Tagesmenüs (nicht als Sammelbecken der Fehlproduktion (Überproduktion des
Küchenchefs)- sondern saisonelle Angebote, befristete Sonderangebote
• Daueraufträge überprüft
• Ruhiger Geschäftsmonate – Einkaufsplotik geändert
• Richtlinien für Wareneingangskontrolle, kontrolle der Lieferscheine
• Portionsgrössen
• Extraessen – Gewinn-Verlustrechnung
• Standardisierte Rezeote
• Auf möglichst geringe Zubereitunngsverluste geachtet
• Eingesetzte Material soll leicht zu erstezen, repariren sein
2)Prüfung sonstiger Betriebsaufwand
• Öffentliche Räume – vermietbaren Vitrinen
• Neue technische Einrichtungen
• Einsparunge bei Steuer (Buchhaltung)
• Überprüfung d. Versicherungen
• Verwaltungsaufwand in günstigen Verähltnis zum Produktionsaufwand
• Wasser (siehe Ökomanagement – Anita Diplomarbeit)
• Energie (siehe Ökomanagement – Anita Diplomarbeit)

Arbeitsüberwachung
Personal
Lohnkosten
Arbeitsvereinfachun Kontrolle Arbeitsleistungsstandard
 41

Arbeits – und Arbeitsplatzbesetzung

Dienstplaneinteilung
• Produktionsunabhängige
Stellen – Direktion,
Abt.Leiter
Flexibilisierung • Produktionsbezogene
Stellen – Empfang,
Kassierer
• Zimmermädchen, Köche

(12) Sie sollen Ihr Hotelunternehmen auf Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung

untersuchen und die Aktionen „Spezialitätswochen, Bareröffnung, Bankettvorausplanung
vorbereiten bzw. durchführen. Wie gehen Sie vor und was ist dabei zu beachten?

Gesetzliche Vorschriften des Kollektivvertrages:

 normale wöchentliche Arbeitszeit: 40 Stunden auf 5 Tage verteilt
 HU: min 4 max. 12 Stunden / Tag
 Wöchentliche Ruhezeit: 48 fortlaufende Stunden
 Max. 200 Überstunden / Jahr
 Max. 8 Überstunden in 4 aufeinanderfolgenden Tagen

Arbeitszeitflexibilisierung:
Produktivität: Produkt aus Leistungsvermögen (fachliche kompetenz) x Motivation
Arbeit in dieser Branche: unregelmässige Arbeitszeiten, Unterschiedliche Stressbelastung, Hohe
Wochenarbeitszeit
integrierte und flexible Arbeitszeitsystem gehören zum MA-Marketing – der Beschaffung,
Auswahl und Erhaltung von MA im Rahmen eines Maorientierten Bedürfnisrahmen
Arbeitszeit soll Motivationsfaktor für MA sein

ARBEITSZEITFORMEN:
Flexibilisierug
↓ 1. Vollzeitarbeit: 8 Stunden/Tag, 1 Stunde Pause, 5-Tage Woche=40
 42

↓ Arbeitssunden, nicht wirklich in Hotellerie

↓ 2. Saisonarbeit: individuelle Arbeitszeit auf bestimmte Monate oder
Jahreszeiten
↓ 3. Teilzeitarbeit: bedeutet nicht einen halben Tag Arbeit, zeitlich kann recht
↓ unterschiedlich sein
↓ - Anreize: kurze Entfernung zum Arbeitsort, frei wählbare
Dienstzeiten,
↓ höhere Stundenlohn als bei vergleichbaren Vollzeitkräften
↓ 4. Jobsharing: zwei oder mehrere (Teilzeit-) Arbeitnehmer besetzen
gemeinsam
↓ einen Vollarbeitsplatz
↓ - sie können individuell diese Position nach zeitlichen und/oder
sachlichen
↓ Gesichtspunkten aufteilen
↓ - Arbeitsflexibilisierung durch freie Gestaltung der
Arbeitsbedingungen
↓ - Arbeitsstrukturierung durch freie Gestaltung der Arbeitsinhalt
↓ 5. Stundenarbeit: kurzfristige Arbeitseinsatz, stundenweise beschäftigter
Aushilfe
↓ - mind. 4 Stunden
↓ 6. Diensplanformen: - mitarbeiterorientiert flexibilisiert
↓ - muss auch Dlorientiert sein – Gast der Chef
↓ - Problem vorher: ferst am Sonntag für nächste Woche enthalten
↓ 1) Normaldienst: Büroarbeitszeit, wegen der 24stündigen
Dlbereitschaft
↓ der Hotellerie nur in wenigen Verwaltungsabteilungen)
↓ (Buchhaltung, Verkaufsabteilungen, Personalbüro,
Einkauf,
↓ Lagerhaltung
↓ 2) Schichtdienst: Früh-, Mittel-, und Spätdienst (Hotelempfang),
↓ unangenehm, wenn häufig gewechselt wird
↓ 3) Teildienst: wenn Restaurants nur mittags und Abends geöffnet sind
↓ Köche, Kellner, MA haben nachmittags freie Stunden
↓ - in Stadthotellerie unbeliebt, eher in Saisonhotellerie
↓ 4) Staffeldienst: hilft auf kurzfristiger Basis den erforderlichen MA-
↓ Einsatz gestalten
↓ - unproduktive Arbeitszeiten oder Überstunden zu
↓ reduzieren
↓ - muss überprüft werden, ob wirklich alle MA dem in
einem
↓ Hotel täglich sehr unterschiedlich anfallenden Arbeits-
↓ volumen entsprechend eingesetz sind
↓ - Arbeitsbeginn und –Ende angegeben (an den tats.
↓ anfallenden Arbeitsvolumen angepasst
↓ - um Leerlaufzeiten und Überstunden zu vermindern
↓ - kann auf individuelle Mawünsche abgestimmt
werden
↓ 5) Gleitdienst: nur bei wenigen Hotels – in Verwaltungsabteilungen
 43

↓ - Stundenbereiche – frei Wahl

↓ - Beginn und Ende d. Arbeitszeit ohne vorherige
↓ Abstimmung mit Geschäftsleitung

Anregungen für flexibele Arbeitszeitsysteme:

• Bedürfnisse und Wünsche d. MA sollen im Vordergrund stehen
• Zielsetzung: erhöhte Leistungsbereitschaft, verminderte Fehlzeiten, geringer MA
Fluktuation
• Vorgesetzte soll sich damit identifizieren
• MA sollen teamartig integriert werden
• Selbst verantwortung für d. eigene Arbeitseinsatz
• MA selbst bestimmen können, wie viel sie pro Monat arbeiten möchten
• Individuelle Arbeitsverträge mit Unter- und Obergrenzen der Soll- Arbeitszeit
• Anpassung an Geschäftsvolumen
• Gehälter bleiben monatlich konstant, erst vierteljährlichmit dem Zeitkonto
abgerechnet
• Entlohnungssysteme an den flexibelen Arbeitszeitsystemen angepasst
• Soll-Arbeitsleistungsstandard
• MA-orientierte Dienstpläne 14 vorher geplant

Hauptargumente d. flexiblen Arbeitszeit aus der Sicht der Mitarbeiter

• Zeitsouverenität
• Selbstbestimmung
• Gemäss Bedürfnissen
• Optimale Zusammenlegung und Verteilung d. Arbeitszeit
• Wertewandel
• Verrechnung von Mehrarbeit
• Arbeitszeitanpassung an die individuelle Biokurve (Frühaufsteher, Spätaufsteher)
• Mitspracherecht bei der Dienstpläne
• Wechsel zur Teilzeitarbeit ohne Karrierverluste
• Rechtzeitige Planbarkeit der Privatzeit
• Gleichbehandlung von Vollzeit-, und Teilzeitbeschäftigte
Hauptargumente d. flexiblen Arbeitszeit aus der Sicht der Arbeitgeber
• Bedarfsgerechte Personaleinsatzplanung
• Höhere Leistungsbereitschaft der MA durch Erfüllung ihrer Freizeitwünsche
• Höhere Arbeitsproduktivität
• Abbau von Lehrzeiten
• Verringerung der Fluktuation
• Verbesserte Anpassungsmöglichkeiten an schwankende Auslastung
• Steigerung des Verantwortungbewusstsein des Mas
• Förderung der Attraktivität bestimmter Arbeitszeiten durch Prämiensysteme
• Leistungsgerechte Entlohnung
• NUR MIT ZUFRIEDENE MA GIBT ES ZUFRIEDENE GÄSTE
 44

Bei der Arbeitszeitflexibilisierung / Personalplanung soll man die folgende Aktionen

berücksichtigen, und so planen (freieTage, Urlaub), dass man keine extra MA für die Aktionen
einsetzen muss!

Spezialitätenwochen: ZB: Italien-, Chinesischen-, Fisch-, Wildwochen

Was ist der Vorgang? Idee  Planung  Verwirklichung  Kontrolle

1. Idee= Ziele + Analyse der Verwirklichung

 Wie oft mache ich Spezialitätenwochen?
 Ziel ist es, mehr Gäste / Umsatz / Gewinn / Bekanntheit / wirtschaftliche Kontakte
herstellen oder verstärken
 Analisieren, ob es machbar ist / bring Nutzen? Was wird die Reaktion der Kunden? Wie
machen es die Konkurrenten?
2. Planung:
 den zu erwartenden und den minimalen Umsatz festlegen
 Angebotsplanung: Was bieten wir an? Rabatte / Sonder DL-en / etc.
 Ablauf- + Zeitplan
 Budget + Kosten
 Marketingplan (PR + Werbung)
 Einkaufsplan, etc
 Kontaktaufnahme mit den entsprechenden Firmen / Behörden: bieten im Allgemeinen
Musik / Tanzgruppen, etc
3. Verwirklichung = Durchführung
4. Kontrolle:
 stetige, periodische Kontrollen während der Verwirklichung
 Kontrolle danach: Erfolgskontrolle (Soll-Ist / Gewinn / etc.)
 Auswertung / Beurteilung

Bareröffnung:
1. Analyse (Situationsanalyse):
Man muss untersuchen:
1. Globale Umwelt (ökologische / wirtschaftliche / soziale / politische / technologische Lage
der Umwelt)
2. regulative Faktoren: Institutionen, die Einfluss auf die Tätigkeiten haben (Kapitalgeber /
Arbeitnehmer und dessen Organisationen: Gewerkschaften, Verbände / staatliche
Institutionen)
3. Marktanalyse
a. Nachfrage / Bedürfnisse / Käuferverhalten / Kundenanalyse / Kundenpotentiale /
Zielgruppen und -abgrenzungen
b. Angebot: Produktgestaltung und -darstellung / Vertriebssysteme / Entwicklung
4. Wettbewerbsanalyse: Geschäftssysteme / Image / SWOT / Erfolgsfaktoren / Strategien der
Wettbewerber
5. Lieferantenanalyse: Struktur (groß / regional) / Qualität
6. Unternehmensanalyse: die eigene Firma zu analisieren: Produktzusammensetzung /
Kosten / Gewinn / Chancen / Risiken
 45

2. Planung:
 Ambiente: im Gesamteindruck oder allein stehend
 Art der Bar: Lounge / Cocktail, etc.
 Kapazität: wie viele Plätze / für externe-interne Gäste
 Angebot: Essen auch / Spezialitäten
 Preisniveau: ähnlich wie im Hotel / exklusive
 Rentabilität / Personalfragen / Kostenplan + Budget / Umsatzplan

Bankettvorausplanung:
 Einkauf / Rohstoffe: das Tagesmenü muss nach Großveranstaltungen an Überproduktion
angepasst werden
 Dienstplan / Personal: an den monatlichen / wöchentlichen Veranstaltungsplan anpassen
 Grundlage für Vorausplanung: Vorhergehende Perioden, Repeat Business, Reservierungen
/ Buchungen
 Regelmäßig mit Sales koordinieren
 Jede Abteilung muss die nötigen Infos wissen
 Wöchentliches Meeting
 Klares Reservierungssystem

(13) Sie sollen Ihr Hotelunternehmen im Bereich „Food- und Beverage” und „Service”
umweltorientiert führen. Was haben Sie dabei zu beachten und wie gehen Sie vor?

Abteilungen und Funktionen im F&B Bereich:

Abteilungen Funktionen

Bankett Einkauf / Beschaffung

Restaurants Produktion
Bars Service
Stewarding Lagerung / Entsorgung
Küche
Room Service

Ziele Wie erreicht man diese Ziele?

Umweltbelastung verringern
Energieverbrauch verringern
Verschwendung vermeiden
Effektivität erhöhen
Ressourcen schonen
Umweltfreundliche Technologien
Energie- und materialschonende Prozesse
Umweltverträgliche Materiale
Verantwortungsbewusstes Verhalten

Maßnahmen bei den verschiedenen Funktionen:

1. EINKAUF:
 Frischprodukte statt Dosenware (weniger Verpackung)
 Mehrweg- und Nachfüllpackungen (Ketchup, Senft,…)
 46

 keine Einportion-Verpackungen (Zucker, Butter) → Großpackungen

 bei Produzent einkaufen (Müllvermeidung)
 umweltfreundliche Technologien: sparsame Maschinen / Geräte
2. PRODUKTION:
 keine Verschwendung (Zubereitung der Speisen / Getränke)
 bestmögliche Ausnutzung der Maschinenkapzitäten - keine groben Abfälle, Öle, Fette in
den Abfluss gießen (Fettabscheider installieren)
 verbrauchtes Speiseöl, Braten- und Frittierfette in gut verschließbaren Behältern sammeln
und entsorgen
 umweltfreundliche Technologien
3. SERVICE:
 Stoffpendants statt Papierservietten
 kein „Plastik-Frühstücksbuffet”
 keine Dosengetränke
 kein Einweggeschirr benutzen / servieren
4. LAGERUNG / ENTSORGUNG UND SONSTIGES
 Mülltrennung
 Spülmaschinen immer voll
 phosphatfreie oder –arme Spülmittel
 Beratung der Mitarbeiter

(14) Sie sollen Ihr Hotelunternehmen im Bereich „Beherbergung” und „Service”

umweltorientiert führen. Was haben Sie zu beachten und wie gehen Sie dabei vor?

Die umweltorientierte Einstellung und Aktionen können größtenteils von der Seite des Betriebes
aus unternommen werden, es können jedoch auch die Gäste dazu angespornt werden, sich
umweltbewusst zu verhalten.

Beherbergung kann beitragen durch:

1. Energie- und Verbraucheinsparungen:
• Dosiergeräte für Duschbader, Durchflussminderer, etc
• Energiesparlampen und Energie sparende Geräte
• Gruppenschaltungen (beleuchtet nur einen Teil eines Raumes)
• Heizkörper mit automatischer Regelung
• Isolierungen an Fenstern und Türen
• Ausreichende natürliche Belüftung und genügend Luftfeuchtigkeit
2. Senken der Umweltbelastung (weniger Abfall)
• Recyclingpapier (Briefpapier, Büromaterial, Rechnungen, WC, etc)
• Mehrweg- und Nachfüllpackungen
• Werbemittel aus Umweltschutzpapier
• Einkauf direkt beim Produzenten (Müllvermeidung)
• Keine Duftspender, keine Einwegkosmetik
3. umweltbewusstes Verhalten und Organisation
• MA- Schulungen und regelmäßige Besprechungen
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• Meinungs- und Erfahrungsaustausch

• Abfalltrennung

Die Wichtigste Abteilung hinsichtlich des Umweltschutzes ist Housekeeping. Die Bemühungen
sollten sich nicht ausschließlich, aber hauptsächlich auf diese Abteilung konzentrieren:
Biologisch abbaubare Reinigungsmittel verwenden, Waschmaschinen nur mit voller Kapazität
verwenden, Aggressive Putzmittel vermeiden, Kein Treibgas

Wenn möglich auch versuchen die Gäste zum Umweltschutz anzuregen:

Hinweistafeln im Gästebadezimmer, Anweisungen zum Mülltrennen (Batterien, Medikament
wohin!, etc.), Gäste zur Benützung öffentlicher Verkehrsmittel anspornen (Abholservice,
Fahrpläne, Preise einfach zugänglich machen)

(15) Sie sind bei der Planung eines neuen Hotelunternehmens für den Bereich „Umwelt +
Umweltpolitik“ verantwortlich und streben ein Umweltgütesiegel an. Wie gehen Sie vor und
was haben Sie dabei zu achten?

Aufbauend auf einer detaillierten Unternehmens-Umweltanalyse mit eigenem Starken- und

Schwächenprofil, dem Erkennen von Chancen und Risiken, muss eine grundsätzliche
Neuformulierung oder zumindest Erweiterung der Unternehmenskultur mit der
Unternehmensphilosophie für jedes einzelne Unternehmen erfolgen.
Erst auf der Basis dieser Zielsetzung kann die Formulierung von Ökostrategien bis hin zu einem
mittelfristigen Massnahmenkatalog detailliert werden.

Veränderung der
Unternehmenskultur
Unternehmensphilosophie
• Verhalten

Unternehmensanalyse Formulierung von Ökostrategien

• Maßnahmenkatalog
Starken/Schwächen
Chancen/Risiken • Gesundheitsbewußte
Umweltorientiert s Angebot

es
Einbezug der MA/Gäste Umweltgerechtere Produktion,
MANAGEMEN Entsorgung, Beschaffung
• Umweltvorschlagswesen
• Vermeidung / Verwertung
• Ökologisches Bewußtsein
• Recycling / Einsparung

Ökologische Marketing-

kommunikation

• Öffentlichkeitsarbeit
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UN-Analyse: Erweiterung der UN-Kultur

Ausgangspunkt für die anderen Gebiete

Veränderung der UN-Kultur und UN-Philosophie: Einbauen des Umweltbewusstseins in das

UN-Verhalten

Gesundheitsbewusste Angebot gastronomischer Angebot und Freizeitleistungen

Formulierung von Ökostrategien: Neugestaltung des Angebots aufgrund der vorherigen Punkte

Umweltgerechte Produktion, Beschaffung, Entsorgung: Konkrete Massnahmen in

Beschaffung/Einkauf, Produktion, Entsorgung = Verwirklichung der Öko-Strategien
(sparsame Verwendung von Rohstoffen, verminderte Energie- und Wasserbedarf, verminderte
Luftbelastung, Wiederverwendbarkeit, Vermeidung von Verpackungsexplosion, keine
Gesundheitsschädlichkeit, keine Belastung des Grundwassers, natürliche Abbaubarkeit und
Abfallbeseitigung)

Ökologisches Marketing-Kommunikation: Aktives Öko-Mgmt: Wir tun was für die Umwelt –
und sagen das auch laut (Promotions-, Werbeeffekte, neue Corporate Identity)
Lieferanten, Geschäftspartner
Ökologisches Marketing-Mix, kein passives, sondern reaktives Ökomgmt

Einbezug der MA/Gäste: Regelmässige Besprechungen, Sitzungen, Sitzungen mit MA

(gezielter Vorschlagswesen), Fragebögen an Gäste, Hinweise (siehe H Beherbergung und
Service)

Statt Portionspackungen entspr. Behälter (Grosspackungen)

Kein Getränkedosenverkauf, keine Plastikflaschen oder PET
Statt Papier Textilservietten
Recyclingpapier (WC, Drucksachen)
Nachfüllpackungen (Waschmittel)
Abfalltrennung (Altglas, Papier, Metalle, Kunststoff)
Öl/Fett nicht ausgegossen (sammeln + entsorgen)
Kein Streusalz beim Schnee
Benutzung der öffentlichen Verkehrsmittel für Gäste statt Auto/Bus
Nichtraucheretage
Keine aggressive Putzmittel

(H03) Sie Sind in einem neuen Hotel für die Arbeitsbereiche „Angebotsgestaltung“ und
„Information“ zuständig. Wie gehen Sie vor und was haben Sie zu beachten? (másik)
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1)Angebotsgestaltung =>eine der schwierigsten Managementaufgaben, prägt das Image und den
Ruf des gesamten Betriebes

Von Betriebskonzept zur Angebotsplanung

• Die Anmutung des Lokals und das Einrichtungsstil (ruhig, elegant, poppig, etc.)
• Die Ausstattung (Lampen, Gläser, Besteck, Teppich, Vorhänge, Geschirr)
• Verkaufsprogramm (Spezialitäten, länderbezogen o. produktbezogen, traditionsreiche)
• Qualitätspolitik (Fischwaren, Halb- und Fertigprodukte, offene Getränke)
• Preispolitik (niedrig, hoch, mittel, Aktionspreise, Menüpreise)
• Serviceart (Platten-, Teller-, Buffet, Selbstbedienung, Strassenverkauf)
• Mitarbeiter (traditionell, zurückhaltend, kommunikativ, Kleidung, Gästeansprache
• Werbe und Verkaufsförderungspolitik (Kundenbindungsinstrumente, Anzeigen, Gästekartei)
→ ZIELSETZUNG

Ablauf:
a) Konkurrenzanalyse: Konkurrente, deren Produkt, seviceleistungen und Verkaufsmethoden
kennen →wichtige Voraussetzung für die Entwicklung der eigenen Verkaufsmassnahmen
= anders machen als die Konkurrenz und besser als der Gast erwartet.
- im Rahmen Marktforschung, Marktanalyse, marktbeobachtung
→ Marktverhältnisse erarbeiten, Veränderungen sichtbar machen, Hinweis für Gestaltung
der Angebotspalette.
- es geht um: Produktdifferenzierung, stetige Verbesserung der Serviceleistungen für den
Gast, das Erkennen und Auswerten der eigenen Marktchancen
Fragenkatalog: (über Konkurrenz)
1.)Produktbeschreibung => Name, Standort des Betriebes, Betriebsart, Öffnungszeiten,
Lage, Betriebsgröße, Stil, Dekoration, Musik, Parkplatz, Terrasse, Werbung, Speisekarte,
Personal, Servicematerial, Technik
2.)Geschäftspotential => Kundenkreis, Stammgäste, Auslastung, Verkaufspreise,
Beziehungen des Betriebs zur Öffentlichkeit.
3.)Betriebskosten (etwa) => Anzahl des Personals, Wareneinsatz, Speisen/Getränkeumsatz
pro Tag, Betriebsgewinn
4.)Auswertung => was/welche ist/sind besser – Arbeitsabläufe, Serviceleistungen, etc.,
Unterschiede, Geschäftspolitik besser o. nicht, Preise, standardasiert, Qualität → welche
Servicezeit, Gästegruppen fördern; Kooperationsmöglichkeiten

b) Erstellung der Speisekarte und des Getränkesangebotes

- Visitenkarte des Betriebes, Instrument der Verkaufsförderung => Die Speisekarte sollte den
Kaufimpuls wecken, das Speiseangebot und die Qualität zeigen, die Zeit bis zum Service
überbrücken, dem Gast bei der Auswahl helfen, emotional ansprechen und das Image des
Hauses heben. – phantasievoll, abwechslungsreich
- jährlich/halbjährlie Revision (felülvizsgálat) der Speisekarte – Anraten des Küchenchefs,
ersatzlose Artikel streichen, Tageskarte auch umfangreicher zu gestalten
• Gäststrukturanalyse, Sortimentsanalyse, Preisanalyse, Umsatz- und
verkaufsanalyse (detalliert – Anzahl der durschnittlic verkauften Portionen pro
Öffnungstag
• Befragungen und Beliebheitstest (Beliebheitsgrad)
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Speisekarte
- Speisen sollen korrekte Nahrungswert enthalten
- ausgeglichenes Verhältnis zwischen Suppen, Hauptgängen, Kalte/Warme Vorspeisen
- nach Internationalen Standard gegliedert
- in ausreichender Zahl vorhanden , dem Kundenkreis entsprechend
- auch in Fremdsprachen
- Werbung ist nicht Hauptthema der Karte
- Graphisch attraktiv
- der Jahreszeit entsprechende Saisonangebote
- Spezialitäten, Kinderteller, Diätkost
- (Bedienung sofort informiert, wenn nur noch wenige Portionen vorhanden sind)
- wo passend (am Eingang, Gästefahrstuhl, Gästezimmer) – gut sichtbar und lesbar
- passende Getränke empfehlen
Getränkekarte
- als Verkaufsförderungsmittel eingesetzt – getrennt von Speisekarte
- mit Speisekarte zusammen neben Eingang – gut sichtbar, lesbar
- übersichtliche Gliederung des Angebotes
- Infos zu den einzelnen Getränken (Jahrgänge, Güteklasse, Lagerung)
- Spezialitäten, Diabetikerweine, offene Weine, alkoholfreie Getränke
- Tischaufsteller (Getränke der Saison)
→ Speisekarteoptimierung: z. B. konkurrierende Speiseartikel, Kosten-Umsatz, Beliebtheit,
Stärken-Swächen

c) Servicearten- Servicesysteme
Kontrolle vor dem Service: Sauberkeit (von den Teppich und Türen bis zur
Geschirr/Besteck), Beleuchtung, Musik, Technik (Klima, Lautstärke), Präsentation
und Auswahl (z.B Buffetangebote, Dessertwagen, Blumen), Personal (Pünktlichkeit,
Erscheinung, Reservierungen)
Servicearten:
Tisch – Service:
1. Scweizer/American: Teller-service → Nouvelle: an schweizer
Teller:kleine Portionen aber sehenswert, Dekorationen
2. Silver/Silber service:
o Französisch I: Gast bedient sich selbst, Platte von rechts auf den
Tisch
o Französisch II: Gast bedient sich selbst, Platte gehalten von
Kellner von links
(mit Gueridon und Shows)
o Englisch: Servieren/Bedienung von Kellnern an den Tisch des
Gastes (I- von rechts, II von links mit einen Hand)
o Russisch: grosse Menge von Speisen – z.B alle Vorspeisen
(kalte, warme, Suppe) zusammen, Gast bedient sich selbst
Theke–service: (counter): an der Theke vom Chef oder Kellner bedient
Selbstbedienung/Self-service: buffet oder cafeteria – Gast bedient sich selbst :
Auswahl und zum Tisch bringen
Take-away: fast-food, keine Sitzmöglichkeit
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d) Preispolitik
- nachfrageorientiert: an Ausgabebereitschaft der Zielgruppen orientiert
- konkurrenzorientiert / marktorientiert: Übernahme des Preiskonzeptes der Konkurrenz
/ Marktpreis des Konkurrenzes zu folgen, Kosten nicht beobachten
- kostenorientiert – Kalkulationen (Kosten, Gemeinekosten, Gewinn),
Abrechnungsverfahren → Preisniveau hängt auch von anderen Faktoren ab: Standort,
Sehenswürdigkeiten, etc.
Einfluss: Käuferverhalten, Nachfrage-, Saisonelle Schwankungen, Qualität, Konkurrenz,
Standort, Kostendeckung, Angebotspolitik
Preisdifferenzierung: saisonelle, Gruppen, Kinder, Tagesmenü
Zu niedrige Preise: niedrigere Nivea der Gäste, nicht Kostendeckend, nur kurzfristigen
Erfolg )nicht bindend)

e) Marketing = um die Ansprüche d. Kunden zu befriedigen – untersucht die Märkte,

beeinflusst die Kunden und organisiert den Verkauf
= für die Idenfizierung und für die gewinnbringende Befriedigung der Kundenwünsche
verantwortlich
Aufgabe: am Ort des Angebotes Kaufentscheid auszulösen, hilft, den Erwartungen der
Gäste zu entsprechen mit Präsentation von Speisen und Getränken
• Marketing-Informationssystem: Verkaufsanalysen, Konkurrenzanalysen,
Qualitätskontrolle
Markt- und Meinungsanalyse – Gast=“preiswerter Betriebsberater“
Der Gastronom muss wissen: was der Gast will/nicht will, was der Gast für gut/schlecht
hält, was der Gast erwartet
• Marketing-Planung-Kontrolle: Informationen, Konzeptionen, Massnahmen
• Marketing Instrumente (Marketing Mix – 4Ps)
Verkaufsförderungsmassnahmen
- nicht auf die Gäste warten, sondern durch persönliche und individuelle Betreuung
- Konkurrenzanalyse am Standort
- Gäste durch entsprechende DL im Hotel halten
- Personal: Lächeln, Kompetenz, Aussehen
- angenehme Atmosphäre im Restaurant,Musik, separate Verkaufsstelle für Getränke,
Zigaretten, Süsswaren
- Werbung: Displays, Infotafel vor dem Restaurant, Fotos
- Spezialitäten, Sonderangebote, Cocktails, Kindermenüs, Diätkost, Tagesmenü, Ausser-
haus-Verkaufsangebote-Lunch box
- Verkauf am Tisch, täglich mit der Küchenchef zu diskutieren
-
f) Überwachung des Standards und der Qualität => Reklame, Einrichtung, Musik,
Sauberkeit und Ordnung, Annahme der Bestellung, Eindecken des Tisches, Besteck,
Gedeck, Extras, Benehmen, Erscheinung des Personals, Begrüssung, Quallität/Quantität
der Speisen, Toiletten

2. Informationen
Ein F&B Manager sollte seinen Infobedarf selbst bestimmen können. Dabei müssen Kenntnisse
über Einsatz der Datenverarbeitung vorhanden sein.(Software,Hardware)
Infos: durch Kontrolle, Checklisten, Ist-Erfassung
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Fragen bei der Auswahl des Kassensystems: Wie viele Kellner arbeiten an wie vielen Kassen?
Wie viele Speisen enthält die Speiskarte und sind diese nummeriert? Wie kann Mehrwertsteuer
ausgewiesen werden? Wie verläuft eine Stornierung? Entspricht die Programmierung dem
gewünschten Infobedarf? Werden Bedienungslehrgänge vom Hersteller angeboten?

Kennzahlen für den F&B Manager: Beschäftigung, Umsatz, Sitzplatzfrequenz, Beliebtheitsgrad

der Speisen, Wareneinsatz

• Effektive Öffnungszeiten in Tagen

• Beschäftigungsgrad
• Umsatz pro Mitarbeiter
• Umsatz pro Sitzplatz
• Sitzplatzfrequenz – wie schnell sich der Tisch wechselt
• Beliebheitsgrad der Speisen
• Verhältnis Getränke u. Speisenumsatz : Getränkeums. : Speiseums.
Gesamtums Gesamtums.
• Wareneinsatzquote – Speisen / Getränke (wie gross ist d. Materialaufwand bei speziellen
Speisen)
• Soll-Lebensmittelbestand :Eröffnungsbestand+Warenzugänge-Warenausgänge
• Durschnittsinventarbestand pro Monat:
1. Erträge von Speisen (ohne Ust.)
2. +Inventarbestand d. betreffenden Monats
3. –Inventarbestan dieses Monat
• Lagerumschlaggeschwindigkeit pro Monat (Lagerbestand, d. sich nicht bewegt)
• Warenabgänge
• Inventar d. vorherigen Monat
+Einkäufe
-Inventarbestand d. betreffenden Monats
Verbrauch von Ware

Verbrauch x 100
Nettoerträg

• Sebstkosten der Küche, Küchenreingewinn, Küchenrentabilität

F&B Policy: ständiger Informationskatalog über Basiskonzeption, geschäftspolitischen

Richtlinien, Funktionsablauf, Qualitätsstandars, Kontrollverfahren, Überschriften mit
Erläuterungen (Konzept, Kapazität, Ausstattung, etc.
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