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SINTESIS SOBRE EL MODULO DE PROCESO DE CONSULTORIA I

Textos revisados: lvarez G. (2006). Estrategias de cambio. Laminas de Power Point Achilles De Faras M., F. (1989). Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral. Mxico: Limusa. lvarez, G. (1998). El Desarrollo Organizacional: Marco Praxolgico. Caracas: USB-Documento Mimeografiado (En fase de publicacin.). ________________________________________________________________________________________

I. CAMBIO. 1.1. Significado.


El cambio es una situacin de un sistema (individual, grupal, organizacional) que representa el abandono de determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto (meta sistema) en el cual se encuentra el sistema, y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones (lvarez, 1993).

1.2. Tipos.
a) El cambio de primer orden, ciclo o recorrido representa un cambio en el nivel de la habilidad, es un cambio de las reglas (individuales o compartidas), es decir de los acuerdos sobre cmo colaborar y lo que se debe o se permite hacer; en ltima instancia conduce a un mejoramiento (individual, grupal, organizacional). b) El cambio de segundo orden, ciclo o de doble recorrido representa un cambio en el nivel del conocimiento y del entendimiento unidos; es un cambio de los insights (individuales o compartidos) que conforman las bases de las reglas, es decir los razonamientos, teoras, opiniones y todo lo relacionado con el por qu; en ltima instancia conduce a una renovacin (individual, grupal, organizacional). c) El cambio de tercer orden, ciclo o de triple recorrido es el cambio de los principios (individuales o compartidos) en los que se basa el sistema (individuo, grupo, organizacin), es decir qu tipo de sistema se desea ser, qu contribucin queremos hacer, qu papel escogemos desempear y qu valores consideramos importantes; representa un aprendizaje (individual o colectivo) en el nivel del valor, la voluntad y el ser; en ltima instancia conduce a la transformacin (individual, grupal, organizacional). Llamamos, entonces, transformacin al paso a un estado radicalmente diferente al anterior, donde fundamentalmente cambian las reglas gobernantes (las meta reglas), los valores de la organizacin: De un estado "A" a un estado "B".

1.3. Proceso y Fases


a) La etapa de Descongelamiento. Significa descongelar la antigua conducta (o la situacin), lo que implica la creacin de la Motivacin para cambiar. Consiste en alterar las fuerzas

que actan sobre el sistema (persona, grupo, organizacin), con el propsito de conmocionar tan fuertemente su equilibrio emocional, para que se produzca de su parte un deseo intenso de cambiar. La falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa o ansiedad, lo que a su vez motiva al sistema a cambiar. Pero a menos que el sistema se sienta cmodo con el abandono de las antiguas conductas y la adquisicin de otras nuevas, el cambio no ocurrir. Esta etapa se caracteriza por ser un perodo de cuestionamiento, de retar el estatus quo, de fijar metas y de disear. De una u otra manera se decide que las formas de hacer las cosas no es lo suficientemente buena. b) La etapa de Movimiento (cambio). Significa moverse a un nuevo nivel de conducta. Es un desplazamiento, fundamentado en el desarrollo de nuevas respuestas basadas en nueva informacin. El sistema (individual, grupal, organizacional) se siente motivado para reemplazar sus valores y actitudes por otros ms deseables: Redefinicin Cognoscitiva. Esta etapa se caracteriza por ser un perodo de cambio, de aclarar, de reforzar. Se crean estructuras, se desarrollan nuevos esquemas y se comienza a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

c) La etapa de Recongelamiento (Afianzamiento del cambio). Consolidacin: estabilizacin e integracin de los cambios. Se relaciona con la forma como la nueva actitud se integra en la "vida del sistema (personalidad del individuo, grupo, organizacin) y en sus relaciones habituales. Esta etapa se caracteriza por ser un perodo de consolidacin, de institucionalizacin. De hacer permanente el cambio. De asegurarse, en el caso de grupos y organizaciones, que la gente no piense que es "otro programa", sino algo que va a perdurar en la organizacin.

1.4. Modelos Generales.


Modelo evolutivo Cambio pequeo y dentro de los lmites de las expectativas y de los arreglos del estatus quo. Cambio lento, suave, proceso evolutivo. La variable tiempo es clave. La intencionalidad consciente de todo el sistema no es clara. Modelo revulsivo Se sustituye, contradice o destruye los arreglos del estatus quo. Cambio rpido, intenso, brutal. En el caso de un macrosistema (organizacin, sociedad, pas) la intencionalidad consciente de todo el sistema no es clara; pero s del subsistema o componente que dirige y maneja el cambio. Por ello, aunque el proceso causa gran impacto en el sistema, en la mayora de las ocasiones genera un movimiento contrario, que puede, incluso, hasta destruir el proceso y hacer que el sistema retroceda a estados peores. Modelo de cambio planeado Proceso de intencionalidad consciente de todo el sistema involucrado. En un caso puede significar que el sistema tome muy en cuenta el estatus quo actual, (ser consciente de..), para a partir de l planear los cambios necesarios.

En otro caso puede significar que el sistema visualice primero el estado deseado para luego planificar las acciones a emprender para concretarlo.

1.5. Estrategias.
Estrategia coercitiva Caracterstica: Uso del poder en sus variadas formas, para lograr los cambios deseados. Supuesto: El componente del sistema (individuo, grupo) que desea el cambio tiene ms poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este ltimo cambiar por miedo al castigo o a la prdida de una recompensa valiosa. Tipos de poder en los cuales se centra: 1) El poder que acompaa a la posicin jerrquica de quien quiere el cambio, conjuntamente con la amenaza implcita de sanciones econmicas a aquellos que no acepten el cambio. 2) El uso del poder moral, donde se utilizan los sentimientos de culpa y vergenza, con el objetivo de lograr la aceptacin del cambio. Punto fuerte: Reconocimiento de la importancia de la legitimidad de los niveles de direccin. Debilidad: No garantizan cambios permanentes ni estables. El uso de la amenaza, la culpabilidad o la vergenza no son, a largo plazo, estrategias eficaces. Son tcnicas manipuladoras que, con frecuencia, solo dan resultados a corto plazo; a lo largo crean resentimiento. En el futuro puede provocar el sabotaje de los cambios futuros que se propongan; as como las coaliciones, las huelgas, etc. Estrategia emprico-racional. Caracterstica: A partir de la exposicin de razones basadas en la experiencia o el llamado a la razn se espera lograr los cambios deseados. Fomenta la adquisicin de conocimientos e informacin, para comprender mejor los aspectos sustantivos del cambio. Supuestos: Las personas son racionales. Cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio. Punto fuerte: Obliga a examinar minuciosamente los pro y los contra de la situacin y a presentar la lgica de la decisin. Por lo general, las personas responden ms positivamente al cambio cuando les explican el proceso y los detalles. Debilidad: Inexactitud de los supuestos bsicos. Es incorrecto pensar que si explicamos a las personas la lgica y los beneficios del cambio, lo aceptarn gustosamente. Incluso cuando los individuos comprendan que el cambio les beneficia, no podemos suponer que lo aceptarn. Ello por si solo no garantiza cambios permanentes ni estables, ya que lo que a uno les parece "lgico", a otros puede parecerles ilgico. Si queremos que las personas "acepten" el cambio, hemos de tener en cuenta cmo perciben lo que nosotros decimos.

Estrategia normativa-reeducativa. Caracterstica: Su fundamento es reeducar las normas de vida, los comportamientos habituales de los sujetos, reeducar los valores que las sustentan. El desarrollo de nuevas actitudes y nuevos comportamientos con base en nueva informacin y en la redefinicin cognoscitiva. Supuesto: Toda conducta humana deliberada se apoya en un constructo mental o proceso cognitivo: la teora de accin. Las teoras de accin pueden ser reeducadas. Punto fuerte: Utilidad tanto en el diseo como en la ejecucin del cambio. Obliga a centrarse en el cambio en trminos de cmo reaccionarn los dems, qu significa el cambio para ellos y si el cambio satisface adecuadamente sus necesidades. Esta estrategia es la que ms respeta a los individuos involucrados en el proceso de cambio; por ello, sus posibilidades de xito son muy elevadas. Debilidad: Su lentitud. Con frecuencia, slo podemos detectar sus efectos transcurrido un tiempo considerable. Una de las razones de esta lentitud es que, en ocasiones, las personas no desean el cambio.

II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.


2.1. Significado y caractersticas.
Significado: Esfuerzo de cambio planificado del sistema integral que busca el aumento de la efectividad tanto en los subsistemas como en la organizacin total. Esfuerzo sistemtico de cambio planificado con miras a afrontar necesidades de estrategias de ms largo alcance, administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y bienestar organizacional, por medio de intervenciones planificadas en los procesos, aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento (Beckhard, 1969). Caractersticas Un proceso de cambio Planificado. Con una orientacin sistmica. Fundamentado en valores humansticos. De orientacin a la accin. Uso del modelo de investigacin-accin. De estrategias, metodologas e intervenciones basadas en las ciencias del comportamiento y en otras disciplinas socio tcnicas. Implica el compromiso de todos. Proceso de cambio Planificado facilitado por un consultor. Como cambio Planificado es un esfuerzo constante y continuo. Examinando las relaciones de las prcticas administrativas, los sentimientos individuales y el comportamiento en relacin con los resultados. Propiciando la transformacin de la organizacin. En bsqueda del mejoramiento de su efectividad.

2.2. Fases.
a) Examen de la Situacin (diagnstico) Diagnstico de los subsistemas y de los procesos de organizacin involucrados: examinar la necesidad de cambio y el estado del sistema. Planificacin. Planeamiento de estrategias. Formulacin de un plan de mejora que contenga las acciones pertinentes a la ejecucin de las etapas subsiguientes: qu sistemas se van a implantar, en qu orden, qu actividades iniciar, qu recursos se necesitan. Ejecucin. Fase Educativa: Ejecucin de la serie de experiencias de aprendizaje. Laboratorio Vivencial (aumentar habilidad interpersonal). Conocimiento y habilidades de resolucin de problemas. Habilidades para planeamiento de objetivos. Habilidades de Planeacin. Comprensin de los procesos de cambio. Habilidades para Diagnstico del sistema. Consultora sobre prcticas organizacionales actuales y planeamiento de nuevas prcticas. Evaluacin. Revisin del programa (Evaluacin Continua). Valoracin constante de los efectos del programa (estado del bienestar). Como se puede observar, Beckhard lo que est proponiendo es que el desarrollo organizacional propicie el cambio (la transformacin) del "tipo" actual de las organizaciones hacia un nuevo "tipo" caracterizada por la efectividad y el bienestar.

b)

c)

d)

2.3. Estrategias Generales de Intervencin.


a) Situacional-Contingencial Es una estrategia realista, de control constante, con acciones pragmticas de corto y mediano plazo. Se realiza de un modo Contingencial y flexible, considerando que los diagnsticos amplios llevan al planteamiento de intervenciones sistemticas y que lleguen sistemticamente a la cultura de la organizacin, son irrealsticos y casi impracticables, por la mutabilidad de las situaciones y variedad de condiciones especificas de los subsistemas de la organizacin y el medio externo. La base de este metodo es el concepto y el metodo de accin-investigacin a traves de la retroinformacin llamado mas conmunmente de Investigacin-accin o investigacinactiva o de retroinformacin-estudio. Es importante aclarar su aspecto de CICLO, que comienza con la accin de investigar y termina con la misma, esto es, la retroinformacin de la investihgacin lleva a reformular las acciones. b) Idealstico-Educacional Se busca un cambio en la cultura de la organizacin en sus componentes esenciales,

ya sea por el lado de comportamiento (actitudes, valores, comunicacin, etc.) o por el lado tecnolgico (metas, objetivos, planeacin estratgica, etc.). Este modelo analiza de manera primordial a una educacin globalizada del sistema humano, de manera que asegure cambios culturales significativos, tanto en el aspecto cualitativo como el cuantitativo. Cuantitativamente la intencin es crear masa crtica para los cambios; cualitativamente es la de apoyar esos cambios con la creacin de un lenguaje y una compresin comn sobre conceptos fundamentales que favorezcan la operacionalizacin de los cambios y a su vez se oriente la direccin que esta debe tener. c) Dialctico-Sntesis. En esta se contrapone una visin Idealstica de nuevas posibilidades a la visin realista de percepcin y comprensin de las condiciones y limitaciones actuales aclaradas por una visin de futuro. Con este modelo se procura crear una tensin dialctica entre dos posiciones (actuales por deseable) que resulte en una sntesis de lo que es posible en el momento y sobre etapas como ecuaciones de posibilidades futuras.

d)

Tecno-Estructural. Tiene por finalidad obtener cambios de efecto sistemtico a partir de modificaciones ordenadas de estructura de organizacin, diseo de cargos y tareas, procedimientos administrativos, reformulacin ambiental. Se presuponer que las necesidades individuales y las variables de comportamiento pueden y deben insertarse en el contexto tecno-estructural-administrativo a travs de: Establecimiento de un sistema de objetivos, metas y fines. Rediseo de estructuras y contenido de cargos. Planeacin de sistemas de informaciones, comunicaciones, control, retroinformacin y evaluacin. Reajuste de espacios fsicos e instalaciones, con cambios en condiciones ambientales. Sistemas de incentivo, etc.