Tema “Modelos de estrategia empresarial” Equipo #1 Alumnos Brisna Carolina Aguilar Mendívil AL02649271 Clarisa de Jesús Arias Beltrán

AL02648762 Karla Alejandra González Coronado AL02656885 Abel Ernesto Mendívil Ruiz AL02665193

Profesor Mtra. Tatiana Martínez Reyes

Navojoa, Sonora a 08 de Julio del 2011.

ÍNDICE

ÍNDICE RESUMEN INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO MODELOS DE ESTRATEGIA EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES MODELO DE LA CADENA DE VALOR EL MODELO DEL CICLO DEL NEGOCIO EL MODELO DELTA BALANCED SCORECARD ANÁLISIS FODA DESARROLLO DEL PROYECTO ESTRATEGIA ADECUADA RESULTADOS CONCLUSIONES

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7 10 13 15 21 26 31 32 34 36

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BIBLIOGRAFÍA

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RESUMEN

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de la organización; el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,

El objetivo principal del presente documento es describir, a un nivel suficiente de comprensión, los modelos más divulgados de estrategia empresarial, análisis y evaluación de dos modelos estratégicos así como la recomendación de uno de ellos para seguir un proceso estratégico en base a los resultados obtenidos en el análisis.

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mientras que otras fallan o se estancan? El debate sobre qué es lo que realmente hace distintivo y exitoso el comportamiento de una organización. es fácil reconocer que una estrategia es excelente viendo los hechos consumados. se ha abierto nuevamente con fuerza alrededor del concepto de estrategia y a su proceso de formación o generación dentro de las empresas.INTRODUCCIÓN En la actualidad el reto competitivo al que se enfrentan las empresas en la mayoría de sus actividades. no es posible detectar de donde surgen las nuevas estrategias que crean valor. lo que pocos pueden discernir es la estrategia que las fundamenta” Se dice que. Por lo cual. “Cualquiera puede observar las tácticas que producen victorias. alcanzando el liderazgo en un sector industrial. es necesario evaluar distintos modelos estratégicos para así poder determinar ¿cuál de ellos sería el más recomendable como herramienta al seguir un proceso estratégico? 4 . Sin embargo. se está intensificando constantemente y en consecuencia. ¿Por qué algunas empresas experimentan un crecimiento meteórico. estas se ven obligadas a desarrollar nuevos comportamientos para alcanzar sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos.

que se refieren a la necesidad. a través de la descripción de diferentes modelos de estrategia empresarial. de establecer las estrategias que les permitan atender demandas específicas. es decir. Se trata del reforzamiento de la competitividad empleando para ello herramientas que les garanticen un mejor desempeño ante las exigencias del medio ambiente externo. 5 . en este proyecto. es abordado el concepto de estrategia.Por tal motivo. para posteriormente analizar el proceso de formación de la misma. de definir con claridad y oportunidad los caminos que deben seguir para distinguirse de otras y participar con la preparación requerida en el mercado en que se desarrollan. por parte de las organizaciones.

que se siguen en torno a un conjunto de variables conducentes a la obtención las mejores estrategias para una organización. competencias clave.MARCO TEÓRICO El proceso estratégico. posicionamiento en el mercado u otros. es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. consiste en los pasos o etapas. su elaboración no es un fenómeno individual. sino que envuelve a toda la organización. El valor del pensamiento estratégico. en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. Los modelos de 6 . Estrategia. sean éstos ganancias. que se expresa a través de diversos logros. significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para lograr una mezcla de valor única. radica en la consideración del entorno y de la competencia como elementos inseparables de la propia empresa para tomar las decisiones. rentabilidad. La transformación del desempeño empresarial depende directamente del medio ambiente en el cual se encuentran las organizaciones. La estrategia corporativa se refiere a ser diferentes. con el fin de que alcance el éxito. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y designar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas.

MODELOS DE ESTRATEGIA La estructura de la industria y el posicionamiento competitivo En una serie de tres prestigiados libros publicados entre 1980 y 1990.estrategia. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. es el de las cinco fuerzas que moldean la estructura de una industria. existen fundamentalmente para asistir al director de la organización. 7 . con herramientas y mapas conceptuales. industrial y nacional. Michael Porter ha articulado un marco conceptual para la ventaja competitiva en el ámbito empresarial. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. en la búsqueda del óptimo desempeño empresarial. Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad de un negocio: El primer factor que postula.

La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. el mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. el producto no es muy diferenciado o es de bajo 8 . un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. Poder de negociación de los proveedores.El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios. promociones y entrada de nuevos productos. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. La rivalidad entre los competidores. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. campañas publicitarias agresivas. tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. el producto tiene varios o muchos sustitutos. Poder de negociación de los compradores.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. 9 .costo para el cliente. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias y las actividades de soporte. pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades. y pueden también a su vez. su venta y el servicio posventa.El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de valor. que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa. las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Permite realizar un análisis interno de una empresa. a través de descomponerla en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor. Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto. MODELO DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor. diferenciarse en sub- 10 . es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.

agrupa las actividades destinadas a mantener. almacenamiento y distribución de las materias primas. procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.  Desarrollo de tecnología. almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. como la planificación. Actividades de soporte Las actividades primarias están apoyadas por las también denominadas actividades de soporte:  Infraestructura de la organización. contabilidad y las finanzas. 11 .  Operaciones. actividades con las cuales se da a conocer el producto.  Logística externa. contratación y motivación del personal. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:  Logística interna.  Marketing y ventas.actividades.  Dirección de recursos humanos. generadores de costes y valor. actividades que prestan apoyo a toda la empresa. comprende operaciones de recepción. búsqueda.  Servicio de posventa o mantenimiento. investigación y desarrollo. realzar el valor del producto. mediante la aplicación de garantías.

Consiste en crear valor para el cliente. pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor. 12 . Sin embargo. en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda. la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico. lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de administración de empresas como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos.

relacionando así a la estrategia con los recursos y capacidades por una parte y con la clientela por otra. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias. afirma que para ser una empresa líder se requiere reinventar el espacio competitivo existente y descubrir necesidades de los consumidores que ellos mismos ignoran. EL MODELO DEL CICLO DE NEGOCIO El modelo de Gary Hamel.La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. outsourcing o externalización. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. Esto implica cuestionar los supuestos fundamentales de la compañía. Gary Hamel plantea una visión del proceso empresarial como resultado de la estrategia que sitúa como eje y centro de todo el conjunto de actividades y relaciones de la empresa con su entorno. está sustentado en nexos vinculados entre cuatro componentes y cuatro factores que determinan el potencial de utilidades o rentabilidad del negocio. 13 . El concepto de subcontratación. resulta también de los análisis de la cadena de valor. El modelo del ciclo del negocio.

Clientela. Recursos. 14 . 2. o. y 3) las bases de la diferenciación competitiva. ¿cómo llegar al mercado?.Componentes     Estrategia. Las relaciones con la clientela suponen estudiar al menos las siguientes cuestiones: 1) ejecución y apoyo. Entorno sectorial. 2) los socios y 3) las coaliciones. La estrategia comprende: 1) la misión del negocio. Todo ello se concreta en: 1) los proveedores. Cada uno de los componentes básicos se concentra en los siguientes aspectos: 1. Los recursos estratégicos se concentran en: 1) las capacidades básicas. 2) ¿qué información y percepción se tiene de la relación con la clientela y como se recoge ésta?. todo aquello que se refiere a la decisión que se haya tomado en cuanto a qué hace la empresa por sí misma y qué exteriorizo. Entorno sectorial. 2) los activos estratégicos. y 3) los procesos básicos o métodos y rutinas que se utilizan en la empresa. 2) el alcance del producto y del mercado. 4. 3) ¿cuál es la dinámica de los relaciones entre el productor y el consumidor? Y 4) ¿cómo es la estructura de precios (formas de cobro)? 3.

El modelo resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el modelo de Porter (ventaja competitiva y cadena de valor) y la visión de la empresa basada en recursos. 2. Generadores de economías de escala. 3. Wilde II. Hax y Dean L. por ejemplo: Potenciadores de resultados. 4. el Modelo Delta es un nuevo marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión. La exclusividad o diferenciación. EL MODELO DELTA Creado por Arnoldo C. La eficiencia. El ajuste. Barreras de competencia. 15 . Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los procesos. Generadores de flexibilidad estratégica. entendido como coordinación entre la totalidad de los elementos del modelo.Los factores que determinan el potencial de resultado de la organización son: 1. El Modelo Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la estrategia. Generadores de beneficios que impulsen el modelo.

(2) Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias. una de las características distintivas del Modelo Delta es que ofrece una guía y entrega herramientas para seleccionar el posicionamiento estratégico de cada negocio de una empresa.Ideas centrales del Modelo Delta 1. sino soluciones creativas y únicas a las necesidades imperativas de cada cliente. y (3) Evaluar las competencias de la empresa para ofrecer no sólo productos. 3. tanto Walmart como Dell han desarrollado “organizaciones virtuales” a través de conexiones electrónicas con sus proveedores y clientes. no importa la cantidad de recursos que controle una empresa. Por ejemplo. 16 . La empresa extendida también incluye a los proveedores y a las empresas complementarias. Es el caso de Amazon y iTunes. Por otra parte. para conseguir un desempeño financiero superior sostenido es crucial: (1) Tratar de comprender las necesidades del cliente. Selección de una estrategia e identificación de las competencias requeridas. idealmente se debe dar a cada cliente un tratamiento individualizado para entregarle una respuesta específica a cada una de sus necesidades. La esencia de la estrategia es el fortalecimiento del vínculo con el cliente. La empresa es extendida y el cliente individual. 2. que entregan al mercado productos y servicios que complementan o mejoran mi oferta. formándose una red de interacciones de gran valor. siempre va a ser necesario recurrir al apoyo de terceros para atender al cliente.

El Modelo Delta ofrece tres opciones estratégicas diferentes para alcanzar dicho objetivo Figura 1. 17 . Las ocho competencias resultantes que son parte del Modelo Delta se resumen en la Figura 2.

incluyendo la transferencia de conocimientos y servicios. el cliente prefiere a la empresa por la superioridad de su oferta (precio. En la opción de Solución Integral al Cliente. 18 .En la opción de Mejor Producto. la preferencia por la empresa se produce porque la oferta va más allá del producto mismo. prestigio de marca o buena apariencia del producto). alguna funcionalidad llamativa.

define el propósito de la organización y los desafíos para moverla en la dirección deseada. 2.Cuando se llega a la opción de Consolidación del Sistema. para definir una estrategia exitosa. Segmentación y propuesta de valor al cliente. 3. La misión del negocio. 1. que es la alternativa que capta la mayor atención de los ejecutivos en empresas de todo el mundo. Competencias existentes y deseadas. Cinco tareas Veamos ahora las cinco tareas estratégicas del Modelo Delta (Figura 3). 19 . que el cliente no tiene otra opción más que la que ésta le ofrece. la empresa ha conseguido una posición de tan amplio dominio del mercado. Se comunica interna y externamente. las ocho posiciones representadas en la Figura 2 permiten evaluarlas. es la clave de una estrategia exitosa. hay más opciones que la simple oferta de productos. En suma.

Tres procesos fundamentales están siempre presentes y son el depósito de las tareas estratégicas dominantes: eficacia operacional.  Procesos adaptativos. necesitamos asegurarnos que la implementación de la estrategia sea exitosa. utilizado para definir las posiciones estratégicas que reflejan nuevas fuentes de rentabilidad. De esta manera el progreso se puede hacer contra la agenda estratégica y un resultado demasiado genérico puede ser evitado. cliente objetivo e innovación. Es decir. Tres opciones estratégicas: mejores productos. “gestionar la estrategia” para que ésta sea un compás que oriente las tareas diarias. recoge de un modo pragmático y concreto las tareas específicas que deben ejecutarse para servir a los clientes. Para ello hay dos elementos imprescindibles y alineados con la estrategia: un presupuesto inteligente y un sistema de recompensas. los procesos más importantes de la compañía se deben alinear con la estrategia elegida. Elementos del Modelo Delta  El triángulo estratégico. estas opciones estratégicas con las actividades de la empresa y dando congruencia entre la dirección y ejecución estratégica. La agenda estratégica. soluciones del cliente y sistemas cerrados. Monitoreo de la ejecución de la estrategia. 20 .4. definir las nuevas capacidades y movilizar a toda la organización. 5. El Modelo Delta identifica los procesos medulares del negocio y proporciona una guía sobre cómo éstos necesitan funcionar para lograr diversas posiciones estratégicas capaces de continuamente responder a un entorno incierto.  Alineando.

21 . Tenemos que servir al cliente de una manera distintiva si esperamos gozar de un desempeño superior. satisfacer y conservar al cliente. Pueden también ser formados indirectamente complementando los deseos del cliente hasta llegar a ellos directamente. la métrica que proporciona la descripción se debe suplementar con métrica más consistente. Métrica. en el corazón de la estrategia. Estos enlaces se pueden formar directamente con el cliente. conocimiento profundo y una relación cerrada que Hax y Wilde llaman: "Vinculación con el cliente". Son el último depósito de las actividades de toda la firma. reside el cliente. El funcionamiento de un negocio significa atraer. Los enlaces representan las inversiones hechas por los clientes y complementarias en y alrededor del producto de los negocios. La intimidad y conectividad de la economía interconectada ofrecen oportunidades de crear competitividades basadas sobre la estructura de la relación con el cliente. Un negocio puede establecer un eslabón irrompible. Los clientes en el Modelo Delta Hax y Wilde creen que una firma se debe a sus clientes. Ambas son poderosas fuentes de margen y sostenibilidad. En el corazón de la gestión y ciertamente.

De este modo.EL BALANCED SCORECARD El concepto de Balanced Scorecard – BSC (Cuadro de Mando Integral – CMI). será necesario monitorear. 22 . fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review. Robert Kaplan y David Norton. plantean que el BSC es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa y permite medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Por estos motivos. los procesos internos. Balanced Scorecard. los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías. vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la organización. la innovación y la tecnología. Esta metodología deriva de la administración estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico–financiera. el desempeño de mercado. todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Sus autores. es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuación. los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la dirección correcta. proporcionando a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad. Esto proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”. junto a los indicadores económico–financieros. las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. Las cuatro categorías de negocio son: financieras. en general. clientes. y muestran el pasado de la misma. capacitación. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. también existe un equilibrio entre indicadores de resultados. etc. pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía. El motivo 23 . innovación. innovación y crecimiento. procesos internos y formación y crecimiento. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología. los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados. aprendizaje. pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes. Perspectivas Perspectiva financiera.Convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio. y los internos de los procesos.).

en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor. sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.se debe a que la contabilidad no es inmediata. es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. para lograr el desempeño financiero que una empresa desea. 24 . sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Perspectiva del cliente. con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. rendimiento económico. esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa. imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias. Por consiguiente. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. sus clientes. tiempo. la calidad del producto o servicio. se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios. Además. La perspectiva de clientes. función.

que considera la formación como un gasto. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.Perspectiva de procesos internos. analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Se critica la visión de la contabilidad tradicional.    Procesos de gestión de clientes. Perspectiva de formación y crecimiento. no como una inversión. el modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. 25 . Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Procesos de Innovación. Se distinguen cuatro tipos de procesos:  Procesos de operaciones.

 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 26 . podemos destacar tres características fundamentales del Balanced scorecard:  La naturaleza de las informaciones recogidas en él. dando cierto privilegio a las secciones operativas para poder informar a las secciones de carácter financiero. siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. sobre todo en el menor número posible.  La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones.Características del BSC Básicamente.

o en inglés SWOT. El análisis FODA. lo importante es establecer un sistema de señales en forma de BCS que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la administración. es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma. Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:  ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? 27 . provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica. ANÁLISIS FODA El Análisis FODA.En definitiva. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades. mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. Oportunidades. a efectos de determinar sus Fortalezas. Debilidades y Amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?  ¿Cómo se puede detener cada debilidad?  ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. Determinación de la estrategia a emplear. 28 . fuera de ese entorno que le rodea. Elaboración de la matriz FODA. así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. Análisis externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente. El análisis consta de cuatro pasos:  Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter"). El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.    Análisis Interno.

percepción de los consumidores. Oportunidades. calidad de producto. son situaciones negativas. activos. son aquellas situaciones externas. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar. Amenazas.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA. externas al programa o proyecto. que pueden atentar contra éste. b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. por lo que llegado al caso. personal. que se generan en el entorno y que. Es decir. ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. estructura interna y de mercado. entre otros. positivas. pueden ser aprovechadas. 29 . corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital. una vez identificadas.

Fortalezas. son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Debilidades. pueden y deben eliminarse.Cambios en el entorno.  Ventajas naturales.  Posicionamiento estratégico. Debilidades  Recursos y capacidades escasas. 30 . Matriz FODA Análisis interno Fortalezas  Capacidades distintas. Para realizar el análisis interno de una organización deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la misma qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.  Recursos superiores. Análisis externo Oportunidades  Nuevas tecnologías.  Debilitamiento de competidores. son problemas internos. una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia. que.  Resistencia al cambio.El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización. realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la empresa. Amenazas  Altos riesgos .  Problemas de motivación del personal.

colocan una seria advertencia. 31 .De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades. determinados por su correspondiente combinación de factores. las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. determinadas por una combinación de debilidades y amenazas. Las limitaciones. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades). es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa. exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

La primera. tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: hagan las cosas correctas y hagan las cosas correctamente. la nación como un todo prosperará. La segunda. Según Peter Drucker. entra en el campo de la efectividad.DESARROLLO DEL PROYECTO Para que una organización sea exitosa. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas. 32 . el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: "Eficiencia" y "Eficacia". pequeña o grande. En las grandes empresas. dice que "Eficiencia" es "hacer correctamente las cosas" y "Eficacia" es "hacer las cosas correctas". hacer las cosas correctamente. y otras habilidades gerenciales. a medida que un individuo asciende en la escala. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico. sin embargo. es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). hacer las cosas correctas. La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa.

Formular la estrategia empresarial. PUNTOS CLAVE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS MODELO DELTA Foco estratégico Sector / negocio. la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Cuadro comparativo de modelos estratégicos. de manera cualitativa. para ofrecer una mezcla única de valor”. es un proceso dinámico. cliente. Se analizarán. Empresa expandida: empresa. Según Michael Porter. proveedor. que requiere de mucha evaluación y ajustes. complejo. seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado.Muchas de las definiciones modernas de estrategia hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva. modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y modelo Delta de Hax y Wilde. La estrategia adecuada. continuo e integrado. que la distinga de las demás. Es decir. 2 de los modelos estratégicos antes mencionados para compararlos. 33 . y luego implementarla.

mercado. Después de analizar y evaluar ambos modelos estratégicos. La estrategia en si Reducción en costes y Posicionamiento en el segmentación. entorno. competencia en el sector. clientes. competitiva La estrategia se ve como Rivalidad. diferenciación de productos. innovación. que son más importantes crear un cadena de valor para sacar ventaja competitiva y desarrollar programas de acción para lograr las capacidades necesarias. selección de clientes. Vinculación. RESULTADOS. producto. sistema. ya que 34 . ¿Qué se busca? Identificar actividades Solución total al cliente.Elementos Proveedores. el más recomendable para seguir un proceso estratégico es el modelo DELTA. Unidad básica de ventaja Acciones. Eficiencia operativa. con los proveedores y clientes. Cliente. integración con el cliente. servicio al cliente.

ya que ninguna estrategia es única y definitiva. es más relevante. busca la consolidación del sistema en base a la diferenciación del producto y las estrategias de captación del cliente. La estrategia de mejor producto que maneja el modelo DELTA. El modelo de Porter está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales. solución a todas sus necesidades e inquietudes. mientras que el modelo DELTA cuenta con fuertes estrategias para hacer frente al mercado globalizado. El modelo de las cinco fuerzas No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. crear vínculos con el. mientras que DELTA tiene múltiples bondades. no para portafolios de negocios de grandes corporaciones. además de que este modelo tiene como piedra angular al cliente. lo cual no es necesariamente válido y/o aplicable al estilo de mercado globalizado y entorno cambiante. valor agregado.se encontraron algunas deficiencias o limitaciones en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. no interioriza la estrategia. También. Este modelo. batallando proveedores. Este modelo (cinco fuerzas competitivas). competidores y clientes. están centradas en las economías del producto por lo que el vínculo que establece con el cliente es extremadamente volátil. servicio. lo cual es sumamente importante. debe ser flexible ante el entorno cambiante. no toma en cuenta o no le da mucha importancia a las fuerzas existentes de la organización. 35 . El modelo de Porter implica un concepto de guerra en la estrategia de negocios (creando barreras. además del entorno). las estrategias de Porter basadas en el bajo costo y la diferenciación.

Las empresas que tienen una estrategia de Integración del cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera más efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del cliente.El resultado final de la estrategia centrada en el cliente es una proposición de valor hecha a la medida para cada cliente y que busca mejorar la posición de costos. 36 . CONCLUSIONES La estrategia no sigue un modelo más bien analítico y racional. No se aproxima a una situación como la que describe un juego de ajedrez. ingresos o rentabilidad del cliente. Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la empresa más allá de la eficiencia del mercado y que es muy difícil de replicar por la competencia.

interpretación subjetiva. el riesgo.htm 37 . intuición. elementos más bien ausentes en una metodología rígida. adaptación. Recuperado el día 28 de Junio de 2011. la esencia de la estrategia es el pensamiento estratégico. Consideremos que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de la organización y trabajar por una aplicación de acuerdo a la necesidad de la misma. la incertidumbre y el caos. aprendizaje.gestiopolis. BIBLIOGRAFÍA Pensamiento estratégico – Comprender la estrategia. ya que. es decir. e incluso. la creación de un modelo mental del negocio como fuente de creación de valor. No existe un formato o modelo de estrategia empresarial ideal. de: http://www. el proceso estratégico debe ser diseñado o adaptado apuntando a las necesidades de cada empresa en particular. Además. la emoción como complemento.com/administracionestrategia/pensamiento-estrategico-comprender-la-estrategia. autoorganización. Todos ellos. y a veces fundamento. improvisación. la formulación de una estrategia es un proceso inherentemente creativo e impredecible. de la razón. en el nuevo contexto empresarial.La estrategia empresarial. Por ello. se preocupa por incorporar conceptos como: flexibilidad. asume abiertamente el azar.

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