INTRODUCERE Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecaruia dintre noi.

In plan istoric,toat existena omenirii este impregnat cu conflicte,incepand cu conflictul primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din grdina paradisiac a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si pan in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluia istoric a civilizaiei umane Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate strina iar in ultimii ani si in literatura de specialitate din ara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implic o viziune unilateral a in raport cu complexitatea vieii sociale. De aceea,abordarile tradiionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaie. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepie sustine acceptarea conflictului propunnd ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor ct si soluionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajeaz meninerea unui anumit nivel de conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permit stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Viziunea de tip interacionist asupra conflictului,mult mai echilibrat si mai realist a inceput s-si faca loc,treptat,in rndul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat ci in anumite condiii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parilor aflate in conflict. Aceasta precizare este esential pentru managementul conflictului deoarece ridic o intrebare fundamental legat de acest aspect ; daca conflictul poate avea att aspect pozitive cat si negative,care sunt conditiile care sa-l mentin in aria functionalitaii si eficientei sociale si organizaionale ? 1

Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44

1

CAPITOLUL I CONFLICTUL N ORGANIZAIE 1.1. NOTIUNI GENERALE Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, lupt, confruntare deschis. n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de conflict semnifica ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni.2 Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima form de conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirailor, ateptrilor sau opiunilor divergente.3 n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntre prieteni, so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional s.a.m.d.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (ntre grupuri sau partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern).4 Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie5. Conflictul de munc; o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pari (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze controvers, se critic reciproc.6
2
3

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998. 4 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 5 Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 6 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 2

n viziunea noastr, vom accepta ca definiie urmtoarea delimitare a conflictului: se poate afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum i diferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionale specifice, aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate.7 Tipoiogia conflictelor n organizaie Literatura de specialitate abunda n criterii de clasificare a conflictelor. Numrul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante n msura n care recunoaterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariiei lor permit managerului s aprecieze evoluia i cele mai adecvate modaliti de gestionare a lor. Dup sfera de cuprindere a conflictului, distingem: Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el nsui, Conflictul interpersonal - este conflictul care apare ntre indivizi ale cror interese, generat de motivaii, concepii, sentimente sau exigente contradictorii. obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. n spaiul organizaional, conflictele interpersonale pot mbraca doua forme: - conflict ierarhic - ntre ef i subordonai; - conflict orizontal - ntre indivizi avnd acelai statut sau statuturi organizaionale asemntoare. Importana depistrii i gestionrii conflictului de munc interpersonal rezid n efectele pe care acesta le are asupra climatului de munc. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflect n performanele activitii acestora, dar i n modificri comportamentale care i afecteaz pe cei din jur. Cu att mai mult, conflictul dintre ef i unul dintre subordonai influeneaz comportamentul celor doi la locul de munca, dar i activitatea i performanele ntregului grup pe care l coordoneaz managerul implicat n disput. Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un conflict interpersonal,sunt membrii aceluiai grup, conflictul se numete intragrup. - Conflictul de munca intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc. - Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se nate ntre dou sau mai multe grupuri ntre care apar divergene. Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane etc.

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 3

- Conflictul colectiv de munc - este o form particular a conflictului intergrupuri, care se nate ntre dou entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai sau nu n sindicate. Noiunea de conflict colectiv de munc are o conotaie juridic pronunat. Astfel, dac n categoria conflictului de munc interpersonal sau intergrupuri poate fi inclus orice form de stare tensionala ntre indivizi, chiar i latent, nemanifest, pentru ca un conflict de munc s fie considerat colectiv, este nevoie de o form manifestat de disensiune. Altfel spus, nu orice nenelegere, disensiune sau opoziie ntre prti constituie un conflict colectiv de munc, n sensul juridic al noiunii. Conflictul colectiv apare numai n momentul n care una din pari, de regul salariaii, recurge la un mijloc de presiune sau anun cealalt parte de existena unor nemulumiri. Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectiviti distincte: patronatul i salariaii. Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc reglementeaz toate conflictele care pot aprea ntre salariai i organizaie, inclusiv cele generate de ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc. Astfel, legiuitorul face distincie ntre conflictele de interese si conflictele de drepturi. - Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor. - Conflictele de drepturi - n conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din lege sau din acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc. Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refera la conflictele de interese i acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau ncetarea aplicrii contractelor colective de drepturi. Dup efectele conflictului asupra prilor, distingem: Conflictul disfuncional - (distructiv) se manifest ca tensiune negativ att pentru indivizi, ct i pentru grup, organizaie. El face ca resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de ostilitate. n cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre prti este anevoioasa, deficitar. Capacitatea fiecrei pari de a observa i de a rspunde inteniilor celeilalte fiind afectat, se apeleaz deseori la denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe ci nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informaii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obinerea unor avantaje fa de competitori (conform devizei "scopul scuz mijloacele"!).
4

Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din pri sau anticiparea unei astfel de situaii, se soldeaz cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul transformndu-se dintr-un antagonism ntr-o confruntare fundamental. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile i investiiile n conflict, iar ansele ajungerii la soluionare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendina de expansiune i escaladare. Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizrii obiectivelor organizaiei i, deseori, pe termen lung, i asupra indivizilor care au fost antrenai n confruntare sau ale cror obiective personale sunt strns legate de cele organizaionale.8 - Conflictul funcional sau benefic apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, cu posibile soluii pentru creterea performantelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de realizare a lor.9 Acest tip de conflict poate fi meninut la un nivel controlabil i permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin gsirea unei soluii acceptate de prile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizat de ncredere reciproc, fiecare parte observ i rspunde la inteniile celeilalte. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cu att cresc eforturile i investiiile flecarei pri, dar, spre deosebire de conflictul disfuncional, ansele de a ajunge la o soluie care s satisfac ambele pri sunt tot mai mari. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase i, n acelai timp, favorabile schimbrii n organizaie, ele putnd fi apreciate ca tensiuni creatoare i dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, i, pe de alt parte, ca factor de cretere a coeziunii, gradului de organizare i loialitii grupului. Dac, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului n funcional (benefic) i disfuncional (distructiv) este perfect valabil i foarte util, pe plan practic ns, o asemenea departajare este mult mai delicat. Deseori, conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ i disfuncional. Din pcate ns, pentru cei care monitorizeaz i ncerc s controleze conflictul, momentul n care conflictul benefic se transform ntr-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevrat este i faptul c, un conflict, disfuncional la nceputurile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunztor, spre o rezolvare constructiv. Punctul de cotitur, i ntr-un caz, i n celalalt, este influenat de factori cum ar fi:

8 9

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998. Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 5

contextul, starea emoional a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleran la stres i la conflict, capacitatea de comunicare etc. Funciile conflictului Tensiunea ce se nate n urma unei divergene reprezint o surs de influenare i schimbare a partenerilor i are drept consecin o modificare la nivelul individului sau a grupului.10 n concepia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare social, o provocare la creativitate i schimbare. Deutsch (1973), sitund conflictul la intersecia personalitii cu situaia, i confer urmtoarele funcii: a) de a preveni stagnarea; b) de a stimula interesul i curiozitatea; c) de a genera schimbri la nivelul persoanei i grupului; d) de a da fru liber anumitor capaciti; e) de a oferi prilejul unor triri intense. Lund n considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniul performanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n diferitele sale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu n elaborarea soluiilor. 11 Aadar, schimbarea nu se poate nate dect n raportul dintre consens i disens, integrare i ruptur, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaii. Lucrrile de psihologie social sau de conflictologie ncearc s atenioneze c a nelege conflictele ca dezastre de care trebuie s ne ferim este o eroare. Se argumenteaz prin exemple c ele pot fi constructive dac sunt abordate cu ncredere n sine; acest fapt nseamn c nu exist nici nvingtori, nici nvini i c putem obine un ctig n urma rezolvrii conflictului. conflictului dintre care amintim: poate stimula apariia de idei noi; crete motivaia pentru schimbare; poate conduce la mbuntirea lucrului n echip; mbuntete identificarea problemelor i soluiilor; furnizeaz cadrul pentru anumite discuii, dezbateri; crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor; poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;
10 11

12

James Fleming contura cteva efecte pozitive ale

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 12 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 6

 stimuleaz oamenii n gndire i aciune; crete capacitatea de adaptare la realitate; ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare de deprinderi; dezvolt creativitatea; deschide ci de schimbare i incit la implicarea activ. Din ce n ce mai mult conflictologii promoveaz ideea provocrii unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive. Dac conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluionat de tipul ctigtor-nvins acesta poate avea efecte negative: scade implicarea n activitate; diminueaz sentimentul de ncredere n sine; polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii; dileme morale; dificulti n luarea deciziilor. 1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n primul rnd, cauzele care lau generat. Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt: Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revars asupra celor din jur iritarea sa, ncercnd sa-i rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a rni, nu este neaprat necesar ca agresivitatea sa mbrace forme violente. De exemplu, n organizaie, agresivitatea se poate manifesta prin: - aplicarea unor sanciuni disproporionate n comparaie cu greeala comisa; - diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc. Individul agresat se simte frustrat i, n consecina, va deveni el nsui agresiv. Perceptii greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea realista a situaiilor, faptelor, pot perturba relaiile n cadrul grupului i pot genera conflicte. Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum rolurile stabilite ntr-o manier mai mult sau mai puin supl. Totul depinde de personalitatea individului, de educaie, de sistemul de valori, de propriile-i ateptri, de motivaie, etc. Atunci cnd nu se ajunge la un compromis viabil ntre ateptrile individului i exigenele rolului se poate declana un conflict n interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ n acest sens este cazul jandarmului cruia, pentru aprarea

instituiilor statului, i se cere s foloseasc violena mpotriva unor manifestani, n timp ce el este, n esen, un pacifist. De asemenea, conflictele de roluri, adic asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizeaz relaiile sociale. Insuficiena resurselor n condiiile existenei resurselor, n cantitatea i calitatea necesar pentru desfurarea normal a activitii, potenialul de conflict este redus. Cnd organizaia oblig ns doua persoane sau dou compartimente s mpart o cantitate insuficient de resurse, potenialul de conflict crete. Este nevoie de o ierarhizare a prioritilor, pentru a ti cine este ndreptit s utilizeze resursa n cazul unei cereri simultane. Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd responsabilitile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor i compartimentelor, asistm deseori la situaii n care fiecare ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali.

Rivalitile ntre specialiti i manageri. efii au tendina de a considera c, indiferent ce

problem s-ar ivi n compartimentele pe care le coordoneaz, pot s o rezolve mai bine dect orice specialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a colaboratorilor i a activitii acestora, pe care o coordoneaz. Specialitii, la rndul lor, consider c efii trebuie s coordoneze, de problemele specifice unei anumite activiti fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare, cele mai bune cunotine de specialitate.

Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi sau grupuri de indivizi

depind unii de alii n ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i poate atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini.

Relaiile de putere. Atta timp ct relaiile de putere, stabilite prin organigram, sunt
acceptate mutual, nu exist riscul de conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupra carora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in competitie si chiar in conflict. n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintre formele de putere, coerciia i recompensa, conin conflictul n germene, atunci cnd subordonaii nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce n ce mai calificai i mai stpni pe cunotinele lor nu mai accept aceste forme tradiionale de putere. Practica pedepselor i recompenselor, n afara faptului c poate conduce la o infantilizare a personalului, nu mai are, n organizaiile moderne, dect efecte slabe asupra performanelor angajailor. Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte perverse, deteriornd, deseori, climatul de munc i conducnd la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n detrimentul altora, el genereaz frustrare. Studii numeroase demonstreaz faptul c, atunci cnd salariaii sunt
8

recompensai individual pentru contribuia lor, n interiorul grupului se instaleaz competiia i scade coeziunea. De cele mai multe ori, performana global a grupului scade. Dimpotriv, atunci cnd grupul, n ntregul su, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulai s-i concentreze eforturile, s coopereze pentru atingerea scopurilor de grup. Pe de alt parte, atunci cnd puterea de referin i cea de expertiz nu sunt recunoscute de ctre subordonai, acetia considerndu-i eful incompetent, conflictul este inevitabil. i sunt destul de frecvente cazurile cnd persoane incompetente sunt numite n posturi de rspundere, prin decizii de ordin politic. Fr ndoial c acestea, la cea mai mic greeal, se vor confrunta, n conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici s preia sarcinile suplimentare de munc i nici nu vor accepta ordine din partea unor incompeteni. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.). Factorii care influenteaza mrimea recompensei pot include performanta, cunotinele, indemanarea i competen, piaa muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare. 2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie. Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: 1. Recompense indirecte curente: - Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a

zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc. - Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc. 13 - Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc. - Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale. 2. Recompensele indirecte pentru fotii angajai : - Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate), - Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati), - Protectia pensionarilor. Comunicarea deficitar. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.). 14 n sfrit, se pune i problema cadrului de referin. Ne nelegem ntre noi nu numai pentru c vorbim aceeai limb, ci i pentru c, ntr-o organizaie sau ntr-o echip, mprtim aceleai valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza in pragul conflictului. Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
13
14

Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 10

nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor percepii i interpretri greite lipsa unei comunicri deschise i oneste relaiile interpersonale dificile existena unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lsa pe alii s se afirme competiia Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional delimitarea inexact a atribuiilor caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntrun caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat . Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare
11

pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict.15 Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.16 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie
15
16

Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 12

privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc. Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale.

13

Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:

conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional;

rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de

valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel: a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi alternative, care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale. b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu prezint un nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100) Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor: opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i personalizarea; inteniile sau scopurile; comportamentul; consecinele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control
14

asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane. Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic).17 Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. 1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit
17

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 15

C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele. 1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de manipulare, pseudoconflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale). Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea revanard.18 2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri. Sursele de conflict pot include
18

Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 16

idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate). Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile : a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate b) existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia. 3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici.
17

4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003). Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de
18

realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. 1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager trebuie s identifice, mai nti, tipul de conflict, n funcie de efectele acestuia asupra celor implicai.Daca identifica un conflict de tip funcional, constructiv, managerul se orienteaz spre o gestionare a acestuia menit, s stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale prilor antrenate n conflict.Atunci cnd conflictul se dovedete a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor distructive. (tabelul de mai jos):

Conflict distructiv Conflictul este generat de erori Este scpat de sub control,

Conflict constructiv (benefic) Conflictul este generat de cauze multiple nefiind Poate fi meninut la un nivel onorabil.

soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct nu s- poate ajunge la o soluie acceptat de cei Se a putut ajunge la o soluie acceptat. implicai. Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine intensa

anevoioasa i nedemna de ncredere. i demna de ncredere Capacitatea fiecrei pri de a observa i de Fiecare parte observ i rspunde la inteniile a rspunde la inteniile celeilalte este serios celeilalte. afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, Competiie deschis informaie trunchiat.

19

Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin ct conflictul avanseaz iar mizele devin Cu mai importante cu att ansele ajungerii la mai importante, cresc eforturile i investiiile o soluionare devin tot mai reduse cresc existnd anse de ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul punctelor de disput Importana i numrul punctelor de competiie Numrul i importana participanilor s le suporte. n timpul confruntrii. Numrul i importana participanilor le suporte. implicai se simt datori s le respecte

Cheltuielile pe care participanii sunt dispui Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s Numrul constrngerilor morale abandonate Numrul constrngerilor morale pe care cei Efecte Efecte negative asupra realizrii obiectivelor Indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive Resursele personale i organizaionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, consum n condiii de ostilitate, dispre, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea existnd o permanent stare de nemulumire schimbrilor. nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului. Stimularea conflictelor de tip constructiv Literatura de specialitate recomand dou tehnici pentru a fi utilizate atunci cnd managerul se orienteaz spre stimularea unui conflict funcional: "avocatul diavolului"; metoda dialectic.

Avocatul diavolului este o tehnic preluat din practica tradiionala a Bisericii RomanoCatolice. Astfel, atunci cnd, n Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizrii unei persoane, era esenial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. n consecina, cineva si asuma rolul "avocatului diavolului", formulnd toate obieciile posibile n legtura cu persoana propus pentru canonizare. Dac la obieciile formulate erau gsite rspunsuri acceptabile de ctre Colegiu, canonizarea putea fi realizata.
20

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului n organizaia contemporana este cel care si asum rolul de critic. Prin obieciile pe care le formuleaz, el ncearc sa stimuleze gndirea critica, imaginaia celor pe care "i atac". Se genereaz astfel o disputa de idei, constructiv, n care prile care se confrunta ajung s i dezvolte abilitile analitice si comunicaionale. Aceast tehnic este, cel mai adesea, folosit n procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gndire de grup. Metoda dialectica. Rdcinile acestei metode se afla n scoal dialectica de filozofie din Grecia antic. Platon i urmaii lui ncercau s "ajung la adevr" explornd opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepiunea contemporan, metoda dialectica presupune desfurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse. Gestionarea conflictelor distructive Dac, n cazul conflictelor constructive, preocuprile managerilor vizeaz stimularea confruntrilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicai, atunci cnd exista potenial de conflict distructiv, managerii ncerc sa evite declanarea acestor conflicte sau s atenueze efectele lor difunctionale. Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocuprile parilor implicate n conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilali. Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: tilul integrativ, tilul amabil, tilul evitare, tilul dominator, ompromisul. c s s s s

Stil integrativ
Compromis 21

Stil amabil

Stil dominator

Stil de evitare

Preocupare pentru sine

Cinci stiluri de gestionare a conflictelor (Sursa: M.A. Rahim, A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations, Human Relations, January 1985, p.84) Stilul integrativ. Acest stil presupune ca prile s identifice problema prin cooperare, s genereze soluii alternative pentru ca, n final, s soluioneze problema ntr-o manier care s satisfac ambele pari. Stilul integrativ este recomandat atuci cnd prile se confrunta cu o chestiune complex, a crei rezolvare este ngreunat / mpiedicata de percepii greite, interpretri eronate. n schimb, atunci cnd conflictul are, la origine, o incompatibilitate n sistemele de valori ale parilor, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca prile s coopereze n gsirea unor variante de soluii). Avantajul acestui stil const n faptul c permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece prile, n efortul lor de cooperare, ncearc rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor. Dezavantajul stilului integrativ const n timpul ndelungat pe care l presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluii si adoptarea soluiei care s satisfac ambele parti. Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferenelor dintre poziiile celor dou pari i accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de ctre una din parti atunci cnd aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obina ceva n schimb. Nu este recomandat, ns, atunci cnd conflictul vizeaz probleme complexe, grave. Avantajul stilului amabil este dat de faptul c ncurajeaz cooperarea.Dezavantajul acestui stil const n caracterul temporar al soluiei gsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului). Stilul dominator are la baza filozofia: "eu ctig, celalalt pierde". Nevoile parii adverse sunt ignorate, iar problema aflata n disput este abordata n fora. Stilul este recomandat atunci cnd trebuie luat o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. ntr-un climat deschis, participativ, stilul nu d, ns, rezultatele ateptate. Avantajul principal l constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluie.

22

 Dezavantajul const n faptul c stilul dominator genereaz resentimente care, n timp, pot conduce la un alt conflict. Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, nlturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleaz atunci cnd evaluarea costurilor unei confruntri conduce la concluzia c acestea depesc beneficiile realizrii unui acord. Evitarea, ns, nu este recomandat n cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe. Avantajul acestui stil l constituie faptul c permite parii care l adopta s ctige timp, n situaii ambigue, aflate n curs de desfurare. Dezavantajul const n caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului c problema de fond este ocolit. Compromisul presupune o abordare moderata, n care preocuparea pentru sine i preocuparea pentru ceilali sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci cnd prile dein puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul const ntr-un catig redus i o pierdere limitat, att din punct de vedere al relaiilor interpersonale ct i al atingerii obiectivelor. n cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parilor, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puine de oferit prtii puternice.19 Avantajul oferit de acest stil consta n faptul c presupune derularea unui proces democratic, la sfritul cruia, practic, nu se nregistreaz nici un perdant. Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, mpiedica desfurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei. Implicaii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor Dat fiind complexitatea problematicii privind conflictul n organizaie, managerii trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele aspecte:20 Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorit manifestrii diversitii n Un nivel prea ridicat al conflictualitii n organizaie antreneaz risip de energie, organizaie; orientare exclusiv ctre anumite obiective, interese, dereglri ale activitii i, n final, performane sczute; Un nivel sczut al conflictualitii n organizaie este semnul unei stri de apatie, dezinteres, al unei capaciti reduse de nnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antreneaz, de asemenea, performane slabe;
19 20

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 23

Este necesar meninerea unui nivel optim al conflictelor, menit s determine: Nu exist reete infailibile n gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie

dinamism, inovare i schimbare, creativitate, adaptare la modificrile din mediu; adaptat tipului de conflict, caracteristicilor prilor i specificului spaial i temporal n care se deruleaz conflictul;

Gestionarea eficace a conflictelor constructive sau distructive se nva; prin

urmare, membrii organizaiei trebuie antrenai n cursuri menite s le asigure cunotinele i s le formeze deprinderile necesare pentru a face fa conflictelor cu care se confrunt. Medierea Kressel i Pruitt care au publicat cercetri asupra medierii conflictelor n 1989, au evideniat c medierea neoficial este una dintre cele mai vechi forme de soluionare a conflictelor, iar medierea oficial este practicat de mai muli ani n conflictele internaionale i n litigiile de munc. Recent medierea oficiala a nceput s fie aplicat din ce n ce mai mult la o gam crescnd de dispute n diverse dornenii. Exist dovezi considerabile c medirea ofer satisfacii i ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puin costisitoare pentru pgile aflate n conflict i mai robuste dect prin adjudecare tradiional. Dar medierea are slabe anse s reueasc n circumstane de adversitate. Diversele aciuni ale mediatorilor pot fi grupate n patru categorii principale: stabilirea unei aliane de lucru cu partile; imbunatirea climatului dintre ele; comunicarea problemelor; exercitarea de presiuni n scopul aplanrii. Terii (mediatorii, conciliatorii, consultanii, consilierii) care sunt chemai s ofere asisten ntr-un conflict au nevoie de anumite abilitai, dac doresc s aib flexibilitatea cerut pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai.21 n continuare prezentm etapele care trebuie respectate de ctre mediatori n derularea procesului de mediere: Inceputul aranjai locurile, inregistrarea discuiilor i programarea pe ore; precizai rolurile fiecrei pri; artai necesitatea implicrii; Desfurarea folosii reprezentarea grafic a conflictului (harta);
21

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 24

 se vor rezuma punctele cheie; se va defini zona comun pentru ambele pri; facei sugestiile sub form de opiuni nu de directive; permitei instalarea tcerilor i facei pauze; meninei orientrile spre viitor, atitudinea pozitiv i aciunea; creai noi perspective cerndu-le participanilor s discute din puncte de vedere opuse celor proprii; validai diferenele, echilibrai insatisfaciile atunci cnd prile nu doresc altceva decat s se pedepseasc reciproc; Incheierea stabilii cteva acorduri, consemnaile n scris, cum pot fi evaluate transformrile survenite? cerei parilor s rezerve timp pentru a trece n revist progresele. Medierea transform rivalii n parteneri care rezolv mpreuna problemele. Terii ncearc s produc o orientare spre cooperare n soluionarea problemelor conflictului, crend condiiile care caracterizeaz un proces eficient de cooperare pentru soluionarea problemelor: aceste condiii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare ncununat de succes. Negocierea n majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne ofer posibilitatea de a gndi din timp modul n care ne vom aborda partenerii. 22 n acest sens, vom ajunge la necesitatea de a cunoate strategia partenerului i ceea ce i-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate dect printr-o pregtire temeinic a negocierilor. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens, considerm c ntr-o negociere cel mai important este s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se neleag). Tot n faza de pregtire, n care discutm cu noi nine, este important s analizm mai multe variante posibile i s avem n vedere c n negociere nu suntem niciodat nvingtori pn cnd partenerul nu se declar nvins.23 Ca principiu, negocierile dau ctig de cauz celui care gndete mai bine i mai ales celui care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere. Toate acestea ns nu pot asigura
22

23

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998. 25

succesul fr o pregtire atent a negocierilor pe scenarii diferite. n cadrul procesului de pregtire a negocierilor este necesar s abordm distinct situaiile posibile de conflict i cele de cooperare. Muli negociatori trec peste faza de pregtire a discuiilor, bazndu-se exclusiv pe instinctul i calitile lor naturale.24 Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta procesului de pregtire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde n mod obligatoriu o schem simpl dar concis, incluznd scopul propus i modul de aciune, dar i supoziiile noastre asupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune; cu alte cuvinte, asupra scopurilor i, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dac, n ceea ce ne privete, exist motive s credem c ne vom putea elabora schema, dificultile apar atunci cnd va trebui s stabilim ce are n minte partenerul nostru i s ne imaginm posibilele sale scheme, n aa fel nct s nu fie luai prin surprindere. Schematic, pregtirea procesului de negociere trebuie s cuprind urmtoarele elemente: lista problemelor pe care urmeaz s le supunem procesului de negociere; comparaia agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(aceast comparaie va trebui s disting enunurile diferite, prioritile diferite, problemele care de la nceput nu pot face obiectul negocierilor);clasificarea problemelor n subiecte de interes comun i subiecte de conflict. Pregtirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu: posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri; stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat manevra; analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament; posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; anticiparea modului i atmosferei de negociere; obinerea tuturor informaiilor posibile, att nainte ct i n timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Pe ntregul parcurs al fazei de pregtire este necesar s ne ntrebm ct de realiste sunt prezumiile noastre.

CAPITOLUL II
24

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 26

STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAII n acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului de iniiativ MindSmith i a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate n continuare sunt bazate pe principiul confidenialitii informaiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral i sunt prezentate sub form statistic dedicate studiului, modificate pentru prezentare. n primul studiu de caz se prezint analiza prin proiectul de analiz de la rafinria Petromidia ncorporat Rompetrol. Studiul se axeaz pe conflictul creat de o situaie economic defavorabil, un management dinamic ce dorete schimbarea i o implicare dezastruoas a statului i sindicatelor. Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape i cunotine de domeniul gestionrii conflictului, avnd un numr restrns de subiecii i un conflict clasic interpersonal i intergrupuri. Conflictul se desfoar ntre persoane din cadrul aceluiai departament, bazat n principal pe diferene de personalitate i alimentate de lipsa de comunicare. Cel de al treilea, i ultimul, studiu de caz prezint situaia unui proiect de dezvoltare a resurselor umane prin conflict. Aici consultan managerial n managementul conflictului privete crearea unui mediu propice pentru formarea echipei i eliminarea conflictelor din cadrul echipei n timp ce se caut creterea combativitii ntre echipele de vnzri. 2.1. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU RAFINRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL Consultan pentru Rompetrol, ctre rafinria Petromidia, s-a desfurat n al doilea semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut ntr-o strategie mai larg de mbuntire global a afacerilor Rompetrol. n cazul acestei strategii s-a creat o licitaie de proiecte pentru mai multe teme, pe lng managementul resurselor umane, au mai existat o tem financiar, pentru informatizarea i legarea n timp real a tuturor intrrilor i ieirilor din cadrul grupului Rompetrol, o tem legat de marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o tem legat de desfacere i producie, ce implic realizarea unor metode de plat avansate la nivelul benzinriilor, precum i monitorizarea activ a consumului de combustibili, o tem specializat de tehnologia informaiei, pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului. Tema de managementul resurselor umane era i este, nc, la aceasta dat foarte complex. Pentru tema de resurse umane cerina era de gsire a soluiei de concediere a unui numr ct mai
27

mare de salariai din cadrul rafinriei Petromidia. Dup discuii pe parcursul unei sptmni, precum i vizite la Petromidia pentru ntlniri cu managementul i reprezentani ai sindicatului, s-a stabilit c cerina trebuie modificat astfel nct s includem i aplanarea conflictelor dintre angajai i management i sindicat i management. 2.1.1. Prezentarea situaiei generale a companiei Rompetrol i a rafinriei Petromidia Compania Rompetrol reprezint o istorie de aproape 30 de ani, n care a servit intereselor naionale n Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie fcuta o mprire a acestei istorii n cteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, n care Rompetrol era un instrument extern al statului pentru afacerile internaionale cu industria petrolier. Perioada imediat urmtoare, cnd n 1994 Rompetrol a fost parial privatizat cu prin metoda MEBO cu angajaii proprii, la care statul deinea nc peste 50% din totalul aciunilor. n aceasta perioad firma nu a mai reuit s reprezinte o for n piaa internaional, iar n piaa intern nu sa implicat. Cumprarea companiei n anul 1998 de un acionariat principal format din Dinu Patriciu i Sorin Marin a dus la relansarea firmei i crearea celei mai mari firme private din sectorul energetic pentru Romnia. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare n fiecare an dup achiziie pn n anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziiilor repetate de firme legate de produsul principal petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, i de rafinare. Rompetrol s-a extins peste hotare mutnd sediul general n Olanda, i prin achiziiile i exploatrile de terenuri petrolifere n Ecuador i Kazahstan i afaceri n Turkmenistan. Revenind la principalul motiv al creterii de cifr de afaceri, aceast cretere bazat n principal pe achiziiile rafinriilor Vega, n 1999, i Petromidia, n 2002, a fost una aditiv, fr o mai bun utilizare a resurselor. Aadar la nivelul anului 2002 n Rompetrol existau probleme datorate mrimii i ineficacitii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea n marile locaii de producie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajailor erau neproductivi, raportai la cerinele de eficien ale industriei din vestul europei. Rafinria Petromidia i are originea n ncercarea Romniei de a deveni principalul partener comercial pentru petrol al Iranului la nceputul anilor `80. Rafinria a fost dat n folosina parial terminat n anul 1988, ns specializarea pentru ieiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea legturile economice cu Iranul. Aadar se poate spune c Petromidia nu mai avea la momentul apariiei, nici un rol economic prin dispariia pieei pe care trebuia s o deserveasc. n perioada pn la achiziia de ctre Rompetrol, rafinria producea cele mai scumpe benzine, avnd n mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantat de stat. Dup cum este cunoscut n presa rafinria avea la sfritul anului 2001 datorii ce depeau 200.000.000$, iar valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.
28

Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numrului total de angajai care este mai mare dect dublul necesar unei funcionri la maxim, de menionat c niciodat nu a produs la o valoare peste 25% din capacitatea de producie. La aceast problema se adaug i prelungirea creditelor n condiiile de inflaie din perioada de studiu. n cadrul Petromidia exist pe lng rafinria propriu-zis, n cadrul platformei industriale Midia, un centru de studiu axat pe acelai iei sulfuros, dar uor convertibil ctre mase plastice, o seciune de utiliti ce include o cantin, centru de instrucie, spaiu de igien, dar i un teren de sport, o alt seciune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well Service, i specializat deservirii rafinriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port specializat pentru descrcarea produselor petroliere i un terminal - Oil Terminal, care deservete legtura ntre port i complexul rafinriei. Instalaiile din cadrul rafinriei se aflau la nivelul anului 2002 n stare fizic bun, dei moral ele fac parte din generaia instalaiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat dup privatizare s-a fcut o modernizare pentru meninerea instalaiilor n limitele resursei i adugarea unor capaciti de producie pentru standardele de benzine Euro 4. La privatizare numrul total de angajai era de circa 5550, urmnd ca prin contractul semnat s urmeze disponibilizri de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai erau angajai circa 4500 de angajai din care nc maxim 29 dintre ei erau disponibilizai lunar conform limitelor maxime impuse prin legea muncii i contractului colectiv de munc. Aceast cifr a fost atins prin disponibilizarea iniial dar i prin externalizarea unor activiti secundare, iar n interiorul acestor uniti au fost reciclai pe posturi asemntoare. Problema de natura conflictului de munc de la Petromidia este aceea c managementul se afl n conflict deschis cu sindicatul din Midia, i chiar cu majoritatea angajailor, deoarece acetia simt presiunea disponibilizrilor. Distribuia angajailor dup vrsta face aceasta problema i mai grea, 60% din angajai sunt n vrst de pensionare n termen de 15 ani, pe de alt parte doar 5% dintre ei sunt pn n 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesit pregtirea i educarea angajailor este nevoie de mult mai muli tineri, fr a meniona c numrul maxim perceput de management pentru Petromidia este de 2500 de angajai. Se poate observa situaia tragic a circa 2500 de angajai de peste 45 de ani, nepregtite conform noilor standarde, inadaptabile i rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere n cadrul sindicatului. Departamentul de resurse umane, este n cazul Petromidia ntr-o schimbare continu, daca nainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, n care cea mai mare ocupaie era s se ocupe de salarizare i ocuparea posturilor precum i avansarea angajailor, dup 2002 acest departament a trecut la cunoaterea psihologic a angajailor prin studii PSI, analizarea lor

29

profesional n fiecare an, pregtirea suplimentar a lucrtorilor, toate acestea organizate printr-un sistem computerizat i integrat cu Rompetrol rafinria Vega. Departamentul a fcut progrese majore crend un sistem unitar de comunicare cu toi angajaii printr-un sistem de computere instalate n mai multe puncte din cadrul unitii de producie prin care angajaii i citesc modificrile de program i se nscriu la training-urile deschise special pentru ei. 2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului Studiul de caz ce urmeaz, trateaz o probleme de reform a resurselor umane, prost gestionat, care a denaturat ntr-un conflict ntre management i sindicat i angajai. Acest conflict i are cauzele principale ntr-o gndire managerial neperformant i n implicarea statului n procesele economice. Trebuie spus c acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizrii i profiturilor moderate de dup privatizare. Totui calea care a fost urmat a creat disensiuni majore i pierderile pot continua. Avnd aceste probleme cu Petromidia se organizeaz un concurs pe tema modalitilor de restructurare a personalului din rafinrie. n acest caz managementul orientat ctre eficientizarea afacerii a fost implicat i deschis n rezolvarea problemei, dei au existat presiuni de a face propuneri care s avantajeze interesele managementului n detrimentul sindicatului i angajailor. Implicarea noastr externa a fost cerut doar pentru a face un raport asupra activitii, pentru a identifica conflictul i a putea genera o imagine extern a lui. Conform planului de activiti n cadrul unui proiect de managementul conflictului, care include mai ales elementele de consultan managerial acestea sunt: cunoatere a firmei, istoriei, proprietarilor i imaginii ei pe pia; cunoatere i nelegere a viziunii, misiunii i valorilor firmei; cunoatere i nelegere a grupurilor de personal, organizate formal i informal; cunoatere i nelegere a managerilor, i relaiile lor cu ceilali manageri i cu angajaii, fie subordonai sau nu; cunoatere a mijloacelor de comunicare; nelegere a modalitilor de interaciune ntre angajai; realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale.

30

n ceea ce urmeaz trebuie s nelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinria Petromidia. 1. Cunoaterea firmei i istoriei a fost fcut ntr-un pas anterior, ct despre proprietari, acetia sunt n principal cei doi mai sus amintii, la care se adaug OMV cu 25.1% i angajaii firmei pentru un procent de pn la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate n cadrul Bursei de Valori Bucureti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat la aceeai licitaie de proiecte. Luate separat, nelegerea acestor elemente difer. Firma, Rompetrol, este perceputa pe pia ca o firm nou construit pe ruinele unei istorii mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au legtur cu acionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie vzut i prin perspectiva mediatizrii datoriilor, mai ales motenite de Petromidia, ctre firme ale statului i trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce nsemna Rompetrol la nceputul anului 2000, iar ctre mijlocul anului 2002 nc o parte din aceasta imagine nefast mai predomina. Imaginea, ceea ce a adus cumprarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firm care reuete s redreseze orice afacere pe care o preia, fie Romplast n 1996, fie rafinria Vega n 1999, iar acum se atepta acelai lucru de le Petromidia. Percepia de Rompetrol firma romaneasc cu ambiii internaionale nu a avut niciodat impact n pia, ea fiind ntotdeauna considerat o firm pur balcanic. Acionariatul, care de-a lungul timpului a fost implicat n scandaluri politice i acuzaii de evaziune fiscal i furturi din proprietatea statului a amplificat imaginea de firm de carton, balana a fost nclinat de rezultatele excelente aduse de latura economica i de implicarea Rompetrol n revitalizarea social a regiunii Midia. Ctre finalul anului 2003 cnd acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieei de produse petroliere din Romnia. Iar firma era perceput ca o important firm romaneasc cu produse la nivelul standardelor occidentale, ns modalitatea de a face afaceri nu era nc clar. Trebuie neleas i percepia angajailor i sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor puncte. Trebuie nceput cu istoria Petromidia prin perspectiva angajailor. Angajaii au fost mutai in perioada ce a precedat revoluia din diversele rafinrii sau din centrele universitare specializate. Odat cu angajaii au venit i familiile acestora, urmnd ca acestea s se stabileasc n Midia sau Constana, cu locurile de munc asociate activitii platformei industriale Midia. Angajaii din rafinrie au fost nc din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliai celui mai mare sindicat din Romnia - Cartel Alfa. Condiiile politice create au fcut ca aceast firm s nu fie privatizat din considerente sociale, iar crearea de firme cpue ale managementului firmei au fcut ca produsele s fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul
31

statului, mpreuna cu presiunile impuse de IMF i comisia economic european au fcut ca privatizarea s nceap la sfritul anului 2001. Cumprarea de ctre Rompetrol, precum i clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajai au declanat un conflict mocnit, iar puterea sindicatului a crescut i a devenit mult mai agresiv. Clauza din contractul colectiv care spune ca numrul maxim de dezangajri n termen de o lun este de 29 de angajai, fr consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care n primele cteva luni de la privatizare a mai fost dezangajat o parte din fora de munc aflat n surplus. n acelai timp aceast clauz a ncrncenat sindicatul s caute ajutor n instrumente ale statului pentru a opri aceast concediere colectiv. Implicarea statului, mpreun cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus i la nrutirea condiiilor de salarizare din firm. Prezentarea aceast steril arat modalitatea de a crete un conflict, printr-o strategie ctigpierdere, care a dus la o campanie de ntlniri bi-sptmnale ntre patronat i sindicat, ns i aceste ntlniri au fost sabotate de sindicat. Situaia de fapt din firm era c angajaii erau motivai de frica de a fi concediai, iar sindicatul i presa cu ncetinirea ritmului de lucru ca o form de protest, greva nefiind o form acceptat prin contractele prestabilite. Aadar motivarea angajailor nu inea de apartenena la valorile Rompetrol sau de mbuntirea calitii, ci elementele principale ale motivrii erau legate de fric. n acest fel conflictul dintre angajatul oarecare i management devenise ascuns. Pentru angajai, Petromidia, reprezenta unica surs de venit, iar pentru Midia n general chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniser insuportabile dup ce peste 1500 de angajai fuseser fie concediai, fie mutai n alte firme prin externalizare, cu salarii mult mai sczute. 2. Plecnd de la istoria Rompetrol i de la acionariat, percepia angajailor productivi asupra viziunii i misiunii firmei era aceea c firma trebuie s produc fie locuri de munca sigure pentru angajai, fie bani pentru acionari, nu avea importan ce vindeai, cui vindeai, calitatea, seriozitatea. Aceasta percepie n rndul angajailor face grea modificarea unei situaii deoarece rezid mentalitatea. Rompetrol crescuse nc din 1998 printr-o concepie occidental, iar viziunea acesteia este c Rompetrol s fie cea mai mare firm de petrol i gaze din Romnia, cu produse la standardele cele mai ridicate, iar misiunea s produc aceste produse de cea mai nalt calitate n Romnia, pentru clienii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acionari i angajai. Se poate spune clar ca acesta cretere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea n viziunea i misiunea Rompetrol.

32

Este clar c dac dou entiti ce lucreaz mpreun ntr-o organizaie, ns viziunea lor asupra viitorului ei este diferit, aceast conlucrare este sortit conflictului, ceea ce s-a i ntmplat. Valorile firmei sunt n interpretarea membrilor prilor aflate n conflict mai asemntoare, acestea relevnd un mediu stabil pentru angajai i pentru firm, precum i oferta de produse calitativ superioare n Romnia. Dac Valorile Rompetrol semnau, era mai ales pentru c valorile oamenilor aflai n aceast industrie sunt mai apropiate, i nu pentru c oamenii din cadrul firmei au fost educai, ns exist pentru conflict o baz de la care s plece comunicarea ntre pri. Este clar de stabilit interesele pe care le urmresc prile, pe de o parte angajaii s aib un loc de munc sigur, dar i bine pltit, iar managementul s creeze valoare adugat prin produsele la standarde europene i profit pentru acionari. Aadar ntregul conflict de munc, este un conflict clasic de interese, ntre pri aflate pe scri diferite de percepere a realitii i cu o tent ierarhic difereniat. 3. n acest pas s-a cutat nelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal, pentru c mrimea numrului de personal nu permitea o analiza de ansamblu. Personalul studiat a fost doar cel care avea legtur cu cei din cadrul platformei industriale Midia, i n special cu cei de la rafinrie. O prim separare ar fi ntre noii venii i cei mai vechi, cei mai vechi aveau n 2003 n firma funcii ierarhic mai sczute i se ocupau de producie i activiti rutiniere, pe cnd noii venii reprezentau managementul de vrf i o parte din cel de mijloc, precum i activitile legate de tehnologia informaiei i resurse umane. O alt analiz ar fi acea pe baza aderrii la un sindicat, majoritatea personalului de producie fiind membru, precum i majoritatea personalului auxiliar n departamentele funcionale, acestea fiind totodat cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe cnd managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odat cu schimbarea proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar i din secia de cercetare i operaiuni speciale conexe, afilierea era la cote foarte mici, ns i aceste grupuri nu erau ameninate cu restructurarea ntruct activitatea pe care o executau era n dezvoltare. Analiznd prin aceast perspectiv faptele ulterioare se poate spune c este un conflict ierarhic, ns latura intereselor este difuz la o prima vedere, dei este mult mai pregnant. 4. Relaiile managementului sunt prea puin importante, prin nelesul managerului ca o poziie executiv n cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase i n restructurarea rafinriei Vega i care avea experiena i resursele necesare s conduc, iar n relaiile cu subalternii aplicau relaii pline de franchee cu care au ctigat de partea lor tot ce nsemn conducerea departamentelor funcionale i conducerea ramurii de producie.

33

Comunicarea dintre ei era foarte bun, iar nivelul atins de performana echipei era peste suma acelor atinse de fiecare dintre ei n parte. ns nu acest neles de manager, ca poziie executiv este de interes, ci acela de manager ca poziie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri i amndou sunt formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealalt parte sindicatul, amndou aduc angajailor beneficii i le urmresc prin mijloace punitive. ns conlucrarea dintre aceste doua pri de management este foarte mica, chiar inexistent, dup ce edinele stabilite pentru comunicare au fost suspendate pe termen nedefinit de ctre sindicat. Conflictul aici nu mai ine foarte mult de dorinele angajatului, i nu are nici cea mai mic legtur cu viziunea, misiunea i valorile firmei. Devine tot mai clar natura intereselor urmrite i exponenii acestor interese: Managerul General, reprezentnd valorile noului Rompetrol, i eful de sindicat, reprezentnd conservatorismul angajatului de rnd. 5. Sistemele aduse n Petromidia pentru comunicarea cu angajaii au avut mare succes prin rapiditatea cu care se fcea informarea, ct i prin excluderea factorului uman din transmiterea informaiei. Comunicarea de la management ctre subalterni este unul din elementele cu care managementul i-a atras de partea lor angajaii. Comunicarea dinspre muncitori ctre management era deschis ns prea puin folosit de angajai, a cror prejudecat era c managementul nu ascult cererile lor. Totui sistemele de comunicare aveau un defect, acela c nici mcar pentru deciziile importante oamenii nu se vedeau fa n fa pentru a discuta problematica, fapt ce a condus ctre ndeplinirea sarcinilor fr o nelegere prealabil a ordinului. Aceasta situaie se poate citi ca o disfuncionalitate i o ndeprtare a muncitorului de rnd de management. 6. Interaciunea ntre angajai nu are n acest conflict nici o relevan, ntruct existau cazuri cu o interaciune puternic, chiar o dependen, avnd n vedere periculozitatea industriei, dar i cazuri, ca n cercetare, a cror interaciune s fie foarte slab, i totui n aceasta situaie s se propage un conflict. 7. La acest punct se stabilete imaginea real din exterior a conflictului. Conflictul de la Petromidia are ca pri purttoare de drapel, managerul general i eful de sindicat, dar i angajaii sunt implicai sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnit, fie virulent, conflict a crui meninere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a crui rezolvare nu poate atepta. Conflictul trebuie spus c are o limitare de natur economic, pentru c neaprat un minim de 400 de angajai trebuie descrcai din organigram. Astfel o abordare de tip ctig-ctig este imposibil, ci doar abordri ct mai favorabile ale ctig-pierdere. Urmnd linia de interese, cele
34

mai importante au fost dorina de eficientizare, profitabilizare a rafinriei i pstrarea locurilor de munc sigure cu majoritatea beneficiilor ctigate, dar trebuie spus ca i interese ca pstrarea puterii sindicatului, precum i pstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternic i eficient au jucat un rol important. Rolul mediatorului, dac conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi fost foarte greu s fie imparial, pentru ca imparialitatea ar fi contat mai puin dect faptul ca n final plata era fcut de Rompetrol i nu de sindicat. Realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale. 2.1.3. Caracterizarea i concluzionarea proiectului Prin caracterizarea proiectului se nelege soluia care reiese din analiza punctelor cuprinse n proiectul de analiz intern i extern. Caracterizarea proiectului este inclus n partea de consultan managerial, pentru c servete clientului ca not de consultare specializat. Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluii posibile: mprirea rafinriei n mai multe firme separate, urmnd ca firmele care includ departamentele care sunt suprancrcate s fie falimentare i recumprate de firma mam unde angajarea s se fac conform necesitailor reale. nelegerea cu sindicatele i cu gruprile departamentale ce urmeaz a accepta anumite disponibilizri, aceasta soluie a fost confruntat cu ambele pri n prealabil, dar a fost respins la fel ca i soluia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de micare a managementului n privina angajrilor i concedierilor. Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele care doresc s prseasc din propria iniiativ firma, precum i implementarea unor soluii la nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorial. Reconsiderarea n justiie a contractului de privatizare prin care s se caute modificarea contractului colectiv de munca. Continuarea politicii de concediere a 29 de angajai pe lun, mpreun cu o mai bun supraveghere a greelilor survenite la angajaii din producie, pentru concedierea din cauza incidentelor n mediu periculos. Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutai angajaii din cadrul departamentelor reformate, am propus extinderea liniilor de benzinrii de la malul mrii, sau, dac este cazul, din apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate n Midia.

35

Alegerea soluiei a fost fcut de departamentul de resurse umane a Rompetrol ntr-o perioad de dou sptmni de consultri cu prile implicate, de la juridic pn la angajaii proprii, i chiar cu membrii ai sindicatului nostru. Soluia aleas, cea propus i de noi ca fiind cea mai benefic, este la limita ctig-ctig, dar urmrete destul de bine interesele reale, acelea de ctig ale angajatului i de restructurare a firmei de ctre management. Salariile compensatorii pentru angajaii aflai la limita de 15 ani de vrsta de pensionare au fost soluia pentru management, n timp ce pentru angajaii disponibilizai oferea o soluie de mijloc. La care se adun i o organizaie local de sprijin a activitilor antreprenoriale i formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obinerea actelor i creditelor parial sponsorizate de Rompetrol. Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluie care a fost folosit n practic cu un succes relativ, pe baza folosirii soluiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar i cu elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuie local prin care o parte din angajaii rafinriei sa fie angajai. Totui cei de la Rompetrol nu au salutat soluiile oferite, iar continuarea rezolvrii conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost urmtorul pas logic n echilibrarea situaiei interne. n concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar, ns a servit i MindSmith, dar i companiei contractoare, o cale prin care problemele s fie abordate i rezolvate, chiar daca i parial. Analiza ulterioara ce a privit activitile ulterioare e scos la suprafa nc relativa nepregtire a personalului nostru n relaia cu mediul sindical, relaie care a fost destul de slab utilizat n mediere. Aadar putem considera c aceast gestionare a conflictului a dus nu ctre una din soluiile general acceptate ce conin pe coordonate impunerea i cooperare, dei cele mai apropiate ar fi ocolirea i compromisul. Soluia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format este ntre aceleai pri, ns mult mai puin acut, deoarece problemele au fost reduse ca dimensiuni, ns poate aprea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susinere a antreprenorilor locali se poate sconta cu un eec, iar persoanele implicate, foste angajate ale Petromidia, consum banii primii prin compensaii, s fac presiuni asupra sindicatului s reia lupta ntr-un mod deschis cu conducerea Petromidia. 2.2. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU KASTA METAL

36

Proiectul desfurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deservete oraul Bucureti s-a desfurat n perioada 19 aprilie 9 mai 2004. Consultana managerial ce a cuprins analiza conflictelor interne, precum i a altor probleme ale resurselor umane s-a ncheiat printr-un eveniment de Team-Building (de construcie a echipei), n care principalul scop a fost unirea i formarea echipei n cadrul departamentului de marketing i vnzri. Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru Codreanu Managing Partner Urban Climbing. Acesta era ntr-un proces de vnzare cu Kasta a unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de TeamBuilding pentru ntreaga firm. n discuiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de Team-Building pentru departamentul de marketing i vnzri, cu precizarea unei evaluri preliminare e personalului prin care s se cunoasc necesitile reale ale grupului. Din acest moment au nceput pregtirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniierea unor discuii-chestionar cu managerii cei mai importani, i cu directorii de echipe din cadrul departamentului de marketing i vnzri pentru Bucureti. Kasta Metal este o companie cu acionariat privat romanesc nfiinat n 1993, dar care din 1998 a fost parial cumprat de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul 1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi juctori importani n construirea i montarea piscinelor cu o cot la nivelul oraului Bucureti de 40% n anul 2002. n domeniul instalaiilor realizeaz o important parte a veniturilor ns firma este una care realizeaz majoritatea proiectelor n legtur cu proiectele de piscin i produselor de relaxare. n Romnia Kasta Metal este prezent n Bucureti, Timioara, Cluj i Oradea, cu perspectiva extinderii n Constanta i Iai. Firma datorit produselor pe care le comercializeaz i le instaleaz are dou direcii de dezvoltare, prima de produse de relaxare i cealalt de produse industriale. Aceste dou direcii sunt concretizate n departamente speciale care se ocup de producia, montarea i ntreinerea produselor ce in de gama lor. Pe lng aceste departamente exist un departament de vnzri i marketing care se ocup de vnzarea produselor incadrate la ambele direcii. Pe lng departamentele menionate mai exist civa membrii n atribuia crora intr: secretariatul, contabilitatea i salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu exist, dar nici nevoile nu exist deoarece salarizarea este acoperit, iar recrutarea este fcuta de ctre managerul general pe baza competentei inginereti. Pregtirea i antrenarea este derivat din domeniul de pregtire al personalului, care este n general absolvent al unei faculti tehnice, se face n cadrul departamentului de ctre seniori, iar pregtirea special este n general fcuta n cadrul companiilor de unde se import echipamentele, n general Germania, Marea Britanie i Statele

37

Unite al Americii. Motivarea este considerat irelevant i nu se face n afara unui plan de cretere a salariului pe baza experienei i performanelor. Departamentul de vnzri i marketing este analizat ntr-o prim etap n mod extern, prin analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuiile laterale cu membrii departamentului, urmnd ca ultim pas s se desfoare o analiz interpersonal a grupului. Dup aflarea necesitilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare depistate n prima etap se construiete un program de Team-Building, prin care se urmrete crearea unitii echipei i eliminarea conflictelor interne. ntr-o ultim etap se evalueaz rezultatele prin observarea membrilor departamentului de ctre managerul direct rspunztor i de ctre managerul general, baza pe care se justifica parial i costurile nefacturabile extern. Se mai efectueaz i o a patra etap n care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin care s se nregistreze nivelul de profesionalism atins, precum i modalitile de atingere a rezultatelor dorite, iar dac este nevoie modificarea i adugarea de capaciti personalului. 2.2.1. Prezentarea situaiei generale a firmei Kasta Metal Kasta Metal S.R.L. i-a nceput activitatea n 1993 ca firm de inginerie, oferind servicii de consultan i proiectare pentru sistemele de transport hidraulice i reele de alimentare cu apa. n 1998 a devenit societate Romno-american. Localizat n Bucureti, Romnia, Kasta Metal S.R.L. deine o suprafa de 8500 m2 unde este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vnzri, execuie, atelier service, depozite i show-room sunt grupate ntr-un ansamblu. Gama serviciilor i produselor oferite s-a extins cu timpul, firma nvnd din experiena lor i din pregtirile internaionale, dezvoltnd doua direcii de activitate prin: Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fntni decorative Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, staii de potabilizare, staii de epurare Dup cum spuneam n cadrul firmei exista nc un alt departament organizat, acela de vnzri i marketing, precum i alte cteva activiti separate preluate de personalul de birou. n total Kasta Metal are angajai n Bucureti circa 35 de angajai, mprii dup cum se poate vedea n tabelul ataat. n cadrul departamentului de vnzri i marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre care o echip este specializat n vnzri de echipament industrial. Exista un manager de departament care are atribuii egale cu ceilali membrii fa de vnzri, ca atribuie, ns cu rspundere fa de directorul general. Toi aceti membrii sunt absolveni de facultate, dintre care

38

9 au terminat facultatea n cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, i unul studii economice n cadrul Universitii Romno-americane. Pe parcursul studiului managerul departamentului de vnzri i marketing va fi numit A1 i coechipierul lui A2, apoi B1si B2 i tot aa pn la F1 i F2.

Departamentu l Produse pentru relaxare Produse industriale Vnzri i marketing Personal de birou Personal de conducere separat

Numr de angajai Cca. 10

Atribuii Producerea, testarea, transportul, montarea, ntreinerea, repararea, nregistrarea, pregtirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specifice Producerea, testarea, transportul, montarea, ntreinerea, repararea, nregistrarea, pregtirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specifice Menionate separat Secretariat, contabilitate, salarizare, arhivare, juridic etc. Conducerea activitii, construirea i aplicarea strategiilor, rspundere directa ctre AGA

Cca. 5

12 6 3

Figura 2.1. mprirea angajailor Kasta Metal dup departamentul de proveniena Dup tatonarea iniial a proiectului s-a decis ca MindSmith s ofere consultan pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractani. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie 9 mai 2004, timp de 3 sptmni pentru program, i nc 2 sptmni pentru evaluare. Programul stabilit iniial a fost pstrat nemodificat i pus n aplicare. Programul este construit dup posibilitile de timp ale angajailor, acetia pregtindu-se intens prin training i pregtire n strintate n perioada imediat ulterioara terminrii programului pentru perioada vnzrilor de var, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea n care departamentul trebuie s demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piaa construciilor cere n aceast perioad finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofert mare precum i capacitatea de le monta ntr-o perioada extrem de scurt. Programul de pregtire a echipei de vnzri avea s-i demonstreze veleitile ntr-o perioada de vrf, aadar echipa managerial a Kasta Metal a fost foarte deschis pentru pregtire.

Perioada

Activitate
39

19 aprilie 21 aprilie 21 aprilie 23 aprilie

Cunoaterea personalului conductor, nelegerea viziunii, misiunii i valorilor impuse de management ntlnire cu managerul departamentului de vnzri i marketing, nelegerea strii de fapt, cunoaterea activitii departamentului ntlnire preliminar cu personalul departamentului de vnzri i marketing, stabilirea conflictului nelegerea surselor de conflict i a prilor prin ntlniri neoficiale cu persoane importante n cadrul conflictului pentru nelegerea motivelor personale ntlniri separate cu prile n sesiuni oficiale pentru exprimarea punctelor de vedere Analizarea informaiilor i pregtirea programului de TeamBuilding Realizarea unui program de Team-Building Prezentarea evalurii personalului ntr-o sesiune reunit Re-evaluarea

25 aprilie 26 aprilie 28 aprilie

29 aprilie 4 mai 4 mai 6 mai 7 mai 9 mai 25 mai Iulie

2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului i consultanei manageriale La ntlnirea cu managerul general al firmei, ntlnire care a fost stabilit cu ajutorul unei persoane cunoscute angajate n cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite cteva elemente: Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vnzri i marketing. Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru c agenda departamentului este foarte strns odat cu apropierea verii. Comunicarea oficial ntre Urban Climbing i Kasta Metal se va face la nivelul directorilor generali, urmnd ca MindSmith s comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal.. La urmtoarea ntlnire programat n termen de 3 zile se va face o schi de proiect detaliat nsoit de un buget preliminar. n cadrul urmtoarei ntlniri toate aceste puncte i-au gsit soluionare, iar programul prezentat anterior a fost adoptat i de ctre managerul departamentului de vnzri i marketing care a informat personalul din subordine. Odat cu prima plat a proiectului am demarat proiectul prin informarea extern conform celor 7 pai ai cunoaterii i nelegerii activitii din proiectul de consultan n managementul conflictului. Elementele externe au fost prezentate, ce in de imagine, construcie, istorie i acionariat au fost prezentate, precum i o organizare a firmei. n perioada 19 21 aprilie s-au desfurat

40

ntlniri cu unul dintre reprezentanii n Romnia ai investitorilor americani, cu managerul general, cu managerul departamentului de vnzri i marketing i cu managerul departamentului produselor de relaxare, la care se adun ntrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de comunicare n companie. n aceste ntlniri am cutat s nelegem viziunea, misiunea i valorile firmei i modalitile de comunicare a deciziei i capacitatea de delegare. Rezultatele analizei au fost: Viziunea Firma numrul 1 n Romnia n industria piscinelor i produselor colaterale, viziune mprtita i simit de toi angajaii companiei. Misiunea S creeze, s ofere produse moderne, revoluionare i de calitate pentru piaa romneasc, acolo unde ea o cere, misiune care ntr-un mod relativ voalat a fost recunoscut de marea majoritate a angajailor ca fiind scopul dup care se conduc. Valorile Valorile firmei aa dup cum a reieit din discuiile cu managerii, dar i dup cum a reieit din formularul din ntlnirea preliminar cu personalul departamentului de vnzri au fost n ordinea urmtoare: Sinceritatea asupra produselor i cinstea n general; Adaptarea la pia i concuren; Bunstarea personal prin creterea firmei (i a acionarilor); Atenie artat clienilor; Sigurana pstrrii locului de munca n condiiile de cretere personal continu. Despre modalitile de comunicare se poate spune c sunt foarte puin structurate, numrul de formulare n afara de activitii de contabilitate, juridice i arhivrii sunt foarte puine. Activitile menionate desfurndu-se ntr-un spaiu lng biroul directorului general, toate fiind foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal, care are un cont de e-mail inclus. Altfel exist o perioada de 2 ore sptmnal n care directorul general stabilete ntrevederi cu angajaii. Aceast lips de structur a sistemului informaional provine din evoluia firmei dintr-o firm n care toat lumea cunotea pe toat lumea combinat cu apariia erei informaionale, fapt ce a fcut ca edinele s fie inute la telefon sau prin intermediul Internet-ului. Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, mpreun cu responsabilitile i obiectivele respective, este un procedeu foarte ntlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea utilizat, iar faptul c structura organizatoric nu desemneaz dect un numr mic de funcii ierarhice, face ca s se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este fcuta pe alte criterii dect cele organizatorice. n cadrul echipei de vnzri pe care l vom studia mai trziu sunt ntr-o
41

perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele trebuind s ndeplineasc toate sarcinile ca la carte, n acelai timp trebuind s fac toat munca de birou, secretariatul propriu, dar i cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separaia cadrelor ierarhice egale, n mai multe categorii. Chiar i aceti juniori n departament, au ales un lider care s poat vorbi n numele lor, se poate astfel spune c structura adiacent este mult mai interesant din punct de vedere al sursei conflictelor. Structura organizaional de care este legat departamentul de vnzri i directorul general este simpl dup cum se poate vedea n figura 3.2.2.1. n perioada 21 23 aprilie am avut doua ntlniri cu managerul departamentului de vnzri i marketing A1, la care se adaug o ntrevedere informal cu coechipierul lui A2. Faptul c departamentul de vnzri au sediul ntr-un corp diferit de cel al conducerii i al secretariatului, face ca ordinea interioar s fie prea relaxat, chiar delstoare. Atmosfera a prut destins n zilele n care am fcut primele vizite la sediul lor, dei se presupune c n acea perioada unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau n gama pentru vnzare. Din observaiile noastre am conclus c mediul de lucru este destins i plcut, iar dac exist conflicte posibilitatea fiind lansat de discuia cu managerul de departament acestea sunt latente sau cel mult interpersonale. Din aceste ntlniri a reieit faptul c managerul de departament nu controleaz oamenii din departament strict, iar unii dintre ei au tendina s duc problemele lor la managerul general. Echipa A, care ar trebui s reprezinte un model n cadrul departamentului, este mai puin o echip de marketing ci una care merge la ntlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe. Trebuie spus, c cei trei juniori din cadrul departamentului sunt n trei echipe diferite, deoarece la sfritul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, i una dintre echipe s-a dizolvat pentru a pregti noii recrui. Ceea ce vzusem din imaginile managerului de departament arta ca un departament bazat mai mult pe cunotine informale, dect pe legturi ierarhice formale, ce denot faptul c firma crescuse cu aceti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vnzri a crescut mpreun cu mica for de vnzare formata din prieteni.

42

Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 i D2 sunt n firma nc din perioada 1994 1995, i ca au activiti particulare comune, iar cei care au venit chiar i din 1997 2000, nu au reuit s se ataeze grupului iniial, dar ne-existnd un al doilea grup informal organizat din membrii companiei.

Fig. 2.2. Structura organizaional a departamentului de vnzri i marketing A fost important c personalul de vnzri mai n vrsta ca noi a primit clduros echipa, ceea ce a ajutat la pregtirea ntlnirii cu ei din prima duminic ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc o prim ntlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vnzri, ntlnire mai protocolar, avnd primele reacii la cald de la ei. ntlnirea s-a inut ntr-un spaiu deschis, ntr-o discuie moderat, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului i necesitilor de timp pentru urmtoarele dou sptmni. n finalul ntlnirii le-a fost nmnat o prim parte a unui chestionar despre starea conflictual din cadrul firmei ca baz pentru programele viitoare.

43

Din aceast ntlnire preliminar a reieit totui faptul c n cadrul grupului existau o serie de disfuncionaliti, dintre care cea mai marcant era faptul c doar o parte a grupului avea acceptul de a vorbi, pe cnd o alt parte, noii venii, vorbeau doar cnd managerul departamentului i ncuraja. La primele activiti sub forma de jocuri cei care erau juniorii n departament B2, C2 i E2 au ateptat s primeasc de la cei mai n vrst un semnal pentru a se implica n activitate. S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general i managerul de departament, i s-a regsit c exist un conflict ntre generaii, bazat pe o pseudoierarhie informal i una formal, cea a echipelor de vnzri, n care unul dintre membri este cel care raporteaz, de unde pot exista rapoarte diferite de putere i responsabilitate. Pentru perioada 26 28 aprilie au fost programate ntlniri neoficiale cu diveri membrii ai echipei. S-a considerat c trebuie avute n vedere A1, B1, C1 i E1 pe de o parte i B2, C2 i E2 reprezentnd cealalt parte. Din discuii a reieit faptul c cei mai vechi nu erau neaprat mulumii de cei mai noi, angajarea fiind fcut de directorul general. Totui nu au negat c cei mai noi au calitile lor i c ei cred c se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii venii, din anii 1995-1997, au considerat c echipa merge bine i fr ca echipa s se neleag foarte bine, pe cnd cei venii mai trziu au spus c e esenial ca echipa s gndeasc la fel. Analiznd acestea am dedus c, de fapt, n tabra celor mai vechi exista doua faciuni, cei mai vechi ce nu-i doresc s se apropie de nimeni, ncercnd s-i conserve felul lor de a fi i negnd schimbarea, i tabra celor vechi dar care nu sunt de la nfiinarea firmei, acetia frustrai de rceala celorlali au avut tendina de a se apropia de ceilali membri ns fr sori de reuit. Juniorii departamentului nu contientizaser diviziunea aceasta ntre membrii mai vechi i se simeau respini, folosii pentru munca de jos. Erau de prere ca nu exista o echip i nici rolul echipei nu le era clar. n acest punct s-a decis nceperea pregtirii Team-Building-ului acum printr-un training despre echip. n acest training am utilizat numeroase jocuri n care s se destind i se experimenteze beneficiile echipei prin comparaie cu munca individual. Toate jocurile aveau la final o dezbatere despre importana lor i utilitatea experienei n munca de zi cu zi a lor, ncercnd astfel s i ajute s-i contientizeze viaa de vnztor ca o munc n care munca trebuie s fie legat de bun dispoziie i plcerea de lucra n echip. n acelai training am discutat despre etapele formrii echipei, etape care la rndul lor puteau fi apropiate de experiena lor. Se pot observa n figura 3.2.2.2 aceste etape. Li s-a explicat c echipa lor trecuse n formula n care se aflau abia de etapa de formare i c acum se aflau n etapa de confruntare, dar c dac nu abordau aceast treapt ntr-un spirit al nelegerii i adaptrii reciproce, nu aveau s ajung o echip. Le-am expus c noi i vom ajuta s
44

treac peste etapa confruntrii i etapa normalizrii pentru c ei singuri s treac n treapta realizrii. n data de 26 aprilie, cnd era programat prima ntlnire oficial i formal cu unul dintre membrii departamentului am simit o puternica dorin a unor membrii ca aceasta echip s se formeze. Pe parcursul urmtoarelor trei zile am gsit n ei dorina de se forma ca echip, acolo unde echipa reuise s trezeasc o parte din ateptrile lor. La captul celor trei zile de ntlniri programate, cnd au primit i a doua parte a chestionarului, existau la departamentul de vnzri i marketing din Kasta Metal nc dou opinii ce reprezentau cele dou tabere opozante, prima nu i imagina echipa pentru c timp de aproape 10 ani lucraser fr, aceast faciune era compusa din A1, A2, B1, D1 i D2. nc problematic era c aceast tabr includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o ntr-o discuie tripartit pe parcursul sfritului de sptmn mpreun cu el i directorul general, n care a fost explicat nevoia firmei de a crete i legtura intrinsec cu creterea vnzrilor, cretere care era legat de mai buna funcionare a echipelor de vnzri. Dup aceasta discuie tabra celor care erau n departament nc de la formarea firmei, fiind condui de ctre managerul de departament a avut o deschidere mai mare ctre conceptul de echip. A mai fost o sesiune de discuii n data de 29 aprilie despre consecinele favorabile aduse de formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate i rezultate prin intermediul acesteia. Punctnd n mai multe rnduri apariia creativitii n echipe, creativitate care lipsise se pare n ultimul sezon n cadrul departamentului. n aceeai sear s-a aflat motivaia cu care Kasta Metal prin managerul general acceptase consultana. S-a aflat c n ultimul an, dei echipa cptase experien i primise produse mai diverse i mai moderne, nu reuise s-i ating cotele de vnzri pe care i-le anticipase singur. Acesta era motivul pentru care acceptaser trei juniori, schimbaser componena unor echipe i pentru care au cerut consultan pentru a face ca echipele s funcioneze i s fie mai motivate. n ultima faz interactiv cu personalul departamentului pn la nceperea programului de Team-Builiding, s-au inut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere ntr-un cadru restrns. Scopul, n afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile grupului i de accepta o variant de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost acela de a ti c i membrii celeilalte tabere c acetia fac eforturi pentru a conlucra. Prima ntlnire, cu cei care-i doreau echipa, a decurs linitit, problematica ridicat era constructiv i cuta soluii pentru a se apropia de ceilali. Se contientizaser prile i opiniile pe care le purtau i i doreau ca echipa s fie efortul egal al tuturor. Cea de a doua ntlnire a fost ns mult diferit, cei mai vechi cutau s neleag necesitatea construciei unei echipe, altfel dect cea cu care au lucrat, avnd n vedere c ei reuiser s in
45

firma pe picioare pentru 10 ani i nimeni nu-i apostrofase. Plecnd de la aceasta atitudine, cile de comunicare au fost nchise. Am reuit s ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea ctig de cauz. Cnd le-am prezentat opiunile celorlali despre echip au fost surprini creznd c ceilali au minit sau au fost manipulai de formatori. Am reuit ntr-un final s readucem motivaia general ctre o int s reuim s formm un departament de vnzri i marketing la Kasta Metal mai bun. Pe data de 4 mai, n ultima zi de ntlniri la sediul firmei s-a realizat o singur ntlnire cu tabra care nu-i dorea echipa. Am avut o prelegere emoional ce includea elemente ca familia, prietenii, firma, tolerana i buna dispoziie, munca i plcerea, toate concluzionnd c lucrurile fcute n echip sunt mai de succes dect cele realizate individual. n acest aer de optimism am ncercat s induc ideea de a da o ans echipei de la departamentul de vnzri i marketing. Membrii au acceptat i am ncercat s le propun o regul pentru sfritul de sptmn pe care aveam s-l petrecem mpreun: s i doreasc s se simt bine i s i depeasc limitele omului de birou, fr alte griji. n urmtoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care n materie de managementul conflictului ine de consultana managerial, partea de training. Dac din partea iniial care reprezint proiectul de managementul conflictului am dedus care este situaia n care se desfoar conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia conflictului, n partea aplicativ se construiete echipa fizic, sunt activiti care s apropie membrii echipei prin intermediul unor experiene colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate are o perioad la sfritul activitii fizice, n care se discut despre cele ntmplate. Pentru partea de debrief dup denumirea din limba englez exist o serie de 4 pai care se urmeaz 27: Repetarea elementelor importante ale activitii anterioare; Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate; Participanii sunt stimulai s spun ce au simit n diferite momente ale activitii; Concluzionarea activitii prin apropierea elementelor din cadrul activitii cu cele din viaa real de la locul de munc. Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopi. n prima zi vineri 7 mai se fcea plecarea din Bucureti i sosirea la Climneti, cazarea la hotel, prezentarea programului pentru noapte i pentru diminea, n general subiecte administrative. Prezentarea situaiei schematice din cadrul departamentului nainte de programul de TeamBuilding arta c existau trei faciuni, ns conflictul era unul singur. n prima imagine, figura 2.3., este prezentat situaia formal, relativ simpl ns total diferit de cea informal care este cea real, figura 4.2.2.4.

46

Situaia din figura 4.2.2.4. este mult diferit de situaia iniial n care cei angajai nainte de anul 2000 erau reticeni n a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau s ndeplineasc sarcini inutile, de rutin, chiar pentru a le provoca enervarea. Odat cu intrarea MindSmith, am reuit s cristalizam situaia, taberele devenind mult mai focusate pe adevratele lor interese i mai puin de situaia n care se aflau celelalte tabere.

Fig. 2.3. Situaia formal a departamentului de vnzri si marketing

Fig. 2.4. Situaia informal a departamentului de vnzri si marketing

47

Smbt 8 mai diminea am nceput programul de Team-Building urmnd memento-ul pentru rezolvarea conflictelor care se regsete n formula cu mbuntiri n continuare. Ctig / Ctig Alegei o problem i rspundei la ntrebrile de mai jos gndind n termeni de ctig pentru tine / ctig pentru ceilali Care este nevoia mea real aici? Care este nevoia celuilalt? Vreau ntr-adevr s fie satisfcute nevoile amndurora? Rspunsul creativ Ce oportuniti poate oferi aceasta situaie? Pot gsi posibiliti de rezolvare acceptnd situaia ca atare n loc de a gndi cum ar trebui s fie? Empatia Cum ar fi dac m-a afla n pielea lui? Ce ncearc el s-mi spun? I-am ascultat eu psurile? El tie c l neleg? Asertivitate adecvata Vreau ntr-adevr s schimb ceva? Cum s-i spun asta fr s-l nvinuiesc sau s-l atac? Fraza pe care o pregtesc arat ceea ce simt, n loc de a indica ce este corect sau greit? fii blnd cu oamenii, dur cu problema Puterea cooperant Folosesc eu puterea n mod adecvat? Folosete el puterea n mod adecvat? n loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora? Controlul emoiilor Ce simt? i nvinuiesc pe ei pentru sentimentele mele? Ce vreau s schimb? Am eliminat din rspunsul meu dorina de a pedepsi? Ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative? De ex. S le atern pe hrtie, s discut cu un prieten, s izbesc de o saltea. Voina de a rezolva Vreau s rezolv conflictul?
48

Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care m mai afecteaz nc? Ceva ce nu accept ca mi trebuie? Ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plcea nici la mine? ntocmirea hrii conflictului Care este subiectul, problema sau conflictul? Care sunt prile cele mai importante implicate n conflict? Scriei pe hrtie nevoile fiecrei persoane Scriei pe hrtie anxietile i temerile fiecrei persoane Aceasta hart indic elementele pe care le avem n comun? De ce aspect trebuie s ne mai ocupm? Proiectarea opiunilor Care sunt toate posibilitile de care dispunem? Nu le evaluai nc. Ceea ce la nceput pare imposibil ar putea duce la idei bune. Care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? Fii creativi, facei combinaii i potrivii. Negocierea Ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezultatului general, dei ai putea s v schimbai ruta spre aceast destinaie? Cum am putea face o treaba corect n care ambii s ctigam? Ce mi poate da cellalt? Ce i pot da eu lui? Nu cumva nu in seama de obiecii? Pot s le includ? Ce puncte a vrea s fie incluse ntr-un acord? Ar trebui inclus ceva care s-l ajute s salveze aparenele? Salvarea aparenelor este important pentru mine? Am nevoie de ceva n mod deosebit? Medierea Putem rezolva singuri aceast chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui moderator? Sunt corespunztor pentru rolul de mediator n acest caz concret? Cum mi voi exercita rolul i-l voi explica celor dou pri implicate? Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se neleag unul pe altul i s-i dezvolte propriile soluii? Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? Lrgirea perspectivelor Vd eu ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? Ce efecte mai largi va avea aceast problem?
49

Ce consecine ndeprtate ar putea avea aceasta? Urmnd aceti pai formatorii i mediatorii n numr de 4 au creat un program omogen timp de 16 ore, Smbt, i 12 ore, Duminic. Programul a reuit s i uneasc pe participani prin experiene nelegate de munca de zi cu zi, experiene extreme sau doar fcute s-i distreze. n tot acest timp pentru fiecare activitate distinct se crea un spaiu de debrief pentru a putea aplica experiena acumulat aici n ocupaia zilnic. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmith a reuit s-l menin a fost acela de a pstra o atmosfer destins i distractiv, n care toi membrii au fost atrai. n cadrul programului au existat un numr de 12 activiti diferite urmate fiecare de o perioad de discuii i relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toi participanii, iar alegerea celor care aveau s participe n diferitele funcii ale activitii s-a fcut fie prin voluntariat, fie prin numire. Punctul n care s-a reuit cu adevrat schimbarea atitudinii fa de problem a fost momentul n care toi au fost contieni de rolul pe care fiecare dintre ei l are, a se meniona faptul c toi au realizat nevoie de toleran i de ncredere n echip. Aceast activitate a constat n imaginarea unei perioade n viitor de 3 ani, iar ei s transmit toate lucrurile pe care le vedeau diferit fa de ceea ce e acum. Era doar un exerciiu degajat de imaginaie, toate problemele au fost mprite n probleme care in de noi i care nu in de noi. Am discutat cele care in de noi scond din fiecare problem de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul n care putem accepta sau modifica starea de fapt i, cel mai important, ce va face fiecare din cadrul echipei pentru ca problema s dispar. Exerciiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfritul lui fiecare membru al echipei s aib o serie de obiective personale pe termen scurt maxim 30 de zile i pe termen lung 1 an. Obiectivele aveau s fie postate n sediul lor pentru a putea fi cunoscute i urmrite i de ceilali membri, i erau subiectul evalurii din iulie. Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toi oamenii considerndu-se prieteni i chiar stabilind un ritual de a se cunoate mai bine ntr-un mediu deschis. Dup observaiile mele ulterioare s-a stabilit c n fiecare al doilea sfrit de sptmn s-l petreac n echip. 2.3. CONSULTAN MANAGERIAL N GESTIONAREA CONFLICTULUI PENTRU ADM FARM Programul efectiv al proiectului a avut loc doar n perioada de 20 21 martie n aceeai locaie n care avea s se desfoar mai trziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de vnzri i marketing de la Kasta Metal, la Climneti.
50

Am ales s prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece dei cronologic anterior celui de la Kasta, este mai impresionant prin mrimea resurselor utilizate i a rezultatelor atinse pe termen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, n care se includ 8 formatori, au participat 119 angajai ai ADM Farm din toat ara, proiectul a avut o latur de outdoor (exerciii n aer liber cu o not important de extrem). Conflictul intervine diferit n acest exemplu prin comparaie cu celelalte analizate, aici noi am fost chemai pentru a crea un conflict sub forma de competiie ntre echipele de vnzri din Bucureti i cele din toat ara. Trebuie spus c erau relativ mprii n dou tabere, jumtate fcnd parte din echipa ce deservete oraul Bucureti i zone limitrofe ca Giurgiu i Clrai, iar cealalt jumtate erau din Timioara, Cluj, Constana, Craiova, Suceava i Botoani. Managementul dorea acest program ca un stimulent competiional i, n acelai timp, un eveniment distractiv, programul fcndu-se concomitent cu mplinirea a cinci ani de la nfiinarea firmei. Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind s construieti o competiie n care s existe nvingtori, dar nu i nvini, oamenii, ca individualiti s rmn prieteni, n timp ce echipele s-i doreasc competiia n lupta pentru atingerea maximului de vnzri zonale. Scopul atelierelor era s trezeasc spiritul competiional al echipelor de vnzri, dar i s reduc inhibiia de face ceva inoportun i s uneasc echipa n probe ieite din comun. Fiecare echip era condus de un director de vnzri ales mai mult pentru personalitatea i armul personal dect pentru funcia ierarhic. Avem aici exemplul celor doi asociai i manageri generali n firm care nu conduceau nici o echip, dar fceau parte din ele. Aceste ateliere au fost alternate cu activiti de agitare i obosire pentru a crea un mediu prielnic ieirilor emoionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive i de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat c latura emoional va servi cel mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte n ncrcat iar formatorii au fost instruii s provoace conflicte virulente cu posibile ieiri emoionale. Pn n final au fost mai puine ieiri emotive dect cele ateptate, n cteva evenimente au fost marcate cteva dezbinri ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruit, iar valorile ei au fost refixate n contextul dat de competiia cu oponenta sa direct. Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith i a fost pregtit n special de angajaii Urban Climbing cu cteva zile naintea nceperii lui. Operaiunile de pregtire ne-au implicat i pe noi pentru activitile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru rapel sau tirolian a fost nevoie de o echip de 5 oameni care s se ocupe de pregtirea activitii. Aceste activiti au fost punctate i de activiti de exterior sau de relaxare ca vizite i n zona turistic a zonei Climneti sau cu un traseu montan lejer.
51

2.3.1. Prezentarea situaiei generale a firmei ADM Farm Firma ADM Farm mplinea la data efecturii programului 5 ani de existen, acesta fiind principalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Cnd unul dintre directorii generali a neles ce beneficii i poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltrii personalului a decis s schimbe tematica distractiv pe una care sub haina distraciei s mbrace o form de dezvoltare. Iniial nu a fost foarte convins de programul nostru care, n opinia lui, prezenta seciuni nesigure i periculoase, din punct de vedere tehnic. Totui avnd printre noi persoane cu experien de peste 10 ani n alpinism i escalad s-a asigurat c vom avea cele mai bune mijloace i, deci, i profesionalismul s ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane. ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privai de produse farmaceutice n Romnia, ei fac legtura ntre firmele productoare i importatoare i farmaciile pe care le deservesc. Personalul este compus n proporie de peste 90% din vnztori ambulani, i numai 10% personal de birou, centralizat n principal la sediul din Bucureti i celelalte 6 din ar. Aadar putem spune c avem de a face cu o firm specializat n vnzare i distribuie. n cei cinci ani de existen firma s-a extins de la o mica firm de distribuie din Bucureti, la o firma cu acoperire n marile centre din toat ara, cu o flot de peste 50 de automobile i 9 centre de depozitare i distribuie. Are un personal de circa 150 de angajai, din care circa jumtate sunt localizai la centrele din Bucureti. Activitile colaterale celei de vnzri i distribuie sunt, dup cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea i judiciarul. Funciunea de personal fiind n general desfurat de directorul general i directorul regional, aici fiind cuprinse recrutarea, observarea angajatului, salarizarea i concedierea. Exista un director de personal, a crui principal activitate este de natur contabil, s efectueze salarizarea i s respecte obligaiile firmei fa de stat. Dei nu exist scrise, exist totui cteva unelte colaterale care servesc motivrii angajailor cum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoateri interne ale capacitilor angajailor, motivarea directorilor generali. Trebuie spus c dei firma are un numr impresionant de angajai n multe puncte de lucru, directorii generali i cunosc personal pe toi angajaii firmei. Poate prea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se neleg i se completeaz foarte bine, dup cum am vazut n una dintre ocazii. Cnd doar ei doi au trebuit s aranjeze n mai puin de o zi o mas festiv pentru 130 de oameni n ora, i au reuit. Aadar i exemplul directorilor cred c a jucat un rol important n motivarea oamenilor, fr s menionm c i recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de prsire a firmei era anual mai mica de 2%, deci mai puin de 3 oameni plecaser sau au fost concediai n ultimul an. Cifra este surprinztoare avnd n vedere c segmentul vnzrilor ambulante este foarte volatil. Salariile
52

personalului erau peste medie, dar i responsabilitile erau importante, existnd o cot de vnzri pe lun pentru fiecare vnztor. Firma se afl ntr-o pant ascendent nc de la nfiinare, ns mrimea la care se afl a pus cteva ntrebri asupra stabilitii pe care o are piaa i pe care firma s-i fac previziunile. Au considerat c piaa potenial este nc mult mai mare deci problematica existenei unei strategii de dezvoltare este inoportun n cazul n care piaa ofer o multitudine de oportuniti. Abia acum mrimea patrimoniului i a firmei a fcut managementul s gndeasc serios asupra posibilitilor de a crea o dezvoltare durabil. ntre opiunile indicate n aceast gndire strategic de dezvoltare durabil se afla i acesta pe care noi am realizat-o cu ei dezvoltarea personalului. Experiena firmei care la momentul nfiinrii consta din dou echipe de vnztori conduse de cei doi parteneri i care se ntreceau n obinerea celor mai mari vnzri, a dus ca echipele de vnztori s se priveasc ntr-un mod competitiv. Cnd au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singur cerina: s ne asiguram de creterea competitivitii echipelor. Aceasta cerin implica: Unirea echipelor existente; Alegerea unui lider a echipelor; Crearea de competiii creative i distractive; Organizarea cuplurilor de echipe, innd cont ca echipe care lucreaz mpreun s nu se concureze; Conducerea competiiei astfel nct echipele s dea dovada de creativitate, de fair-play i de coeziune. Rolul ndeplinit de formator este de activist pentru c el caut s obin din confruntare energizarea echipelor i dezlnuirea energiei. Rolul trebuia s fie i de mediator pentru c echipele trebuiau s simt n mediul n care se desfura activitatea echitatea arbitrului. 2.3.2. Caracterizarea consultanei manageriale Trebuie avut n vedere c atunci cnd am nceput lucrul la proiectul pentru ADM Farm proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci, nainte de pregtirea efectiva a programului erau cteva date despre obiectul activitii firmei i istoria ei, despre numrul de angajai n ultimul an, despre vnzrile de medicamente n sectoarele n care ei deserveau piaa, despre industria farmaceutic din Romnia. Aceste date nu ne-au folosit foarte mult n activitatea noastr, dar au fost nceputul activitii de cercetare. Aceasta activitate de cercetare nu am putut s o efectuam mpreun cu angajaii ADM Farm. Cele cteva cercetri despre firm le-am fcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentru cteva discuii n care am concluzionat profilul angajailor.
53

Profilul angajailor a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii i valorilor firmei, toat chestionarea efectundu-se cu directoarea la persoana a treia, ea necreznd c o viziune comun, transmis i neleas folosete unei companii, la fel i pentru misiune i valori comune. Aadar am neles de la ea c viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o i la premierea ce a existat pentru cei mai buni vnztori din seara ultimei zile, este c ADM Farm este cea mai mare firm autohton de distribuie farmaceutic. Misiunea companiei ar fi s duc medicamentele la cea mai bun calitate, n modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer. Misiunea are ns defectele de a nu servi deloc angajailor sau acionarilor, i este mai mult o vocaie dect o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vnzri are ca prime valene seriozitatea, corectitudinea i cinstea, o a doua valoare evideniat este rapiditatea i pstrarea calitii produselor, ntr-un cuvnt receptivitatea ctre client, de altfel ei cred i n profesionalismul lor ca oameni ce consult farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firm au inut loc de proiect de consultanta managerial. Proiectul de consultan ar fi fost o adevrat problema n cunoaterea personalului cu care aveam s lucram dac am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, n care cele dou pri ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost s negociem acest conflict i s-l ncheiem. Situaia a fost de alt natur i, dei cunoteam precar participanii, am avut un proiect de dezvoltare prin conflict a personalului. Programul nostru a fost condiionat de cunoaterea angajailor, astfel n primele trei activiti ne-am familiarizat cu angajaii. Seara de vineri a folosit ca prim ntlnire ntre echipa noastr complet i cei ase membri delegai de la firma pentru a ajuta i superviza activitile. Echipa delegailor a fost folosit pentru o mai bun cunoatere a spiritului participanilor i ca membri auxiliari. n dimineaa zilei de smbt cnd efectiv ncepea programul nostru s-a instrumentat un atelier de rapel i tirolian, n acelai timp pentru o alt parte din participani s-au creat posibilitile de a vizita zona turistic ce includea dou mnstiri, Cozia i Turnu, sau s fac o drumeie pe o crare de munte. Toate activitile n aer liber au avut ca scop cunoaterea participanilor ca grup, am reuit ca pe unii dintre ei s-i cunoatem i personal ca oameni, este de spus c aceti civa aveau s se numere printre liderii alei de echipele lor pe rol de conductor. Dac starea vremii nu ne-a ajutat s facem atelierele ct mai plcute, totui ele au avut un efect de ntoarcere n copilrie, dezinhibnd spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbtoare i activitile care se desfurau la o distan de 3km de hotel au fcut ca grupul s se transforme ntr-un grup cu atitudini tinereti i imprevizibile. Trebuie avut n vedere c angajaii erau de toate vrstele, majoritatea avnd vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, puini dintre ei avnd vrsta peste 55 de ani.
54

Atelierul de rapel i tirolian a fost atracia, pentru spectaculozitatea i injecia de adrenalin pe care o aducea. Toate aceste activiti au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de la participani i le-am transmis scopul activitii. Dup aceste activiti s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde prima sarcin a fost individualizarea echipei prin nume, semn i alte elemente distinctive, care s dea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau s concureze ntre ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegat de la ADM Farm. Conform acestora: Echipa Vs. Echipa Bucureti 1 Timioara Bucureti 2 Suceava Bucureti 3 Cluj Bucureti 4 Constana Bucureti 5 Craiova Bucureti 6 Botoani Dup mprire au nceput atelierele n cteva spaii ale hotelului n care erau cazai, fiecare atelier dura o or, jumtate din timp alocat activitii i jumtate alocat discuiei. n mai multe rnduri echipele ar fi dorit s continue activitatea peste timpul convenit n contravenie cu programul nostru. Totui activitatea ca atare este ineficient, terminndu-se fr ca participanii s neleag i cele ntmplate. Ancorarea acestor experiene cu motivri mentale face ca eficacitatea lor n realitate dup anumite studii s creasc cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar c nu pot exista procente n astfel de situaii, dar experiena noastr ne demonstreaz c lucrurile pe care le reinem cele mai bine sunt cele pe care le nelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin aceast modalitate am ncercat, sperm noi s fi reuit, s inducem echipelor sentimentul de unitate i sinergie, n completare cu spiritul competiional. Au fost 2 reprize a cte 3 ore n care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6 ateliere, n fiecare atelier exist cel puin un formator. Dintre organizatori mai fceau parte civa oameni care avea grij de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul i un grup de organizatori pentru incidente i evenimente speciale. Datorit unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una dintre activiti a fost abandonat i nlocuit pe loc cu o activitate de rezerv. Incidentul soldat cu rnirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor dou echipe, iar pentru ele s-a fcut un program special din acel moment. Totui nici una dintre echipe nu s-a retras, i programul a reintrat n normalitate, fr ca nici un alt eveniment s intervin pn la terminarea edinelor pentru prima zi.

55

n prima zi nu a mai existat nici un altfel de interaciune cu participanii efectivi, a fost o sesiune de discuii asupra problemelor zilei i pentru programarea ultimei zile mpreun cu delegaii ADM Farm. Ei au fost foarte mulumii de cele ntmplate, iar incidentul a fost cotat minor, persoana n cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoz meteorologic nefavorabil, lucru pentru care am decis s modificm programul care includea i activiti de exterior, doar pentru interior. Pentru a doua zi toate activitile au fost conduse pe echip pentru prima jumtate de zi, i, din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumtate de zi. Aceste activiti au avut ca principal scop orientarea echipei ctre combativitate, expunnd doar variantele constructive i creatoare. Activitile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic am avut un real succes n a lucra cu un numr de 30 de oameni, care pentru perioada de pn la 40 de minute trebuia s se concentreze la o problem. Rezultatele primei jumti de zi erau c echipele i doreau foarte mult s-i rentlneasc adversarii, iar comunicarea i orientarea ctre rezultat erau i ele la nivele maxime. n cea de a doua seciune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat dou activiti, ambele utiliznd excesiv fora fizic. Dup terminarea programului, n cadrul festivitilor de sear, a existat un test al pregtirii i combativitii echipelor, prin care se cerea fiecrei echipe s arate c este cea mai puternic echip doar prin mijloace aflate la masa lor i fr s-i schimbe locul. Toate echipele au artat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participani s-a artat dup tot programul foarte mulumit. ncheierea programului nu a fost controlat de Urban Climbing ci de managementul firmei care a prezentat cteva distincii onorifice pentru cei mai importani membri ai si. n perioada urmtoare, coordonatorii au fost contactai pentru o sesiune de feedback, iar cu excepia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizri negative la adresa noastr. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor i creterea combativitii, spun ei, a fost o reuit total. Noi am ctigat nc un partener, iar ei au promis c pentru prima ocazie cu care se gndesc s-i nceap pregtirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem primii pe list. S-a considerat c programul a fost n general bun urmrind toate etapele unirii unei echipe deja formate, totui au fost cteva elemente care nu au fost exploatate: Fapte ca sigurana tuturor activitilor nu a fost testat n prealabil; Nu toate activitile au avut un coordonator destul de abil nct s menin echidistana fa de opiniile echipelor din finalul activitilor; Echipele care aveau persoane mai n vrst au fost discriminate fa de oponentul lor direct;

56

Regulile unor activiti au fost schimbate pe parcursul desfurrii, fapt ce indic o relativ nepregtire; Nu toi formatorii au reuit s concluzioneze discuia ct mai aproape de nivelul de nelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelmuriri cu privire la necesitatea jocului; Faptul c formatorii proveneau din trei medii diferite a fcut ca diferena ntre modurile de abordare a discuiilor s se simt;

CONCLUZII
57

Ce s-ar fi ntmplat dac la Petromidia nu exista o relansare a discuiei ntre management i sindicate? Dac situaia nu era dezamorsat? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe pia dac echipa de vnzri s-ar fi format prin friciuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metal dac ar fi existat nenelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vnztorii? Ar fi putut conduce echipele ctre combativitate singuri cei din ADM Farm? Rspunsurile la aceste ntrebri nu-l vom cunoate niciodat, dar ce putem spune este c gestionarea conflictelor au fcut o diferen major fa de situaia iniial. ntrebrile trebuie s rmn deschise pentru c s-a reuit s se fac dintr-un mediu ostil la Rompetrol un loc n care managementul i-a ndeplinit atribuiile, angajaii au fost tratai cu respect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat i management, toate acestea sunt datorate consultanei manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reuit s creasc latura pozitiv a conflictului ntr-o msur controlat fr s se dezechilibreze stabilitatea relaiilor interne, misiunea fiind de a duce operaiunile din cadrul firmei ntr-o alta dimensiune a combativitii. Dac primele dou exemple sunt mai mult excepii sau elemente difereniate din cadrul etapelor consultanei manageriale n managementul conflictului, programul realizat n cadrul colectivului de la departamentului de marketing i vnzri de la Kasta Metal a fost un program ce a parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar n gestionarea conflictelor.

BIBLIOGRAFIE
58

 Dianu, D., Vrnceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iai, 2006 Evans, W., Management Ethics An Intercultural Perspective, Martinus Nijhoff Publishing, 1981; Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991 Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987 Korten, D., Lumea post-corporatist, Ed. Antet Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005 Mercier S., Letique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004 Oprea, L., Responsabilitate social corporatist, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005 Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureti, 2004 Pesqueux, Y., Biefnot, Y., Lethique des affaires, Ed. DOrganisation, Paris, 2002 Popa, I., Filip, R., Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001 Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992 Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagr a firmelor de marc, Ed. Aquila, 2004 Zai, D., Management intercultural, Ed. Economic, Bucureti, 2002.

59