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TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econmico e Trabalho. O objetivo principal deste programa o de fomentar o desenvolvimento das indstrias de Diadema e regio, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa so: - Suprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao de seus gestores e colaboradores; Disseminar o conceito de inovao e apresentar ao empresrio a iimportncia d iinovao e d sua utilizao como estratgia d p t i da da tili t t i de desenvolvimento da empresa; Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis; Realizar cursos/treinamentos de gesto e inovao; Promover Encontros Tecnolgicas setoriais visando debater os problemas, solues e tendncias do setor sob o aspecto da inovao; Apresentar as linhas de crdito e financiamento P, D & I disponveis nas instituies de fomento e apoio inovao; E i l a iinternacionalizao d empresa e a b Estimular i li da p busca a novos mercados d nacionais e internacionais;

SINDICATO DA INDSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA NO ESTADO DE SO PAULO

SINDIBOR

O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo -SINDIBOR, representa h mais de 77 anos os interesses da indstria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente 80.000 empregos diretos, alm de ocupar indiretamente outros 60.000 profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indstrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de So Paulo, onde a demanda por p acabados corresponde a 70% d p d nacional, estimada em b d p d da produo i l ti d 1.300.000 toneladas. Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao SINDIBOR, cuja produo direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo construo civil sade minerao caladista e automotivo, civil, sade, minerao, petrolfero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, atravs de participaes na Fundao ABRINQ - Nossas Crianas e Instituto Empresarial de Apoio Formao da Criana e do Adolescente PR-CRIANA.

SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO DO ESTADO DE SO PAULO


O Sindiplast Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo mantm uma atuao pr-ativa em relao s questes polticas e conjunturais que afetam o setor de transformao de material plstico. Fundado em 1941, o Sindiplast representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de So Paulo. Sua misso bsica favorecer o desenvolvimento do setor de transformao de material plstico. O Sindiplast participa de diversos Fruns de Competitividade do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, com atuao mais intensa naqueles relacionados cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover a reorganizao da indstria de transformao do plstico a fim de aumentar sua competitividade; reverter o dficit da balana comercial do setor e criar condies favorveis para a reduo da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentvel. Alm dessas aes, ainda oferece servios aos seus associados, como: consulta para a verificao da existncia de produtos similares no mercado; orientao e assessoria em questes de ordem tributria, civil, trabalhista e comercial, por meio de convnios com grandes escritrios de advocacia; consultoria e suporte para participao em feiras no Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas exportao. Atua ainda, como representante nas negociaes trabalhistas com as entidades representativas d empregados d setor no E d id d i dos d do Estado.

SINDIPLAST

AGNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

ABDI

A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior foi instituda em dezembro de Desenvolvimento, Exterior, 2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP), em consonncia com as polticas de Comrcio Exterior e de Cincia e Tecnologia (Lei 11.080). Ainda no mbito da PDP, a ABDI responsvel por coordenar as aes e programas dos chamados Destaques Estratgicos, iniciativas que tratam de questes fundamentais para desenvolver a indstria brasileira, perpassando diversos complexos produtivos. Neste nvel, foram estabelecidas iniciativas de grande relevncia para seis dimenses de destaque: ampliao das exportaes; fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalizao; integrao produtiva da Amrica Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integrao com a frica; e produo sustentvel. O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pela Poltica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual Secretaria Executiva, ao lado do Ministrio da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES. Nesta funo, cabe ABDI o monitoramento programtico da Poltica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos j utilizado pela Agncia. Agncia O Sistema permite o monitoramento contnuo das aes que integram a PDP, possibilitando a emisso de relatrios peridicos, a anlise de indicadores associados evoluo das metas compromissadas, e, principalmente, seu acompanhamento pelo setor privado.

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Crditos:

Consultoria e Desenvolvimento Ltda. 2010


Coordenao Pedaggica: Priscilla Nunes. Projeto Grfico-Editorial: Elaine Santos. Tratamento de linguagem e reviso do texto: KAPTIVA.

KAPTIVA

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SUMRIO
APRESENTAO__________________________________________________________ 7

UNIDADE 1:
GESTO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAES __________________________________ 9 INTRODUO ___________________________________________________________________ 9 CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE ____________________________________________________ 11 O que Diversidade? _______________________________________________________ 11 Diversidade versus Diversidade Cultural _______________________________________ 12 Dimenses da Diversidade ___________________________________________________ 12 A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL __________________________________________________ 14 Como se formou a populao brasileira? _______________________________________ 14 A Diversidade Cultural nas organizaes brasileiras. _____________________________ 14 Como as empresas podem valorizar a diversidade? ______________________________ 18 ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE __________________________________________ 20 Negao __________________________________________________________________ 20 Ao afirmativa/assimilao (AA) _____________________________________________ 21 Compreenso das diferenas (CD) _____________________________________________ 21 MODELO PARA GESTO DA DIVERSIDADE CULTURAL ________________________________________ 22 A criao de Modelos de Gesto ______________________________________________ 23 Como pensar um modelo brasileiro de gesto da diversidade? _____________________ 24 REVISO _____________________________________________________________________ 25 QUESTES PARA REFLEXO _________________________________________________________ 26 ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 27

UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL ________________________________________________ 29 INTRODUO __________________________________________________________________ 29 CONCEITOS-CHAVE: TICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL________________________________ 31 O que isso quer dizer? ______________________________________________________ 32 E a responsabilidade social? uma questo tica ou moral? _______________________ 33 A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA _____________________________________________ 34 Responsabilidades Econmicas. _______________________________________________ 35 Responsabilidades Legais ____________________________________________________ 35 Responsabilidades ticas ____________________________________________________ 35

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Responsabilidades Discricionrias _____________________________________________ 36 Responsabilidades Ambientais ________________________________________________ 36 STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 37 REVISO _____________________________________________________________________ 39 QUESTES PARA REFLEXO _________________________________________________________ 41 ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 42

UNIDADE 3:
TICA NAS ORGANIZAES ________________________________________________ 43 INTRODUO __________________________________________________________________ 43 SISTEMAS TICOS _______________________________________________________________ 45 Abordagem utilitria _______________________________________________________ 45 Abordagem individualista ___________________________________________________ 46 Abordagem da Moral e dos Direitos ___________________________________________ 46 Abordagem da Justia ______________________________________________________ 47 A tomada de deciso tica ___________________________________________________ 47 SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO ______________________________________________ 49 Como avaliar a responsabilidade tica do indivduo? _____________________________ 50 CDIGO DE TICA _______________________________________________________________ 51 AMBIENTE POLTICO _____________________________________________________________ 52 O que o comportamento poltico? ___________________________________________ 52 Fatores que contribuem para o comportamento poltico. _________________________ 53 A poltica est nos olhos de quem v __________________________________________ 54 AMBIENTE NATURAL _____________________________________________________________ 55 Um passado de abusos ______________________________________________________ 55 Sociedade de Risco _________________________________________________________ 56 A Gesto Ecocntrica _______________________________________________________ 56 PRINCIPAIS CONCEITOS ____________________________________________________________ 57 AUTO-AVALIAO _______________________________________________________________ 58 Resultado _________________________________________________________________ 59 REVISO _____________________________________________________________________ 61 QUESTES PARA REFLEXO _________________________________________________________ 63 ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 64

UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL __________________________________ 65 INTRODUO __________________________________________________________________ 65 AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL _______________________________ 67

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PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARNCIA ___________________________ 68 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 68 SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES ______________________________ 69 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 69 TERCEIRA DIRETRIZ: FAA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE _________________________________ 70 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 70 QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES ___________________________________ 71 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 71 QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES _____________________________________ 72 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 72 SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE ____________________________________________ 73 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 73 STIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM _____________________________________ 74 O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 74 ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 75

UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAO E PLANEJAMENTO ___________________________ 77 INTRODUO __________________________________________________________________ 77 APRESENTAO DO PROGRAMA ______________________________________________________ 79 INSTRUES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAES GERAIS ____________________________________ 79 VALORES E TRANSPARNCIA ________________________________________________________ 80 PBLICO INTERNO _______________________________________________________________ 80 MEIO AMBIENTE ________________________________________________________________ 81 FORNECEDORES_________________________________________________________________ 82 CONSUMIDORES/CLIENTES _________________________________________________________ 83 COMUNIDADE __________________________________________________________________ 83 GOVERNO E SOCIEDADE ___________________________________________________________ 84 AVALIAO DAS RESPOSTAS E ANLISE DO DESEMPENHO _____________________________________ 85 Anlise Comparativa de Desempenho por Tema _________________________________ 85 Anlise do Desempenho Global _______________________________________________ 85 ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 87 ANEXO 01 FORMULRIO DE AVALIAO ______________________________________________ 88 ANEXO 02 FICHA DE AVALIAO ___________________________________________________ 91 GABARITO _____________________________________________________________ 93 UNIDADE 01 ___________________________________________________________________ 93 UNIDADE 02 ___________________________________________________________________ 93

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UNIDADE 03 ___________________________________________________________________ 93 FONTES _______________________________________________________________ 95 LIVROS ______________________________________________________________________ 95 INTERNET _____________________________________________________________________ 95

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APRESENTAO
Seja bem-vindo cartilha tica e Responsabilidade Social. Esperamos que com esse material, voc seja capaz de compreender os novos desafios apresentados pela crescente preocupao com tica e responsabilidade social nos negcios em todos os setores de atividade. Voc conhecer a importncia de itens como Diversidade e entrar em contato com maneiras de diagnosticar o nvel de responsabilidade social na sua empresa. Essa cartilha est dividida em 05 Unidades: Unidade 1: Gesto da Diversidade nas Organizaes. Nessa unidade estudaremos alguns conceitos sobre diversidade nas organizaes, atravs das prticas existentes em outros pases (com foco especial evoluo histrica da diversidade na cultura norte-americana), bem como analisar a evoluo desse conceito nas organizaes Brasileiras. Unidade 2: Responsabilidade Social. Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questo da Responsabilidade Social nas empresas, e suas implicaes econmicas, legais, ticas e ambientais. Unidade 3: tica nas Organizaes. Nessa unidade veremos como a adoo de sistemas ticos e o desenvolvimento de cdigos de tica pode impactar na tomada de decises prticas e estratgicas da empresa. Unidade 4: Indicadores de Responsabilidade Social. Nessa unidade conheceremos as sete principais diretrizes que orientam a Responsabilidade Social Empresarial, e teremos exemplos prticos de como aplic-la no cotidiano da empresa. Unidade 5: Ferramenta de Auto Avaliao e Planejamento. Nessa unidade voc encontrar as ferramentas para uma auto avaliao da Responsabilidade Social Empresarial na sua empresa.

Esse material contm um apanhado das principais teorias e estudiosos sobre o assunto, e procura lhe dar os conceitos bsicos necessrios para uma discusso mais produtiva sobre o assunto. Por ser um material extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idia que voc divida seus estudos em 03 momentos: Leitura individual do material. Resoluo dos exerccios propostos. Aplicao no seu dia-a-dia.

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Uma ferramenta tambm muito eficaz para o aprendizado ensinar. Se existem mais pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse contedo, trabalhe como agente disseminador: ao finalizar cada uma das unidades, elabore uma maneira de explicar esse contedo a outra pessoa. No se limite a emprestar a apostila para leitura pense em como voc explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do que seria interessante para a sua empresa. Guia de estudo: Marque os itens de estudo que j foram realizados por voc ao longo do treinamento. Unidade Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Exerccios: Os exerccios esto divididos em 02 tipos: com resoluo e para reflexo. Os exerccios com resoluo (identificados ao longo da cartilha como Reviso) possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exerccios para reflexo (identificados ao longo da cartilha como Questes para Reflexo) so para a reflexo e aplicao prtica na sua empresa, e no possuem resposta correta pelo menos no uma que possamos fornecer via gabarito. Esperamos que voc aprenda muito e possa aplicar muito mais em sua empresa. Bons estudos!
Leitura Exerccios Aplicao no dia a dia. til para outra pessoa? Quem?

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UNIDADE 1:
GESTO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAES

INTRODUO

essa unidade iremos estudar alguns conceitos sobre diversidade nas organizaes, atravs das prticas existentes em outros pases (com foco especial evoluo histrica da diversidade na cultura norte-americana), bem como analisar a evoluo desse conceito nas organizaes Brasileiras. O que voc pensa quando ouve a palavra "Diversidade"? Diferentes culturas? Diferentes raas? Diferentes habilidades? Um conceito muito simples de diversidade diz que "so grupos de pessoas que se distinguem de outras, por algum fator, mais visvel ou menos visvel" (HANASHIRO, 2008). Ao longo da unidade iremos complementar esse conceito.

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CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE

s discusses sobre diversidade esto a todo vapor na maioria dos ambientes empresariais, no entanto, h muito pouco consenso sobre o que vem a ser de fato essa to falada diversidade e como devemos nos relacionar com ela. A seguir, tentaremos esclarecer um pouco esse conceito, o que ele significa no ambiente de trabalho e como devemos encarar as mudanas que essa abordagem trs ao nosso dia a dia.

O que Diversidade?
Diferente da situao brasileira, na literatura norte-americana diversidade um tema recorrente de estudo e mesmo assim, o conhecimento terico sobre o assunto ainda se encontra em estgio inicial, carecendo de especificidade quanto ao conceito, sem que o termo diversidade tenha encontrado um significado conceitual consistente. E no s na questo referente aos estudos na rea que situao brasileira se mostra muito diferente da situao norte-americana. Enquanto nos EUA relativamente comum que as organizaes estabeleam cargos especficos para lidar com as questes relacionadas diversidade em nvel de vice-presidncia, diretoria ou comits especficos sobre o tema no Brasil as questes sobre diversidade no ambiente de trabalho ainda no fazem parte da pauta de assuntos estratgicos da maioria das organizaes. Na tabela a seguir voc ver a definio que alguns estudiosos do assunto procuram oferecer para o tema, dentro do ambiente empresarial.
AUTORES/ANO OMARA, 1994. NKOMO; COX, 1999. CONTEDO Vasto conjunto de diferenas que constituem o espectro da diversidade humana. Um misto de pessoas com identidades de grupo diferentes dentro do mesmo sistema social. A diversidade deve ser compreendida como as perspectivas variadas e processo de trabalho que os membros de diferentes grupos de identidade trazem. Diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se s diferenas (ou similaridades) entre membros de alguma particular coletividade. A diversidade existe dentro de um grupo quando os membros diferem uns dos outros ao longo de uma ou outra mais importante dimenso.

THOMAS; ELY, 1996.

MCGRAPH; BERDAHL; ARROW, 1999.

LEWINS; FRENCH, 2000.

TABELA 1.1: CONCEITO DE DIVERSIDADE. FONTE: HANASHIRO, 2008.

A diversidade dentro das empresas normalmente vista em termos de variaes de gnero, etnia, nacionalidade, orientao sexual, habilidades fsicas, classe social, idade e outras categorizaes socialmente significativas.

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Diversidade versus Diversidade Cultural


Embora o conceito de diversidade ainda no esteja to consistente, diferenciar diversidade de diversidade cultural um pouco mais simples. Podemos dizer que o conceito de diversidade est relacionado principalmente com quaisquer diferenas que possam ser identificadas em um determinado grupo, e engloba o conceito de diversidade cultural, que se refere representao em um sistema social de pessoas com afiliaes grupais de significncia cultural distinta (HANASHIRO, 2008).

FIGURA 1.1: DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL. ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

Voc poder verificar, no entanto, que a diferena entre os termos pouco acentuada, tanto na literatura, quanto na fala dos gestores, tratando ambos os termos genericamente como diversidade.

Dimenses da Diversidade
Como vimos, a diversidade se refere a caractersticas individuais que fazem com que uma pessoa seja diferente da outra. Embora as fontes de diferenas individuais sejam complexas, elas podem ser agrupadas em duas dimenses: Dimenso primria; e Dimenso secundria.

Na dimenso primria esto as caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por exemplo: raa, gnero, idade e atributos fsicos (geneticamente determinados). Na dimenso secundria esto as caractersticas que podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivduo atravs de atitudes conscientes e esforos deliberados. Entre essas caractersticas esto: experincia de trabalho, renda, estado civil, experincia militar, crenas polticas, localizao geogrfica e educao. A figura a seguir apresenta as caractersticas das duas dimenses de diversidade.

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FIGURA 1.2: DIMENSES DA DIVERSIDADE. ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

importante ter em mente que essas dimenses apresentam as fontes de diversidade e no a diversidade em si confundir esses conceitos pode nos levar a prejulgamentos baseados nas caractersticas genricas de um determinado grupo. Por exemplo: considere que um estudo quantitativo demonstre que, na mdia, mulheres lderes so mais flexveis que homens lderes. De posse dessa informao, no podemos assumir que todas as mulheres lderes so mais flexveis ou que no existam homens flexveis no papel da liderana. Ou seja, a fonte de diversidade aqui o gnero, enquanto a diversidade em si refere-se s diferenas que fazem os indivduos diferentes, em uma mesma categoria de diversidade.

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A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL


O Brasil reconhecidamente uma nao multitinica, que consolidou em sua formao a curiosa mistura de elementos europeus, ndios e africanos, e que culturalmente soube integr-los como talvez nenhuma outra nao fez. (PLVORA, IN HANASHIRO, 2008)

omo brasileiros temos orgulho da nossa origem multitinica e de conflitos reduzidos entre as raas. Talvez at por isso tenhamos certa dificuldade de reconhecer que a diversidade existe, e que precisa ser compreendida e trabalhada para que possa trazer bons frutos para as nossas empresas.
Compreender a diversidade cultural implica entend-la e situ-la em um contexto histrico mais amplo do pas em questo. (HANASHIRO, 2008)

Como se formou a populao brasileira?


A populao brasileira foi formada, basicamente, por 03 grupos tnicos: o indgena, o branco e o negro, atravs de um intenso processo de miscigenao (cruzamento interracial). Essa mistura deu origem a um grande nmero de mestios ou pardos (nomenclatura oficial). Alm dos portugueses, vrios outros povos imigrantes se juntaram a essa mistura (italianos, japoneses, franceses, alemes etc.). Dessa mistura teve origem no apenas a nossa reconhecida tolerncia cultura de outros povos, como a nossa valorizao e participao nela.
A DIFERENA ENTRE COR E RAA Voc deve conhecer muita gente que poderia ser consideradas um mestio. Porm, nem sempre essa classificao clara e simples para as pessoas. Tomo como exemplo dois colegas de faculdade. O primeiro filho de um francs e uma alem ele pode no ser considerado pelas pessoas como um mestio. O outro, de negro e italiano, nitidamente reconhecido como um mestio, por sua aparncia visvel. Isso porque, popularmente, considera-se a miscigenao pelo critrio de mistura de grupos de cor em que se divide a espcie humana (branco, negro e amarelo), confundindo-se, assim, cor com raa. O prprio IBGE, em seu censo, considera cor ou raa como uma caracterstica declarada pelas pessoas de acordo com as opes: branca, preta, amarela, parda ou indgena. TABELA 1.2: A DIFERENA ENTRE COR E RAA. ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

A Diversidade Cultural nas organizaes brasileiras.


Em uma situao ideal onde a diversidade cultural de um pas estivesse bem representada no ambiente de trabalho, poderamos encontrar o mesmo perfil demogrfico da sociedade representado no ambiente de trabalho. Ser que isso o que acontece no Brasil? Para comear a responder essa pergunta, o Instituto Ethos realizou em 2005 uma pesquisa junto as 500 maiores empresas do Brasil, para verificao do perfil social,

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tnico e gnero dos trabalhadores. Apenas 119 empresas responderam aos questionrios (23,8%), mas mesmo assim podemos considerar um ndice elevado de retorno para esse tipo de pesquisa. A tabela a seguir resume alguns dos resultados obtidos pela pesquisa.
NVEL Gnero Masculino Feminino 89,4 10,6 69 31 73 27 67,4 32,6 EXECUTIVO GERENCIAL CHEFIA FUNCIONAL

Etnia ou Cor Branco Negro Amarelo Indgena 94,4 3,4 2,2 0 89 9 1,9 0,1 84,1 13,5 2,3 0,1 68,7 26,4 4,2 0,7

Faixa Etria 16 a 24 anos 25 a 35 anos 36 a 45 anos 46 a 55 anos 56 ou mais 0 11,5 39,6 37 11,9 1 23,5 50,5 22,8 2,2 1,9 30,2 42,9 22,6 2,4 20,9 37,5 25,8 14 1,8

Escolaridade Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior 2,7 8,7 61,6 1,6 19 58 4,5 26 54 18 53,5 22,9

27 21,4 15,5 5,6 Ps-graduao TABELA 1.3: DISTRIBUIO DOS NVEIS HIERRQUICOS POR GNERO, COR, FAIXA ETRIA E ESCOLARIDADE (%). FONTE: DADOS OBTIDOS DO PERFIL SOCIAL, RACIAL E DE GNERO DAS 500 MAIORES EMPRESAS E SUAS AES AFIRMATIVAS PESQUISA 2005.

O que podemos observar atravs desses resultados? Primeiro, que quanto mais alto o nvel hierrquico, menor a representao da mulher nas empresas pesquisada. Se levarmos em considerao o Censo Demogrfico de 2000, que mostra que a distribuio por gneros no Brasil de 50,8% para as mulheres, podemos ver que a distribuio nas empresas brasileiras no um espelho do perfil de nossa sociedade. Se considerarmos ainda que a escolaridade das mulheres costuma ser maior que a dos homens, veremos que isso parece no estar contribuindo para a sua ascenso hierrquica nas empresas. A seguir voc tem um resumo do perfil demogrfico do brasileiro de acordo com o censo de 2000. Iremos utiliz-lo de base para relacionarmos algumas outras desigualdades apontadas pela pesquisa do Instituto Ethos.

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FIGURA 1.3: PERFIL DEMOGRFICO BRASILEIRO. FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRFICO DE 2000.

Assim como acontece no caso das mulheres, os negros tm uma participao cada vez menor conforme o nvel hierrquico se eleva dentro das empresas. Esse um fator muito importante em uma populao onde 45,3% se declaram negros (sendo 6,2% negros e, 39,1% de pardos). J as pessoas de ascendncia oriental so as que apresentam maior equilbrio em todos os nveis, e uma participao bem superior em relao sua participao na sociedade brasileira. Em ambos os casos podemos considerar como divisor de guas a questo da escolaridade. Nesse estudo foram consideradas as maiores empresas brasileiras, empresas nas quais se espera um elevado grau de exigncia na seleo dos seus funcionrios. No caso da populao negra, a dificuldade proporcionada por um baixo nvel de escolaridade reduz as expectativas de encontrarmos uma representao significativa na amostra relacionada. J no caso da populao de origem oriental, o caso exatamente o oposto: os nveis escolares costumam ser bem superiores mdia nacional. Outros itens interessantes levantados pelo Instituto Ethos referem-se s questes da Faixa Etria e Nvel de Escolaridade. Por exemplo, o quadro executivo das empresas pesquisadas ocupado em sua grande maioria pelo grupo com maior bagagem profissional, com idade entre 36 e 45 anos (39,6%). Na questo do nvel de escolaridade podemos perceber que, com exceo do nvel funcional, os demais nveis hierrquicos so ocupados em sua grande maioria por funcionrios com ensino superior.

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A questo da deficincia Os dados do Censo demogrfico de 2000 indicam que, atualmente, 14,5% da populao brasileira (cerca de 24,6 milhes de pessoas) so portadoras de algum tipo de deficincia. A pesquisa revelou que pessoas com deficincias fsicas, auditivas, visuais ou mltiplas representam 1% do Executivo e 0,4% da Gerncia. Alm de esses ndices serem baixos em relao populao dessa categoria no Brasil, a contratao dessas pessoas geralmente acontece devido exigncia legal. Na figura a seguir voc poder ver como se dividem os portadores de necessidades especiais, de acordo com o tipo de deficincia registrado. Alm disso, poder identificar outra fonte de diversidade, as manifestaes religiosas, tambm de acordo com o levantamento realizado no Censo de 2000.

FIGURA 1.4: MANIFESTAES RELIGIOSAS E TIPOS DE DEFICINCIAS. FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRFICO DE 2000.

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Como as empresas podem valorizar a diversidade?


No ano de 2000, o Instituto Ethos divulgou um relatrio sobre Como as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade, com base em uma amostra de empresas brasileiras que j possuam iniciativas para promoo da Diversidade em qualquer nvel. O resultado do estudo no apresentou nenhuma novidade em relao literatura sobre o tema, mas tem o mrito de mostrar que as iniciativas relacionadas diversidade apontam para os mesmos resultados nas empresas brasileiras. As principais vantagens associadas diversidade encontradas no estudo podem ser vistas na tabela a seguir.
VANTAGENS DESCRIO

Incrementar a competitividade, ao possibilitar que as empresas Fator crtico de sucesso usufruam do potencial de diferenas positivas dos empregados. Ter melhores condies de colocar os produtos e servios no mercado, Adaptao ao perfil dos clientes atendendo a consumidores cada vez mais diferenciados e exigentes. Influenciar positivamente o bom desempenho financeiro das Desempenho financeiro fortalecido empresas; fator diferencial para muitas empresas na atrao de novos investidores. Rotatividade reduzida Reduzir a troca de mo-de-obra. Obter um clima positivo que, pelo combate intolerncia, estimula a Produtividade melhorada cooperao e a sinergia entre os profissionais da organizao em torno de seus objetivos comuns. Ter empregados mais satisfeitos com Aumento da satisfao no trabalho suas atividades profissionais e leais. Agregar qualidades positivas Imagem corporativa valorizada imagem da corporao no mercado. Favorece a adaptao s tendncias Maior flexibilidade crescentes de aquisies, fuses e terceirizao de operaes. Torna a empresa mais capacitada para avaliar e promover os Reconhecimento adequado empregados tendo por base sua efetiva competncia. TABELA 1.4: VANTAGENS ASSOCIADAS VALORIZAO DA DIVERSIDADE. ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SO PAULO, SET. 2000.

O relatrio tambm indica algumas aes que as empresas deveriam colocar em prtica para desenvolver a diversidade e obter o melhor resultado possvel dessas aes, j que diversidade no uma simples questo de incluso no basta contratar pessoas com perfis diversos para colher os frutos da diversidade. Trata-se, principalmente, de oferecer igualdade de oportunidades de desenvolvimento entre os diferentes grupos (chamados minoria). Essas recomendaes podem ser consideradas uma primeira proposta rumo gesto da diversidade para as empresas brasileiras e so apresentadas na tabela a seguir. Ao considerarmos cada uma das aes, devemos

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considerar as mudanas necessrias nas polticas de Recursos Humanos e tambm as mudanas necessrias na cultura organizacional da empresa.
MUDANAS NAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS Realizar um acompanhamento da demografia organizacional. Adotar a diversidade como um parmetro orientador de todas as polticas de RH. Tornar o desempenho da diversidade parte da avaliao peridica de todos os gestores e empregados. Promover aes de treinamento e comunicao regulares. MUDANAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL Reforar as relaes comunitrias da empresa. Buscar promover a cultura diversidade entre as empresas do setor de atuao. Comprometer-se a contratar e promover pessoas com experincias e perspectivas diferentes. Disseminar a polticas de diversidade entre os stakeholders para todos os funcionrios.

Dimensionar a necessidade de Assegurar que os princpios da apoio externo e contratar diversidade orientem as campanhas especialistas para implementar de publicidade e marketing. polticas de diversidade. TABELA 1.5: AES PARA O DESENVOLVIMENTO DA DIVERSIDADE. ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SO PAULO, SET. 2000. SE A DIVERSIDADE TO BOA, POR QUE TO POUCA GENTE A PRATICA? Voc deve estar pensando: se a valorizao e a adoo de polticas voltadas diversidade so propostas to efetivas no mundo dos negcios, muitas empresas devem estar praticando, no mesmo? No bem assim. No Brasil, poucas so as empresas voltadas diversidade. Nem tudo um mar de rosas quando se fala em diversidade. Se, de um lado, como voc viu, as vantagens so inmeras, tambm as dificuldades no so poucas quando grupos de minoria passam a conviver lado a lado com o grupo dominante. Veja por voc: quando o professor solicita um trabalho em grupo, como eles so formados? Normalmente, eles tendem a ser mais homogneos que diversificados. Talvez seja natural que isso acontea, porque as pessoas procuram se aproximar de outras que tenham alguma liga, pois incluir pessoas muito diferentes na maneira de pensar, comportar e ser, muitas vezes representa focos de conflitos que acabam dificultando o trabalho escolar. Em uma empresa, essa situao no to diferente assim. FONTE: HANASHIRO, 2008.

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ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE

o longo das ltimas dcadas, as empresas norte-americanas dedicaram extrema ateno a questo da diversidade. Chamamos de "abordagens tradicionais" a sequncia histrica de tratamento que tais empresas dispensaram questo da diversidade; assumindo iniciativas voltadas negao, ao afirmativa/assimilao e compreenso das diferenas. Veremos cada uma dessas abordagens e mais detalhes na sequncia.

FIGURA 1.5: A PROGRESSO DA DIVERSIDADE. ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

Negao
Ao longo da histria, o pensamento administrativo sempre se preocupou em grande parte com a negao da diversidade e das diferenas no ambiente de trabalho, dizendo aos empregados que as diferenas existentes entre eles no afetariam o modo atravs do qual a organizao lidaria com eles. Mas por que as organizaes tm agido dessa forma? Existem algumas razes principais para que isso acontea: Razes legais a lei exige o tratamento igual aos funcionrios, independente das diferenas. Razes morais as regras da moral pessoal ou organizacional exigem que se trabalhe dessa forma. Razes de responsabilidade social a boa cidadania empresarial exige que seja feito assim.

Se de um lado essa abordagem apresenta um genuno benefcio, pois, minorias se tornam capazes de entrar nas organizaes com a esperana de que no sejam prejulgados, de que podem esperar melhoria da qualidade das relaes interpessoais e que o racismo e outras discriminaes abertas sero desestimulados; de outro apresenta uma sria limitao, ao exigir que pessoas diferentes aceitem ver negadas as suas diferenas. Outra limitao que podemos identificar nessa abordagem ignorar que capacidades discriminatrias, sejam elas intencionais ou no, podem estar presentes nas relaes pessoais ou sejam inerentes aos sistemas e culturas da organizao. Ao negar a diversidade, damos espao a algumas crenas, como: Ser diferente ter algum defeito ou desvantagem, pois, ao no enxergar a diferena, ns estamos de fato prejulgando a pessoa, assumindo que essa diferena representa necessariamente uma fraqueza ou limitao. Alm disso, ao negar as diferenas, mantemos dentro da

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cultura organizacional um padro de igualdade baseado nas exigncias de um determinado grupo dominante o que no necessariamente representa ganhos para a organizao.

Ao afirmativa/assimilao (AA)
A ao afirmativa foi a abordagem central sobre diversidade nas empresas norteamericanas nos ltimos 20 anos. Atravs dessa abordagem, foi criada uma fora de trabalho diversificada em termos de raa e gnero. Apesar dessa aparente incluso, essas empresas procuraram criar uma mistura racial na qual os empregados abandonassem as suas diferenas em prol da adoo das normas de comportamento organizacionais existentes, ou seja, na verdade a diversidade conseguida era superficial - ela apenas assegurava a minimizao das diferenas e conformidade de comportamentos. Para que essa "diversidade assimilada" se sustentasse, foram desenvolvidos programas de orientao destinados aos homens brancos nos quais eles eram treinados a ter um comportamento adequado e seminrios destinados a ajudar minorias e mulheres, ensinando-os a ter sucesso em uma empresa dominada por homens brancos. Podemos dizer, portanto, que os esforos de mistura racial de destinavam a minimizar (ou at eliminar) as diferenas e valorizar um comportamento tpico aceitvel do grupo dominante. Essas aes tinham como objetivo criar uma fora de trabalho diversificada, que facilitasse a ascenso e incluso dessas minorias, atravs da maior incluso desses grupos nas organizaes. No entanto, apesar dos fortes motivos legais, morais e de responsabilidade social, o progresso obtido por essas iniciativas foi ilusrio e difcil de sustentar.

Compreenso das diferenas (CD)


Nessa abordagem, procura-se promover a conscincia, a aceitao e a compreenso de diferenas entre indivduos, com a expectativa de que os resultados sejam melhores relaes pessoais, maior apreo e respeito pelos outros - ou seja, maior harmonia. No entanto, embora a melhoria na abordagem com resultados mais harmnicos seja louvvel, uma grande falha dessa abordagem que ela no modifica os sistemas e culturas da organizao. Isso quer dizer que o gestor pode at aceitar ou entender melhor as diferenas, mas no significa necessariamente que esteja mais apto a administrar essa diversidade, ou criar um sistema e uma cultura que capacitem naturalmente todos os empregados a lidarem com essa diversidade.

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MODELO PARA GESTO DA DIVERSIDADE CULTURAL

o ponto de vista social, iniciativas voltadas Diversidade so consideradas a coisa certa para se fazer alm de serem consideradas socialmente responsveis e apoiadas legalmente. Alm disso, pensar a questo da diversidade tem se tornado uma ferramenta-chave para admisso e reteno de talentos. Cada vez mais as empresas necessitam de empregados com experincias e formaes diferentes na busca por maior produtividade e criatividade, fazendo com que as mudanas culturais que acompanham um programa de diversidade se tornem quase que um requisito no mercado de trabalho atual. Por conta de sua importncia, no possvel encarar a questo apenas com entusiasmo e otimismo, esperando que uma equipe com diferentes indivduos produza imediatamente bons frutos. Assim como qualquer iniciativa de produtividade implementada pela empresa, a questo da diversidade deve ser abraada pela liderana e contar com planejamento, indicadores, direo, tempo e recursos.
A gesto da diversidade no deve ser confundida com um conjunto de programas ou prticas vinculados a aes de diversidade. muito mais que isso. A diversidade, para ser efetiva nas organizaes, precisa ser um princpio da administrao de recursos humanos. Gerenciar diversidade, nesse sentido, significa aproveitar o melhor de cada pessoa, valorizando-a. (HANASHIRO, 2008)

A tabela a seguir mostra algumas aes relacionadas gesto da diversidade, como: planejar, respeitar, gerenciar, mudar a cultura empresarial e permitir que as pessoas utilizem todo o seu potencial.
AUTORES/ANO
THOMAS Jr., R. R., 1990.

CONTEDO
No significa controlar ou conter a diversidade, mas permitir que cada membro da organizao da fora de trabalho exera seu melhor potencial. Implica gerenciar grupos de trabalho, os quais incluem membros que so culturalmente distintos do grupo dominante da organizao. Aumenta a flexibilidade organizacional. Significa planejar e executar sistemas e prticas organizacionais de gesto de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar as suas desvantagens. um esforo planejado para ser proativo em encaminhar questes relacionadas diversidade. Significa respeitar cultura, idade, gnero e estilos de vida diferentes, de maneira que todos se beneficiem. uma mudana completa da cultura organizacional designada a promover apreciao das diferenas demogrficas, tnicas e individuais. Pode melhorar a flexibilidade organizacional.

COX, 1991. COX e BLAKE, 1991.

COX, 1994.

OMARA, 1994.

MATHEWS, 1998.

GILBERT; STEAD; IVANCEVICH, 1999. MILLER, D.M. et al., 2000.

TABELA 1.6: GESTO DA DIVERSIDADE. FONTE: HANASHIRO, 2008.

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A criao de Modelos de Gesto


Ao pensar na criao de modelos de gesto para a diversidade cultural, preciso considerar um processo que envolva: 1. Polticas e prticas de Recursos Humanos; 2. Direcionamento estratgico da Empresa; e 3. A concepo de diversidade cultural considerada pela empresa. Devemos dar especial ateno a esse ltimo item, pois, eles o responsvel por estabelecer a nossa linha mestra na gesto da diversidade, orientando todas as prticas que sero estabelecidas. preciso entender, alm do discurso, o que a empresa efetivamente entende por diversidade cultural para que esse conceito seja incorporado em diferentes processos, polticas e prticas organizacionais, criando uma cultura que seja capaz de sustentar esses valores. A figura a seguir apresenta os fatores determinantes na criao da gesto da diversidade cultural.

FIGURA 1.6: FATORES DETERMINANTES NA GESTO DA DIVERSIDADE CULTURAL. FONTE: HANASHIRO, 2008.

Embora as aes afirmativas (AA) e oportunidades iguais de emprego (EEO) sejam responsveis pelo aumento de oportunidades para mulheres e minorias, manter e at proporcionar a ascenso desses grupos dentro das empresas requer mudanas significativas na cultura corporativa da maioria das empresas, em especial nas polticas de recursos humanos.
Vale pena mencionar os esforos tericos e gestores estado-unidenses na formulao de modelos conceituais sobre diversidade, genericamente falando, ou modelos que tratam especificamente da gesto da diversidade cultural. Esses modelos incorporam um longo aprendizado das empresas norte-americanas na

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aplicao das leis sobre AA e EEO, o que no o caso brasileiro. Assim, esses modelos servem de referncia e sero apenas mencionados, como segue: Uma abordagem proativa para a gesto da diversidade cultural1; Modelo interativo de diversidade cultural2; Modelo terico para estudo da diversidade3; Gerenciamento da diversidade: uma abordagem de contingncias4; Mapa para desenvolver, valorizar e gerenciar a diversidade no novo milnio5. (HANASHIRO, 2008)

Como pensar um modelo brasileiro de gesto da diversidade?


Talvez uma atitude saudvel no caso brasileiro seja uma mudana de foco: devemos deixar de lado por um instante o foco gerencial pensado, construdo e desenvolvido ao longo da histria da diversidade no ambiente empresarial norte-americano e nos voltarmos para a compreenso do ambiente empresarial brasileiro. Antes de pensar nas questes gerenciais devemos investir na construo de um modelo terico brasileiro para estudar a diversidade. E, ainda antes disso, esclarecer o conceito de diversidade cultural para o contexto brasileiro quem so nossas minorias e grupos? Como se isso j no fosse complexo o bastante, ainda necessrio responder pergunta: Trataremos de diversidade como um conceito mais amplo, ou focaremos em diversidade cultural?. Num primeiro momento, podemos arriscar um foco maior na diversidade cultural, pois, alm de possuir aspectos mais visveis, uma maior ateno sobre ela tende a remover ou minimizar comportamentos e atitudes que de outra forma poderiam criar barreiras para a criao de um ambiente de trabalho diversificado. J em um segundo momento, podemos pensar em diversidade de maneira mais ampla, j que para isso precisaremos agir com uma mudana profunda na essncia da filosofia gerencial. Como voc deve ter percebido, as organizaes situam-se em nveis diferentes de compreenso e valorizao da diversidade. Algumas nem sequer tm uma preocupao em ter uma fora de trabalho diversa, enquanto outras a colocam em seus princpios de negcios. Na verdade, temos um espectro variado que incorpora diferentes tipos de organizao quanto diversidade.

MOTWANI, J. et al. Managing diversified workforce: current efforts and future directions. Sam advanced management journal, v. 58, n. 3, p. 16-22, 1993. 2 COX Jr., T. A comment on the language of diversity. Organization, v. 1, n. 1, 1994. 3 TRIANDIS, Harry C. A theoretical framework for the study of diversity. In: JACKSON, Susan E.; RUDERMAN, Marian N. Diversity in workteams. Washington American Psychological Association, 2002. 4 THOMAS Jr., R. R. From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review, v. 68, n. 2, 1990. 5 EASLEY, Christopher Anne. Developing, valuing and managing diversity ub the new Millennium. Organization development journal, v. 19, p. 38-50, 2001.

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REVISO
Responda as questes abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos apresentados ao longo da unidade. Voc poder verificar as respostas corretas no item Gabarito ao final da sua cartilha. 1. A diversidade definida de diferentes maneiras por diferentes autores, porm, sensato dizer que no ambiente empresarial ela vista em termos de: a. Idade, gnero, comportamento, opinies, responsabilidade etc. b. Gnero, etnia, orientao sexual, faixa salarial, comportamento, disposio para o trabalho etc. c. Etnia, gnero, nacionalidade, orientao sexual, habilidades fsicas etc. 2. Complete a frase a seguir: Considerando as Dimenses da Diversidade, na __________________________ esto as caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por exemplo: raa, gnero, idade e atributos fsicos (geneticamente determinados). J na ___________________________ esto as caractersticas que podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivduo atravs de atitudes conscientes e esforos deliberados. Entre essas caractersticas esto: experincia de trabalho, renda, estado civil, experincia militar, crenas polticas, localizao geogrfica e educao. 3. Considerando a progresso do tratamento dado questo da diversidade, a nica alternativa que NO contm uma das fases relacionadas : a. Negar (negao da diversidade). b. Tolerar (tolerncia da diversidade). c. Compreender (compreenso da diversidade). d. Valorizar (valorizao da diversidade). e. Gerenciar (gerenciamento da diversidade).

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QUESTES PARA REFLEXO


De acordo com o que voc viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas experincias de vida, responda as questes a seguir em grupo, ou de forma individual. Essas questes no possuem um gabarito indicando se a sua resposta est certa ou errada; elas foram inseridas aqui para que voc reflita sobre o assunto e encontre os seus prprios caminhos. 1. Por que incluir a diversidade na sua empresa? Procure pensar o que a incluso dessas minorias poderia acrescentar aos negcios da sua empresa.

2. Por que apesar da diversidade ser bastante discutida na literatura de administrao e recursos humanos, ela ainda to pouco praticada no ambiente de trabalho brasileiro? Quais as principais questes que dificultam sua insero?

3. O que voc espera de uma empresa com diversidade?

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ENCERRAMENTO
Parabns! Voc chegou ao final da primeira unidade: Gesto da Diversidade nas Organizaes. Ao longo dessa unidade voc viu um apanhado dos principais conceitos relacionados diversidade no ambiente corporativo. No entanto, seus estudos sobre o assunto no param por aqui. Voc ver em sua prtica profissional que quando falamos em Gesto da Diversidade, aquele velho ditado ser sempre nosso companheiro: Na prtica a teoria outra. Antes de passarmos aos estudos da segunda unidade, Responsabilidade Social, gostaramos de lhe deixar com uma relao das terminologias relacionadas diversidade. Algumas j foram utilizadas nessa unidade, outras, voc ver nas unidades seguintes, enquanto segue com seus estudos. Aproveite sempre para conhecer mais sobre o tema. Bons Estudos!

TERMINOLOGIA EM DIVERSIDADE TERMO Minoria DEFINIO

Na literatura norte-americana o termo minoria frequentemente usado para descrever as pessoas de cor. Identidade de Grupo uma afiliao pessoal com pessoas com as quais se tem coisas em comum. Grupo Majoritrio Refere-se ao grupo mais representativo; significa tambm que os membros tm historicamente conseguido vantagens em poder e recursos comparados aos membros do grupo minoritrio. Grupo Minoritrio Refere-se a um grupo com poucos membros representados no sistema social comparado ao grupo majoritrio. Outros So pessoas que diferem de ns em uma ou mais dimenses, tais como idade e etinicidade. ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

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UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL

INTRODUO

possvel falar em Responsabilidade Social sem falar em tica? Quais fatores definem uma empresa socialmente responsvel. Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questo da Responsabilidade Social nas empresas, e suas implicaes econmicas, legais, ticas e ambientais. Esperamos que essa unidade seja capaz de provocar a reflexo Como posso atuar em minha empresa de uma forma socialmente responsvel?.

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CONCEITOS-CHAVE: TICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL


tica: o cdigo de princpios morais e valores que governam os comportamentos de uma pessoa ou grupo com respeito ao que certo ou errado
(DAFT, 2007)

ara compreender o que responsabilidade social, primeiro necessrio compreender os conceitos de tica e de moral. Para vrios estudiosos sobre o assunto, tica e moral so a mesma coisa (como voc pode ver na definio oferecida por Daft). No entanto, nessa unidade iremos nos orientar pelas ideias de Teixeira e Zacarrelli, que enxergam a tica e a moral como conceitos diferentes. Na concepo dessas autoras, a moral diz respeito ao conjunto de princpios que orientam o comportamento e so traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo social. Para que essa moral exista preciso imaginar o homem em convivncia nesse grupo, que identifica o que bom ou mau nesse contexto ou seja, o que bom (ou o que moral) em uma sociedade ou grupo pode no ser para outra, e vice versa. Como exemplo recente, temos a situao do Ir, onde moralmente aceitvel que uma mulher que comete adultrio seja levada pena de morte, situao inimaginvel na moral brasileira atual embora a histria do direito nacional mostre que em outras pocas a legtima defesa da honra tenha sido um argumento vlido para inocentar maridos que puniam esposas adlteras com a morte. J a tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da filosofia. Alm disso, comum considerar o comportamento tico como aquele comportamento orientado por princpios. A tica se refere s intenes que orientam as aes. Os estudiosos Murphy e Laezniak defendem que quase todas as teorias sobre tica podem ser divididas em duas classificaes: deontolgica e teleolgica. tica deontolgica: estuda as regras de conduta com foco em comportamentos especficos, baseada em princpios universais, como: honestidade, respeito ao direito alheio etc. Nessa lgica, os fins no justificam os meios. tica teleolgica: pode ser classificada em egostica e altrusta, e estuda as consequncias do comportamento. O argumento bsico dessa concepo tica que o ser humano, por conta de sua prpria natureza, busca apenas seus prprios interesses, e esses podem ser egostas ou altrustas. Nessa concepo de tica, os fins justificam os meios, j que aquilo que atende os interesses prprios tico (mesmo que no seja moralmente aceitvel).

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FIGURA 2.1: TICA DEONTOLGICA E TELEOLGICA. FONTE: HANASHIRO, 2008.

No entanto, apesar da tica teleolgica altrusta tambm ser orientada por interesses prprios (como desejo de recompensa, evitar a culpa, buscar felicidade etc.) ela considera tambm os desejos alheios.

O que isso quer dizer?


A partir dos conceitos de moral e tica vistos, podemos dizer que todo comportamento tico, embora nem todo comportamento seja moral. Antes que voc comece a se revirar em dvidas, explicamos melhor: para dizer que um comportamento tico ou antitico, devemos considerar primeiro qual o contedo de tica est sendo utilizado. Por exemplo: Imagine: ume empresa que tenha seus produtos maquiados, diminuindo o peso sem avisar os seus clientes. Seu comportamento ser tico se considerarmos uma orientao pela tica teleolgica egostica, onde contam os interesses prprios da empresa e os fins justificam os meios, mesmo que esse comportamento no seja moralmente aceito em nossa sociedade. Seu comportamento ser antitico apenas se ele for ao encontro do conceito de tica defendido pela empresa. Por exemplo: se a empresa defende se orientar por princpios como honestidade e transparncia (caracterstico da tica deontolgica) seu comportamento ao maquiar produtos e no avisar os clientes ser tanto moralmente questionvel (considerando a nossa moral) quanto antitico.

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O que tudo isso nos diz sobre os conceitos de tica e moral atrelados por boa parte da literatura e da sociedade como um todo? Que para uma empresa ter um comportamento considerado tico, ela deve ter um comportamento moralmente desejvel pela sociedade na qual est inserida.

E a responsabilidade social? uma questo tica ou moral?


Segundo o Dicionrio de Cincias Sociais, a responsabilidade social definida como a responsabilidade de quem chamado a responder pelos seus atos frente sociedade ou opinio pblica. Para entendermos melhor o conceito, precisamos considerar que a evoluo do conceito de responsabilidade social tem uma longa histria. Um dos principais marcos sobre o assunto foi a publicao do livro Social Responsabilities of the businessman em 1953 por Howard Bowen. O autor formulou um primeiro conceito de responsabilidade social do homem de negcios e exerceu uma influncia considervel nos estudos que se seguiram sobre o assunto. Para Bowen, o homem de negcios deve perseguir polticas, tomar decises e seguir cursos de ao compatveis com os objetivos e valores da sociedade assumindo, portanto, um carter moral. Ao longo das dcadas muitos outros estudiosos se somaram ao tema. Nos anos de 1990, o conceito de responsabilidade social evoluiu com as teorias que propem, efetivamente na realizao do negcio, obrigaes com outros segmentos, alm dos acionistas e clientes (considerando funcionrios, fornecedores etc.). Atualmente considerasse que a responsabilidade social pode seguir tanto uma tica teleolgica altrustica quanto uma tica deontolgica, pois, ambas refletem um conjunto de intenes e aes que vo alm de interesses prprios. No entanto, a percepo de socialmente responsvel ser sempre chancelada pelo que a sociedade na qual est inserida considera moralmente desejvel. No de se estranhar, portanto, que conceitos como tica e moral estejam to intimamente ligados.

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A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA


gora que j vimos um pouco sobre tica e moral, podemos nos aprofundar melhor no conceito de Responsabilidade Social Corporativa. Voc sabe o que ela significa? Basicamente, seu capaz de diferenciar o que certo do que errado e fazer o certo, sendo um bom cidado indivduo dentro da empresa. Formalmente, poderamos defini-la da seguinte forma:
Responsabilidade Social: a obrigao da administrao organizacional de tomar decises e medidas que realaro o bem-estar e os interesses da sociedade, tanto quanto os da organizao. (DAFT, 2007)

Apesar de a definio parecer bem simples, nem sempre responsabilidade social um assunto de fcil compreenso. Isso acontece porque as pessoas/grupos/sociedades diferentes possuem crenas diferentes sobre o que melhor para a sociedade, como j vimos no incio dessa unidade. Para dificultar um pouco mais, o conceito de responsabilidade social engloba assuntos extremamente diversos, como critrios econmicos, legais, ticos etc., que podem tornar cada vez mais complexa a tarefa de diferenciar o certo do errado. Na figura a seguir voc ver um modelo para avaliar o desempenho social da empresa. Conforme apresentado no modelo, a responsabilidade social pode ser subdivida em quatro critrios: Responsabilidades econmicas; Responsabilidades legais; Responsabilidades ticas; e Responsabilidades Discricionrias.

FIGURA 2.2: CRITRIOS DO DESEMPENHO SOCIAL CORPORATIVO. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

As empresas e seus funcionrios esto normalmente envolvidos em uma srie de questes diferentes ao mesmo tempo, e as responsabilidades ticas e discricionrias de uma empresa so percebidas, cada vez mais, como itens to importantes quanto as responsabilidades econmicas e legais. A seguir veremos em mais detalhes os critrios que orientam cada um desses itens.

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Responsabilidades Econmicas.
A responsabilidade econmica considerada o primeiro critrio da responsabilidade social afinal, a instituio comercial a unidade econmica base de uma sociedade, sendo que sua responsabilidade pode ser encarada como produzir bens e servios para a sociedade (alm da gerao de empregos que isso produz) e maximizar os lucros de seus proprietrios e acionistas. Se levarmos a responsabilidade econmica das empresas ao extremo, teremos o que conhecido como viso de maximizao de lucros, na definio do prmio Nobel de Economia, Milton Friedman. Esta viso toma como base que a empresa deve ser conduzida em uma base voltada para os lucros, ou seja, que sua misso principal aumentar lucros, desde que para isso no quebre as regras do jogo (DAFT, 2007). Pensar que a maximizao dos lucros a nica responsabilidade da empresa uma viso que pode fazer com que as empresas enfrentem vrios problemas e dilemas ticos por conta disso, sua considerao exclusiva no mais considerada um critrio adequado de desempenho na Amrica do Norte (Canad e EUA) e em boa parte da Europa.

Responsabilidades Legais
O critrio da responsabilidade legal identifica aquilo que a sociedade considera como importante a respeito do comportamento empresarial adequado; considerando as regras, leis e regulamentos estabelecidos na rea de atuao da empresa. Embora esses conjuntos de regras, normas e leis possam variar de sociedade, todas elas esperam que as empresas sejam capazes de atingir seus objetivos econmicos dentro da estrutura legal estabelecida. J essa estrutura legal pode ser imposta pelas autoridades locais, legisladores estaduais e at mesmo por agncias reguladoras federais (como acontece no setor de telefonia, com responsabilidade da ANATEL).
As organizaes que conscientemente quebram a lei so consideradas como se tivessem tido um desempenho ruim nesta categoria. ilegal fabricar intencionalmente produtos defeituosos ou cobrar por um trabalho que no foi realizado. As organizaes basicamente pagam por terem ignorado suas responsabilidades legais. (DAFT, 2007)

Responsabilidades ticas
No critrio responsabilidades ticas esto inclusos comportamentos que no foram necessariamente codificados na lei e que muitas vezes podem se chocar de frente com os interesses econmicos da empresa. As decises ticas so aquelas que tomam por base conceitos como equidade, justia e imparcialidade em relao aos direitos do indivduo, quando relevante para as tarefas e metas da empresa proporciona tratamento diferenciado aos indivduos. O comportamento no tico ocorre quando as decises permitem que um indivduo ou empresa ganhe custa de outras pessoas ou da sociedade como um todo (DAFT, 2007).

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Responsabilidades Discricionrias
Responsabilidade Discricionria: a responsabilidade organizacional que voluntria e guiada pelo desejo da organizao de fazer contribuies sociais que no so obrigadas pela economia, lei ou tica. (DAFT, 2007)

Fazem parte das atividades discricionrias itens como: atividades filantrpicas que no sejam esperadas e que no ofeream nenhum retorno para a empresa. Esse o mais alto critrio de responsabilidade social pois extrapola as expectativas sociais e vai alm, contribuindo com o bem-estar da comunidade.

Responsabilidades Ambientais
Embora no faa parte do modelo de avaliao de desempenho de responsabilidade social, a questo ambiental est cada vez mais ligada s questes ticas e morais da empresa (como veremos em mais detalhes na prxima unidade). No entanto, os critrios que levam cada uma das empresas a se tornarem mais verdes no so uniformes e podem varia em abordagem. Por exemplo: Existem as empresas que seguem uma abordagem ativista e adotam prticas e comportamentos de proteo do meio ambiente porque consideram o assunto digno de ateno e a atitude correta a ser realizada. Existem as empresas que seguem uma abordagem de stakeholders considerando os interesses de todos os pblicos envolvidos pela empresa (interna ou externamente). J as empresas que seguem uma abordagem de mercado consideram os interesses de seus clientes. Em ambos os casos essa ateno se d por conta da percepo desses pblicos em relao aos critrios de responsabilidade tica da empresa. Existem as empresas que seguem uma abordagem legal, procurando apenas satisfazer os requisitos legais a respeito da conservao ambiental.

Fica claro, portanto, que a maneira como cada uma das empresas aborda a questo ambiental est profundamente relacionada com a forma que cada uma delas lida com seus critrios de avaliao de desempenho de responsabilidade social (econmicos, legais, ticos e discricionrios).

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STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS

ma das principais questes que se apresentam ao pensar em Responsabilidade Social : Responsabilidade Social para quem?. Toda empresa est inserida em um determinado ambiente e as empresas esclarecidas entendem os ambientes internos e externos como uma variedade de stakeholders.
Stakeholder: qualquer grupo, dentro ou fora da organizao, que tenha um interesse no desempenho da organizao. (DAFT, 2007)

A figura a seguir utiliza o exemplo de uma grande empresa de software para demonstrar todos os stakeholders, ou pblicos de interesse, envolvido nos ambientes internos e externos da empresa.

FIGURA 2.3: STAKEHOLDERS RELEVANTES PARA UMA EMPRESA DE SOFTWARE. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

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REVISO
Responda as questes abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos apresentados ao longo da unidade. Voc poder verificar as respostas corretas no item Gabarito ao final da sua cartilha. 1. A definio conjunto de princpios que orientam o comportamento e so traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo social refere-se a: a. tica. b. Moral. c. Responsabilidade Social. 2. A definio obrigao da administrao organizacional de tomar decises e medidas que realaro o bem estar e os interesses da sociedade, tanto quanto os da organizao refere-se a: a. tica. b. Moral. c. Responsabilidade Social. 3. A definio consiste em um ramo da filosofia e se refere as intenes que orientam as aes e diz respeito conduta humana refere-se a: a. tica. b. Moral. c. Responsabilidade Social. 4. Combine as colunas: A. tica Deontolgica B. tica Teleolgica Egostica C. tica Teleolgica Altrustica ( ( ( ) baseada nos interesses prprios do indivduo, sem considerar os demais. ) baseada em princpios universais como honestidade, respeito etc. ) baseada nos interesses prprios do indivduo, mas considera os desejos alheios como importantes.

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5. Vimos que a Responsabilidade Social Corporativa pode ter seu desempenho analisado de acordo com 04 critrios. Dentre as alternativas relacionadas abaixo, qual a nica que NO compe esse modelo de anlise? a. Responsabilidades Discricionais. b. Responsabilidades Econmicas. c. Responsabilidades Ambientais. d. Responsabilidades ticas. e. Responsabilidades Legais.

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QUESTES PARA REFLEXO


De acordo com o que voc viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas experincias de vida, responda as questes a seguir em grupo, ou de forma individual. Essas questes no possuem um gabarito indicando se a sua resposta est certa ou errada; elas foram inseridas aqui para que voc reflita sobre o assunto e encontre os seus prprios caminhos. 1. Os critrios da responsabilidade social sugerem que as responsabilidades econmicas so as mais importantes, seguidas das responsabilidades legais, ticas e discricionrias. Voc concorda? Discuta.

2. socialmente responsvel que as empresas empreendam uma atividade poltica ou se juntem a outras em uma associao comercial para influenciar o governo? Discuta.

3. Sua empresa pode ser considerada socialmente responsvel? Em caso positivo, que aes fazem voc identific-la dessa maneira? Em caso negativo, qual a ao mais urgente que ela deveria realizar para entrar no caminho da responsabilidade social?

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ENCERRAMENTO
Parabns! Voc chegou ao final da segunda unidade: Responsabilidade Social. Esperamos que agora voc seja capaz de diferenciar conceitos como tica, moral e responsabilidade social. Como voc pde ver, responsabilidade social um conceito de fcil compreenso e complexa aplicao vrios critrios devem ser considerados e avaliados cotidianamente para coloc-la na prtica. Na prxima unidade, tica nas Organizaes, iremos tratar dos sistemas ticos e dos cdigos de conduta que podem nos auxiliar a tomar decises mais assertivas e condizentes com a cultura da nossa empresa. Bons Estudos!

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UNIDADE 3:
TICA NAS ORGANIZAES

INTRODUO
Na unidade anterior vimos conceitos como tica e moral e, como a sua concepo pode impactar no conceito de responsabilidade social da empresa. Nessa unidade veremos como a adoo de sistemas ticos e o desenvolvimento de cdigos de tica pode impactar na tomada de decises prticas e estratgicas da empresa. Voc daqueles que considera tica e negcios conceitos opostos? Sabe dizer se voc contribui na empresa com uma postura tica ou antitica? Vamos pensar em cada uma dessas questes e averiguar o que se torna ao prtica o que fica apenas na inteno.

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SISTEMAS TICOS

rande parte dos dilemas ticos 6envolve o conflito entre as necessidades do indivduo (parte) em relao ao grupo (todo). Muitos gerentes ao enfrentar esse tipo de escolha tica difcil se valem de uma abordagem normativa, baseada em normas e valores importantes para a empresa, como forma de orientar sua tomada de deciso. As ticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e direcionar a tomada de deciso tica: Abordagem Abordagem Abordagem Abordagem utilitria; individualista; da moral e dos direitos; e da justia.

A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes.

Abordagem utilitria
O conceito tico de que os comportamentos morais produzem um bem maior para um nmero maior. (DAFT, 2007)

Na tica utilitarista as decises devem ser tomadas de forma que beneficiem sempre o maior nmero de pessoas. Para isso, preciso que a pessoa responsvel pela tomada de deciso considere o efeito de cada deciso alternativa sobre todas as partes envolvidas e selecione aquela que gera satisfao para o maior nmero de pessoas. Em situaes reais, calcular todas as possibilidades pode se tornar uma situao complexa, ento se recomenda a simplificao sempre que possvel, por exemplo, calculando os custos financeiros de cada uma das decises possveis, ou, considerando os pblicos diretamente afetados sem considerar aqueles que so indiretamente afetados pela deciso. A abordagem utilitria foi adotada no sculo XIX pelos filsofos Jeremy Bentham e John Stuart Mill e atualmente citada como base para a tendncia empresarial de policiar os hbitos pessoais dos funcionrios (como consumo de lcool, fumo, navegao na Internet etc.) que podem afetar todo o local de trabalho.

Uma situao que surge quando todas as escolhas alternativas ou comportamentos foram considerados indesejveis por causa das consequncias potencialmente negativas, tornando difcil a diferenciao entre o certo e o errado (DAFT, 2007)

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Abordagem individualista
O conceito tico de que as aes so morais quando elas promovem os melhores interesses no longo prazo do indivduo, o que basicamente leva a um bem maior. (DAFT, 2007)

Por conta de poder ser facilmente mal compreendida em busca de um ganho pessoal imediato, essa abordagem no to popular na sociedade atual, altamente organizada e voltada para grupos. A abordagem individualista se fundamenta na lgica que se todos estiverem buscando a autodireo, ou seja, uma deciso que promova mais bem do que mal no longo prazo, as pessoas aprendero a se acomodar em seus prprios interesses de longo prazo, levando a critrios como honestidade e integridade, j que esses funcionam melhor no longo prazo.

Abordagem da Moral e dos Direitos


O conceito tico de que as decises morais so aquelas que melhor mantm os direitos das pessoas afetadas por elas. (DAFT, 2007)

Tambm conhecida como abordagem universalista, essa abordagem se baseia na crena de que os seres humanos possuem direitos e liberdades fundamentais inalienveis, ou seja, que no podem ser retirados pela deciso do indivduo. Dentro desse contexto, as decises consideradas ticas seriam aquelas que no interfiram com os direitos fundamentais alheios.
Seis direitos morais devem ser considerados durante a tomada de deciso: 1. O direito de consentimento livre. Os indivduos sero tratados apenas de maneira como eles consciente e livremente permitem ser tratados. Os indivduos escolhem fazer o que quiserem longe do trabalho e tm o controle das informaes sobre suas vidas particulares. Os indivduos podero abster-se de realizar qualquer ordem que viole suas normas morais ou religiosas. Os indivduos podero criticar verdadeiramente a tica e a legalidade das aes dos outros. Os indivduos tm direito a um julgamento imparcial e a um tratamento justo. Os indivduos tm o direito de viver sem ameaas ou violaes de sua sade e segurana.

2. O direito privacidade.

3. O direito liberdade de conscincia. 4. O direito liberdade de expresso. 5. O direito a um processo justo. 6. O direito vida e segurana.

TABELA 3.1: DIREITOS MORAIS DOS INDIVDUOS. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

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Abordagem da Justia
O conceito tico de que as decises morais precisam ser baseadas nos padres de equidade, justia e imparcialidade. (DAFT, 2007)

A abordagem da justia a tica que orienta a maior parte das leis que direcionam a administrao de recursos humanos. Dentro dela, 03 tipos de justia devem ser considerados pelos tomadores de deciso: 1. Justia distributiva; 2. Justia processual; e 3. Justia compensatria. A justia distributiva determina que as pessoas no podem receber tratamentos diferenciados por conta de caractersticas arbitrrias. Caso existam diferenas substantivas, o tratamento deve ser diferente na proporo da diferena entre elas. Por exemplo: homens e mulheres que exeram o mesmo servio no podem receber salrios diferentes. No entanto, indivduos com nveis de responsabilidade diferentes podem na proporo da diferena de responsabilidade. A justia processual determina que as regras devem ser claramente declaradas, consistente e imparcialmente executadas (DAFT, 2007). Isso significa: sem excees baseadas em critrios arbitrrios. J a justia compensatria determina que os indivduos devem ser compensados pelo custo de seus ferimentos pela parte responsvel, e tambm que os indivduos no devem ser considerados responsveis por assuntos sobre os quais eles no tem controle (DAFT, 2007).

A tomada de deciso tica


Conhecer as abordagens ticas existentes um timo primeiro passo para a tomada de decises ticas. No entanto, os tomadores de deciso na empresa (gerentes e lideranas) devero considerar sempre como aplic-las. A figura a seguir apresenta o processo de tomada de deciso tica. Conforme voc pode observar, independente da abordagem utilizada, preciso encarar todo dilema tico da maneira mais ampla possvel para que no se ignore variveis importantes no processo.
Tomar decises ticas no fcil, pois elas so bem complexas. Alm disso, nem sempre fica claro se o problema envolve dimenses ticas ou no; elas no se revelam explicitamente dizendo Oi, sou uma questo tica, por isso me analise em termos morais!. Tomar decises ticas envolve conscincia moral (percepo das implicaes ticas da questo), julgamento moral (identificao das aes moralmente defensveis) e carter moral (fora e persistncia para atuar de acordo com a tica pessoal, independente dos desafios). (BATEMAN, 2007)

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FIGURA 3.1: PROCESSO DE TOMADA DE DECISO TICA. ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.

Utilizando o processo de tomada de deciso acima, possvel compreender os vrios padres morais envolvidos, bem como identificar o impacto das alternativas escolhidas: quais pessoas sero beneficiadas ou prejudicadas, quais direitos sero exercidos, quais direitos sero negados etc. ou seja, possvel visualizar todo o escopo do problema moral.

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SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO


muito comum creditarmos a ocorrncia de falhas ticas na empresa s pessoas que as executam, identificando uma possvel falha de carter individual. No entanto isso nem sempre reflete a verdade. A tica no ambiente empresarial no formada apenas por leis e virtudes individuais, ela sofre influncia do ambiente de trabalho da empresa, o clima tico da organizao ou seja, o processo de avaliao e tomada de deciso com base na noo do que certo ou errado.

Alm de ser consideravelmente difcil manter um comportamento tico consistente entre todos os funcionrios, a prpria cultura organizacional pode estar incentivando o comportamento antitico por parte dos funcionrios. A seguir listamos alguns dos fatores que podem estar presentes na organizao e incentivando o comportamento negativo da equipe.
Por exemplo, empresas que recompensam bem a conquista de novas contas e vendas a qualquer custo, mas no valorizam da mesma forma os funcionrios que mantm uma carteira de clientes fiel e satisfeita. Nessa situao os funcionrios so orientados ou pelos seus critrios pessoais de tica, ou pela influncia do seu grupo, sem que exista consistncia nas suas decises. Muitas vezes ao optarmos pela soluo mais rpida esquecemos de considerar todas as variveis necessrias para uma deciso consciente. Ao adotarmos essa posio, valorizamos tanto uma mentalidade de curto prazo quanto o sentimento por parte dos funcionrios que os critrios econmicos so os nicos itens importantes na empresa. Nesse caso no h a preocupao que as aes realizadas sejam ticas, mas apenas que sejam percebidas como ticas. A mensagem que fica para os funcionrios que esse um assunto de fachada na empresa. Aqui os comportamentos antiticos podem ser gerados tanto pela brecha deixada pela falta de orientaes claras quanto pela sensao que esse no um assunto importante para a empresa.

1. nfase excessiva na receita de curto prazo em detrimento das remuneraes de longo prazo.

2. Falta de um documento formal de cdigo de tica.

3. Busca de solues rpidas para os problemas ticos.

4. Relutncia em adotar uma postura tica porque ela pode impor custos financeiros.

5. Viso da tica exclusivamente como uma questo legal ou uma ferramenta de relaes pblicas. 6. Falta de procedimentos claros para enfrentar os problemas ticos. 7. Resposta s demandas dos proprietrios acionistas em detrimento dos demais constituintes da empresa.

Manda quem pode, obedece quem tem juzo.

TABELA 3.2: FATORES QUE PODEM INCENTIVAR COMPORTAMENTOS ANTITICOS. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

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A figura a seguir mostra alguns custos associados adoo de comportamentos antiticos dentro da empresa. Ter conscincia desses custos potenciais pode fazer com que as pessoas se mantenham afastadas de comportamentos antiticos.

FIGURA 3.2: CUSTOS EMPRESARIAIS DAS FALHAS TICAS. ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.

Como avaliar a responsabilidade tica do indivduo?


A avaliao das responsabilidades ticas de uma pessoa exige a identificao de aes... 1. 2. 3. 4. Das quais ela se orgulharia de ver divulgadas nos jornais; Que criassem um senso de comunidade entre as pessoas envolvidas; Que gerassem o mximo bem social; Que ela gostaria de ver outros adotarem quando ela prpria fosse a vtima. 5. Que no prejudicassem nem o mais humilde entre todos; e 6. Que no interferisse no direito de qualquer indivduo desenvolver ao mximo sua capacidade.

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CDIGO DE TICA

ada vez mais empresas adotam um cdigo de tica para dar o tom da sua atuao diante de diversos grupos. Infelizmente para muitas dessas empresas esse cdigo no passa de um registro morto de boas intenes. No entanto, o cdigo de tica de uma empresa pode ser muito mais do que isso. Quando implantado corretamente ele pode mudar para melhor o clima tico da empresa, incentivando que todos os funcionrios assumam um comportamento mais tico.

FIGURA 3.3: EMPRESAS NACIONAIS COMO A NATURA DISPONIBILIZAM EM SEU SITE OS PRINCPIOS DE RELACIONAMENTO ADOTADOS COM RELAO A CADA UM DOS SEUS PBLICOS (STAKEHOLDERS). ESSE CDIGO AUXILIA TANTO SEUS FUNCIONRIOS E COLABORADORES NAS DECISES SOBRE COMO PROCEDER A CADA CASO, COMO POSSIBILITA QUE A SOCIEDADE AVALIE O DESEMPENHO TICO DA EMPRESA. DISPONVEL EM: http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=8

No existe frmula mgica para elaborao de um cdigo de tica eficiente; ele deve ser pensado com cuidado e feito sob medida para a filosofia especfica de cada empresa. A maioria dos cdigos de tica ir se dirigir a temas como comportamento dos funcionrios, relaes com o meio ambiente, com clientes, fornecedores etc. A seguir relacionamos algumas caractersticas que podero lhe auxiliar na elaborao de um cdigo de tica efetivo e adequado sua empresa. 1. Na hora de elaborar seu cdigo de tica, envolva as pessoas que iro ser afetadas por ele. Elas precisam entender e se ver refletidas nele para que o adotem de maneira efetiva. 2. A redao do cdigo deve ter um tom corporativo, institucional no entanto possvel permitir a elaborao de textos separados que reflitam as particularidades de diferentes setores ou unidades.

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3. No abuse na quantidade de texto. Tente manter o texto curto, objetivo e fcil de ser lembrado. 4. Evite abusar do sentimentalismo no texto, mas busque encontrar aquilo que realmente importante, focando em algo que as pessoas realmente acreditem. 5. O exemplo tem que vir de cima: uma vez estabelecido o cdigo de tica da empresa, funo das lideranas e chefias divulg-lo e agirem de acordo com ele. O cdigo de tica deve ser uma realidade que orienta as aes de todos os envolvidos. Quando ele no encontra respaldo na realidade, se torna um documento vazio e motivo de riso na empresa.

AMBIENTE POLTICO

s empresas so espaos de recursos limitados; tanto recursos financeiros (como oramentos departamentais, reajustes salariais etc.) quanto recursos fsicos (espao, equipamentos etc.) e possibilidades de ascenso, projetos a serem assumidos e cargos a serem conquistados. Dentro desse contexto, natural que surjam conflitos entre as pessoas, pois, as empresas so normalmente formadas por indivduos e grupos com diferentes valores, metas e interesses. A poltica no nada mais que o poder em ao, e quando as pessoas se unem em grupos como acontece nas empresas, o poder exercido. Quando funcionrios traduzem seu poder em aes, dizemos que esto fazendo poltica. E aqueles com boas habilidades polticas so capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder (ROBBINS, 2002).

O que o comportamento poltico?


Basicamente, o comportamento poltico do indivduo est relacionado com as atividades que no fazem parte do seu papel formal na empresa, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuio de vantagens e desvantagens.
Nossa definio suficiente ampla para incluir vrios comportamentos polticos, como a reteno de informaes-chave para os tomadores de decises; a denncia de colegas; a divulgao de boatos; o vazamento, para a mdia de informaes confidenciais sobre as atividades da empresa, a troca de favores com outras pessoas na organizao para benefcio mtuo; e o lobby por um determinado indivduo ou uma deciso dentro da empresa (ROBBINS, 2002)

Esse comportamento poltico pode ser legtimo, quando se refere poltica normal do cotidiano; ou ilegtimo, quando assume um carter extremado que viola as regras do jogo.

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Fatores que contribuem para o comportamento poltico.


Nem todas as empresas lidam com a poltica da mesma forma. Em algumas empresas fazer poltica uma atividade vital enquanto em outras a sua utilizao pode passar despercebida. Pesquisas atuais atribuem essa situao a algumas caractersticas como: fatores individuais (elevada capacidade de automonitoramento, alta conformidade etc.) e fatores organizacionais (como ambiguidade dos papis, baixo nvel de confiana etc.). A figura a seguir resume os principais fatores de influncia no comportamento poltico nas empresas.

FIGURA 3.4: FATORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO POLTICO. ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.

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A poltica est nos olhos de quem v


O que uma pessoa chama de poltica organizacional outra pode chamar de administrao eficaz. No entanto, a administrao eficaz no necessariamente poltica embora em alguns casos realmente seja. o ponto de referncia da pessoa que ir determinar o que ela classifica como poltica organizacional. A seguir voc ver alguns rtulos utilizados para descrever os mesmo fenmenos sugerindo que a poltica, assim como a beleza, est nos olhos de quem v.
Rtulo POLTICA Rtulo ADMINISTRAO EFICAZ

Colocar a culpa nos outros Atribuir responsabilidades Bajulao Desenvolver relacionamentos de trabalho Douras a plula Demonstrar lealdade Passar o abacaxi Delegar autoridade Defender a sua retaguarda Documentas as decises Gerar conflitos Estimular a mudana e a inovao Forma coalizes Facilitar o trabalho em equipe Dedurar Melhorar a eficincia Conspirar Planejar com antecedncia Exceder nas realizaes Ser competente e capaz Ser ambicioso Mostrar preocupao com a carreira Ser oportunista Ser esperto Ser astuto Ser prtico Ser arrogante Ser autoconfiante Ser perfeccionista Ser atento aos detalhes TABELA 3.3: A POLTICA EST NOS OLHOS DE QUEM V. ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.

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AMBIENTE NATURAL

preocupao com o meio ambiente vem crescendo gradativamente no ambiente empresarial, em especial nas ltimas duas dcadas. Em 1970, ano da primeira celebrao do Dia da Terra, os ambientalistas eram considerados extremistas e no havia preocupao das empresas em responder s suas reivindicaes. Hoje em dia a situao bem diferente; com mais e mais empresas aderindo ao verde. A relao entre empresas e ativistas passou de uma postura da oposio para uma postura de colaborao. A preocupao com o meio ambiente passou a fazer parte das estratgias organizacionais de muitas empresas. Apesar disso tudo, essa adeso no acontece da mesma forma e pelos mesmos motivos em todas as empresas. Um modelo de anlise utiliza os tons de verde para avaliar o compromisso de cada empresa, partindo de uma abordagem mais bsica e imediata (a empresa verde porque obrigada por lei) at uma abordagem mais desenvolvida por conceitos ticos (a empresa ativamente conserva o meio ambiente porque essa a coisa certa a fazer).

FIGURA 3.5: AS TONALIDADES DO VERDE CORPORATIVO. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

Um passado de abusos
Apesar das preocupaes como meio ambiente estarem cada vez mais em pauta, preciso lembrar que a situao no to verde quando se pinta. Muitas empresas cresceram e prosperaram tem uma poca de aparente abundncia de matria-prima, de energia barata e de uma ausncia completa de regulamentaes e restries para lidar com os resduos da sua produo. Muitas das tecnologias desenvolvidas durante

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esse perodo ainda ajudam a destruir ecossistemas inteiros e as nicas atitudes tomadas so no sentido de minimizar os danos e no substituir essas tecnologias.

Sociedade de Risco
Os grandes perigos da sociedade moderna esto na criao excessiva de riscos e no consumo ecologicamente insustentvel dos recursos materiais para a gerao e distribuio de riquezas so criados produtos que podem causar danos e prejuzos s pessoas e ao meio ambiente.
Os problemas ambientais mais graves esto na China. Pelo menos seis de cada 10 cidades mais poludas no mundo esto na China, e a gua dos cinco maiores rios do pas est contaminada. Viver em algumas cidades chinesas provoca mais cncer de pulmo do que fumar dois maos de cigarro por dia. Ao mesmo tempo, a China o principal mercado emergente para a maioria das montadoras de automveis, e os padres de emisso de poluentes, embora rgidos, no so impostos com firmeza. (BATEMAN, 2007)

A Gesto Ecocntrica
A gesto ecocntrica procura encontra um caminho para a gerao de lucros atravs de um crescimento econmico sustentvel, de forma a melhora a qualidade de vida mundial para todos os stakeholders das organizaes.
Crescimento sustentvel: crescimento e desenvolvimento econmico que atendem s necessidades atuais sem prejudicar as necessidades das geraes futuras (BATEMAN, 2007)

um erro acreditar que as prticas e filosofias ecocntricas prejudicam a lucratividade pelo contrrio, elas podem influenci-las positivamente. Algumas pesquisas tm demonstrado uma relao positiva entre a performance ambiental corporativa e a lucratividade. lgico que o resultado depende das estratgias escolhidas e com qual eficcia esto sendo implementadas.

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PRINCIPAIS CONCEITOS
Ao longo dessa unidade vimos diversos conceitos relacionados tica. Para facilitar o seu entendimento, oferecemos a seguir um resumo dos principais itens tratados ao longo da unidade, de acordo com a sua definio mais corrente na literatura de administrao e recursos humanos.
CONCEITO tica Questo tica DESCRIO Sistema de regras que rege a ordem dos valores. Situao, problema ou oportunidade em que o indivduo deve escolher entre diversas aes, que devem ser avaliadas como moralmente certas ou erradas. Princpios e padres morais que orientam o comportamento no mundo dos negcios. Princpios, regras e valores nos quais as pessoas se baseiam para decidir o que certo e errado. Sistema tico que estabelece que todas as pessoas devem sustentar certos valores necessrios para o funcionamento da sociedade. Sistema tico que determina como principal preocupao dos tomadores de decises o bem maior para o maior nmero de pessoas possvel. Comportamento tico baseado nas opinies e nos comportamentos de outras pessoas importantes. Perspectiva de que a moral vem daquilo que considerado certo por uma pessoa madura com bom carter moral. Em uma empresa, refere-se ao processo de avaliao e tomada de deciso com base na noo de certo e errado.

tica nos Negcios Filosofia Moral

Universalismo Utilitarismo

Relativismo

tica da Virtude

Clima tico

TABELA 3.4: CONCEITOS RELACIONADOS TICA NAS ORGANIZAES. ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.

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AUTO-AVALIAO
Voc saberia dizer quo (anti)tico voc? No gostamos de pensar em ns mesmo como indivduos que esto colaborando para atitudes antiticas dentro da empresa, mas essa anlise necessria. Marque a resposta mais adequada para cada item a seguir.
Item analisado 1. Consigo tomar decises e cumpri-las. 2. Consigo tomar pequenas decises rapidamente. 3. Consigo examinar uma grande quantidade de informaes e selecion-las para tomar decises complexas. 4. Antes de tomar uma deciso, deixo claras as minhas finalidades. 5. Antes de tomar uma deciso, deixo claro o processo que utilizarei. 6. Quando a deciso complexa, gasto o tempo que for necessrio. 7. Antes de tomar uma deciso, avalio diversas opes. 8. Antes de tomar uma deciso, analiso vrias perspectivas. 9. Antes de tomar uma deciso, colho toda informao necessria. 10. Antes de optar por um curso de ao, avalio as vantagens e desvantagens de cada opo. 11. Antes de tomar uma deciso, avalio as possveis ramificaes de cada escolha. 12. Relaciono e priorizo os fatores importantes para mim e utilizo esses fatores quando tomo uma deciso. 13. Antes de atuar sobre a deciso, reflito, usando a intuio. 14. Explico o raciocnio utilizado para tomar a minha deciso s pessoas influenciadas por ela. Concordo 1 1 Nem concordo nem discordo 2 2 3 3 4 4 Discordo 5 5

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

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15. Quando conto com orientao externa, envolvo participantes internos para tomar a deciso final. 16. Procuro buscar opinies das pessoas envolvidas na deciso. 17. As pessoas que trabalham comigo sentem-se vontade para expressar opinies contrrias s minhas. 18. No monopolizo as reunies e dou chances para todas as pessoas falarem antes de tomar decises. 19. Defino itens de verificao e especifico quem so os responsveis pelas decises tomadas pelo meu grupo. 20. Tenho um conjunto de diretrizes prprias diante de um dilema tico. 21. Antes de tomar uma deciso, levo em considerao as necessidades de todos os stakeholders. 22. Tomo decises que faam sentido e sejam coerentes com meu melhor autoconceito. 23. Assumo a responsabilidade pelas minhas aes. TOTAL

FONTE: JANASZ, SUZANNE C. DE ET AL. INTERPERSONAL SKILLS IN ORGANIZATIONS. NOVA YORK: MCGRAW-HILL/IRWIN, 2002, P. 388.

Resultado
Some o resultado obtido em todas as colunas. Se o total de pontos for 69 ou mais, voc deve estudar a possibilidade de criar um plano para melhorar sua capacidade de tomar decises ticas e eficazes.

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REVISO
Responda as questes abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos apresentados ao longo da unidade. Voc poder verificar as respostas corretas no item Gabarito ao final da sua cartilha. 1. As ticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e direcionar a tomada de deciso tica. Dentre as alternativas abaixo, a nica que NO apresenta uma abordagem da tica normativa : a. Abordagem utilitarista. b. Abordagem individualista. c. Abordagem universalista. d. Abordagem ativista. e. Abordagem da justia. 2. O conceito tico de que os comportamentos morais produzem um bem maior para um nmero maior de pessoas refere-se a: a. Abordagem utilitarista. b. Abordagem individualista. c. Abordagem universalista. d. Abordagem ativista. e. Abordagem da justia. 3. A abordagem da Justia, base de boa parte das regulamentaes da rea de RH, prev que as decises sejam baseadas em princpios como equidade, justia e imparcialidade. Ela est dividida em trs tipos de justia, que so: a. Discricionria, Processual e Compensatria. b. Distributiva, Processual e Compensatria. c. Distributiva, Legal e Compensatria. d. Distributiva, Processual e Normativa. e. Discricionria, Processual e tica.

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4. As falhas ticas no ambiente empresarial nem sempre esto relacionadas exclusivamente ao carter individual da pessoa que as realiza. Muitas vezes, esse comportamento influenciado... a. Pelo clima tico da organizao. b. Pelo cdigo de tica da organizao. c. Pelo ambiente poltico da organizao. d. Pelas normas e regulamentaes governamentais. e. Pelo ambiente natural. 5. Est relacionado com as atividades que no fazem parte do seu papel formal na empresa, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuio de vantagens e desvantagens essa definio caracteriza: a. O comportamento moral. b. O comportamento tico. c. O comportamento antitico. d. O comportamento ecocntrico. e. O comportamento poltico. 6. Cada vez mais empresas aderem s preocupaes com o meio ambiente, no entanto, diferentes empresas aderem por diferentes motivos. Atualmente, podem ser identificadas 04 abordagens bsicas que levam as empresas a se tornarem verdes da relao a seguir, a nica que NO faz parte dessas abordagens : a. Abordagem ativista. b. Abordagem de stakeholder. c. Abordagem da justia. d. Abordagem do Mercado. e. Abordagem legal.

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QUESTES PARA REFLEXO


De acordo com o que voc viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas experincias de vida, responda as questes a seguir em grupo, ou de forma individual. Essas questes no possuem um gabarito indicando se a sua resposta est certa ou errada; elas foram inseridas aqui para que voc reflita sobre o assunto e encontre os seus prprios caminhos. 1. Considere as quatro abordagens vistas nos sistemas ticos (utilitarista, individualista, moral e dos direitos e da justia). Qual deles voc considera mais adequados para orientar a sua empresa e por qu?

2. O que voc acha que seria mais eficaz para moldar o comportamento tico no longo prazo em uma empresa: um cdigo de tica por escrito combinado com treinamento, ou uma forte liderana tica na empresa? Por qu?

3. Na atualidade, quais empresas lhe vm mente como tendo a melhor e a pior reputao em termos de meio ambiente? Qual o motivo dessa reputao?

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ENCERRAMENTO
Parabns! Voc chegou ao final da terceira unidade: tica nas Organizaes. Esperamos que com a concluso desses estudos voc tenha compreendido os conceitos bsicos para orientar a tomada de decises e o comportamento tico na empresa. Mostramos que existem diversas abordagens possveis para as questes ticas dentro da empresa e, embora uma possa ser mais ou menos vantajosa do que a outra em determinadas situaes, no existe opo certa ou errada. A nica coisa certa que se no formos capazes de definir que orientaes ticas devem ser utilizadas quando decises importantes precisam ser tomadas, a possibilidade de surgirem comportamentos antiticos ou inconsistentes ser maior. Na prxima unidade, Indicadores de Responsabilidade Social, veremos como instituies como o Instituto Ethos e o SEBRAE podem nos auxiliar a pensar a questo da tica e Responsabilidade Social dentro da empresa. Bons Estudos!

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UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

INTRODUO

iga adeus ao tempo em que o que determinava a competitividade de uma empresa era o preo e a qualidade dos seus produtos. No que esses no sejam mais itens importantes eles so, mas atualmente a Responsabilidade Social Empresarial (SER) tornou-se um fator de competitividade significativo. Entre as preocupaes da empresa socialmente responsvel est a fabricao de produtos (ou prestao de servio) que no prejudiquem o meio ambiente, a promoo da incluso social e o incentivo ao desenvolvimento de sua comunidade. Grande parte das micro e pequenas empresas adotam essas preocupaes de uma maneira instintiva. Porm, o atual cenrio pede que seja feita uma abordagem mais sistemtica sobre o tema, para que esses valores (como a solidariedade se enrazem dentro da empresa. A seguir veremos algumas diretrizes que nos auxiliam na implantao dessa sistematizao dos indicadores.

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AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

ara a sistematizao dos procedimentos relativos Responsabilidade Social Empresarial, iremos utilizar como base as recomendaes do Instituto Ethos, referncia nacional sobre o assunto.

O Instituto Ethos trata da Responsabilidade Social, focando em sete temas principais: 1. Valores e transparncia; 2. Pblico interno; 3. Meio ambiente; 4. Fornecedores; 5. Consumidores e clientes; 6. Comunidade; e 7. Governo e Sociedade. Para facilitar a comparao e o foco sobre cada um desses grandes temas, eles foram divididos em sete diretrizes, conforme voc pode ver na figura a seguir.

FIGURA 4.1: AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL. ADAPTADO DE: ETHOS, 2009.

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PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARNCIA

s comportamentos apresentados nas empresas resultado dos valores e princpios adotados por ela. Para que a empresa seja socialmente responsvel e mantenha um bom relacionamento com seus pblicos, ela precisa ser capaz de casar discurso e prtica cotidiana.

O que pode ser feito sobre o tema?


Para adotar valores e trabalhar com transparncia a empresa precisa pensar em sua viso e misso, no seu posicionamento tico e no seu compromisso com os direitos humanos. So aes possveis: 1. Criar e divulgar a sua declarao de misso cabe a cada empresa definir a prpria misso, fazendo o mximo para envolver todos os seus pblicos e valores nela. Mais do que lucrar ou ser a melhor, a misso de uma empresa deve refletir suas aspiraes e comprometimentos.
Exemplo: Misso da Editora Palavra Mgica. Transmitir conhecimento e promover entretenimento e cultura, contribuindo para formar o cidado e ajudar a construir uma sociedade mais justa, solidria e progressista (ETHOS, 2009)

2. Identifique e declare os seus valores ticos com clareza os valores ticos so responsveis por orientar como voc administra seu negcio e como toma decises. Alm disso, ajudam a negociar conflitos de interesse, no cumprimento das leis, no desenvolvimento de relaes slidas com seus pblicos e ajudam a reduzir o nmero de processos legais. 3. Crie um ambiente de trabalho no qual as questes possam ser discutidas o ambiente de empresarial s tem a ganhar com essa deciso. Isso envolve estar disponvel para explicar decises e ouvir consideraes sobre elas, sob um ponto de vista tico, bem como o incentivo para que as pessoas conversem sempre com seus superiores quando questes ticas se apresentarem. 4. Identifique os itens relevantes sobre os Direitos Humanos A Declarao Universal dos Direitos Humanos estabelece os direitos de todas as pessoas, independente de sexo, raa, tnica, idade, nacionalidade, religio ou nvel econmico. Vrios desses direitos se relacionam ao por parte dos governos, mas muitos deles podem ser relevantes para a rea empresarial, como os relativos a trabalho infantil, trabalho forado, liberdade de associao, preconceitos discriminatrios etc. D conhecimento aos funcionrios expondo num quadro, por exemplo dos itens da Declarao que voc achar relevantes.

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SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES

oc j deve ter ouvido que o ativo mais importante das empresas so os seus funcionrios no verdade? Realmente, investir em seus funcionrios, indo alm do que a lei determina, investir em sua prpria empresa. Para isso preciso considerar aspectos como o ambiente de trabalho, a questo da Diversidade, o desenvolvimento profissional, as questes relacionadas famlia, a sade, ao bemestar, segurana etc.

O que pode ser feito sobre o tema?


1. Comprometa-se com as leis trabalhistas. 2. Encoraje os funcionrios a apresentar novas idias e comentrios. 3. Incorpore a diversidade na empresa como um valor essencial, diversificando na seleo de funcionrios e investindo em sua formao e aperfeioamento. 4. Estabelea diretrizes contra abusos como Assdio Moral a Assdio Sexual. 5. Incentive e recompense o desenvolvimento de talentos. 6. D autonomia a seus funcionrios e envolva-os em questes de gesto; como estar a par do desempenho financeiro da empresa. 7. Reduza o pessoal com dignidade, evitando demisses e identificando alternativas sempre que possvel. 8. Preserve a vida pessoal e familiar dos funcionrios, avaliando os necessidades deles e sendo flexvel sempre que a necessidade puder ser atendida. No guia Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas do Instituto Ethos voc encontrar mais uma srie de atividades que podem ser realizadas na empresa para valorizar os empregados e seus colaboradores (www.ethos.org.br).

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TERCEIRA DIRETRIZ: FAA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE

e uma forma outro, independente da atividade da empresa, ela depende de insumos do meio ambiente para realizar suas atividades. Adotar prticas que reduzam esse consumo e minimizem o impacto de suas atividades no meio ambiente, pode ser fonte no s de lucros financeiros como de ganhos em imagem. Para a criao de aes de responsabilidade ambiental, devemos considerar a criao de polticas, operaes e projetos ecolgicos especficos que nos ajudem a lidar com questes como: o uso inteligente da energia e da gua, a minimizao de resduos e a preveno da poluio.

O que pode ser feito sobre o tema?


1. Defina e respeite princpios ambientalistas para que a iniciativa d certo preciso motivar os funcionrios para a preservao da natureza e adotar prticas condizentes com essa deciso, como o estabelecimento de uma poltica ecolgica de compras que d preferncia aos produtos ecologicamente corretos. 2. D preferncia aos produtos reciclados e recicle todo o material que for possvel. 3. Reduza o consumo desnecessrio de papel e tente substitu-lo pelo papel reciclado d preferncia a utilizao de comunicao interna via meios eletrnicos, utilize os dois lados do papel antes de descart-lo etc. 4. Evite o consumo de produtos que gerem resduos ou que sejam txicos; e em caso de toxidade, promova o descarte seguro dessas substncias evite o consumo de descartveis (como copos e talheres) e de produtos de baixa qualidade e durabilidade que logo precisam ser substitudos, gerando um grande volume de descarte. No caso das substncias txicas que no podem ser abolidas (como caso de pilhas e baterias em geral) viabilize o descarte adequado dessas substncias. 5. Administre com eficincia o uso da energia realize uma auditoria na rea de energia da empresa para evitar desperdcios. Procure identificar se existem equipamentos que permanecem ligados sem necessidade, substitua lmpada por opes de baixo consumo e reduza o consumo de energia nas reas comuns e externas instalando sistemas que acendem e apagam as luzes de acordo com a presena de pessoas no ambiente. 6. Administre com eficincia o consumo de gua voc pode identificar e eliminar vazamentos, alm de instalar equipamentos e acessrios que economizam gua como torneiras automticas, por exemplo.

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QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES

lm de divulgar seus valores para clientes e funcionrios, a empresa deve fazer o mximo para envolver seus parceiros e fornecedores na mesma discusso. Esse dilogo deve se traduzir na transparncia das aes, no cumprimento dos contratos estabelecidos e no incentivo para que os fornecedores assumam o mesmo compromisso de responsabilidade social. Podemos tambm utilizar esses critrios e afinidades como base para a seleo de parceiros e fornecedores, de forma a garantir que os servios prestados por terceiros tenham condies semelhantes s de seus prprios funcionrios.

O que pode ser feito sobre o tema?


1. Comunique claramente suas expectativas mais fcil atingir objetivos que estejam claramente comunicados. 2. Formalize seu comprometimento em relao s prticas trabalhistas estabelea contratos com seus fornecedores que identifiquem os padres trabalhistas que devem ser seguidos. 3. Monitore o cumprimento das regras estabelecidas. 4. Incentive um clima de colaborao para estabelecer mudanas.

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QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES

ma empresa socialmente responsvel, que cuida dos seus clientes e consumidores com carinho, oferece qualidade tanto no processo de venda quanto na preocupao com desenvolvimento de qualidade dos seus produtos e servios. No cuidado com o desenvolvimento possvel procurar constantemente aes que melhorem a segurana e eficincia deles. Isso pode ser obtido atravs de pesquisa e desenvolvimento, ou mesmo atravs da observncia de critrios estabelecidos pelas entidades que cuidam dos atributos em questo, como: ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), entre outros. Nos cuidados durante a venda, preciso considerar a informao completa do consumidor, como: fornecimento de procedimentos e instrues de uso, alertar contra riscos potenciais, cumprir o que estabelece o cdigo de defesa do consumidor etc.

O que pode ser feito sobre o tema?


1. Considere todo o ciclo de vida do produto (produo, uso e descarte) certificando-se que seus produtos no so prejudiciais aos usurios e ao meio ambiente. Uma maneira de fazer isso ir alm do bsico, promovendo o uso seguro e responsvel do produto. 2. Proba o uso de tcnicas comerciais antiticas, oferecendo informaes especficas, corretas e justas v alm do que determina a lei, assegurando que o cliente receba informaes corretas relativas segurana, desempenho e eficcia. Deve ficar claro a seus funcionrios, distribuidores e parceiros que, prticas comerciais que incluam exageros sobre o potencial, eficcia e desempenho do produto devem ficar de fora das negociaes e no sero toleradas. 3. Evite a publicidade txica aquelas que no transmitem um modelo positivo e saudvel do consumo de seu produto ou servio e que explorem a manipulao das emoes de seu pblico (especialmente crianas). 4. Escute as manifestaes do seu pblico seja atravs de contribuies espontneas ou atravs de pesquisas de opinio regulares. Essas contribuies podem oferecer timas dicas no sentido de melhorar diversos aspectos do seu produto ou servio. 5. Esteja atento procure oportunidades de criar e oferecer servios que satisfaam necessidades de grupos sociais especficos, como idosos, pessoas com deficincia e grupos minoritrios.

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SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE

maneira como sua empresa se relaciona com a comunidade que est ao seu redor um forte indicador dos valores com os quais ela est comprometida. Atravs de um entrosamento saudvel com os grupos representativos locais possvel elaborar solues conjuntas para os problemas comunitrios; o que far do seu empreendimento um empreendimento parceiro da comunidade.

O que pode ser feito sobre o tema?


1. Identifique os problemas e busque solues conjuntas envolva a comunidade na elaborao de possveis sugestes da resoluo dos seus problemas. 2. Invista nas comunidades pobres, instalando-se nelas ou recrutando funcionrios nela. 3. Adote ou patrocine um projeto especfico na comunidade alm de mobilizar seus funcionrios, voc pode reforar seus valores e princpios declarados em sua misso ao escolher um projeto que esteja de acordo com eles. 4. Faa parcerias com outras empresas isso pode ajudar sua empresa a realizar projetos que ela no poderia assumir sozinha. 5. Faa doaes de seus produtos, servios e at mesmo de equipamentos usados ou excedentes. 6. Oferea apoio s escolas locais isso pode se traduzir tanto na doao de tempo de trabalho de seus funcionrios em favor da escola (em consertos, reparos, faxinas, treinamento etc.) quanto no recrutamento de seus alunos para realizao de estgios.

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STIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM

ara que a empresa esteja de fato comprometida com o bem comum, preciso que exista um comprometimento tico com o poder pblico, traduzido no cumprimento das leis, por exemplo: Cumprindo as obrigaes de recolhimento de impostos e tributos; Alinhando os interesses da empresa aos interesses da sociedade; Comprometendo-se formalmente com o combate corrupo; Contribuindo para projetos e aes governamentais voltados para o aperfeioamento de polticas pblicas na rea social; etc.

Basicamente, estar comprometido com o bem comum adotar uma posio ativa para o desenvolvimento da sua regio e do pas.

O que pode ser feito sobre o tema?


1. Seja transparente deixe claro para os pblicos com os quais voc se relaciona o seu posicionamento poltico e suas justificativas em perodos de campanha ou fora deles. 2. Combata a corrupo evite aes de favorecimento ou prticas ilegais na sua relao com autoridades, agentes ou fiscais do poder pblico. A honestidade deve ser o valor principal que orienta todas as suas prticas cotidianas. 3. Marque sua presena nos fruns locais e integre-se aos movimentos sociais esse comprometimento lhe ajudar a identificar e agir sobre os principais problemas que afetam o seu setor e a sua comunidade, fornecendo as ferramentas necessrias para agir sobre ambos.

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ENCERRAMENTO
Parabns! Voc chegou ao final da quarta unidade: Indicadores de Responsabilidade Social. Esperamos que a leitura dessa unidade tenha sido capaz de lhe conscientizar para o grande nmero de possibilidades de ao no campo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Alm disso, identificar a existncia ou ausncias desses indicadores de RSE na sua empresa ir lhe dar um panorama muito mais claro de quo comprometida e envolvida com Responsabilidade Social sua empresa est. As prticas socialmente responsveis do credibilidade empresa e abrem oportunidades de novos negcios. Essa relao entre novas exigncias (que demanda que a empresa oferea mais que qualidade em seus produtos e servios) e novas oportunidades pode parecer assustadora a princpio, mas um caminho recompensador e valoroso no longo prazo. Bons Negcios!

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ENCERRAMENTO
Parabns! Voc chegou ao final da quarta unidade: Indicadores de Responsabilidade Social. Esperamos que a leitura dessa unidade tenha sido capaz de lhe conscientizar para o grande nmero de possibilidades de ao no campo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Alm disso, identificar a existncia ou ausncias desses indicadores de RSE na sua empresa ir lhe dar um panorama muito mais claro de quo comprometida e envolvida com Responsabilidade Social sua empresa est. As prticas socialmente responsveis do credibilidade empresa e abrem oportunidades de novos negcios. Essa relao entre novas exigncias (que demanda que a empresa oferea mais que qualidade em seus produtos e servios) e novas oportunidades pode parecer assustadora a princpio, mas um caminho recompensador e valoroso no longo prazo. Bons Negcios!

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UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAO E PLANEJAMENTO

INTRODUO

o longo das unidades anteriores falamos muito sobre a Responsabilidade Social Empresarial, abordando temas como diversidade, tica, moral etc. Como dissemos anteriormente tambm, todos ns gostamos de acreditar que trabalhamos em uma instituio correta, tica e que se preocupa com algo alm dos seus prprios lucros. Mas voc saberia dizer exatamente quo socialmente responsvel de fato a sua empresa? Essa unidade vai lhe oferecer uma ferramenta de auto avaliao da Responsabilidade Social Empresarial de sua empresa. Por meio da sua utilizao voc ser capaz no s de avaliar a situao atual como planejar melhorias e aes futuras.

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APRESENTAO DO PROGRAMA

om o objetivo de incentivar e contribuir para a Responsabilidade Social Empresaria, o Instituto Ethos e o SEBRAE desenvolveram duas publicaes voltadas para o tema: Ferramenta de Auto-Avaliao e Planejamento (tratados nessa unidade) e Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas empresas (cobertos na unidade anterior). Ambas as publicaes tentam trazer para o cotidiano do micro e pequeno empresrio brasileiro, questes de tica e Responsabilidade Social Empresarial que faziam parte apenas do dia a dia das grandes empresas. No entanto, como voc j deve ter percebido, diante de um cenrio empresarial to competitivo quando o atual impossvel a qualquer empresa permanecer alheia a situaes vitais para a sua competitividade. Por conta disso, gostaramos de lhe apresentar uma verso resumida e adaptada a realizao em treinamento da ferramenta proposta por essas duas empresas. Conforme voc ver, bem mais fcil agir quando sabemos em que direo devemos seguir.

INSTRUES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAES GERAIS

s questes/critrios apresentados a seguir so auto-avaliadoras, ou seja, voc mesmo avalia o desempenho de sua empresa e determina a pontuao para cada questo, valendo de 0 a 3 pontos, conforme demonstrado abaixo: NO zero ponto. EM PARTE 1 ponto. EM GRANDE PARTE 2 pontos. SIM 3 pontos.

Voc deve fazer 37 cpias do formulrio de avaliao disponibilizada como Anexo 01 (01 para cada critrio apresentado) e responder item a item de acordo com a situao da sua empresa. Cada tema poder alcanar a pontuao mxima descrita abaixo, de acordo com o nmero de questes do tema: Valores e Transparncia Pblico Interno Meio Ambiente Fornecedores Clientes/Consumidores Comunidade Governo e Sociedade Total 12 pontos 27 pontos 09 pontos 15 pontos 12 pontos 24 pontos 12 pontos 111 pontos

O formulrio de avaliao tambm conta com uma rea especial na qual voc poder relacionar aes que possam ser tomadas em relao a cada tema para melhorar o desempenho atual. Uma vez preenchido o formulrio de avaliao para cada questo/critrio, suas respostas (em pontos) devem ser transferidas para a ficha de avaliao, disponibilizada como Anexo 02, somando os pontos obtidos em cada uma das questes.

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A soma dos pontos de cada tema deve ser multiplicada pelo fator de correo disponvel na ficha. Isso lhe fornecer a nota final real em cada um dos temas. Isso far com que o total de pontos se transforme em uma nota de 0 a 10 pontos, facilitando a sua anlise de desempenho. Seguindo essa lgica, devemos considerar que nota global mxima de 70 pontos (07 temas x 10 pontos).

VALORES E TRANSPARNCIA
1. A empresa possui um documento, de amplo conhecimento de funcionrios, clientes e fornecedores, que esclarece quais so os comportamentos incentivados por ela no que ser refere s relaes pessoais e comerciais (por exemplo, uma lista de Valores e Princpios que explicite os valores da empresa ou um Cdigo de tica que especifique a conduta esperada, segundo as quais ela espera estabelecer seu relacionamento com funcionrios, clientes, comunidade, fornecedores e parceiros. 2. O documento mencionado no item anterior probe expressamente a prtica de pagamentos e recebimentos irregulares que tenham como objetivo facilitar negcios, influenciar decises em benefcio da empresa ou induzir pessoas a conceder permisses indevidas (por exemplo: probe propinas, comisses ilcitas e favores pessoais, estabelecendo regras claras para o recebimento de presentes, brindes etc.). 3. O referido documento que pode ser chamado de Cdigo de tica ou de Declarao de Valores da Organizao contempla de alguma forma o modo de relacionamento tico e transparente com o governo (por exemplo: proibindo expedientes como caixa dois, sonegaes, explicando transparncia nos registros em geral e nos balanos). 4. A empresa tem informaes sobre balano social e acredita que esse instrumento pode ajud-la a medir o impacto de suas operaes sobre as pessoas e o meio ambiente e a divulgar seus compromissos futuros em relao a esses temas.

PBLICO INTERNO
5. Alm de cumprir as obrigaes determinadas por lei, a empresa se preocupa em oferecer a seus funcionrios um ambiente fsico agradvel e seguro, busca incentivar os cuidados com higiene e sade e est aberta a crticas e sugestes relativas a esses aspectos (por exemplo: incentiva os funcionrios a praticar esportes, orienta-os quanto aos cuidados com a postura corporal durante as atividades profissionais, oferece instalaes em boas condies de uso etc.). 6. A empresa oferece benefcios adicionais que se estendem famlia do colaborador (como plano de sade familiar, cesta bsica, orientao sobre preveno de doenas, divulgao de campanhas de vacinao etc.)? 7. Na contratao de profissionais, a empresa divulga objetivos que vai utilizar na seleo dos candidatos (como escolaridade, tempo de experincia e

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conhecimentos exigidos) e d prioridade ao aproveitamento de funcionrios internos para evitar demisses. 8. Os critrios utilizados na seleo de pessoal so isentos de prticas discriminatrias em relao a qualquer dos temas: gnero, raa, opo sexual, idade e crenas religiosas ou polticas, bem como a portadores de deficincia (por exemplo, ao anunciar vagas, a empresa no utiliza termos como idade mxima 40 anos, boa aparncia, sexo masculino, sexo feminino etc.). 9. Na empresa no so permitidas prticas discriminatrias. Podemos refletir sobre essa afirmao analisando, por exemplo, as seguintes relaes existentes no atual quadro de funcionrios: Percentual em relao ao total de colaboradores: _____ % - Mulheres. _____ % - Negros e pardos. _____ % - Colaboradores com mais de 45 anos. _____ % - Portadores de deficincia. 10. As dependncias da empresa possuem recursos que facilitam o deslocamento e a convivncia de pessoas com deficincia motora, auditiva e visual (por exemplo, rampas, avisos de segurana em braile, sinais luminosos e sonoros em reas de circulao de veculos ou mquinas etc.). 11. Como forma de demonstrar respeito ao indivduo e transparncia em sua relao com os empregados, a empresa entende que direito do funcionrio participar de sindicatos e associaes de classe e permite que representantes sindicais compaream empresa para discutir questes referentes aos interesses dos funcionrios. 12. A empresa valoriza e incentiva o desenvolvimento profissional de seus funcionrios. Para isso promove/patrocina tanto cursos que buscam capacitlos para suas atividades atuais quanto outros que proporcionem conhecimentos para oportunidades futuras (por exemplo: possui programa de treinamento, colabora com a realizao de estgios, concede incentivo aos funcionrios matriculados em cursos de todos os nveis etc.). 13. A empresa facilita o acesso informao como forma de desenvolvimento pessoal e profissional. Diante disso, procura estimular seus funcionrios a se atualizarem com recursos da prpria empresa (por exemplo: incentiva a leitura e torna disponveis jornais e revistas e acesso internet em horrios previamente estabelecidos).

MEIO AMBIENTE
14. Nas dependncias da empresa j foram implantadas medidas que visam preservar o meio ambiente, como: Coleta seletiva de lixo (existem recipientes identificados para papel, vidro, metal, plstico e material orgnico); Economia de consumo de papel (utilizam-se frente e verso das folhas);

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Reduo do consumo de energia (melhoria na iluminao natural, aparelhos eletrnicos de menor consumo de energia, dispositivos para cortar a energia quando algum aparelho no estiver em uso); Reduo do consumo de gua (torneiras com fechamento automtico, descargas com vazo reduzidas, aproveitamento de gua da chuva para atividades industriais); Orientao da poltica de compras para fornecedores que no prejudiquem o meio ambiente.

15. A empresa conhece, entende e avalia o impacto de seus produtos no meio ambiente, pois mantm relatrios (por exemplo: de emisso de poluentes, de eroso do solo, de consumo de energia, de gua e combustvel etc.) que medem esses impactos. 16. Para a empresa e para a comunidade, uma das formas mais efetivas de reduzir esses impactos promover educao ambiental para os funcionrios e seus familiares. Para isso, realiza atividades que propiciam esse conhecimento (por exemplo: campanhas para reduzir o consumo de gua e de energia, reciclagem de materiais, descarte adequado de resduos txicos etc.).

FORNECEDORES
17. Quando se inicia relacionamento com um novo fornecedor, a empresa se interessa em conhecer seus princpios, sua poltica de responsabilidade social e se informa se ele cumpridor da legislao trabalhista, previdenciria e fiscal. 18. Quando um fornecedor apresenta uma boa proposta comercial (qualidade, preo e prazo) mas no comprova seu respeito legislao e aos direitos humanos (como uso de mo-de-obra infantil, atitudes discriminatrias de qualquer tipo, ms condies de trabalho etc.) a empresa prefere escolher outro fornecedor mesmo com proposta comercial menos atraente. 19. A empresa procura orientar os fornecedores a seguir seus princpios de responsabilidade social e se dispe a ajud-los na sua implantao (por exemplo: informa suas aes aos fornecedores, orienta-os pessoalmente ou envia funcionrios para colaborar com eles, incentivando o intercmbio entre as empresas). 20. A empresa verifica constantemente as condies proporcionadas pelos fornecedores aos prprios funcionrios (por exemplo: realiza visitas para conhecer o ambiente de trabalho oferecido pelo fornecedor aos funcionrios, solicita regularmente guias de recolhimento do FGTS e do INSS). 21. A empresa procura buscar fornecedores em cooperativas, associaes de bairro e projetos de gerao de renda (por exemplo: programas de primeiro emprego, cooperativas de artesos, incubadoras de negcios, micro e pequenas empresas em geral etc.).

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CONSUMIDORES/CLIENTES
22. A empresa respeita o consumidor ou cliente e entende que deve ter com ele uma comunicao efetiva. Em consequncia disso, seus produtos ou servios trazem sempre instrues claras sobre como entrar em contato com a empresa (por exemplo: endereo para correspondncia, telefone para contato, site ou e-mail). 23. Como forma de melhorar seus produtos ou servios e a relao com seus clientes, a empresa analisa as dvidas, sugestes e reclamaes recebidas e as utiliza como instrumento para aperfeioar suas atividades (por exemplo: cria formulrios para documentar as informaes, analisa as melhorias que possam ser implantadas, preocupa-se em responder e/ou esclarecer os clientes sobre dvidas encaminhadas, estipula metas e prazos para solucionar os problemas apontados). 24. Em sua propaganda, a empresa se preocupa em evitar contedo enganoso ou que induza o cliente ao erro de entendimento. Da mesma forma, analisa seu contedo no que se refere a aspectos que possam constranger ou desrespeitar grupos especficos (como mulheres, crianas, idosos, homossexuais, grupos raciais, grupos religiosos etc.). 25. A empresa adota princpios de respeito preservao da sade de seus consumidores, pesquisando e divulgando os danos potenciais que seus produtos possam causar (por exemplo: colocando aviso na embalagem dos produtos) e est preparada para adotar medidas corretivas, se for o caso.

COMUNIDADE
26. A empresa se preocupa em estar sempre em contato com a comunidade vizinha (de entorno), procurando minimizar os impactos negativos que suas atividades possam causar (como o aumento da circulao de veculos, do volume de lixo, da emisso de poluentes, no nvel de rudo etc.). 27. Sabendo que, para as micro e pequenas empresas, a prosperidade e a situao da comunidade local podem refletir diretamente no sucesso do negcio, a empresa tem prticas de gesto que beneficiam o desenvolvimento local (por exemplo: compra produtos de empreendedores da comunidade, contrata funcionrios que residem nas proximidades, utiliza servios de organizaes no governamentais prximas empresa). 28. A empresa divulga a importncia do trabalho voluntrio e incentiva seus funcionrios a trabalhar em prol de uma causa (por exemplo: acompanha o trabalho que alguns funcionrios desenvolvem em determinada organizao e o divulga por meio de murais, jornal interno, jornal local etc.). 29. A empresa adotou pelo menos uma organizao de sua comunidade e mobiliza sua rede de contatos em favor dela (por exemplo: apresenta a organizao a clientes e fornecedores, realiza campanhas nas quais outras empresas possam participar, divulga as atividades da organizao em seu material promocional, em seu site etc.).

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30. A empresa busca envolver seus funcionrios nos projetos com os quais colabora, incentivando-os a atuar voluntariamente na organizao adotada. 31. Existe entre a empresa e a organizao por ela beneficiada uma conversa franca sobre o papel de cada uma na parceria, e a empresa procura sempre acompanhar os resultados que essa parceria tem alcanado (por exemplo: que tipo de contribuio trouxe para a organizao, para a empresa e para as pessoas atendidas; quais so os prximos passos; quando a parceria ter fim; como o parceiro se manter sem o apoio da empresa; etc.). 32. Estando claro que a Responsabilidade Social Empresarial deve ser uma forma de Gesto do Negcio, e que toda empresa e todo negcio objetivam lucro, quando escolheu a organizao em que iria atuar a empresa buscou de algum modo conciliar seus interesses com o da organizao (por exemplo: uma empresa que produz artigos esportivos procurou uma organizao que atuasse com jovens promovendo a educao atravs do esporte). 33. Como resultado de sua atividade na comunidade, a empresa acredita que obteve benefcios (por exemplo: aumento de vendas, melhoria na relao com fornecedores, novos contatos/clientes, menor rotatividade de pessoal, economia em itens como segurana e manuteno do prdio etc.).

GOVERNO E SOCIEDADE
34. A empresa procura participar de organizaes que integrem empresrios (por exemplo: organizaes empresariais, associaes comerciais, fruns regionais) e utiliza esse espao para atualizar-se e discutir com outras empresas suas dificuldades, necessidades e formas de mobilizao em busca de melhores condies para os negcios e tambm de melhores condies para a comunidade. 35. A empresa criteriosa nas campanhas polticas. Promove o debate, estimula o voto consciente e, caso apie candidatos, transparente. 36. A empresa informa seus funcionrios sobre a importncia de se envolverem nas administraes governamentais e fiscaliz-las (por exemplo: divulga aes como o oramento participativo e as eleies de conselhos municipais, incentivando os funcionrios a participar etc.). 37. Sempre que necessrio (e possvel), a empresa colabora com a melhoria dos equipamentos pblicos de sua regio (como em escolas, postos de sade, praas, reas verdes etc.).

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AVALIAO DAS RESPOSTAS E ANLISE DO DESEMPENHO


Anlise Comparativa de Desempenho por Tema

primeira anlise que deve ser realizada a da nota alcanada por tema e esta anlise qualitativa. Por exemplo, se a empresa atingiu nota 7 para Consumidores/Clientes e 4 para Meio Ambiente. Podemos concluir que o desempenho da empresa no tema Meio Ambiente inferior ao desempenho no tema Consumidores/Clientes. Com essa reflexo teremos avaliado a qualidade das relaes da empresa em cada um dos principais aspectos da Responsabilidade Social Empresarial. Um plano de ao especfico poder ser desenvolvido para priorizar os temas com as menores notas. Inicie suas iniciativas por eles. Uma anlise mais minuciosa poder ser realizada verificando os pontos das questes em cada tema. Caso tenha alguma questo com pontuao zero (resposta "no"), eleja-a como prioridade no plano de aes daquele tema. Para isso, utilize como referncia as experincias positivas que teve nas questes com pontuao mais alta (3 pontos, resposta "sim").

Anlise do Desempenho Global

ara a anlise do desempenho global da sua empresa, deve-se considerar o TOTAL GERAL alcanado pela soma das notas dos temas na Ficha de Avaliao (mximo de 70 pontos). Essa nota posicionar a empresa quanto a sua realidade em relao Responsabilidade Social Empresarial. Dessa forma, avaliaes anuais indicaro a evoluo da empresa a partir dos resultados alcanados. De 0 a 10 pontos: Sua empresa guarda grandes oportunidades de melhoria, pois ainda no possui uma gesto voltada para a Responsabilidade Social Empresarial. A ferramenta utilizada vai auxili-la a planejar uma forma mais estruturada de aumentar a qualidade e a extenso das aes voltadas para a RSE. De 11 a 35 pontos: Sua empresa j realiza aes voltadas para a Responsabilidade Social Empresarial. Faa uma anlise mais detalhada da ferramenta utilizada verificando em quais temas obteve pontuao mais alta e o que contribuiu para esse resultado. Consulte os sites do Instituto Ethos (www.ethos.org.br) e/ou do Sebrae (www.sebrae.com.br) e busque por boas prticas em Responsabilidade Social Empresarial e idias de como desenvolver aes criativas e formas de superar obstculos. De 36 a 60 pontos: Sua empresa j assimilou os conceitos da RSE e tem clareza dos compromissos necessrios para uma atuao socialmente responsvel. Esses compromissos esto trazendo aspectos positivos para seu negcio, por meio de um relacionamento mais prximo e produtivo com as partes envolvidas (governo e sociedade, comunidade, pblico interno, clientes, fornecedores). Nessa etapa, sua empresa possui maturidade para aprofundar alguns aspectos dessa atuao. Analise os temas individualmente e busque a estratgia mais

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adequada para aperfeio-los, utilizando um planejamento das aes para mdio e longo prazo. De 61 a 70 pontos: Sua empresa est inteirada dos temas emergentes de gesto e utiliza a Responsabilidade Social Empresarial para atingir seus objetivos. Nesse estgio, torna-se vivel a busca de parcerias e de alianas intersetoriais como forma de potencializar a atuao da empresa e adquire importncia a sistematizao de conhecimentos como meio de colaborar com outras empresas. Divulgue seu caso.

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ENCERRAMENTO
Parabns! Voc chegou ao fim da sua quinta unidade e ao final da sua cartilha. Esperamos que todas as discusses levantadas ao longo de seus estudos tenham sido proveitosos para voc e possam se traduzir em uma vantagem competitiva para a sua empresa. A preocupao com itens como tica e Responsabilidade Social se tornou a questo central para qualquer empresa que deseje se tornar mais competitiva. Essa preocupao levada em considerao pelos consumidores e pela sociedade em geral, e dever das empresas que desejam continuar sintonizadas com esses pblicos fazer o mximo possvel para melhorar nessas questes. A anlise que voc fez nessa unidade o primeiro passo que voc pode dar em direo a uma empresa mais socialmente responsvel. Sabendo onde voc est e para onde voc quer ir, fica bem mais fcil seguir nessa direo. Bons Negcios!

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ANEXO 01 FORMULRIO DE AVALIAO


Tema Analisado:

Nmero da questo:

No

Em parte

Em grande parte

Sim

Em relao a esse item, o que pode ser feito? Imediatamente

Aps algum planejamento

Aps obter melhores informaes

No neste momento, porque no se acredita que algo possa ser feito:

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ANEXO 02 FICHA DE AVALIAO


Tema Questo N.
1 2 3 4 Total 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total 14 15 16 Total 17 18 19 20 21 Total 22 23 24 25 Total 26 27 28 29 30 31 32 33 Total 34 35 36 37 Total

Resposta

Pontos

Fator de Correo

Nota Tema

Valores e Transparncia

0,833

Pblico Interno

0,370

Meio Ambiente

1,11

Fornecedores

0,667

Consumidores e Clientes

0,833

Comunidade

0,417

Valores e Transparncia

0,833 Total Global (soma dos 07 temas)

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GABARITO
UNIDADE 01
1. (c) Etnia, gnero, nacionalidade, orientao sexual, habilidades fsicas etc. 2. Considerando as Dimenses da Diversidade, na dimenso primria esto as caractersticas sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por exemplo: raa, gnero, idade e atributos fsicos (geneticamente determinados). J na dimenso secundria esto as caractersticas que podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivduo atravs de atitudes conscientes e esforos deliberados. Entre essas caractersticas esto: experincia de trabalho, renda, estado civil, experincia militar, crenas polticas, localizao geogrfica e educao. 3. (b) Tolerar (Tolerncia da diversidade).

UNIDADE 02
1. (b) Moral. 2. (c) Responsabilidade Social. 3. (a) tica. 4. Sequncia correta: (b), (a), (c) 5. (c) Responsabilidades Ambientais.

UNIDADE 03
1. (d) Abordagem ativista. 2. (a) Abordagem utilitarista. 3. (b) Distributiva, Processual e Compensatria. 4. (a) Pelo clima tico da organizao. 5. (e) O comportamento poltico. 6. (c) Abordagem da justia.

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FONTES
LIVROS
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: liderana e colaborao no mundo competitivo. 7 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2007. DAFT, R. L. Administrao. 6 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2007. HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gesto do Fator Humano: uma viso baseada em stakeholders. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

INTERNET
Instituto Ethos - www.ethos.org.br/ o Indicadores Ethos-Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas - Verso 2009 - Disponvel em: http://www.ethos.org.br/_Uniethos/documents/IndicadoresEthosSebrae_2009_port.pdf Prticas e Perspectivas da Responsabilidade Social Empresarial no Brasil 2008 (julho 2009) Disponvel em: http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-Ac30Prat_perspc_RSE_pesq2008.pdf

Balano Social iBase - www.balancosocial.org.br Instituto Akatu www.akatu.org.br Natura www.natura.com.br

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