2.3.3 El enfoque lgico incremental.

A finales de la dcada de los cincuenta lindblom sugiri que no era realista dirigir las estrategias a travs de mecanismos de planificacin lgicos y secuenciales. Sostena que, dada la complejidad de las organizaciones y de los entornos en los que stas operaban, los directivos no podan considerar todas las opciones estratgicas teniendo en cuenta la totalidad de futuros posibles y evaluarlas en relacin a unos objetivos predeterminados y precisamente definidos. Esto es as particularmente en un contexto organizativo en el que es probable que existan opiniones, valores y bases de poder opuestos. Antes bien, la eleccin estratgica tiene lugar al comparar distintas opciones y considerar cual dar mejor resultado y ser ms posible de implantar. Lindblom lo llamo construccin de la estrategia mediante sucesivas comparaciones limitadas, pero aadi que tena lugar en el da a da de la direccin, no mediante sistemas de planificacin. En muchos aspectos es una posicin similar a la mantenida por quinn. En su estudio de nueve importantes empresas multinacionales llego a la conclusin de que el proceso directivo poda describirse mejor como incrementalismo lgico. Con esta expresin se refera a que los directivos tienen la visin de donde quiere que este la organizacin en los prximos aos, pero tratan de moverse hacia dicha posicin de forma evolutiva. Los directivos no hacen esto solamente intentando asegurar el xito y el desarrollo de un ncleo de negocio fuerte, seguro aunque flexible, sino mediante la experimentacin continua, adems, emprendiendo negocios colaterales. Tambin existe un reconocimiento de que no se puede esperar que tal experimentos sean nicamente responsabilidad de la alta direccin, si no que se debera alentar que emergieran de los niveles inferiores o subsistemas de la organizacin. Los directivos eficaces aceptan la incertidumbre de su entorno porque se dan cuenta de que no pueden eliminar esta incertidumbre intentando saber objetivamente como cambiara el entorno; en contraste intentan ser ms sensibles a las seales ambientales a travs de un examen constante del entorno y ensayando los cambios en la estrategia con pasos a pequea escala. Por lo tanto, el compromiso con la eleccin de la estrategia puede ser provisional en las primeras etapas de su desarrollo. Tambin existe una renuncia a especificar objetivos precisos demasiado pronto, dado que esto podra ahogar ideas e impedir esa especie de experimentacin pretendida. Por lo tanto, es probable que los objetivos sean de naturaleza bastante genrica. En opinin de los directivos, este proceso aporta ciertos beneficios. La experimentacin contena y la implantacin gradual de la estrategia proporciona una mejora de la calidad de la informacin necesaria para la toma de decisiones y posibilitan una mejora concordancia entre los elementos de las principales decisiones. Tambin se estimula la flexibilidad y creatividad de los directivos y, dado que el cambio ser gradual, aumenta la posibilidad de crear y desarrollar un compromiso con el cambio de toda la organizacin. Tales procesos tienen en cuenta asimismo la naturaleza poltica de la vida organizativa, dado que los cambios menores probablemente, no ofrecern la misma resistencia que los cambios mayores. Tambin es posible complacer la variedad de peticiones de recursos y de ambiciones polticas de diferentes grupos o coaliciones presentes en la organizacin.

El enfoque lgico incrementalista, en consecuencia, no considera la direccin estratgica como un atractivo modelo secuencial. No se mantiene la idea de que la implantacin estratgica es en cierta manera consecuencia de una eleccin, que a la vez lo es de un anlisis. Ms bien se sostiene que la estrategia se desarrolla a travs de la accin. Este enfoque de la elaboracin estratgica ha sido en ocasiones llamado adaptativo por otros autores y tiene punto en comn con las descripciones de los propios directivos sobre cmo se realizan las estrategias en su organizacin. Consideran que su trabajo como estrategas comprende la persecucin continua y proactiva de un objetivo estratgico, contrarrestando los movimientos competitivos y adaptndose a su entorno, al tiempo, al tiempo que evitando afectar demasiado la organizacin, para as mantener la eficiencia y el performance. El propio Quinn afirma que la direccin correcta es un practica intencional, proactiva y ejecutiva Quinn tambin sugiere que no se deberan considerar las diferentes decisiones como enteramente separadas entre s. Dado que las diferentes partes o subsistemas de la organizacin se hallan en un estado continuo de interaccin, los directivos de cada una conocen lo que estn haciendo los dems y pueden interpretar sus acciones y necesidades. En realidad, estn aprendiendo, gracias los dems, la factibilidad de un curso de accin en trminos de gestin de recursos y de aceptabilidad poltica interna. Es ms, la formulacin estratgica realizada de esta forma comporta que las implicaciones estratgicas se examinen continuamente. Por supuesto, este reajuste continuo adquiere pleno sentido si se entiende el entorno como una influencia continuamente cambiante que acta sobre la organizacin. Es un proceso mediante el cual la organizacin se mantiene de acuerdo con tales cambios.

2.3.4 El enfoque cultural Tradicionalmente, se ha concebido la estrategia como la respuesta de una organizacin a su entorno. Sin embargo, ante entornos similares las organizaciones responden de distintas maneras; estas diferencias se explican por la influencia de las decisiones directivas en la estrategia. No obstante, la direccin no se puede entender simplemente en trminos de manipulacin de tcnicas o instrumentos de anlisis. La direccin se ocupa asimismo de la aplicacin de la experiencia directiva acumulada a lo largo de muchos aos. Tampoco los directivos trabajan de forma aislada, sino que interactan con otros. Su experiencia no se fundamenta solamente en la experiencia individual, si no que se basa en la experiencia organizativa y de grupo acumulada con el tiempo. Por lo tanto es importante reconocer la significacin de los aspectos culturales de la direccin. Se entiende por cultura organizativa el nivel ms profundo de los supuestos y creencias bsicos compartidos por los miembros de una organizacin, que actan inconscientemente y definen, de una manera bsica lo dado por sentado de la visin que tiene una organizacin de s misma y de su entorno. La perspectiva cultural sugiere que la experiencia organizativa es ms probable que se base en marcos de referencia de

lo dado por sentado, aportados por un directivo o grupos de directivos, afectara a la manera en que se perciba una situacin dada y como se responder a ella. Es probable que esta idea de lo dado por sentado sea instalada en el grupo con el tiempo. ese grupo podra ser, por ejemplo una funcin directiva tal como la financiera o el marketing, una agrupacin profesional tal como los contables, una organizacin en su totalidad o, ms ampliamente, todo un sector industrial o incluso una cultura nacional.+ Existen, por lo tanto, muchos marcos de referencias culturales que influyen en los directivos. Sin embargo entre estos esquemas de referencia hay dos que son especialmente importantes para la direccin de estratgica de la mayora de las organizaciones: el esquema de referencia del sector, que aqu se llama receta del sector el esquema de referencia de la organizacin que aqu se llama paradigma organizativo.

Es posible que la receta y el paradigma afloren con mayor facilidad en una conversacin con los directivos. Es menos probable que emerjan mediante sistemas estructurados de planificacin, por ejemplo. La razn de ello es que muchas de las construcciones incluidas en estos esquemas de referencia estn profundamente arraigadas. Un paradigma, por ejemplo, puede incluir las creencias de las que hablan los directivos en sus vivencias da a da, pero tambin incluir supuestos de los que raramente hablan, que nos han considerados problemticos y de los que los directivos probablemente no son conscientes. A menudo estos supuestos tan arraigados pueden desempear un papel importante en la formulacin estratgica. por ejemplo, en la banca comercial del reino unido los supuestos slidamente establecidos sobre la importancia de la garanta en los prstamos y la permanencia de las instituciones bancarias, han influido fuertemente en la formulacin estratgica de los bancos, y adems, ha afectado a la orientacin de las empresas a las que prestan los bancos. El paradigma de una organizacin puede relacionarse con diversas influencias, cuya fuerza depender de varios factores. Por ejemplo, una organizacin con una direccin relativamente estable y momentum estratgico a largo plazo es posible que su paradigma sea ms homogneo que el de una organizacin en que se ha producido un vuelco rpido en su direccin, orzado por cambios significativos. Una organizacin con influencia profesional dominante. Quizs una empresa de auditoria puede mostrar un paradigma homogneo. Las influencias del sector pueden particularmente fuertes si las transferencias de personal entre empresas se limitan a ese sector, como sucede a menudo en ingeniera y banca, por ejemplo. Para que una organizacin opere eficientemente debe tener en algn grado, un conjunto de creencias y supuestos generalmente aceptados. Puede que nos sea un conjunto de creencias esttico aunque es probable que evolucione gradualmente en vez de cambiar

de repente. Lo que si representa, sin embargo es la experiencia colectiva, sin la cual los directivos tendran que reinventar su mundo de nuevo para todas las circunstancias que afrontara. El paradigma permite que la experiencia acumulada en el transcurso del tiempo se aplique a ciertas situaciones, de tal forma que los directivos puedan decidir a partir de una informacin relevante con la que valoran la necesidad de cambiar, un posible curso de accin probable y la posibilidad de xito en ese curso de accin. Es necesario aclarar la relacin y la distincin entre paradigma y estrategias organizativas. Las fuerzas ambientales y las capacidades de la organizacin no crean por si mismas la estrategia organizativa; son las personas quienes la crean. Las fuerzas activas en el entorno y las capacidades organizativas, aun teniendo influencia indirecta en la formulacin estratgica, impactan ms directamente sobre el performance de la organizacin. Por ejemplo, una empresa de ingeniera que produca cuadros d mandos elctricos y conmutadores haba conseguido una buena reputacin en la fabricacin de conmutadores. Hacia 1980 los fabricantes extranjeros haban desarrollado productos sustitutivos ms baratos y ms pequeos. La compaa daba por sentado, sin embargo que sus propios conmutadores eran superiores desde el punto de vista de la ingeniera y los siguieron en los cuadros de mando que fabricaban. Los consumidores, sin embargo, preferan productos ms baratos y ms pequeos del extranjero y en consecuencia, las ventas y los beneficios de la empresa disminuyeron. Pasaron muchos aos hasta que los directivos de la compaa reconocieron que necesitaban cambiar fundamentalmente la estrategia y, durante ese tiempo las prdidas de ingresos y beneficios redujeron notablemente su capacidad para reinvertir en el desarrollo de productos y nuevas instalaciones. La diferencia potencial entre las influencias reales y las percepciones de los directivos acerca de las influencias sobre la organizacin pueden originar problemas significativos. El paradigma puede ejercer, por lo tanto influencias muy conservadoras sobre la estrategia. Esto se acenta desde el momento en que, al menos para el conjunto de la organizacin, es probable que est relacionado con otros aspectos de la cultura organizativa. Por ejemplo, en organizaciones que tienden a ser conservadoras en las que se valoran las estrategias de bajo riesgo, los mercados seguros y las soluciones potencialmente verificadas, las historias organizativas normalmente se refieren a la estabilidad histrica y al consenso, las rutinas y los sistemas de control estn ms formalizados y las relaciones son tambin ms formales. En contraste, en las organizaciones en las que se valora las innovaciones y las entradas en nuevas reas, son ms probables de las estrategia de crecimiento y, quizs, las estrategias de mayor riesgo; En ellas es probable que las historias se refieran al crecimiento y al cambio, y que las rutinas en la tomas de decisiones y el control sean menos formales.

2.3.5 El enfoque poltico Tambin se puede explicar la formulacin estratgica en trminos polticos. Las organizaciones son entidades polticas y los inputs para sus decisiones reciben influencias de grupos de intereses, internos y externos, poderosos. Los diferentes grupos de inters pueden estar en conflicto; puede haber, por ejemplo, diferencias entre grupos de directivos, entre directivos y accionistas o entre individuos poderosos. Es probable estas diferencias se resuelvan mediante procesos de pacto, de negociacin o, quizs, por decreto, pero ciertamente afectara a los objetivos de la organizacin. Los individuos o grupos poderoso tambin pueden influir en el tipo de informacin o el poder de un directivo sobre otro por que el primero controla las fuentes de informacin. Los individuos y grupos poderosos tambin pueden ejercer su influencia en la identificacin de los aspectos clave e incluso en las estrategias finalmente seleccionadas. Sera errneo suponer que estas surgen en un entorno polticamente neutro. Se discutirn, las distintas opiniones, no solo por el grado en que reflejan las presiones ambientales o competitivas, si no tambin por que tiene implicaciones para el estatus o la influencia de las diferentes. Por tanto una visin poltica de la toma de decisiones sugerira que las estrategias surgen mediante procesos de regateo, negociacin e intercambio de intereses polticos. Es importante comprender la influencia de tales procesos polticos; sobre este tema. Las relaciones entre las estructuras d poder entre en la organizacin y el paradigma tambin pueden ser fuertes. El paradigma es desde varios puntos de vista, la frmula para el xito que se supone garantizada y que probablemente se impondr con los aos; s probable que las agrupaciones ms poderosas de la organizacin estn relacionadas estrechamente con este conjunto de creencias. Por ejemplo, las firmas de contabilidad en el reino unido pueden ofrecer ahora una completa gama de servicios, pero normalmente los individuos o grupos ms poderosos han sido contables cualificados con un conjunto de supuestos con el negocio y cuyo mercado se basado en la prctica de la auditoria. De forma similar en muchas negocios de distribucin los individuos y grupos poderosos son aquellos con aos de experiencia en el comercio al por menor, en el que a menudo se concede gran importancia a la capacidad en operar basndose en el da a da y especialmente al campo del merchandicing. Esto implica que es probable que un cuestionamiento puramente analtico del paradigma pueda ser tomado como muestra de una falta de comprensin de los problemas del negocio, incluso como una amenaza poltica, dado que ser percibido como un ataque a los ms relacionados con estas creencias centrales y como un intento de volcar la barca. Incluso si los directivos razonablemente aceptan tales anlisis, pueden estar influidos por el paradigma y sus apuntalamientos culturales cuando formulan, mantienen o ajustan la estrategia.