Da de estudiar este capftulo, usted podra: * Definir el disefio organizacional y sefialar sus caracteristicas, + Definitla estructura funcional y sefialar sus ventajas y limitaciones. * Definir la estructura divisional e indicar sus ventajas y limitaciones. + Describir la estructura basada en productos o servicios, en area geogrdtica, en clientes 0 en procesos. +. Definir a estructura matricial y sefialar sus ventajas y limitaciones. + Definir la estructura basada en equipos y seffalar sus ventajas y limitaciones. * Definir la estructura en redes e indicar sus ventajas y limitaciones. + Describir las organizaciones hibridas y las organizaciones virtuales. +. Disefio departamental + Enfoque funcional + Enfoque divisional + Enfoque matricial + Enfoque de equipos + Enfoque de redes + Organizaciones hibridas * — Organizaciones virtualesCapitulo 12 - Disefio departamental - 397 E> Grafica Alpha inteaductorio: Gréfica Alpha es una empresa de tamafio mediano que acttia en el sector de artes gréficas y produce articulos de papeleria (sobres y papel para cartas), cuadernos y tarjetas de presenta~ ibn. Gréfica Alpha, que tiene un equipo de ventas, un grupo de disefiadores y un taller graf co, vende a empresas de pequefio y gran tamafo, y a personas naturales dentro de Brasil; asf mismo, tiene algunos negocios de ambito intemacional. Antonio Delgado, director general de la empresa, esta estudiando cual es el disefio departamental que debe adoptar para resol- ver los problemas operacionales internos y apalancar los negocios de la empresa. E. el capitulo anterior, se abordé la organizacién vertical transformacién de la jerarquia administra- tiva, amplitud administrativa y grado de-eentralizacién 0 descentralizacién de las decisiones), es decir, {os aspectos relacionados con la divin del trabajo organizacional, para garantizar el control de las ac- tividades de la organizaci6n. En este capftulo, se estudiaré la organizaci6n desde el punto de-vista de la especializacién horizontal, es decir, las transformaciones de las diferentes dreas de la organizacién. Disefio departamental La departamentalizaci6n constituye una caracteristica fundamental de la estructura organizacional. Departamentalizacion significa agrupacién de actividades en unidades organizacionales y agrupa- cién de estas unidades en una organizacién total. Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor, y generalmente se denominan departamentos, divisiones, seccio- nes 0 equipos. La departamentalizacién es una forma de utilizar la cadena jerdrquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco enfoques de disefio departamental. Los enfoques tradt- ionales son la departamentalizacién funcional, la divisional y la matricial, en las cuales la cadena jerdrquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinacién a lo largo. de la je- rarquia. Los dos enfoques contempordneos son los equipos y las redes, que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo. Los cinco enfo- ques! son: laces semejantes y idad, compras, inge- + Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por habil actividades comunes de trabajo; por ejemplo, departamento de contabil nieria o finanzas. 1 Richard L. Daft. Management, Orlando, Fl, The Dryden Press, 1994, pp. 300-301.398 ~ Parte IV ~ Organizacién sica entre estaé diversas estructuras es la manera de agrupat las ac Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o regi6n geogréfica comtin. La departamentali. zaci6n divisional se basa en diversas habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes, como en el enfoque funcional. Enfoque matricial: se implementan simultaneamente las cadenas jeratquicas funcional y divi. sional, y se superponen entre sf en los mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes. Enfoque de equipos: la organizaci6n crea equipos multifuncionales para cumplir tareas espe- cificas y coordinar grandes departamentos. Enfoque de redes: la organizacién se convierte en un pequefio centro intermediario co- nectado electrénicamente a otras organizaciones que desempefian funciones vitales para el negocio. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el inter- mediario, y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo?, Cada enfoque departamental sirve un propésito distinto de la organizaciGn. La diferencia bé- idades y a quiérrse subordi: nan. Cada una de éstas tiene sus ventajas y limitaciones, y pueden ser buenas alternativas en algunas situaciones y pésimas opciones en otras*. para integrar las unidades departamentales. en icacia de esa integraci6n. 2 Raymond &. Miles. “Adapting to technology and competition: @ new industrial relation system for the 21st Century’ Califomia Management Review, invierno de 1980, pp. 928. Jay R. Galbraith. Designing Complex Organizations, Reading, Mass, Addison-Wesley, 1977. Emest Dale. Organization, Nueva York, american Management Association, 1951, p. 9Capitulo 12 - Disefio departamental - 399 Enfoque funcional La departamentalizaci6n funcional es la agrupaci6n de actividades basada en el uso de habilidades, conacimientos y recursos semejantes. Se puede denominar estructura funcional o departamentali- zacién, por el uso de recursos organizacionales. Es el tipo mas comtin de departamentalizacion. Figura 12.1. Estructura funcional de una organizacién. En [a estructura funcional, las unidades organizacionales (divisiones y departamentos) se for- man de acuerdo con la principal funcién especializada o técnica, Esta funcién generalmente constitu- ye un aspecto importante para la organizacién. En las organizaciones que adoptan la estructura funcional estd presente el famoso trio de producci6n, comercializacién y finanzas. Este tro puede es- tar acompafiado de otras éreas, como administraci6n, recursos humanos, informatica, etc. El énfasis se hace en la especialidad de la unidad, es decir, en las atrbuciones funcionales de cada departamen- to, Este enfoque esté eminentemente orientado hacia s{ mismo. Es como sila organizacién estuviese mirando siempre hacia su interior, sin prestar atenci6n a lo que ocurre a su alrededor.400 ~ Parte IV ~ Organizacién En un primer acercamiento, Antonio Delgado piensa adoptar una estructura funcional con departamentos de ventas, disefio grafico y taller grafico para la empresa Gréfica Alpha. En esta division del trabajo, cada departamento se especializa en una actividad espe- cifica y pasa a encargarse de todos los productos elaborados por la empresa, tanto para las grandes y pequefias empresas nacionales y extranjeras como para las personas naturales, Figura 12.2 Alternativa de estructura funcional para Grdfica Alpha. Ventajas de Ia estructura funcional Excelente coordinacién intradepartamental, La estructura funcional facilita el trabajo en cada de- partamento, pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. En el caso de Gréfica Alpha, el gerente de disefio grafico es especialista en el rea y puede orientar y evaluar el trabajo de cada disefiador. Especialidad técnica. Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y compar- ten la misma especialidad funcional, lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva. En Gréfica Alpha, los disefiadores interactdan entre sf en una concentraci6n de talentos. Bajos costos administrativos. Los costos operacionales son més bajos que en cualquier otra al- ternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de tra- bajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. La departamentalizacién funcional evita la duplicaci6n de recursos y esfuerzos, que es la desventaja de casi todos los demés tipos de departamentalizacin. Limitaciones de la estructura funcional Vision de especialistas. Como cada departamento ejecuta una parte especifica de la tarea or- ganizacional y depende de los demas; la coordinacién y la comunicacién entre los diversos departamentos son lentas y precarias, Cuando hay presién, surgen conflictos entre los depar- tamentos. En Grafica Alpha, si el vendedor promete la entrega anticipada de un pedido a un cliente, el taller grafico puede fallar y no cumplir la promesa.Capitulo 12 - Disefio departamental - 401 + Limitaci6n de los administradores. Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. El gerente de ventas de Grafica Alpha no puede au- torizar un pedido diferenciado y urgente de un cliente, si antes no obtiene la aprobacién de los gerentes de disefio grafico y del taller grafico. + Objetivos especificos. Cada departamento tiene sus propios objetivos tacticos y departamen- tales con diferentes prioridades, aisléndose de los demés, lo que crea barreras y conflictos. La resolucién de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. En Alpha, la unidad de ventas busca rapidez en las entregas; la uni- dad de diseffo grafico busca calidad y rapidez én el trabajo artistico, mientras que el taller gré- fico busca bajos costos operacionales y flujo de trabajo estable y continuo. + Visién especifica. Cada departamento se orienta hacia sf mismo, mientras los objetivos de la organizacion permanecén relegados. Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales. Si el cliente reclama por el producto ante Alpha, el personal de ventas atribuye a disefio grafico la interpretacién errada del pedido, disefio aduce que el taller grafico no comprendié las especificaciones, y él taller grafico se disculpa por haber trabajado depri- sa para atender el pedido. © Especializacién. Los gerentes son especialistas en un drea particular y especifica y no son ge- rentes generalistas capaces de manejar fa operacién entera. Es dificil sustituir al director gene- ral de Grafica Alpha, pues cada gerente de unidad tiene experiencia especifica en su funcién particular. El gerente del taller grafico, por ejemplo, no tiene conocimientos de disefto gréfico ni de ventas. * Falta de coordinacién interdepartamental, La integraci6n es proporcionada por la jerarqufa. Rara vez existe cooperacién comunicacién estrecha entre las fronteras funcionales. Si Alpha quisiera adoptar una ntieva tecnologia de computacién, las unidades de taller grafico y de disefio grafico se puieden oponer al cambio por separado y hacerle perder oportunidades. Cuadro 12.1. Ventajas * Uso eficiente de los recursos y economias de escala + Comunicacién precaria entre los departamentos funcionales + Fuerte especializacién de habilidades + Respuesta lenta alos cambios externos + Progreso en la carrera interna + Direccién y control de la ciipula + Decisiones concentradas en la ctipula + Responsabilidad parcial por problemas + Buena coordinacién intradepartamental + Pésima coordinaci6n interdepartamental + Buena solucién de problemas técnicos + Visi6n limitada de los objetivos organizacionales Fuente: adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, Fl, The Dryden Press, 1994, p. 304.402 ~ Parte IV ~ Organizacién Enfoque divisional El enfoque divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales. En esta estructura, cada divisién se crea como una unidad auto- controlada y autosuficiente para generar determinado producto 0 servicio. Cada divisién tiene to- dos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos, Mientras en el enfoque funcional los compradores se agrupan para atender todas las compras de la organizaci6n, en la estructura divisional existen varios departamentos de compras en.cada una de las divisiones. Cada divisién produce determinados resultados o salidas (productos, proyec- tos 0 servicios) y est compuesta de varios departamentos que se duplican en las diversas divisio- nes. Por esta raz6n, la estructura divisional también se denomina estructura por productos, estructura por proyectos o unidades autocontroladas. Estas denominaciones significan lo mismo: una unidad divisional compuesta de agrupaciones de departamentos, para volverla completamen- te autosuficiente, con el fin de producir determinado resultado o salida. En las grandes organizaciones que tienen unidades de negocios separadas, ia estructura div- sional es la preferida, pues las diversas tareas atienden a diferentes clientes o-utlizan distintas tec- nologfas. Cuando la organizacién genera varios productos o servicios para diferentes mercados, la estructura divisional es la mas indicada, puesto que cada divisién focaliza un negocio auténomo, Las unidades estratégicas de negocios (UEN) constituyen una variacién del enfoque ‘divisional. El enfoque divisional presenta algunas variaciones: se puede agrupar por productos o:servi- ios, clientes, érea geografica o procesos. Estructura basada en productos o servicios Esuna clase de enfoque divisional. En la departamentalizacién por productos o servicios, a organizacién forma divisiones en tomo de sus productos o servicios. Cada divisi6n desempefia las funciones necesa- Tias para el producto o servicio espectfico. La organizaci6n se amolda a'sus diferentes productos y serv Cios. En otras palabras, lo importante es el producto o servicio que se debe generar, y.la organizacién debe existir para que esto sea posible. Antonio Delgado pens6 también en la hipStesis de adoptar una at temativa de departamentalizacién por productos .en’ Grafica ‘Alpha: una estructura compuesta de una division de papelerfa (so- bres y papeles para cartas), una de cuadernos y otra de tarjetas de presentacién. Cada division tendria su propio equipo de ventas, disefio grafico y taller grafico para empresas nacionales, extranjeras y personas naturales. Ventajas de Ia estructura basada en productos o servicios * Focalizacién en el producto o servicio. La responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada divisi6n. Si un cliente de Gréfica Alpha no esté satisfecho conCapitulo 12 - Disefio departamental - 403 Estructura funcional: Estructura divisional: Figura 12.3 Estructura funcional versus estructura divisional.404 ~ Parte IV ~ Organizacién Estructura funcional: (American Airlines) __.Estructura divisionak (PepsiCo) [ | Departamentos | Departamentos’ -[ Depirtamentos | _Departamentos _|_Departamentos a Figura 12.5 Alternativa de estructura basada en productos o servicios para Grafica Alpha.Capitulo 12 - Disefio departamental ~ 405 un pedido de cuadernos, el gerente de la divisién de cuadernos asume la responsabilidad y no puede culpar a otro gerente. Cuadro 12.2 Ventajas y limitaciones de la estructura divisional. | + Respuesta répida y flexible en ambiéntes + Duplicacién de recursos entre las divisiones inestables y variables i + Preocupaci6n por las necesidades del cliente + Menor especializacién y menor profundidad técnica en las divisiones + Coordinacién excelente entre los diversés + Coordinacién precaria entre las diversas Gepartamentos funcionales de la divisién divisiones + Asignacién de responsabilidades por los + Menor gradé de control de la alta ~|__ problemas con productos o servicios administracion + Enfasis en los objetivos generales de las + Competicién por la obtencién de recursos de la ivisiones y de los productos organizacion + Desarrollo de habilidades generalistas Fuente: adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, FL, The Dryden Press. 1994, p. 306. * Mejor calidad e innovacién, Al concentrarse en un solo producto o linea de productos, cada division produce con mejor calidad o més innovacién que un departamento que elabora va- ios productos. La divisién de cuadernos de Alpha se centra en el disefio, produccién y venta de cuadernos y cumple esto mejor que si tuviese que dividir sus actividades entre todos los productos de la empresa. * Espiritu de equipo. El espititu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada Ifnea de produc. tos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa. Las divi siones de cuaderno y papeleria de Gréfica Alpha compiten entre sf para conseguir mas clientes, aumentar las ventas o elevar el margen de utilidad, volviendo més dindmica y exitosa la empresa. * Gestion més amplia. Cada gerente de divisi6n aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la direccién general. En Grafica Alpha, el gerente de la divisién de cuadernos puede asumir la gerencia de ventas, de disefio grafico o del taller gréfico, dominando por completo su campo de accion. * Autonomfa. Cada divisin tiene mas independencia en la toma de decisiones y puede respon- der mejor a los requerimientos de los clientes: En Alpha, si un cliente desea un cuaderno de formato diferente, el gerente de la divisin de cuadernos puede decidir por si mismo sin tener que esperar la aprobacién de otros gerentes.406. ~ Parte IV ~ Organizacién Limitaciones de la estructura basada en productos o servicios Duplicacién de recursos. Los recursos organizacionales no se comparten. Cada division tiene sus recursos propios e independientes, lo que implica duplicacién de recursos y esfuerzos, y genera costos operacionales mas elevados. Alpha requiere tres grupos de personal de ventas, tres grupos de personal de disetio gréfico y tres grupos de taller grafico (un grupo para cada It nea de productos). Foco y limitacién. Las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se litnita a una sola linea de productos. Al dejar la organizacién, los disefiadotes de la divisién de papeleria de Alpha pasardn el mercado de trabajo a otras empresas graficas del mercado. Especializacién en el producto. Los clientes que desean multiples productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organizacidn, Los clientes de Alpha que desean diferen- tes productos, como cuadernos, articulos de papeleria y tarjetas de visita, tienen que entrar en contacto con cada una de las tres divisiones, : Objetivos especificos. Cada divisién defiende su propio producto y sus propios objetivos divi- sionales: La empresa puede tardar en descubrir cundo debe modificar, mejorar o eliminar un producto. El gérenté de la divisién de papeleria de Alpha puede obligar a la empresa a mante- ner inalterable su linea de productos, aunque sea deficitaria o problematica. Estructura basada en clientes Se trata de otra variable del enfoque divisional. En la departamentalizaci6n por clientes, la organi: zaci6n se estructura en unidades alrededor de las caracteristicas de sus clientes 0 mercados. La orgahizaci6n,se amolda a sus diferentes clientes, usuarios 0 consumidores. En otros términos, lo importante es el cliente, y la organizaci6n debe existir para que sea atendido de la mejor manera posible. Otra alternativa imaginada por Antonio Delgado es la adopcién de la organizacién por clientela. Departamentalizada por cliente- la, Grafica Alpha tendria unidades separadas para atender cada tipo de cliente: empresas nacionales, empresas extranjeras o per- sonas naturales. Cada unidad tiene contactos con clientes de caracteristicas y naturalezas es- pectficas. Figura.12.6 _Alternativa de estructura basada en clientes para Grdfica Alpha.Capitulo 12 ~ Disefio departamental - 407 Ventajas de Ia estructura basada en clientes + Enfoque en el cliente. Las necesidades espectticas de cada tipo de cliente se atienden mejor, pues la organizacién esta totalmente orientada hacia él. En el caso de Grafica Alpha, la aten- ci6n es més personalizada para cada tipo de clientela. + Visi6n extravertida. La focalizacién externa en la clientela hace que la organizacién esté més atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la introversi6n de la estructura funcional. « * Retroalimentacién répida, Las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una linea deficitaria de productos se percibe con rapidez, gracias a esa retroalimentacién. Limitaciones de la estructura basada en clientes +” Duplicacién de recursos. Tal como en la estructura basada en products; Existe uplicidad de es{uerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades, lo cual genera costos opera- cionales mas elevados. + Complejicad organizacional. Los sistemas intemos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes. Esto vuelve més compleja la organizacién. Graf ca Alpha debe adoptar diferentes sistemas contables de inventarios para los diversos tipos de clientes, lo cual dificulta la comparacién de resultados entre los diferentes segmentos. Estructura basada en drea geogrdfica Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalizacion por localizacin geogréfica, la organi- zaci6n se estructura en unidades alrededor de la localizaci6n de sus mercados o clientes. La organiza- Gién se amolda a la dimension geogréfica del mercado que debe cubrir. Lo importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura geografica. Ventajas de Ia estructura basada en area geografica + Enfoque en el mercado territorial. Cada area geografica esta mejor atendida. La organizacin se orienta hacia su mercado de actuacién. * Vision extravertida. El enfoque en el drea geogréfica vuelve més atenta la organizaci6n a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado. * Retroalimentacién répida. La organizacién siente y percibe mejor la reaccién del mercado te- rritorial ante sus productos y servicios. Limitaciones de fa estructura basada en rea geografica + Duplicacién de recursos. Cada divisién tiene recursos propios, y existe duplicidad de esfuer- Z0s y recursos para evitar compartirlos entre las unidades, lo cual origina costos operaciona- les més elevados.408 - Parte IV - Organizacién + Complejidad organizacional. Los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado. Esto vuelve mas compleja la admi nistracién general. Antonio Delgado pensé también en organizar Grafica Alpha por 4rea geografica, con unidades separadas para cubrir diferentes re- giones y localidades atendidas; por ejemplo, divisién $a0 Paulo, divisidn Rio de Janeiro y divisi6n internacional. Cada divisién da- ria cobertura espectfica a determinada area geografica de actuacién. Figura 12.7. Alternativa de estructura basada en area geogrdfica, para Grafica Alpha. Estructura basada en procesos Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalizacién por procesos, la organizacién se estructura en unidades que acompaiian la secuencia de ejecuci6n de sus principales pracesos, La organizaci6n se amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es desarro- llar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y la calidad, y reducir los costos. Un proceso es la transformacién de un conjunto de entradas (por ejemplo, acciones, méto- dos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente, en forma de resultados (productos, informacién o servicios)’. Antonio Delgado también podria dotar Grafica Alpha de una es- tructura basada en procesos, a través de la cual todo pedido pasa- es rfa por ventas, seguirfa por disefio gréfico, hasta enviarlo al taller grafico. En esta divisin del trabajo, cada unidad se encarga de to- dos los productos, tanto para las grandes y pequefias empresas nacionales y extranjeras, como para las personas naturales. Por coincidencia, la estructura en secuencia de proceso de Grafica Alpha se asemeja a su estructura funcional, que se acaba de analizar. 5 John S. Oakland, Total Quality Management. Londres, ButterworthHeinemann Ltd, 1989.Capitulo 12 - Disefio departamental - 409 Flujo del proceso SISSIES Eee asa ona a OSES estanvaneeneeeTnEDT Figura 12.8 Alternativa de estructura basada en procesos basicos, pata Gréfica Alpha. Ventajas de la estructura basada en procesos Focalizacién en el proceso. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la or: ganizacién. La secuencia del proceso facilta el trabajo desde el comienzo hasta la finaliza- ci6n, Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. En el caso de Gréfica Alpha, el gerente de ventas efectia todas las ventas y las entrega a disefio grafico, que prepara todo el trabajo y lo entrega al taller grdfico. Asf es facil saber donde esta el pedido de un cliente. Cadena de valor. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus exiremos. Elintercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organiza- i6n, si hubiese coordinacién entre las unidades. En Gréfica Alpha, los vendedores concen los problemas de los disefiadores, y éstos conocen los problemas del taller. Si cada uno mejo- rara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente —situado en el extre- mo final de la cadena— se convertira en el mayor beneficiario del sistema. Esta preocupaci6n interna por prestar un servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una preocupacién ex- tema por prestar un servicio mejor al dliente. Costos operacionales bajos. Los costos operacionales son relativamente més bajos porque las, personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos. Limitaciones de Ia estructura basada en procesos Coordinacién interdepartamental. Como en la estructura funcional, no existe buena coor- dinacién entre las diversas unidades organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este sistema, pero la coordinacién y la comunicacién entre los departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones. En Grafica Alpha, si el vendedor promete la entrega anticipada de un pedido a un cliente, el taller grafico puede llegar a incumplir.410 ~ Parte IV ~ Organizaci6n + Fragmentacién. Cada departamento ejecuta una fraccién del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones. De nuevo, ocurre el mismo problema de ia es- iructura funcional. El gerente de ventas de Gréfica Alpha no esté en condiciones de autori- zat un pedido diferenciado y urgente, sin antes obtener la aprobacidn de los gerentes de disefio grafico y del taller grafico. + Aislamiento de las unidades. Existe poca comunicacién y poca cooperacién entre las di versas unidades, y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas inte- gradas-de gestionar el negocio. Si Grafica Alpha intenta montar una nueva tecnologfa de computaci6n, las unidades de disefio técnico y taller grafico se pueden oponer por sepa- rado al cambio y hacerle perder oportunidades en el mercado. * — Objetivos especificos. Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. La solu- cién de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organizacin y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la misma limita- ci6n de fa estructura funcional. + Indefinici6n de la responsabilidad general, La fragmentaci6n dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Cada departamento puede echar la culpa de los errores a otro, como ocurre en la estructura funcional. Siel cliente reclama a Alpha por el producto, el personal de ventas atribuye a disefio grafico la interpretacién etrada del pedido; disefio grafico afirma que eltaller grafico no comprendié las especificaciones, y el taller se disculpa por haber trabajado a marchas forzadas para atender el pedido. Ninguno asume la culpa. + Especializacién. Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es dificil sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tiene experiencia especitica en una etapa particular del proceso. El gerente del ta- ller grafico no tiene conocimiento de disefio gréfico ni de ventas. En la estructura funcio- nal, existen especialistas, no generalistas. RRR a aceniers’ ‘orela actualidad La reingenieria es una técnica de cambio organizacional dréstica y dramética que procura sustituir ef enfoque en las funciones (vieja éstructura funcional y jerdrquica) por el enfoque en los procesos. El secreto de la reingenieria esta en acentuat los procesos organizacionales més importantes, los cuales integran bloques de trabajo que la organizacién debe ejecutar para atender al cliente. Por ejemplo, el proceso de atencién de pedidos incluye, en la mayorfa de las organi- zaciones funcionales, varios departamentos funcionales: ventas, facturacién, depdsito de 5 Idalberto Chiavenato. Manual de reengenharia; um guia para reinventar a sua empresa com a ajuda das pessoas, S80 Paulo, Makron Books, 1995, p. 14.Capitulo 12 - Disefio departamental — 411 productos acabados, envio, transporte, cobranzas, etc. Casi siempre, diferentes rganos funcionales no coordinan bien entre si y se pierde mucho tiempo cuando un asunto debe transitar a través de ellos. Para resolver el problema, muchas organizaciones estan crean- do gerentes de procesos cuyo trabajo es obtener mayor integracién de las funciones sepa- radas, pero involucradas en el cumplimiento de un mismo proceso. En general, el gerente de procesos trabaja con un equipo multidisciplinario o interdisciplinario que se encarga de todo el proceso. Si el equipo es responsable del proceso de desarrollo de nuevos pro- ductos, debe incluir un cientifico, un ingeniero, un elemento del sector. de manufactura, uno del sector de marketing, uno del sector de ventas, un agente de compras y un elemen- to del drea financiera, para que estén representadas todas las funciones involucradas en el proceso, de extremo a extremo. A medida que se multiplican los equipos de procesos, el personal de las unidades funcionales puede pasar menos tiempo en su departamento y mas tiempo en el equipo, realizando proyectos y trabajando en conjunto. En la departa- mentalizacin por proceso, cada unidad trabaja en una fase éspecifica del proceso. Cada ~-ptacesa.involucra varios departamentos. La diferencia radica en, que; en la reingenieria, un solo equipo auténomo y autosuficiente que utiliza tecnologfa de la informacién de ma- nera intensiva administra cada proceso de extremo a extremo, De ah su cardcter horizon- tal. La reingenieria elimina las barreras departamentales funcionales y deja de lado el organigrama tradicional, para transformar la organizaci6n funcional en una organizacion enfocada en sus procesos principales. Las principales metas de cambio relacionadas con la reingenierfa’ son: 1. Reorientar la operaci6n para mejorarla. 2. Reducir los costos: + demano de obra * de informacion * de materiales y suministros + administrativos + de capital Mejorar la calidad Aumentar los ingresos Incrementar la orientaci6n hacia el cliente Ayudar en la adquisici6n o fusién de empresas fe Enfoque matricial El enfoque matricial es la combinacién de la departamentalizacién funcional y divisional en la mis- ‘ma estructura organizacional. Se denomina organizaci6n en rejilla o matriz e implica cadenas jerdr- 7 alberto Chiavenato. Os novos paradigmas: como as mudancis estio mexendo com as empresas, S80 Paulo, Atlas, 1998, pp. 202-206.412 ~ Parte IV - Organizacién quicas funcionales y divisionales simultaneas en la misma parte de la organizacién®. La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la orientacidn funcional (finanzas, ventas, etc.) y otro para atender la orientacién divi- sional (hacia el producto o servicio, cliente, localizacién geografica, proceso o proyecto especifico que se est desarrollando). La organizacién se amolda simultdneamente a sus funciones intemas y a los productos y servicios que se deben generar. Es una estructura mixta utiizada cuando la orga- nizacién desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las unida- des funcionales. Esta bipolaridad introduce una innovacién en la estructura matricial: el principio de unidad de mando cede lugar a la duplicidad de mando. Esto significa que cada subordinado pasa a acatar 6r- denes de dos jefes simultaneamente: un jefe funcional y otro divisional. El subordinado debe saber resolver los conflictos de exigencias de los jefes matriciales, reuniéndose con ellos para encontrar las soluciones adecuadas. De ahi la necesidad de entrenamiento en relaciones humanas. Asi, la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal. La jerarquia funcional de autoridad se sitda en la columna vertical, mientras la jerarquta divisional de autoridad se sitda en la columna horizontal. : ‘Organizacién funcional Organizacién matricial Organos Organos funcionales divisionales Figura 12.9 Estructura funcional y estructura matricial. ® Lawton R. Burns. “Matrix management in hospitals: testing theories: of matrix structure and development’, Administrative Science Quarterly, 34, 1989, pp. 349-368.Capitulo 12 - Disefio departamental - 413 Areas funcionales Gerente de Gerente Gerente Gerente de produccién _de ventas financiero recursos humanos HT BREE Uae WHA Productos uit Gerente de producto A Gerente de producto B i AAT TT Gerente de producto C Figura 12.10 Interrelacién entre érganos funcionales y de productos o proyectos. Gréfica Alpha podria utilizar la estructura matticial para apalancar sus operaciones. Con esto, Antonio Delgado podria mantener las unidades funcionales tradicionales (estructura funcional) de dise- fio grafico, ventas y taller grafico y, al mismo tiempo, agregar las nidades divisionales de produictos (estructura de productos) de papelerfa, cuadernos y tarje- tas de presentacién, Ventajas de la estructura matricial * Maximizaci6n de ventajas y minimizacién'de desventajas. La estructura matriz permite ob- tener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. La estructura funcional privilegia la especializacién pero no hace énfasis en el negocio, mientras que la estructura de producto hace énfasis en el ne- gocio, sin dejar la especializacién de las funciones. La matriz permite emplear los recursos de la organizacién (mano de obra, capital, equipos) con mayor eficiencia, en tomo de los productos, con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada produc- to, para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o modifica- ciones. La matriz permite crear una organizacién integrada, y no simplemente secciones aisladas. + Innovacién y cambio. La estructura matricial permite que la organizaci6n haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen, mientras mantiene la especialidad técnica en las414 ~ Parte IV ~ Organizaci6n ie Figura 12.11 Alternativa de estructura matricial para Gréfica Alpha: Figura 12.12 Estructura matricial de una empresa multinacional.Capitulo 12 - Disefio departmental - 415 funciones criticas. Las personas se subordinan a mds de un gerente para desarrollar mejor su trabajo. * — Coordinacién intensiva. Existe algo sin lo cual una estructura matricial dificilmente sobrevive: informaci6n s6lida, que refuerza la comunicacion entre los administradores y da a las perso- nas la oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades, mientras mantienen sus propias habilidades técnicas. + Cooperacién. Requiere gerentes capaces de cooperar entre si y moderar su poder sobre los subordinados. Los gerentes dejan de ser jefes absolutos, para compartir la autoridad con otros gerentes. + Especializacién con coordinacién, Particularmente indicada cuando la organizacién ela- bora varios productos o presta varios servicios, pues permite sobreponer el gerente de productos, cuya responsabilidad son las utilidades, a los gerentes funcionales, que admi- nistran los recursos de la empresa en sus departamentos. El disefio matricial permite satis- facer dos necesidades de la organizaci6n: especializacién y coordinacién. En funcién de la estructura matricial, empresas como Citibank, Monsahto y Kodak reformaron sus orga- nigramas en los dltimos afios. En la organizacién matricial, s¢ puede prestar atencidn alos prodkictos, a las regiones y a las funciones al mismo tiempo. Se puede reunir una serie de especialistas para resolver un problema, y se pueden asignar recursos a la investigacién y desarrollo de forma ms racional. Laestructura matricial es una solucién hibrida, una especie de remiendo en la vieja estructura funcional, para volverla més Agil y mas flexible ante los cambios. Limitaciones de la estructura matricial *. Confusion: La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando. Al re- Portarse.a dos jefes diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes deci- siones. La coordinaci6n lateral mejora en perjuicio de la coordinacién vertical. No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura matricial. * Conflicto y tension. Cada persona tiene mas de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y 6r- denes conflictivas al mismo tiempo. Esto puede conducir al estrés personal y a la reduccién de la calidad del trabajo. + Disputa de recursos. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organizacién matri- y los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en mar- cha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Esto perjudica el trabajo y afecta la buena atencién al cliente. * Antagonismo. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre si. * Necesidad de definiciones claras. Para funcionar bien, la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, de preferencia por escrito. En el enfoque ma- tricial son imprescindibles las reglas muy claras.1 ! 416 ~ Parte IV ~ Organizacién Cuadro 12.3. Ventajas y limitaciones de la estructura matricial. + Uso eficiente de los recursos y economia de | + Comunicacién precaria entre los departamentos escala funcionales : + Fuerte especializacién de habilidades + Respuesta lenta a los cambios externos + Progreso en fa carrera interna + Decisiones concentradas en la cuipula + Direccién y control por la capula + Responsabilidad parcial por problemas + Buena coordinacién intradepartamental | + Pésima coordinacién interdepartamentat + Buena solucidn de problemas técnicés |__+ Vision limitada de los objetivos organizacionales Fuente: adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando; Fl, The Dryden Press, 1994, p. 312. = Modelo eficiente de gestién” Elida Gibbs es la divisi6n de productos personales de Gessy Lever. Para acompafiar la exitosa estructura matricial de Unilever, la filial brasilefia comenz6 a invertir desde 1994 en una trans- formacion organizacional para permanecer més atenta a los procesos de innovacién y mas orientada hacia la satisfaccion de sus clientes y consumidores. La empresa opt6 por un mode- lo de gerencia de procesos y una estructura matricial. El lider del proceso de recursos huma- nos, Joo Carlos Wiziack, relata que la implantacién del proyecto conté con la participacién de toda la gerencia y el iderazgo de la divisi6n. “Comenzamos a organizatnos por categorias, y por equipos multifuncionales, con una visién de los procesos clave. Después de experi- mentar durante un afio, realizamos.un.taller externo para reposicionar la experiencia y dar un nuevo paso”, afirma Wiziack. El taller estuvo precedido de una investigacién apoyada en entrevistas individuales para escuchar diversas opiniones, y culmin6 con un seminatio de eva- luaci6n en tres fases: diagnéstico, aprendizaje y tedisefio. La organizaci6n jerérquica funcio- nal se modificé hacia una organizacién por procesos en que los cuatro procesos clave son: Desarrollo de marcas (brand development) Gerencia de clientes (customer management) Cadena de suministros (supply chain} Planeacion estratégica de negocios (strategic business planning) aeNe % Carlos Neves. “Um modelo eficiente de gestio- entrevista com Jo30 Carlos Wiziack", T&D-Treinamento © Desenvolvimento, edicién No. 55, julio de 1997, pp. 2-4Capitulo 12 - Diseffo departamental - 417 Los cuatro procesos clave estin conformados por subprocesos. Existen otros procesos que impulsan a estos procesos clave, como: 1. Finanzas 2. Recursos humanos 3, Informacién tecnolégica ‘Aunque la organizacién privilegie los procesos, “nuestro negocio se divide por catego- rias (productos) dentro de una estructura matricial”. Las categorfas son dentifricos (oral care), cabello (hait), desodorantes (personal wash) y perfume y piel (skin). Cada categoria tiene un It der. El negocio es gerenciado por los lideres de proceso mas los lideres de categoria, que se rednen en un comité liderado por el director gerente. Cada lider de proceso aglutina y lidera todas las funciones que se juntan para realizar el proceso clave. El lider de categoria dirige el equipo de la categorfa, conformado por los representantes de los procesos clave, Cada cate- gorfa trabaja con metas (targets) espectficas y estrategias claramente definidas y muy sinérgi- cas entre sf, para la utilizaci6n.dé los recursos. El resultado final es la division Elida Gibbs, uwa—---— unidad de negocios de la Gessy Lever. Hl desarrollo de marcas (brand development) es un proceso clave con varios subproce- sos, uno de los cuales es la gerencia de marcas, donde los gerentes de productos trabajan en la innovacién de las marcas, y las personas trabajan en investigacién, tecnologfa, atencién y comprensién de los clientes, desarrollo de formulaciones, desarrollo de productos y empa- ques, en fin, todas estas personas se juntan para desarrollar habilidades necesarias para el fortalecimiento y la innovacién de las marcas. La innovaci6n va a llegar al consumidor conver- tida en marcas, productos y calidad por la cadena de suministros y mediante el proceso de ge- rencia de clientes. “En nuestro modelo”, afirma Wiziack, “este proceso es responsable de! desarrollo de operaciones, venta y entrega al cliente. ;Complicado? Lo que importa es que hoy los equipos realizan sus tareas con mucha més velocidad, calidad, participacién y motiva- cién, Ademés, se percibe la motivacién porque las personas sienten que estan haciendo que ocutran las cosas, que estan administrando el negocio y buscando resultados. El proceso de- cisorio esta mds en los comités, es més horizontal y se discute més. Todo se hace en equipos. Elida Gibbs gané mucho y dio un enorme salto en términos de resultados. La satisfaccién de los clientes aument6. Ahora estamos trabajando en el mejoramiento de este modelo para buscar disciplina estratégica, elaborando mapas de los procesos con entradas y salidas, medi- das de desempefio establecidas con claridad para que podamos trabajar enfocados y con medicién de resultados”. & ‘aft fa: ‘actualidad Outsourcing El outsourcing o tercerizacion se puede definir como la contratacién de terceros para ejecutar parte o fa totalidad de determinadas funciones de la organizaci6n. Se trata de la transferencia de actividades de una organizacién a otra o a personas que se convierten en proveedores. En ‘muchos casos, los empleados son desvinculados y convertidos en proveedores externos me-418 - Parte IV ~ Organizacién diante entrenamiento y asistencia técnica suministrados por la organizacién, que sustituye costos fijos por costos vatiables y efecttia desinversiones en activos fijos. Las justificaciones para la tercerizacion son tres. En primer lugar, el argumento de costo. Las economfas de escala permiten que las organizaciones puedan prover determinadas act vidades especializadas a costos unitarios mas bajos, En segundo lugar, el argumento de cali dad. Las organizaciones proveedoras de determinadas actividades especializadas pueden hacerlo mejor, Una organizacién que pretende realizar todas las cosas diferentes al mismo tiempo jams conseguiré hacerlo con la calidad adecuada. En tercer lugar, el argumento del Core business: E'cére business de una organizaci6n representa sus actividades esenciales y li- gadas directamente a su misién y objetivos organizacionales. Muchas organizaciones prefie- ren concentrarse exclusivamente en el core business, transfiriendo a otras organizaciones las actividades no esenciales que éstas pueden ejecutar mejor y a costos més bajos. Esto significa librar la carga de la supervisi6n y disminuir la amplitud de actividades organizacionales dife- renciadas, reduciendo el abanico de miitiples frentes de atencién del nivel institucional y per- mitiendo que la organizacién se dedique en exclusiva a sus actividades esenciales. La tercerizaci6n puede acarrear algunos riesgos. La organizacién pierde el control sobre la actividad tercerizada, que antes era interna, y permanece a merced-de los proveedores ex- terno’. Elproducto o servicio elaborado internamente se transforma en materia prima que se debe adquirir en el mercado proveedor. Una de las primeras estrategias de tercerizacion fue el contrato que Eastman Kodak fir- mé con IBM y con Businessland para asumir partes fundamentales de sus operaciones de te- lecomunicaciones y computacién. Chrysler siempre compré tuercas y tornillos a terceros, pero actualmente terceriza la produccién de motores de sus automéviles y, en algunos casos, os automéviles enteros. Dell produce computadores, pero es una “empresa de tomnillos”, es decir, construye computadores del mismo modo como cualquier melémano monta su siste- ma de sonido: busca los mejores componentes a los mejores precios. En algunos casos, las ac- tividades de depariamentos enteros o de divisiones completas se transfieren a terceros que se convierten en proveedores, para reducir la especializaci6n horizontal o la dimensién late- ral de la organizacién, Se trata, muchas veces, de eliminar la dispersi6n y aumentar la concen- traci6n del foco de actividades de la organizaci6n. La division del trabajo se transfiere més alld de las fronteras de la organizacién. El secreto esta en evaluar y ponderar las ventajas y los ries- gas derivados de la tercerizacién. Enfoque de equipos Una de las més fuertes tendencias de la administracién ha sido el esfuerzo de muchas organizacio- nes para implementar los conceptos de equipo. La cadena jerdrquica vertical siempre fue un pode- Toso medio de control, pero tiene el inconveniente de transferir todas las decisiones hacia la alta direccién, lo cual provoca demora y la consiguiente concentracién de la responsabilidad en la cu- pula de la jerarquia, Desde la década de 1990 las organizaciones intentan encontrar medios de lo- gfar empowerment: delegar autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles mas bajos mediante la creaci6n de equipos participativos capaces de obtener el compromiso de los trabaja-Capitulo 12 - Disefio departamental - 419 dores. Este enfoque vuelve més flexibles y giles a las organizaciones en el ambiente global y com- pelitivo. La estructura en equipos es especialmente indicada cuand 1. _ Existe la necesidad intensa de flexibilidad 0 rapidez en la marcha de ciertos proyectos o tareas para atender exigencias especiales de los clientes, desarrollar nuevos productos o implemen- tar campafias de marketing. 2. _ Esimportante obtener simultaneamente insumos de diferentes partes de la organizacion para completar una parte del trabajo. El enfoque de redes de equipos permite que la principal caracter(stica de la organizacién sea una configuracién predominantemente horizontal. La “organizaci6n horizontal” presenta una es- tructura en que el trabajo se realiza a lo largo de sus principales procesos de trabajo y no descansa sobre la jerarqufa vertical necesaria para coordinar las diferentes actividades. Las unidades de tra- bajo funcionan horizontalmente a lo largo de las tradicionales funciones jerarquizadas que cortan y fragmentan los procesos, de ahfsu cardcter horizontal. En este tipo de enfoque existen dos tipos de equipos: multifuncionales y permanentes. at Equipos multifuncionales Los équipos multfuncionales 0 equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordi- nan a sus departamentos funcionales y también se reportan al lider escogido por el equipo, dupli- cando el mando. Las organizaciones high-tech, como Compaq Computer Corporation y Quantum Corporation, estén obsesionadas por crear una atmésfera de equipo, utilizando equipos cruzados y muttifuncionales. En Compag, estos grupos laterales se denominan “equipos expertos” y repre- sentan un enfoque interdisciplinario de administraci6n, por su intensa comunicacién interna y enorme flexibilidad en el trabajo'®. En este nuevo enfoque estructural, las personas deben contri- buir con ideas a la produccién, marketing, finanzas y RH. En general, fos equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos especificos y temporales que invo- lucran personas de diversas habilidades y conocimiento. Equipos permanentes Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organizacién. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. En algunas orga- nizaciones, como Ford, los equipos permanentes existen desde la cima, donde se denominan equi- pos de la oficina del presidente, y dos o tres altos ejecutivos trabajan con un equipo. En los niveles ‘més bajos, los equipos permanentes se asemejan al enfoque divisional, con excepcidn de los equi- pos menores. Los equipos est4n conformados por 20 a 30 miembros, que representan todas las es- pecialidades necesarias del grupo. Kodak adopt6 equipos para cada uno de sus productos 10 Joel Kotkin. “The ‘smartteam’ at Compaq Computer”, INC, febrero de 1986, pp. 48-56.420 - Parte IV - Organizacién especificos. Los equipos denominados Cebras coordinan las actividades de todos los departamen. tos necesarios para elaborar el producto con mayor rapidez y calidad Caracteristicas del enfoque de equipos Todas las formas tradicionales de organizacién (enfoque funcional y enfoque divisional) se fun- damentan en las funciones principales, los productos o servicios,los clientes, los mercados re- gionales, respectivamente. Excepto la estructura por procesos, las demds olvidan los procesos organizacionales necesarios para elaborar productos o servicios y se enfocan en los clientes 0 los mercados. Lo que ocurre es que los procesos se interrumpen a lo largo del flujo de trabajo para salir de una unidad organizacional y entrar en otra, y asf sucesivamente, hasta que llegan al cliente final o al mercado. Mientras en el enfoque funcional y divisional cada departamento o divisi6n tiene un “propietario” (director, gerente, jefe, etc.), nadie es propietario de un proceso alo largo del flujo de trabajo, es decir, desde su inicio hasta llegar al cliente o mercado. En consecuencia, los procesos son lentos, retardados, llenos de interrupciones y esperas, aunque cada unidad a Id largo del flujo de trabajo haga lo mejor posible. Ast, mejorar internamente cada una de las actividades no resuelve el problema, que reside basicamente en la falta de coordinaci6n e integracién entre ellas. Por otro lado, las formas tradicionales de organizacién obligan a que las unidades sean organizadas como si fuesen definitivas, estables y permanentes, cuando el mundo alrededor y todo lo contenido en él {organizaciones, productos o servicios, clientes y mercados) cambian con increible rapidez. La solucién ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades or- ganizacionales para, por un lado, flexibilizar la organizacién y volverla maleable y, por el otro, asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferen- cias. El énfasis en los equipos esté sustituyendo el énfasis en los drganos definitivos, permanentes y estaticos. Esta ha sido la contribucién de la reingenieria: sustituir los 6rganos funcionales y especiali- zados por equipos multifuncionales que se encargan de todos los pracesos organizacionales. ‘Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde integramente por él, puesto que sus miembros desempefian todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso. En el extre- mo inicial del proceso, ef equipo trata con un proveedor externo: otra organizacién que le suministra los insumos necesarios para iniciar el proceso. En el extremo final del proceso, el equipo trata con un cliente extemo que recibe el resultado del trabajo para utilizarlo en sus necesidades. Entre el comienzo y el final, el proceso se caracteriza por una secuencia de proveedores y clientes internos: cada partic pante en el equipo es cliente del participante que le precede, y proveedor del siguiente. Antonio Delgado imaginé que los negocios de Grafica Alpha se sustentan en dos procesos basicos: atender pedidos de cuader nos para el mercado nacional y atender pedidos de papelerfa para grandes empresas. Para organizar Alpha por procesos de nego- ios debe tener dos equipos, cada uno de los cuales se debe concentrar en uno de sus proce- sos. Cada equipo reporta al director general y esta constituido por un lider y varios miembros con habilidades en ventas, disefio grafico y taller grafico, para completar todo el proceso. Cada equipo debe ejecutar todas las etapas del proceso desde la recepcién del pedido inicial hasta el envio del pedido completo al cliente.Capitulo 12 ~ Disefio departamental = 421 Si Alpha fuese una organizacién de gran tamafo, deberia tener varios equipos de cuadernos y papeleria, cada uno de los cuales tendria un lider y varios miembros. Como organizacién grande, deberfa contar con un soporte técnico de staff dentro o fuera de la orga- nizacién, para asistir al personal operacional en las actividades més complejas. El equipo 1 incluye el El equipo 2 incluye el lider, el personal de lider, el personal de ventas, disefio grafico ventas, disefio grafico y taller grafico y taller grafico Figura 12.13 _Alternativa de estructura basada en equipos, para Gréfica Alpha. Ventajas de la estructura basada en equipos + Focalizacién externa. La focalizacién de la organizaci6n esta dirigida hacia afuera, es decir, di- rigida al cliente y no hacia adentro, es decir, hacia el jefe. La persona focaliza:al cliente en a I- nea horizontal y no al jefe en la linea vertical. * Comunicaciones directas. La organizaci6n ahorra tiempo y dinero debido ala poca necesidad de enviar informacién hacia arriba y hacia abajo de la jerarquia ni entre las unidades organiza- cionales. En Gréfica Alpha, el cliente hace el,pedido directamente al equipo que éjecuta el proceso relacionado. Todas las personas que necesitan tomar decisiones sobre el pedido és- tan en el equipo + Autogestién. Los equipos promueven la autogestin de los propios empleados, lo cual produ- ce mayor satisfaccidn en el trabajo, debido al mayor involucramiento de las personas. + Autosuficiencia, Cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conoci mientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo, para realizar el tra- bajo completo. Esto amplia las habilidades de cada individuo. En Alpha, los disefiadores de los equipos de procesos adquieren conocimientos sobre ventas y taller grdfico. Todas las perso- has se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos del trabajo. + Agilidad. Al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los tiempos de ciclos operacio- nales, lo cual proporciona respuesta rapida a los clientes.422 ~ Parte IV - Organizacion Menores costos administrativos, La estructura por equipos tiende a compactar la organiza- ci6n, reduciendo asf el ndimero de niveles jerarquicos y disminuyendo los costos administrat- vos y exigiendo menos mecanismos de coordinacién e integracién Compromiso de las personas. La filosofia de la organizacién horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de trabajo deben comprender el proceso total, cémo servir al cliente y cémo contribuir personalmente al trabajo. Esto es vital para la supervivencia de las organizaciones actuales. Las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la satisfaccion del cliente. Limitaciones de la estructura basada en equipos Necesidad de nueva mentalidad de las personas. Elredisefio de una estructura por equipos im- plica una gran transformacién en la organizacién, en la cultura y la mentalidad de las personas involucradas. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero, exige nuevo entrenamiento, re- muneracion y evaluacién de cargos, hasta sistemas de inventarios,-contabilidad.e.informa- cién. Necesidad de soporte de staff. La estructura por equipos funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interaccién de habilidades necesarias para ejecutar el proceso. Esto significa autosuficiencia para proporcionar autogestién. En este caso, la organi- zaci6n debe mantener algunos especialistas funcionales para prestar asesorfa adecuada. Doble subordinacién. En la estructura horizontal, cada equipo debe tener un lider y, en muchos casos, los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la orga- nizaci6n. En este caso, cada miembro tiene dos jefes: el lider del equipo y el jefe del departa- mento funcional, como ocurre en la organizacién matricial. Cuadro 12.4 Ventajas y limitaciones de la estructura basada en equipos. + Algunas ventajas de la estructura funcional + Lealtad dual y posibles conflctos de subordinaci6n i. + Barreras reducidas entre departamentos + Descentralizacién no planeada + Decisiones més répidas y menor tiempo de + Tiempo y recursos invertidos en reuniones respuesta + Moral elevada y entusiasmo de las personas, |» Pulverizacién del control derivados del involucramiento + Costos administrativos reducidos Fuente: adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, FL, The Dryden Press, 1994, p. 316.Capitulo 12 - Disefio departamental - 423 Enfoque de redes El mas reciente tipo de departamentalizacién recibe el nombre de organizacién en “red dindmi- ca”"", La estructura en red (network structure) indica que la organizacién separa sus principales fun- ciones en compatiias distintas conectaclas a través de una pequefia organizacién central. En vez de juntar las funciones de produccién, marketing, finanzas y RH en un mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones separadas que trabajan por contrato y estén conectadas electronica- mente ala oficina central? El enfoque de red represerita tina reciente modalidad de organizacién y articulacién de las unidades organizacionales, Su organigrama se asemeja a un organigrama cit- cular y estrellado que tiene en el centro la unidad principal que conecta las demds unidades. Organizicones \, Organizactones rinatss, ‘eure Figura 12.14 Organizacion estrellada. 11 Charles C, Snow; Raymond £ Miles y Henry J. Coleman, Jr. “Managing 21st century network organizations”, Organizational Dynamics, 20, invierno de 1992, pp. 5-20. "2 Raymond E. Miles y Charles C. Snow. “Organizations: new concepts for new forms”, California Management Review, 28, primavera de 1986, pp. 62-73.424 ~ Parte IV - Organizaci6n El enfoque en red es revolucionario, pues es dificil saber con exactitud donde esta la organiza- ci6n en los términos tradicionales. Una empresa estadounidense puede tener un producto disefiado en Suecia, proyectado en Inglaterra, manufacturado en Corea y distribuido en Canad por una em- presa japonesa de ventas a través de contratos y coordinacién electrénica, creando una nueva forma de organizaci6n. Grandes organizaciones de alta tecnologia (high-tech), como IBM y Digital Equip- ment, que antes manufacturaban internamente sus productos, ahora contratan proveedores en todo el mundo para elaborarlos"?. Ventajas de la estructura en red ‘Competitividad global. El enfoque en redes proporciona competitividad en escala global. Incluso en las pequefias organizaciones, permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcan- zat mejor calidad y precio, asf como distribuir y vender los productos y servicios en todo’el mundo. Flexibilidad de la fuerza laboral, Lalexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios, como disefio y proyecto o mantenimiento, y cambiarlos en poco tiempo, sin restricciones. Como {a organizacién no tiene activos fijos, como fabricas, equipos 0 instalaciones, se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos y nuévas oportunidades de mercado. Para los empleados que trabajan permanentemente en la organi- zaci6n, el desaffo esta en la mayor variedad del trabajo, y la satisfaccién est en ejecutar una actividad que cambia incesantemente. Estructura agil, Es el enfoque més sencillo y plano de todas las formas de organizacién. Los costos administrativos son bajos. No requiere jerarqufa ni grandes equipos de especialis- tas de staff ni de administradores. Puede tener dos o tres niveles de jerarquia, comparados con los diez 0 més niveles de las organizaciones tradicionales'*, Limitaciones de la estructura en red 3B 4 Falta de control local. La administraci6n no controla todas las operaciones, pues depende de contratos, coardinaciéh, negociacién y mensajes electrénicos para reunit todas las partes. Riesgos de pérdidas. Exist la posibilidad de perder negocios si una organizacién subcontrata- da falla o deja de entregar el trabajo planeado. Incertidumbre. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras or- ganizaciones que estén fuera del control de la empresa. Poca lealtad de los empleados. Los empleados pueden imaginar que podrian ser sustitui- dos por nuevos contratos de servicios. La organizaci6n en red precisa desarrollar una cul tura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas. G. Pascal Zachary. “Hightech firms find i's good to line up outside contractors’, The Wall Street Journal, 29 de 1992, pp. ALAS. Raymond E. Miles, op. cit, pp. 9:28.Capitulo 12 ~ Disefio departamental - 425 + Necesidad de actualizacién del personal. Como los productos y mercados cambian, la organi- zaci6n se debe actualizar, y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades. Cuadro 12.5 Ventajas y limitaciones del enfoque en red. + Competitividad global + Falta de control local + Flexibiidad de la fuerza laboral + Riesgos de pérdidas de negocios + Desafios a los empleados + Débil lealtad del personal i + Costos administrativos reducidos + Incertidumbre en cuanto a los contratados Fuente: adaptado de Richard-L. Daft. Management, Orlando, Fl, The Dryden Press, 1994, p. 319. Coca-Cola No existe quien no conozca él refresco Coca-Cola. Es el més popular producto de consumo del mundo. Se encuentra en cualquier lugar del planeta, sea en un kiosco de la esquina de un barrio pobre de la periferia, sea en Siberia, China, Nigeria o Nepal. Para obrar el prodigio de ser encontrado en cualquier parte de] mundo, la idea que viene a la mente es que Coca-Cola debe tener una organizacién mundial de gigantescas proporciones. Nada de eso es cierto. Coca-Cola es una empresa de proporciones pequefias y sencillas, y tiene poco més de dos ni- veles jerdrquicos para operar. Es una organizacién en red (networking organization) con sede en Atlanta, en los Estados Unidos, Y aqui viene la pregunta: ;Quién’ produce, distribuye y comercializa los productos de Coca-Cola en todo el mundo? No es la empresa Coca-Cola, sino las empresas concesionarias locales que producen y venden los refrescos en todas partes del mundo. Coca-Cola se encar- ga sélo de los aspectos esenciales y estratégicos del negocio (core business) y deja a las em- presas locales y de capital propio la produccién, distribucion y comercializacién de sus productos en su Area de actuacin. Una gran fuerza de publicidad y calidad esta presente en todo el mundo para garantizar la estandarizaci6n, la cobertura y la excelencia en los servicios al cliente, a través de una formidable red de concesionarios (productores y distribuidores) es- parcida en todos los rincones del mundo.426 ~ Parte IV ~ Organizacin Figura 12.15 Estructura en red de Coca-Cola. (=e : . aal® ocala: Oe] PEO CeO Sora es Unie telarana ee ‘ent la actualidad La linea de produccién ahora es una telarafia’ La marca del producto es Compaq, pero si usted observa debajo de la tapa, leerd Intel, Moto- rola, Diamond, Adaptec, Microsoft e IBM (una compafifa conectada a la otra). La maquina también est conectada a una red de fibra 6ptica unida a imillones de computadores. Aproxima- damente lo mismo ocurre en los negocios. Las empresas se fraccionan y desmontan a imagen de la maquina de silicio, Desde los chips hasta las grandes corporaciones, la vida econémica se est desintegrando (en tomas y enchufes, y en nuevas y rentables unidades de produccién y utilidades). i“ Antes, la fabrica de Ford River Rouge era una de las maravillas del mundo que transfor- maba acero y caucho, arena y silicio en automéviles, todo esto en un solo sitio. Ford fabricaba todo en sus propios talleres: fabricaba acero, vidrio y llantas, y monfaba todas las piezas. Erala integracién vertical: River Rouge absorbia las industrias que habia cerca o las fortalecta bajo su propio techo. Hoy, la produccién en la fabrica cedié lugar a la tercerizacién. La integraci6n dio lugar a la desintegraci6n; es lo que se puede denominar econom(a plug and play: usted 15 Peter Huber y Jessica Korn. “A linha de produco agora é uma teia", Exame, edicién 645, 24 de septiembre de 1997, pp. 102-106.Capitulo 12 ~ Disefio departamental - 427 enchufa en la toma y puede usar el producto. Un ejemplo: amazon.com, una empresa de US$16 millones, es una librerfa sin libros ni estantes y no maneja ningtin almacén. Simplemen- te conecta autores, editores, vendedores mayoristas y compradores de libros en el sector mi- norista en algtin lugar del interior de sus computadores interconectados. Tercerizada hasta el limite, amazon.com es un tipo enteramente nuevo de intermediario. Asi, la nueva corporacién no es ya una linea de montaje, sino una colmena humana en sus mejores aspectos. Sin embargo, es una colmena comprometida con la economfa plug and play. Intel y Microsoft se volvieron gigantes, en buena. medida porque canalizaron sus pro- ductos errdireccién a las lineas de produccion de otras empresas proveedoras. Organizaciones hibridas En las grandes organizaciones, no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura departa- mental para todos los niveles jerdrquicos. Las grandes organizaciones tienen una mezcla de formas estructurales; son organizaciones hibridas, pues adoptan diferentes tipos de departamentalizacién: funcional, divisional, matricial, etc. Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras hibridas que aplican uno o mas tipos de estructura en el nivel institucional, otros en el nivel interme- dio y otros incluso en el nivel operacional. 4 General Motors Corporation General Motors (GM), la gigantesca organizacién estadounidense, experiment6 una pro- funda reestructuracién en 1993. La figura 12.16 muestra cmo permanecié uno de los seg- mentos del primer nivel en la mayor corporacién organizacional del mundo. La actual estructura de GM es hibrida y esta parcialmente basada en: ++ Productos (plataformas de camiones, plataformas de autos de pasajeros, locomotoras, etc.) +. Mercados o clientes (Estados Unidos, Europa) El grupo de marketing, ventas y servicios en los Estados Unidos, situado en el segundo nivel jerérquico de la corporaci6n, adopt6 el organigrama que aparece en la figura 12.17. En este segundo nivel, la organizacién es hibrida y presenta divisiones basadas en? * Productos (como Buick, Cadillac, Pontiac, Chevrolet) * Servicios (servicio de operaciones de piezas de repuestos) * Funciones (operaciones, marketing y publicidad, ventas y exportaci6n) + Mercado (ventas y exportacién, América del Norte, GM de Canada) En cada una de sus unidades fabriles y manufactureras, GM est evolucicnando hacia una estructura de equipos. En la actualidad, en fase de transicién, los componentes de los428 ~ Parte IV - Organizacién Figura 12.16 Parte del organigrama del nivel institucional de la General Motors estadounidense. equipos todavia conservan sus antiguos nombres funcionales, pero ya operan con espftitu de equipo. La idea es lograr que los equipos administren todo 0 casi todo lo que ocurre en cada fabrica de GM. Esto muestra el cardcter hibrido de la estructura organizacional de GM. En verdad, nin- atin tipo espectfico de departamentalizacién consigue tener todas las caracteristicas necesa- rias para estructurar una organizaci6n. jaar Puntos por ponderar ‘eritlea en cuanto a las estructuras hibridas Piense en dos 0 tres organizaciones que usted conoce bien y verifique cémo esta estructura- da cada una de ellas. 1. Vetifique si las organizaciones tienen estructuras hibridas, y por qué motivo cree usted que se escogieron estas estructuras.Capitulo 12 - Disefio departamental - 429 Figura 12.17 Parte del organigrama del nivel intermedio de General Motors de Estados Unidos. 2. ;Cusles son las consecuencias de escoger varias maneras de estructurar (combinando de- partamentos funcionales con divisiones basadas en productos o servicios, localizacién geogrdfica o clientela)? 3. jHasta qué punto es posible organizar sin apelar a las funciones tradicionales?430 = Parte IV ~ Organizacin Figura 12.18 Otganizacién por equipos en la fébrica de Delco-Remy de GM. Organizaciones virtuales Estamos.en la era dela empresa virtual, del banco virtual, de la oficina virtual, del dinero virtual y de otros elementos del género. Con la moderna tecnolog/a, las dimensiones de tiempo y espacio tien- den de reperite ala instantaneidad y la virtualidad. En otro capitulo se estudié que la rapidez y la mi- niaturizaci6n influyen poderosamente en la sociedad, y las organizaciones no pueden permanecer incdlumes ante estas tendencias. Virtual significa que algo es posible o susceptible de realizarse, algo en potencia, existente s6lo como facilltad. Las organizaciones virtuales son llamadas no tertitoriales o no fisicas porque de- Jaron a un lado las oficinas convencionales, los edificios y las instalaciones fisicas. La organizacién virtual es sencilla en extremo, flexible y gil, se sustenta totalmente en la tecnologia de la informa- ci6n, no tiene fronteras definidas y su campo de actuacidn se puede modificar con rapidez y facili dad. Es el caso de amazon.com, la mayor librerfa virtual del mundo. Con el desarrollo de la moderna tecnologia de la informaci6n (TI), algunas organizaciones no necesitan oficinas convencionales con empleados, secretarias, salas, mesas, teléfonos, archivos, es- tacionamiento, etc. Las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de informacién de la organizacién, a través de microcomputadores dotados de médem, fax, etc. Se trata de una red virtual de comunicaciones que ata e integra el sistema aproximando electron camente personas fisicamente distantes y separadas.Capitulo 12 ~ Disefio departamental - 431 _ Las tendencias organizacionales emlaactualidad en cl mundo moderno” 1. Cadenas jerarquicas mas cortas: la cadena jerarquica une a todas las personas a través de los niveles sucesivos de autoridad mayor. La tendencia actual es reducir niveles je- rérquicos intermedios: Las estructuras planas constituyen una ventaja competitiva porque aproximan la base a la cima y agilizan la organizaci6n. 2. Menos unidad de mando: el principio de que una persona s6lo se puede reportar a un tni- co superior esté en evaluacién. La tendencia actual es utilizar estructuras horizontales, equipos funcionales cruzados y fuerzas de tareas para aproximar el empleado al cliente, sea interno o externo. 3. Tramos de control mas grandes: muchas organizaciones adoptan tramos grandes, lo cual : significa mayor responsabilidad y autonomia para las personas, que pasan a trabajar con un minimo de supervisi6n directa. Los tramos grandes facilitan la delegacién y el empo- werment. 4. Més delegacién y empowerment: proceso de distribuir y confiar el trabajo a otras perso- nas. Los gerentes asignan mas recursos para fortalecer a las personas en todos los niveles, para que puedan tomar decisiones relativas a su trabajo. 5. Reduccién de comporientes de staff: el staff especializado desempefia servicios técnicos especializados 0 proporciona asesorfa en la soluci6n de problemas a los gerentes de Ifnea de la organizacién. La tendencia actual es reducir el staff'y aumentar su eficienci 6. Aumento sustancial de equipos de trabajo: los antiguos departamentos estan cediendo lu- gar gradualmente a equipos de trabajo, definitivos o transitorios. Esta aparente “desorga- nizacién” del trabajo indica una.direccién hacia el cambio y la innovacién, la agilidad y la flexibilidad. fos Accor Brasil!” ‘Accor Brasil est preparada para dar el gran’salto eri el nuevo milenio. Ya cuenta con las bases necesarias que le permitiran sostenerse como una empresa del futuro: se enfoca en servicios de calidad, esta globalizada, emplea alta tecnologia, invierte bastante en recursos humanos, busca asociaciones y sociedades y, lo que es mejor y més estimulante, consigue resultados fantastico. En 1997, el grupo de actividades que conforman Accor Brasil en diferentes secto- res ~alimentaci6n y restaurantes, hoteleria y viajes, productividad e incentivos— deberia pro- 18 dalberto Chiavenato. Teoria geral da administragao, volumen II, Sd0 Paulo, Makron Books, 1998. “*Saindo na frente", Emprendedor, octubre de 1997, pp. 21-25, y Silvana Assumpcao. "Milenio com chave de ouro", (CartaCapital, No. 57, 17 de septiembre de 1997, pp. 54.56.432. ~ Parte IV - Organizacién porcionar una facturacién de R$3 mil millones anuales. A la vuelta del siglo, este volumen de negocios llegard a R$4 mil millones. Accor Brasil, que hasta hace poco se llamaba Ticket-Grupo de Servicios, también nacié globalizada. Sus accionistas son tres fuertes grupos extranjeros que operan en Brasil y en dife- rentes partes del mundo: Accor (de origen francés), Brascan (de origen canadiense) y Espitito Santo (de origen portugués). Las principales empresas de Accor Brasil son las siguientes: Ticket Restaurante: empresa pionera del grupo, Ifder del sector de reftigerios-convenio, cambié el concepto depago de la alimentacién en Brasil. Va a sustituir el vale por una tarjeta plastica. Organiz6 y-desarroll6 la industria de’ restaurantes responsables de la atencién de este nuevo mercado. Ticket Alimentacion: permite la adquisicién de géneros alimenticios de primera necesi- dad, en una red de establecimientos afiliados en todo Brasil. Moderna opci6n para la empresa que quiere ofrecer ese tipo de beneficio a los empleados. GR Restaurantes Colectivos: responsable de la alimentaci6n de los trabajadores en em- presas, fébricas, hospitales, escuelas. Administra todo el servicio en las cocinas de sus clientes y utiliza la tecnologia de ultima generacién para alimentar a los empleados de las mayores empresas de Brasil CanastaTicket: atiende las necesidades bésicas del trabajador y su familia, al comple- mentar la alimentacién diaria, constituyendo asf un beneficio social de la empresa a sus em- pleados. La composicién de la canasta esta de acuerdo con la necesidad y preferencia de cada cliente. Actor: restaurantes comerciales responsables del servicio de alimentacién en las termi- nales ferroviarias interestatales y terminales urbanas, aeropuertos y parques de diversién, Atienden a mas de un millén de usuarios mensualmente en sus restaurantes, comedores y ba- res en las diferentes regiones de Brasil. Sofitel: hoteles de cirico estrellas'para diversi6n y turismo, con estructura para nego- cios y eventos. Sofitel Rio Palace y Sofitel Sao Paulo son los dos mayores hoteles. Novotel: 15 unidades esparcidas en las més importantes ciudades de Brasil. Parthenon: mayor red de apartamentos de Brasil. Mercure: una nueva red de Hoteles. Ibis: prevision de 50 hoteles de categoria econémica. Carlson Wagonlit Travel:asesorfa y prestacién de servicios para viajes de negocios y di- versién a empresas clientes con sistema de informes gerenciales. Ticket Combustible: facilita el control de los gastos de combustible de las flotas urbanas y ferroviarias de las empresas cliente. Incentive House: se encarga de la planeacién y creacién de programas de motivaci6n, a través de incentivos a la produccién para incrementar las ventas y la productividad. Ticket Transporte: administra la operacién del vale-trasporte de las empresas. Infra 4: gestiona infraestructuras de mantenimiento, conservaci6n y administraci6n de predios residenciales, oficinas y fabricas, liberando al cliente para que pueda ejercer su ta- lento. Firmin Anténio, presidente del grupo, afirma que entre 1997 y 2000 los proyectos de inversién abarcaran cerca de US$650 millones: US$580 millones en el drea de la hotele-Capitulo 12 - Disefio departamental - 433 ria, US$34 millones para tarjetas magnéticas ¢ inteligentes, US$12 millones para teleco- municaciones, banco de datos y centrales de atencién, US$ 12 millones para formacién y entrenamiento de personal y US$12 millones para la comunicaci6n corporativa. Tales it versiones son necesarias, de acuerdo con las cifras de Accor Brasil: Empleados 15.000 Marcas y productos’. gE. | Empresas-lientes ce 60.000 Consumidores/dia 5.000.000 Boletos emiticias/mes ae ee | 30, 000. 000 1 Establecimientos afliados 280,000 Canastas basicas/aiio Alimentos adquiridos por afio/toneladas 340,000 Restaurantes de empresas administrados | 510 Reftigerios servidos por dia 350.000 Unidades hoteleras 66 Nomero de apartamentos 5.967 at 250.000 La empresa utiliza una red propia de telecomunicaciones con recursos de fibra 6ptica, radios de microondas, antenas parabélicas y franja exclusiva en el satélite Brasilsat. El fax y los telefonemas se estan sustituyendo por e-mails para la comunicaci6n con 28 filiales en Brasil, accionistas en el exterior, 6 edificios-sede en Sao Paulo, 11 regionales, 8 unidades de aten- ' cién, 710 unidades de servicios, clientes y proveedores, y entre los empleados de un mismo edificio. “Nuestro objetivo es propocionar mayor eficiencia a las operaciones y reducir cos- tos, beneficiando a nuestros clientes”, afirma el presidente. Preguntas y temas de anilisis 1. sCudl es su opinién sobre a estructura organizacional que deberfa tener Accor Brasil? 2. Si usted tuviese que disefiar una estructura organizacional para Accor Brasil, cémo la di- sefiaria? 3. Comente la diferenciacién de actividades en el.grupo. 4. Comente la necesidad de establecer mecanismos de integracién en el grupo. 5. ;Cémo definirfa usted el enfoque de Accor Brasil?434. ~ Parte IV ~ Organizacién El disefio departamental se refiere a la especializacién horizontal FM i eonecony su varstormacion co dates organ del capitile —cionales que reciben el nombre de departamentos o divisiones. Departamentalizacién significa agrupacion de actividades en uni- dades organizacionales y agrupacién de estas unidades en una organizacién total, Existen cin- co enfoques de departamentalizacién: funcional, divisional, matricial, de equipos y de redes. El enfoque funcional es el ms utilizado y constituye fa agrupacién de actividades basada en las habilidades, conocimientos y recursos semejantes. El enfoque divisional ocurre cuando los departamentos se agrupan en divisiones con base en los resultados organizacionales. Cada divisién’es aut6noma y autosuficiente para generar determinado producto o servicio. El enfoque divisional puede tener variaciones: estructura basada en productos 0 servicios, localizacién geografica, clientela o procesos. El enfoque matricial, combinacién de departa- mentalizaci6n funcional y divisional en la misma estructura organizacional, funciona como una rejilla o matriz para promover la bipolaridad de actuacién y de mando, con el fin de pro- porcionar irinovacién y agilidad. El enfoque de equipos constituye una manera de proporcio- nar empowerment, sustituir los 6rganos definitivos por equipos y promover la horizonitalidad de la estructura organizacional. Existen equipos multifuncionales y equipos permanentes. El enfoque de redes significa que una organizacién separa sus principales funciones en compa- fifas aisladas, interconectadas por una pequefia organizacién central que funciona como una telarafia de organizaciones. Frente a tantas complejidades, las organizaciones utilizan esque- mas hibridos con diferentes tipos de departamentalizaci6n. Muy recientemente, empezaron a surgir las organizaciones virtuales o no fisicas, que dejan a un lado las oficinas convenciona- les, gracias a la tecnologia de la informacién. 1. ,Qué significa departamentalizaci6n? 2. Explique la estructura funcional y sus caracteristicas. 3. §Cudles son las ventajas y limitaciones de la estructura funcional? 4. Explique la estructura divisional y sus caracteristicas. 5. ,Cudles son las ventajas y limitaciones de la estructura divisional? 6. Explique la departamentalizaci6n por productos o servicios. 7. Explique la departamentalizacién por localizacién geogréfica. 8. Explique la departamentalizacién por clientela. 9. Explique la departamentalizacién por procesos. 10, Explique fa estructura matricial y sus caracteristicas. 11. ;Cuéles son las ventajas y limitaciones de la estructura matricial? 12. Explique la estructura en equipos y sus caracterfsticas. 13, ;Cudles son las ventajas y limitaciones de la estructura en equipos? 14. Explique la estructura en red y sus caracteristicas.Capitulo 12 - Disefio departamental ~ 435 15. Cudles son las ventajas y limitaciones de la estructura en red? Explique las estructuras hibridas. sQué son organizaciones virtuales? ‘Aplanamiento 0 downsizing. Proceso de re- duccién de niveles organizacionales y descen- tralizacion del proceso decisorio, Autogestin. Toma de decisiones por los pro- pios miembros del equipo, sin necesidad de in- volucrar la jerarquia. Cadena de valor. Intercambio horizontal entre las unidades organizacionales 0 personas que participan en un proceso (por ejemplo, provee- dores y clientes), preocupadas por prestar un servicio mejor. Cliente, usuario o consumidor. Persona u or- ganizaci6n que utiliza los productos o servicios para satisfacer sus necesidades. Cliente externo. Persona u organizacién que utiliza el producto o servicio ofrecido por una empresa, Cliente interno. Persona o unidad situada den- tro de la misma organizacién, que utiliza el pro- ducto 0 servicio ofrecido por otra unidad. Coordinacién interdepartamental. Facilidad de contactos y comunicaciones entre diferen- tes departamentos. Coordinacién intradepartamental. Facilidad de contactos y comunicaciones en un mismo departamento. Departamentalizacién. Constitucién de depar- tamentos 0 divisiones en la organizacién. Departamentalizacién basada en localizacién geografica. Equivale a la estructura basada en area geografica,__ Departamentalizacién funcional. Equivale al enfoque funcional. Departamentalizacién por clientela. Equivale a la estructura basada en clientes. Departamentalizacién por procesos. Equivale a la estructura basada en procesos. Departamentalizacién por productos 0 servi- ios. Equivale a la estructura basada en produc- tos 0 servicios. Disefio departamental. Agrupacién de activi dades en unidades organizacionales y agrupa- cin de estas unidades en una organizacién total. Dualidad de mando. Ocurre cuando cada per- sona tiene dos jefes diferentes. Enfoque de equipos. Organizacién que crea equipos multifuncionales para cumplir tareas es- pecfficas y coordinar grandes departamentos. Enfoque de redes. Organizacién que se convier- te en un pequefio centro intermediario conecta- do electrénicamente a otras organizaciones que desempefian funciones vitales para el negocio. Enfoque divisional. Aquel en que los departa- mentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes.436 - Parte IV ~ Organizacién Enfoque funcional. Aquel en que las activida- des se agrupan en departamentos por habilida- des semejantes y tareas comunes de trabajo. Enfoque matricial. Organizacién basada en cadenas simultneas de mando funcional y di visional que se superponen en los mismos de- partamentos. Equipo auténomo. Aquel que ejecuta todas las fases de un proceso con autosuficiencia y que no requiere intervencién de otras unidades. Equipo interdisciplinario. Grupo de personas de varias especialidades que trabajan juntas para resolver problemas comunes. Equipo semiauténomo. Aquel que completa las ” fases de un proceso y requiere alguna interven- in periddica o eventual de otras unidades. Estructura basada en equipos. Equivaléal en- foque de equipos. Estructura funcional, Equivale al enfoque fun: cional. Estructura matricial, Equivale al enfoque matr- Gal. Estructura organizacional. Modo de dividir el trabajo en una organizaci6n. Esta tepresentada en el organigrama. Estructuras basadas en productos 0 servicios. Variacién del enfoque divisional que se con- centra en los productos 0 servicios de la organi- zacion. Jerarquia. Conjunto de escalones'administrati- vos que tienen autoridad en la organizaci6n. Objetivos especificos. Ocurre cuando cada departamento se concentra exclusivamente en sus propios objetivos departamentales, y olvi- da los objetivos organizacionales generales. Organizaci6n horizontal. Organizacion de pocos niveles jerdrquicos que presenta una configuracién achatada, Es el nombre dado generalmente al enfoque de equipos. Organizaciones hibridas. Aquellas que adop- tan varios tipos de estructura organizacional. Outsourcing 0 tercerizacién. Contratacion de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organiza- ci6n.. Proceso. Transformacién de un conjunto de entradas en salidas, que satisfacen las necesida- des y expectativas del cliente, Proveedor. Persona u organizacién que pro- porciona un producto o servicio para que la or- ganizaci6n pueda operar. Proveedor extemo, Persona u orgar n que proporciona un producto o servicio a una em- presa: Proveedor interno, Persona o unidad organiza- ‘ional que proporciona un producto o servicio a otra persona o unidad de la organizacién. Recursos compartidos. Se presentan cuando dos o més diferentes unidades de la organiza cién dependen del mismo recurso para trabajar. Red de equipos. Conjunto integrado de varios equipos interconectados por redes de comuni- cacién. Reingenieria. Técnica de cambio organizacional drdstica que sustituye el enfoque en las funcio- nes por el enfoque en los procesos organiza- cionales, con la ayuda dela tecnologfa de la infor macién. Unidad estratégica de negocios (UEN). Varia- cién del enfoque divisional. Unidad organizacional. Nombre dado a divt siones, departamentos o secciones que forman tuna estructura organizacional, en funcién de la divisi6n del trabajo organizacional.