RESUMEN:

ESTRATEGIA COMPETITIVA
(MICHAEL E. PORTER)

La estrategia competitiva se basa en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas que ms adelante se expondrn, y con ello conseguir una excelente competicin para la compaa. Para plantear una estrategia competitiva, es necesario relacionar una empresa con su ambiente; la intensidad en una industria depende de cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, sustitutos, participantes potenciales y competidores de la industria) que, combinadas, determinan el potencial de utilidades de un sector (y la rentabilidad de una industria). Las fuerzas ms importantes son decisivas al plantear la estrategia de la empresa dentro de una industria, y son diferentes segn sean las caractersticas econmicas y tcnicas del sector del que se trate, que son las siguientes: Riesgo de entrada de participantes. Barreras de entrada: economas de escala, diferenciacin de productos, necesidad de capital, costos cambiantes, acceso a canales de distribucin y las desventajas de costos independientes de economas de escala. Intensidad de rivalidad entre competidores actuales: que se debe a que uno o ms competidores se ven presionados para alcanzar una posicin o ven la oportunidad de mejorarla; depende de la estructura de la industria y ser diferente segn sta est configurada. Los factores que dirigen la rivalidad cambian con el tiempo, pero siempre ofrecen a la compaa libertad para mejorar con cambios estratgicos. Un factor importante aqu son los casos de barreras contra la entrada y salida de una industria. Presin proveniente de productos sustitutos: los sustitutos limitan los rendimientos de un sector al imponer el valor de un precio que convenga a su mercado; estos productos a veces requieren acciones colectivas en su rea para equilibrar la industria. Poder de negociacin de los compradores: compiten con la industria cuando la obligan a reducir precios, negocian mejor calidad o ms servicios o enfrentan rivales entre s. Se asocian en grupos que las industrias deben seleccionar con buen criterio. Poder negociador de los proveedores: pueden influir en la industria al amenazar con subir precios o disminuir la calidad de un servicio que ofrecen, reduciendo la rentabilidad de dicha industria. Estos ltimos riesgos, se pueden aplacar utilizando la estrategia adecuada; una vez se analiza la competencia, la empresa puede proceder a realizar una estrategia competitiva siguiendo alguno de estos mtodos: posicionndose con una gran defensa, influyendo en el equilibrio de una industria o previendo y explotando los cambios de la industria. As , aunque la mejor estrategia ser la que mejor convenga a cada empresa segn sus circunstancias, existen tres estrategias genricas que aumentan el rendimiento y enfrentan las fuerzas competitivas en que se pueden englobar y analizar todas: - liderazgo global en costos, basado en costos bajos frente a la competencia, manteniendo calidad y servicio, y que entraa riesgos como imponer una gran carga a la compaa para poder mantener la posicin. - de diferenciacin del producto, creando la idea de que es nico haciendo as que el precio sea un factor poco importante; entraa grandes costos en investigacin y diseo y el riesgo de que desaparezca la ventaja al aparecer un gran diferencial entre el precio y el producto, y posibles imitadores. - de enfoque, que se centra en dar un gran servicio a un mercado en particular, superando a sus competidoras, que tienen un campo ms amplio; puede basarse en una de las dos estrategias anteriores. Pero para posicionar muy bien la propia empresa, hay que analizar primero al competidor(tanto al actual como al potencial) a fin de prever sus reacciones frente a los cambios introducidos por nuestra compaa y actuar en consecuencia, distinguiendo sus metas futuras, su estrategia actual, sus suposiciones y sus capacidades. - Ante el estudio de las metas, cabe hacerse una serie de preguntas de diagnostico que no slo se refieran a las metas financieras del competidor, sino a factores cualitativos como liderazgo o desempeo social, y nos ayuden a examinar la unidad de negocios y el impacto que en las metas tiene la compaa matriz. Este estudio sirve para obligar a los rivales a flexibilizar sus metas para poder alcanzar las propias, evitando una lucha estratgica con los competidores, que amenacen su capacidad de cumplir sus objetivos principales. - Por otro lado, hay que descubrir la suposiciones del competidor acerca de s mismo y de la industria y de las empresas que en ella operan, y ver si son correctas. - El tercer componente del anlisis de la competencia es la estrategia actual del competidor, considerada como reflejo de las principales polticas operativas en la reas en las que acta y averiguando cmo interrelaciona las funciones.

- Por ltimo, es importante hacer una evaluacin de las capacidades del rival a travs del examen de su posicin en las cinco fuerzas bsicas, averiguando cules son sus capacidades de respuesta, de crecimiento de adaptarse al cambio y de permanencia(a travs de sus acciones defensivas y ofensivas). Este anlisis referido a un competidor fuerte(actual o potencial) es una informacin til a la hora de prever las condiciones futuras de la industria, al saber las iniciativas probables y la capacidad de reaccin del competidor; pero tambin es importante en el estudio de la competencia el anlisis de sus seales en el mercado(acciones y metas que revelan su situacin interna), que se pueden interpretar correctamente si antes se ha hecho dicho estudio bsico, aunque estas seales pueden ser simulaciones orientadas a prevenir acciones de otras compaas que no favorezcan a ala propia. Para interpretar bien las seales, es muy importante conocer los anuncios y acciones anteriores de la competencia y analizar los resultados. Entre los principales tipos de seales del mercado se encuentran:

- Los anuncios previos a las acciones: que se pueden realizar o no, si persiguen fines como desplazar a los rivales o disuadirlos de lanzar algn producto, amenazar a un rival si realiza una iniciativa planeada, o comunicarse con la comunidad financiera. Por otro lado, pueden servir para mejorar las relaciones internas en la empresa; al transmitirlos, a travs de la prensa generalmente, hay que tener muy claro si proponen el predominio sobre los rivales o son una simple accin conciliadora. - Anuncios despus del hecho: sirven para que otras empresas conozcan el resultado de las acciones y acten de forma consecuente, ya que no suelen ser engaosos. - Discusiones pblicas de la industria por parte de los competidores: sobre las previsiones de la demanda, precios y capacidad de futuro, y que revelan suposiciones de cada compaa y que permitan actuar a la empresa propia intentando que el rival opere con mis mismas suposiciones de forma que convenga a mi empresa. - Tcticas del competidor frente a lo que podra haber hecho: la forma en que los cambios estratgicos se realizan al principio y la desviacin respecto a las metas pasadas dan muchos datos del comportamiento de la empresa y su estrategia. - Accin evasiva: al actuar una empresa sin contraatacar cuando se introduce una iniciativa en un rea, sino indirectamente, evitando acciones destructivas, pero en ocasiones castigando al rival.
Al plantear la estrategia de la compaa, tambin es importante hacer una buena seleccin de los clientes y proveedores para situar mejor a la empresa y responder ms gilmente a los movimientos de unos y otros. En la seleccin de compradores, la compaa debe atender a que ste es un grupo heterogneo en general, y dirigir su estrategia a vender a los potenciales compradores ms favorables, que supongan un bajo costo del servicio y crecimiento del nmero de clientes, y atendiendo a sus necesidades (utilizando stas para orientar nuestras estrategia segn mejor nos convenga, basndonos en los costos que supone) Hay que saber cul es la realidad de los compradores en una industria y cul es la posicin de la empresa en la misma a la hora de elegir dichos clientes, adems de hacer un anlisis del inters de dicho cliente(si le importa mucho el precio, si hay pocos proveedores de su producto, etc) a la hora de elegirlo, y convencerle de que es posible prescindir de clientes que impliquen un gran gasto(en caso necesario). Al elegir proveedores, conviene escoger a los que mantengan su posicin en su industria, y que nos ermita disminuir los costos totales de las compras a largo plazo, y a la vez atenuar el poder negociador de los citados proveedores. Como en una industria las compaas compiten entre si, deben escoger estrategias que eviten el riesgo de una guerra y favorezcan a la industria en general; las tcticas que elijan pueden ser defensivas u ofensivas, con el fin de evitar una batalla(y as sus altos costos, y el fatal resultado para los participantes, pero superando a los contrincantes) y favorecer la estabilidad de la industria. No obstante, siempre hay empresas que tienen mejor rendimiento respecto al capital invertido que las dems; esto se debe a las estrategias que han elegido dentro de su propia industria(ya que en cada sector se distinguen diferente grupos estratgicos, que estn formados por compaas con estrategias y que son una herramienta para facilitar el estudio de cada industria). De esta forma, los diferentes grupos estratgicos que engloba una industria actuaran de forma mas o menos conjunta y parecida sobre las cinco fuerzas competitivas; as, al elegir estrategia una empresa, se estar eligiendo un grupo estratgico dentro del cual competir.

Una vez analizados los competidores, los clientes, los proveedores, y elegido un grupo estratgico, para formular una buena estrategia dentro de la industria, hay primero que entender el proceso evolutivo de la misma para ver las posibles consecuencias: hay que analizar el ciclo de vida de los productos, cmo varan las necesidades, la aparicin de sustitutos, etc., y actuar de la mejor forma posible. Como ya se ha dicho, hay distintos tipos de industrias y por ello las diferentes estrategias provienen de los diferentes ambientes; As, en las industrias fragmentadas, en las que hay mucha participacin y la decisin no influye mucho al entorno, pero superar esa fragmentacin puede ser una oportunidad para la empresa(ya que los costos de entrar en ella son muy bajos y las competidoras no suelen tomar represalias frente a movimientos) de forma que nos coloquemos como una de las empresas ms exitosas, buscando el predominio sobre las dems despus de conocer las causas de la fragmentacin y superndolas. En las industrias emergentes, existe el problema de que aun no hay reglas para dicha industria y hay que establecerlas para asentar la competencia y, por tanto, nuestra estrategia; estas industrias tienen muchos problemas para desarrollarse, al depender generalmente de otras entidades para crecer y de la desventaja que tienen frente a las ya asentadas para hacer que el comprador, que es fiel al producto que suele consumir, elija su producto frente a los sustitutos; por ello, hay que elegir bien la estrategia, sabiendo ver cul es el mercado que antes se abrir al producto y nos beneficiar, pero su carcter de emergente, dar ms flexibilidad de estrategia y libertad de movimientos. Cuando esta industrias se asientan, pasan de una evolucin rpida a una lenta(madurez), ste es un cambio que deben saber gestionar y que conlleva variaciones en la estrategia de la compaa, ya que hay ms competencia, ms clientes, y es ms difcil descubrir nuevos productos; estos cambios es necesario realizarlos siempre que los recursos de la propia compaa(y en relacin a las dems) son suficientes. El tipo de industrias que estn en declive, son las que han reducido mucho sus ventas en un tiempo definido, en las que hay menos productos, investigacin y competidores; por eso se suele invertir lo mnimo, generar mucho efectivo y desinvertir despus, pero hay otras estrategias ms variadas que se pueden emplear segn sea el sector; las opciones ms ampliamente aceptadas son: la de liderazgo, las de nicho, la de recoleccin y la de rpida desinversin. En las industrias globales, favorecidas por las innovaciones, se exige competir a nivel mundial y tener una base coordinada, pero su anlisis estratgico en cuanto a fuerzas y estructura es el mismo que en el plano nacional . Por lo general, primero se introducir una empresa en el mercado internacional a travs de exportaciones, y despus se proceder a invertir, una vez que se opere de forma eficaz para superar la multitud de obstculos que se presentan a estas empresas. Una vez estudiados unos ambientes genricos de la industria, y tras realizar el estudio previo antes redactado, se pueden examinar los tres tipos principales de decisiones que se dan en una industria: - Integracin vertical, que combina produccin, distribucin, y otros procesos econmicos dentro de la propia empresa por ser ms barato y fcil de coordinar, y cuyos beneficios dependen del volumen de productos o servicios que una compaa compra o vende a la etapa contigua en relacin con el tamao eficiente para esta etapa. Algunos de estos beneficios son las economas de la integracin, el conocimiento de la tecnologa o la mejor capacidad que poseen de diferenciarse. Las estrategias sern diferentes segn el tipo de integracin vertical ante la que nos encontremos: hacia adelante(que controla a los distribuidores) y hacia atrs(busca controlar a los proveedores), o la semiintegracin. - Con gran expansin de la capacidad, que se basan en dos expectativas: la de la demanda futura y la del comportamiento de la competencia: el flujo futuro resultado de la nueva capacidad se pronostica y descuenta para compararlo con la salida de efectivo que requiere la inversin, pero para expansionar la capacidad, existen normalmente varias opciones y es necesario compararlas; adems, hay que ver cunta capacidad van a agregar los rivales para actuar en consecuencia y poder pronosticar para llevar a cabo estrategias como la arriesgada de la anticipacin, que requiere una alta inversin; pero es necesario siempre evitar un problema de que el nmero de compaas que intervengan sea excesivo y se sature la capacidad. - Entrada en nuevas industrias: que puede realizarse desde dos perspectivas: mediante el desarrollo interno: se crea una nueva entidad en un sector que abarca una nueva capacidad de produccin, relacin de distribucin y ventas, superando las barreras a la entrada(la estructura del sector y la reaccin de la competencia); para elegir industria en la que entrar as, hay que buscar alguna que est en desequilibrio para que haya menos represalias, de la competencia y los costos sean ms bajos, la compaa pueda influir en el sector y hacer que los negocios existentes mejoren.

 mediante adquisicin: por parte de una compaa al dueo de otra ya establecida, por un precio nunca inferior al base impuesto y que tendr relacin con el futuro previsto para dicha empresa.