CONCURRENCE ET MARCHES

COMMENT LA STRATGIE DE LVMH EN A FAIT LE LEADER DU LUXE AU JAPON ?

Rapport final de projet, ralis par Alexandre Combessie, Alejandro Garrido et Clment Lignires sous la direction de Carole Le Hnaff. Ecole des Ponts PARISTECH Juin 2011

INTRODUCTION
Le luxe est un march conomique trs ancien, qui a pris depuis toujours des formes trs diverses : on peut faire remonter son existence aux premires civilisations conomiquement avances, en particulier lEgypte ancienne, qui nous a laiss des tmoignages et des preuves remarquables du luxe (joaillerie, vaisselle, cosmtiques) dans lequel vivait sa noblesse et son clerg. Elle a dabord t, pendant longtemps, le fruit du travail de petits artisans. Cest au cours du XIXme sicle, en Europe, que le march du luxe commence sorganiser autour de maisons du luxe qui vont devenir, pour certaines, les grands noms du luxe daujourdhui. Dune structure clate de petits producteurs-artisans, on passe progressivement une industrie du luxe, domine par des marques et gres par dimportantes socits. Pendant le XXme sicle ce mouvement dintgration et de concentration se poursuit, lchelle mondiale, par la constitution de grands groupes mondiaux, dont le leader franais LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy, rassembl en 1987) et son principal concurrent, PPR (Pinault Printemps Redoute, 1994). Paralllement cette intgration, les groupes de luxe europens attaquent les marchs trangers, qui taient pour la plupart rests clats et artisanaux. Ainsi, en 1977, avec le relchement des barrires douanires, LVMH est le premier groupe de luxe europen sinstaller au Japon. Cest alors le premier march asiatique accessible et intressant pour les europens, alors que la Chine et le reste de lAsie reste globalement pauvre et ferm au monde extrieur. Le Japon devient progressivement, au cours des dcennies 80 et 90, lun des premiers consommateurs de luxe. Malgr la rcession persistante et la crise de 2008, le Japon absorbe aujourdhui 11% du chiffre daffaire du luxe mondial de 168 milliards de dollars (2010, Bain&Co). Pour LVMH, il sagit de 9% de son chiffre daffaire. Un chiffre tout fait important, quand on le met en rapport avec la population japonaise (127 millions). Ainsi les japonais sont les deuximes consommateurs mondiaux de produit de luxe, avec une moyenne de dpense de 145 en 2010 sans compter leurs dpenses en voyage, derrire les Etats-Unis (162) qui bnficient des ventes dues au tourisme, grce un dollar bas. Les japonais sont parmi les plus importants consommateurs de luxe ! Aujourdhui ce march est maturit, avec de nombreuses marques en dclin. LVMH parvient pourtant y augmenter son chiffre daffaires de 6% en 2010, prenant des parts de march des concurrents la stratgie inadapte au march, devenu beaucoup plus concurrentiel avec la rcession persistante des annes 90 et la

LUXE, QUELQUES CHIFFRES : Chiffre daffaire mondial: 168 milliards de $ en 2010 dont 11% au Japon Le Japon : deuxime pays consommateur de luxe au monde : consommation annuelle moyenne par habitant de 145

Le Japon pour LVMH : 9% des ventes, jusqu 16% dans le secteur mode et maroquinerie Une croissance de 18% des ventes pendant la crise (2008-2010)

Une perspective de croissance de 150% sur 10 ans

1 japonais sur 6 possde un article Louis Vuitton, proportion qui monte 94% sur le segment femmes de 20 30 ans

(Sources : Bain 2010, Xerfi 2010, MasterCard 2006, Etude Essec-IEP 2009 ; et retraitement par les auteurs)

crise de 2008. Mastercard Asia Pacific prvoit cependant encore une hausse de 150% sur 10 ans de la consommation de luxe par les japonais, entre 2006 et 2016 ! Le contrle de ce march est dautant plus capital que cest un des enjeux du contrle du march asiatique, cest--dire 17% du chiffre daffaire mondial du luxe (14% pour LVMH), avec des perspectives de croissance normes : une moyenne de +18% par an depuis 2004 (Xerfi, 2010). Contrler et comprendre le march japonais est la cl du dveloppement asiatique. En effet, le Japon est pour le luxe un terrain dexprimentation avec de nouvelles gammes de produits, qui, en fonction du succs, sont lances au niveau mondial, asiatique, ou local. Jean-Paul Gaultier dclare ainsi : quun produit qui fonctionne au Japon a de fortes chances de marcher dans le reste du monde du fait que les japonais sont des consommateurs trs exigeants. Pour lindustrie du luxe qui est constamment soumise des effets de mode, la rceptivit la mode japonaise est donc un enjeu particulirement critique. Le groupe franais LVMH a particulirement bien saisi cet enjeu, en devenant le premier importateur de luxe du Japon, en particulier grce Louis Vuitton, marque prfre des japonais, qui a engrang 400% de croissance sur les 10 dernires annes, soit 34% de son chiffre daffaire en 2010 (Xerfi). Dans ce rapport nous nous attacherons comprendre grce quelle stratgie LVMH est parvenu crotre au Japon, des dbuts du march jusqu sa maturit actuelle. Nous nous attacherons tout particulirement tudier les enjeux lis au march du luxe japonais, dans un cadre plus global. Pour commencer, afin de comprendre le cas particulier du march japonais dans le cadre du fonctionnement global du march du luxe, nous mnerons une analyse Structure-ComportementsPerformances du march du luxe, en montrant lintrt stratgique du march japonais. Ensuite nous tudierons les positionnements stratgiques des acteurs du luxe au Japon partir de louverture du march ltranger dans les annes 70, pendant une phase dmergence qui durera une vingtaine danne. Enfin nous verrons comment ce march et ses acteurs ont volu, maturit, dans les conditions conomiques plus difficiles des annes 90, et comment LVMH a russi prendre une large part dun march japonais plus concurrentiel.

SOMMAIRE
Introduction ....................................................................................................................................... 1 I. 1) A) B) Structure, Comportements et Performances du march du luxe ............................................... 4 Le march mondial du luxe ..................................................................................................... 4 La structure ......................................................................................................................... 4 Les comportements............................................................................................................. 5

C) Les performances ............................................................................................................... 6 2) 3) II. 1) 2) A) B) III. 1) A) Le cas de LVMH ..................................................................................................................... 7 Le cas du Japon : un march stratgique pour le luxe ............................................................ 8 A partir de 1977 : la constitution dun oligopole europen du luxe ............................................ 11 Les annes 70 : Leve des barrires commerciales, arrive des gants europens du luxe 11 Des positionnements diffrents dans la distribution en grands magasins.............................. 12 Une stratgie de contrle du rseau de distribution : LVMH .............................................. 12 Le dveloppement du systme des licences : Pierre Cardin ............................................. 13 La crise des annes 90 : les nouveaux entrants, les gagnants et les perdants ..................... 14 La crise du modle japonais et ses consquences pour le march du luxe .......................... 14 Une crise economique et sociale....................................................................................... 14

B) De profonds bouleversements culturels : une clientle et une demande diffrente pour le luxe 15 C) Les consquences Pour le march du luxe : Impermable la crise ? ............................. 16 2) Un environnement concurrentiel difficile : dclin des anciennes marques europennes, nouveaux entrants ....................................................................................................................... 18 A) La sortie progressive des grandes marques europennes la stratgie inadapte au nouveau march ...................................................................................................................... 18 B) Dans les cosmtiques, LVMH choue son introduction de march face au japonais Shiseido ................................................................................................................................... 19 C) Larrive russie de Coach sur le march de la maroquinerie ........................................... 19 D) Le dveloppement de petits acteurs locaux du luxe .......................................................... 20 E) 3) A) B) Et des substituts aux ventes de luxe ............................................................................. 20 LVMH garde sa position de leader au Japon et dfinit une nouvelle corporate strategy : ...... 21 Diffrenciation et barrires lentre ................................................................................. 21 Linformation et lintgration verticale ................................................................................ 22

C) Ladaptation au march Japonais...................................................................................... 23 Conclusion ...................................................................................................................................... 24 Sources ........................................................................................................................................... 25

I.

STRUCTURE, COMPORTEMENTS ET PERFORMANCES DU MARCHE DU LUXE

1) Le march mondial du luxe

A) LA STRUCTURE

Rappelons que le luxe touche de nombreux secteurs, que LVMH rassemble en 6 ples : Mode et maroquinerie Vins et spiritueux Parfums et cosmtiques Distribution slective Montre et joaillerie

De nombreux autres secteurs dactivit sont concerns par le luxe (automobile, mobilier, etc) mais vu le volume faible quils reprsentent par rapport aux autres, on peut les mettre de ct dans notre analyse. La structure du march du luxe est, depuis les annes 80, de plus en plus concentre, lintrieur de ses diffrents secteurs, et entre ces secteurs. LVMH, premier groupe mondial de luxe, possde plus de 100 marques-filiales, dans le monde entier, et dans tous ces secteurs. Face lui plusieurs trs grands noms, spcialiss dans un secteur, comme Este Lauder, Shiseido, LOral, ou Swatch. Mais aussi quelques groupes identiques diversifis, comme PPR (Gucci Group) ou Richemont. Cest un march de groupes internationaux (LVMH fait 87% de son CA hors de France), qui reste relativement cloisonn dans chaque secteur. LEurope et en particulier la France sont bien reprsente, cest par construction historique un march domin par lEurope. Rang Groupe Nation CA (milliards de $) 20320 5623 5176 4826 4699 4500 Taux de marge oprationnelle 21.3% 10.1% 18.7% 7.8% 22.2% Nd 22.4% 31.9% 14.2% nd Date de cloture Croissance du CA (2008/2010) 31/12/2010 19.2 2010 4.9 Id -4.5 Id Nd Id 38 Id 10.3 Id Id Id id 18.3 52.6 -0.8 25.4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LVMH Este Lauder Richemont Shiseido Swatch group LOral produit de luxe Gucci group (PPR) Coach Ralph Lauren Hermes

France USA Suisse Japon Suisse France

Italie/France 4011 USA USA France 3608 3527 2401

FIGURE 1 - SOURCE : XERFI 2010

B) LES COMPORTEMENTS Rappelons dabord quelques caractristiques du luxe : La diffrence entre haut de gamme et luxe : cest dans lattribution de caractristiques culturelles et artistiques au produit que se situe la diffrence entre produit haut de gamme et produit de luxe. Le prix est un facteur, mais ce nest pas le principal. La confusion est malgr tout difficile dissiper, dans beaucoup de cas. La diffrenciation : la simple qualit du produit ou le prix nest quun lment, mais partir dun certain niveau de gamme, elle nest plus pertinente. La diffrenciation se fait sur des critres non directement bass sur les prix, mais sur le marketing, la distribution, le service client, ou sur des facteurs externes comme la mode. Les cots de fabrication sont faible au regard des prix pratiqus : les marges sont donc normes. Quant au cot dentre pour devenir producteur de luxe, il est assez faible. Cependant la tendance est ltablissement de barrires lentre en termes dimage de marque, et les rendements sont croissants, ce qui rend larrive de nouveaux entrants assez difficile.

Maintenant que le march du luxe est arriv une certaine maturit dans plusieurs secteurs gographique, mis part en Chine, on observe un comportement prdateur des diffrents grands groupes, avec une logique intgratrice. Les autorits de la concurrence surveillant de prs ces processus dintgration, elle ne peut se faire que par lintgration de petites marques reprsentants un faible poids des chiffres daffaire des grands groupes. Lexistence de plusieurs groupes de luxe faisant augmenter les prix de ces acquisitions stratgiques, la situation est aujourdhui bloque. A partir dune certaine taille, les marques de luxe mme spcialises et peu intgres sont trop chres pour les grands groupes de luxe. Nous ne sommes pas pour autant dans une logique de statu quo, mais dans une logique de cohabitation entre socits mono-marques, groupes spcialiss dans un secteur, et groupes multi-marques et multi-secteurs, quilibre relativement stable, jusquau premier grand rachat. La structure de lendettement des grands groupes est telle que la croissance externe est tout fait possible. Le niveau des prix et la rgulation des marchs rendent pour linstant une nouvelle grande vague dintgration assez improbable. Si on regarde les intgrations verticales sur les 10 dernires annes, on en constatera de nombreuses, mais uniquement pour de petites marques, qui, au sein de grands groupes, croissent, jusqu devenir, en cas de russite, des atouts stratgiques pour prendre de parts de march aux concurrents.

C) LES PERFORMANCES

Les performances des grands groupes multi-secteurs de luxe sont actuellement, du fait de leur positionnement stratgique partag, assez similaires. Cest tout fait visible sur ce graphique, qui montre, dans les diffrents secteurs du luxe, des socits mono-marques qui se dtachent du lot : ainsi Coach, Herms et Burburry, pourtant en dehors du giron des grands groupes, les dpassent largement. Fleurons du luxe, ils attisent logiquement la convoitise intgratrice des grands groupe, sans relle menace tant que les performances se maintiennent et donc le haut niveau des prix de rachat potentiel. Quant aux grands groupes multi-marques concentrs sur un secteur, on constate quils sont, malgr de bons chiffres daffaire, la trane en marge oprationnelle. Cest donc potentiellement entre eux et les grands groupes que des fusions pourraient avoir lieu dici quelques annes. Notons que ces performances ont t peu affectes par la crise : aprs une croissance de 6,8% en 2007, le secteur passe -2,4% en 2008 puis -7,8% en 2009, mais le march repart ds 2010, avec +9,4% en 2010. Cette performance est lie la formidable explosion du luxe en Asie, avec une croissance de +18% par an en moyenne depuis 2004.

FIGURE 2 - SOURCE : XERFI 2010 (TAILLE DES BULLES EN FONCTION DU CHIFFRE DAFFAIRE)

2) Le cas de LVMH

N en 1987 du rapprochement entre le malletier Louis Vuitton et le producteur de spiritueux MotHennessy, LVMH est dsormais prsent dans de nombreux secteurs du luxe travers ses cinq piliers dactivits que sont les vins et spiritueux, la mode et la maroquinerie, les parfums et les cosmtiques, les montres et la joaillerie ainsi que la distribution slective. En prenant le contrle de nombreuses marques franaises et trangres, ce conglomrat a su se positionner comme une image historique du luxe au travers de marques comme Louis Vuitton et Mot-Hennessy bien entendu, marques qui sont au moins centenaires, mais aussi dautres marques tout aussi prestigieuse et ancr dans le secteur comme Dior, Givenchy, Guerlain ou plus rcemment Bulgari. LVMH reprsente aujourdhui plus dune soixantaine de marque dans le secteur du luxe. LVMH ralise sur lanne 2010 un chiffre daffaire de 20,3 milliards deuros, pour un rsultat net de 3 milliards deuros. Par secteur dactivit, on observe que le secteur mode et maroquinerie reste celui reprsentant le plus gros volume de vente avec 7.5 milliards deuros suivi par la distribution slective qui a connu un bond de 1 milliards grce lacquisition de Sacks, acteur brsilien du domaine, pour arriver 5.3 milliards deuros. Derrire on peut trouver les vins et spiritueux ainsi que les parfums et cosmtiques avec 3 milliards deuros de chiffre daffaire chacun. Le secteur la traine est celui de la joaillerie et horlogerie avec seulement un milliard deuros de chiffre daffaire en 2010. Le groupe est prsent dans le monde entier et comporte actuellement 2545 boutiques.

FIGURE 3 RESEAU DE MAGASIN LVMH DANS LE MONDE (SOURCE : RAPPORT ANNUEL)

Bien qutabli de manire prenne dans la majorit des secteurs du luxe, LVMH continue dopter pour une croissance externe agressive, orient vers les secteurs dans lesquels le groupe a encore des parts de marchs prendre ou un chiffre daffaire gonfler. Le tableau qui suit reprsente les diffrentes acquisition que le groupe LVMH a effectu ces dernires annes.
Vins et spiritueux 2008
Numanthia Montaudon

Mode et maroquinerie

Distribution selective

Montres et joaillerie
Hublot

Parfums et cosmtique

2009

Chteau Cheval Blanc Tour du Pin

Edun

2010 2011

Dondup

Sack's Bulgari OleHenriksen

TABLEAU 1 LES ACQUISITIONS DU GROUPE LVMH

Mais cette culture de la croissance externe nest pas rcente, depuis 1988 et lacquisition de Givenchy, impuls par la stratgie prdatrice de Bernard Arnault, les prises de contrle sont le quotidiend du groupe. Pommery, Lacroix, Kenzo, Berluti,Guerlain, Fred, Loewe, Celine, DUTYFREE sont autant de firmes qui furent rachets par LVMH pendant la dcennie 1990. Le groupe subit en 1999 une rorganisation qui permet Bernard Arnault dassoir son contrle hauteur de 47.9% en supprimant lensemble des holdings intermdiaires de la structure. Le groupe est alors divis en 5 parties, chacune reprsentant un secteur dactivit, permettant un contrle plus centralis en laissant une grande autonomie chaque filiale dans le but de prserver leurs images de marque. Cette stratgie fut mise en place dans le but dtablir une firme ayant la taille critique ncessaire la mise en place de marques denvergure mondiale. Cependant la fin des annes 1990, le groupe se roriente vers une stratgie de rmunration de lactionnaire via loptimisation des cash flow . Cette stratgie se concrtise par la mise en place dun rseau de distribution mondial, la cration de ligne de produits, le tout appuy par une stratgie marketing locale.

3) Le cas du Japon : un march stratgique pour le luxe

Si le Japon a t considr comme leldorado du luxe a larrive des grandes firmes du secteur sur larchipel, il est dsormais mature et satur. Cependant les prvisions de dpenses du luxe chez les japonais ne sont pas prvus pour stagner ou mme baisser. Les prvisions sont mme dune croissance situ entre 64 et 150% entre 2006 et 2016, do lintrt non ngligeable qua lindustrie du luxe a rest comptitive et bien positionn sur le territoire nippon.

TABLEAU 2 DEPENSE DANS LES PRODUITS DE LUXE EN MILLIARDS DE DOLLARS PAR AN

Source : Mastercard Asia Pacific Au-del de cette perspective de croissance, les mmes raisons que celles qui ont pousss les firmes sinstaller, sont des atouts pour continuer les investissements et satisfaire la clientle japonaise. Le Japon est la troisime puissance conomique mondiale avec une population de 127 millions dhabitants et le luxe peut compter sur une classe moyenne nombreuse et haut revenu ( 66 000 euros). Aussi, alors que la richesse dans les pays occidentaux se traduit plutt dans limmobilier ou dans lautomobile, la promiscuit qui sest dvelopp sur le territoire a augment les prix de limmobilier et congestionn le trafic routier. Il est donc plus simple pour la classe moyenne japonaise de faire transparaitre son niveau de vie travers des produits de luxe plutt que par un investissement immobilier qui devrait tre dmesur pour provoquer la mme sensation ou par lachat dune belle voiture dont ils nauront une utilisation que trs ponctuelle. De nombreux traits culturels expliquent le got des japonais pour le luxe. Dj, ce dernier est considr comme une sorte de droit la classe moyenne et il nest pas rserv une certaine lite. Dautre part, la culture japonaise a baign dans une tradition consumriste et notamment du cadeau, qui reste encore trs prsente dans les esprits nippons et ce mme lheure de la mondialisation. Les japonais sont aussi reconnus pour tre des clients exigeants et pointilleux et donc par dfinition la recherche de produits que peuvent leur proposer les diffrentes firmes du luxe. Leur sensibilit la mode, et lassurance de succs mondial des produits de luxe qui ont russi sur lle en font aussi un laboratoire merveilleux pour linnovation dans le domaine du luxe. Et mme si la crise de 1990 a modifi certains traits culturels, notamment vis--vis de la structure du groupe, cela naura pour effet que de rediriger les consommateurs vers dautres produits de luxe, plus authentiques et plus vrais et non pas de les faire fuir.

Rpartition gographique des ventes de LVMH en 2010 (source : Xerfi)

Autres 9% France 13% Asie 25%

Europe 21%

USA 23%

Japon 9%

FIGURE 4 REPARTITION GEOGRAPHIQUE DES VENTES DE LVMH EN 2010

Il en va de mme pour LVMH que pour le reste des entreprises du secteur du luxe, le Japon, si petit par rapport aux autres secteurs gographiques reprsentent tout de mme 10% de ses ventes dans le monde. Il est important pour un conglomrat de cette ampleur de rest positionn sur cette zone afin de ne pas laisser chapper des opportunits de march que lon voit souvent natre l-bas.

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II.

A PARTIR DE 1977 : LA CONSTITUTION DUN OLIGOPOLE EUROPEEN DU LUXE

1) Les annes 70 : Leve des barrires commerciales, arrive des gants europens du luxe
Depuis le dbut des annes 1970, le march japonais dans sa globalit souvre lextrieur aprs des ngociations internationales, notamment menes par les Etats-Unis, voyant les exportations japonaises nettement suprieurs leurs importations et prenant conscience de limportance stratgique que peut avoir leur influence conomique sur larchipel en contexte de guerre froide. Cependant les lois en vigueur en matire dentre dentreprises trangres sur le march japonais restent encore strictes et lensemble des acteurs du luxe devront sy plier. Lutilisation dun intermdiaire japonais afin de sintroduire sur le march japonais apparait comme la solution la plus simple. La participation au capital, initialement limit 50%, la prise de contrle dentreprises japonaises est impossible, et les grands du luxe se voient dans lobligation de traiter avec les distributeurs. De plus, lexploitation de plus de dix points de vente sur le territoire nippon est initialement impossible. Diffrents types de partenariat se mettent alors en place pour permettre aux grands noms du luxe de percer sur le march japonais qui sannonce prometteur. Gucci choisit de signer un contrat dagence avec un dtaillant spcialis. Ainsi, Gucci perd en partie le contrle de la distribution de ses produits puisque dlgue une entreprise japonaise le soin de ngocier lensemble des contrats en son nom. Herms choisit la voie royale pour simplanter sur le march japonais et dcide dtablir des partenariats avec des chanes de grands magasins. Appel depato, les grands magasins japonais sont initialement la principale porte dentre du luxe au Japon. Ainsi, dune faon assez similaire, Loewe dcide de faire un joint-venture avec un grossiste fournissant ces grands magasins. Elle choisit ainsi de partager le contrle de sa marque en tablissant un contrat dans lequel chacune des firmes un pouvoir gal. Les depato sont donc, lors de larrive du luxe occidental sur larchipe lunique moyen de distribution du luxe, et les grandes marques se jettent sur ce rseau de distribution, en tant initialement dpendante. Cependant le poids des marques de luxe, leur impact en terme dimage pour ces magasins va vite faire changer le rapport de force et installer comme une ncessit la prsence de ces marques. En effet, les 5 plus grandes marques de luxe ( Louis Vuitton, Gucci, Prada, Herms, Chanel) reprsentent plus de 5% du chiffre daffaire des depato. Le march du luxe au Japon est ainsi essentiellement port par les gants du secteur, ce qui nest pas sans rappeler la structure habituelle des secteurs du pays, souvent domin par des grands trusts, les Keiretsu. Cette structure de march, en plus dtre une particularit du secteur du luxe qui tend constamment des intgrations horizontales et verticales, trouve ainsi cho dans la culture japonaise des trusts.

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2) Des positionnements diffrents dans la distribution en grands magasins

A) UNE STRATEGIE DE CONTROLE DU RESEAU DE DISTRIBUTION : LVMH

La stratgie de LVMH en arrivant sur le territoire nippon diffre de ses concurrents et est en quelque sorte novatrice. LVMH a toujours saisi limportance de limage dans le secteur quelle occupe, et sest, quel que soit lemplacement gographique, toujours tenu des exigences bien particulires concernant ses produits et sa communication. Car si LVMH sappuie sur une production irrprochable, la communication est, elle aussi, un atout majeur ne pas ngliger. Limage de la marque repose sur laspect slectif du secteur, lhistoire que porte chacune des firmes europennes et aussi sur sa prsence visuel dans limaginaire collectif.

Pour toutes ces raisons, LVMH dcide dtablir deux contrats avec les distributeurs locaux que sont les grands magasins, les depat, sparant les contrats de distribution et de gestion. Ces contrats foraient les distributeurs laisser LVMH encadrer la vente, en la laissant choisir lemplacement de ses boutiques et contrler laspect dcoration esthtique et mise en valeur ( de la vitrine jusqu luniforme des vendeurs). Ils interdisaient aussi lorganisation de soldes ou dinstruments pour faire chuter les prix de la marque (pas de rduction avec une carte fidlit). Pour contrler son image, les contrats stipulaient que la cration artistique en lien avec la publicit de la marque tait totalement prise en charge par LVMH mais pas son financement, qui devait tre partag avec le grand magasin. Toujours dans cette optique de contrle de limage de marque, et par got des japonais dacheter leur produits dans un magasin qui reprsentent au mieux le produit, LVMH construit son premier magasin en propre ds 1981. Ce dsir dauthenticit de la culture japonaise, poussant les grandes marques vite sloigner du modle de distribution de masse dans les depato a t compris et mis en uvre en premier par LVMH.

En plus dtre prcurseur en termes de visibilit de la marque, LVMH se positionne comme un leader dans la distribution sur lle puisquil lui consacre deux centres de distributions alors que les Etats-Unis nen compte quun seul. A terme, LVMH dtiendra 303 boutiques sur lensemble du territoire nippon, inondant ainsi les japonais, de plus en plus fans de la marque au monogramme. Dautre part, LVMH met en place dans ses magasins en propres nombre de service pour le client qui sont fortement apprci de la part des japonais, clients connaisseurs et rclamant un certain confort dans lachat des produits avec un besoin de comptence dans linformation qui lui est relative.

Amorc en 1981 cette course la visibilit dans le secteur du luxe au Japon connatra son heure de gloire dans les annes 2000, avec encore une fois, une sorte de victoire pour LVMH. Le nouveau dfi dimage que se lancent les diffrentes entreprises du secteur, est celui de construire le magasin qui sera le plus reconnu, sorte de vaisseau amiral sur le territoire, asseyant la fois son image de luxe mais aussi son profond dsir dancrer une culture qui lui est propre au sein du pays.

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Cest ainsi quon assiste une floraison de magasin tous aussi grandiose les uns que les autres, LVMH disposant cependant du plus grand avec celui de Louis Vuitton sur la rue Omotesando Toky : 04/2001, Giorgio Armani, plus grand magasin au Japon, Tokyo, 1860 m2 06/2001, Maison Herms, plus grand magasin dAsie, Tokyo, 1150 m2 12/2001, Cartier, plus grand magasin au Japon, Tokyo, 1000 m2 09/2002, Louis Vuitton, plus grand magasin au monde, Omotesando, Tokyo, 3340 m2 04/2003, Coach, plus grand magasin dAsie Shibuya, Tokyo, 680 m2 05/2003, Gucci, plus grand magasin du Japon, Tokyo, 1000 m2 06/2003, Prada, plus grand magasin dAsie,Tokyo, 2800 m2 09/2004, Christian Dior Couture, plus grand magasin dAsie, Tokyo, 1000 m2 12/2004, Chanel, plus grand magasin au monde, Tokyo, 1300 m2

Sorte demblme de sa russite sur larchipel, mais aussi en forme de reconnaissance de limportance qua pris le march japonais dans le secteur du luxe, LVMH, en construisant le plus grand magasin de luxe au monde rige un btiment sa gloire et la dmesure du luxe japonais.

B) LE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME DES LICENCES : PIERRE CARDIN

Si LVMH a si bien russi sur le march japonais, ce nest pas le cas de toutes les marques de luxe. Certaines, limage de Pierre Cardin se sont jets vers la mise en place dun systme de licence qui sur le court terme leur a permis de gnrer des profits vertigineux. En autorisant toute sorte dindustriels dapposer le nom dune marque de luxe, on dope considrablement ses revenus par le biais des royalties que ceux-ci versaient pour obtenir ce droit. Si cela a permis, dans un premier temps, au march du luxe dexploser, ce systme va tre la source de perte de qualit et de visibilit en termes dimage. Ce systme sacrifie la vente de limage de marque sur lautel des bnfices immdiats, ce qui est dangereux dans un secteur o la majorit de la valeur ajout du produit repose sur le nom qui y est appos, gage de qualit et dhistoire, valeurs que lon perd en permettant nimporte quel industriel de se servir de cette image. Dautres marques de luxe comme Dior (qui comptait 350 licencis en 1980) ou Armani, pour qui le rsultat fut moins dsastreux que pour Pierre Cardin, se sont lances dans ce processus de banalisation initialement profitable. Cependant, la prise de conscience rapide des enjeux long terme de ce processus les ont pousss mettre un terme lensemble des contrats de licences auxquelles ils avaient souscrits.

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III.

LA CRISE DES ANNEES 90 : LES NOUVEAUX ENTRANTS, LES GAGNANTS ET LES PERDANTS
1) La crise du modle japonais et ses consquences pour le march du luxe

A) UNE CRISE ECONOMIQUE ET SOCIALE

A partir du dbut des annes 90, le Japon voit sa croissance fulgurante ralentir, et entre peu peu en rcession. Cette rcession met du temps se faire sentir, elle sexprime dabord par un ralentissement. La dflation aggrave la rcession conomique, et par un cercle conomique vicieux, empche le pays de se relancer sans nuire la structure de sa dette. Alors que son PIB stagne, sa dette explose, jusqu atteindre 2 fois son PIB. En 1997 la crise touche son paroxysme, avec une dcroissance de 2% du PIB. A partir de l, mme si le PIB retrouve par la suite des chiffres positifs de croissance, le Japon ne parvient pas retrouver son dynamisme des annes 70 et 80, quand il tait peru par lOccident comme un dangereux concurrent. La crise de 2008, dans un contexte de fragilit conomique, touche durement le Japon. Les annes 90 et 2000 constituent ainsi deux lost decades pour lconomie japonaise, rcession la plus grave du Japon depuis la fin de la deuxime guerre mondiale. Rcemment, la lente reprise de 2010 est compromise par laccident nuclaire de Fukushima, dont les consquences conomiques se feront probablement encore sentir pendant plusieurs annes.

FIGURE 5 - SOURCE : INSEE

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A quoi est due cette rcession ? Elle est lorigine issue dune crise financire, qui se propage trs vite dans le restant des secteurs conomiques : industrie et services. En 1985 commence le processus de drgulation financire et montaire du Japon, qui souvre aux capitaux trangers. Cela contribue la cration dune bulle spculative, qui soutient la croissance, jusqu lclatement de la bulle en 1989. La mauvaise gestion de la crise par la banque du Japon aggrave la situation, en provoquant une dflation persistante. Le phnomne est aggrav par lorganisation oligarchique du Japon en grands cartels industriels, les keiretsu, qui rassemblent les socits dun mme groupe autour dune banque-mre, avec de fortes participations rciproques. La crise spculative des banques-mres se transmet donc instantanment lindustrie. La crise rvle par ailleurs le degr lev de corruption de lconomie japonaise, qui a contribu la prise de risque des spculateurs. Paralllement la chute des indicateurs conomiques, le taux de chmage monte, alors que ce phnomne tait jusquen 1990 quasiment inconnu des japonais. Il atteint ainsi 5% en 2009. Si ce chiffre parait faible pour un amricain ou un europen, habitus des taux de chmage deux chiffres, pour les japonais, cest un choc social considrable. La socit japonaise, habitue lemploi garanti vie, a du mal sadapter cette nouvelle situation, et peine tablir un systme de soutien aux chmeurs et daide au retour au travail. Globalement, les ingalits se creusent. Peu peu se dessine la faillite du modle japonais, dans le domaine social et conomique, mais aussi dans le domaine culturel.

B) DE PROFONDS BOULEVERSEMENTS CULTURELS : UNE CLIENTELE ET UNE DEMANDE DIFFERENTE POUR LE LUXE

Avec la rcession vient la remise en cause du modle collectif et hirarchis de la socit japonaise. Celui-ci est contest en particulier par la jeunesse japonaise, suite diffrents scandales politicofinanciers qui dcrdibilisent llite conomique japonaise. A partir des annes 90 se dveloppe donc la culture de lindividualisme et un certain rejet des rapports hirarchiques traditionnels. Ceci a pour consquence la qute dune identit japonaise nouvelle, qui sexprime par le dveloppement et lexplosion de sous-culture jusquici contenue : le Kawai, le J-Pop, la culture Otaku. Ces cultures, en perptuel renouvellement, contrairement la culture japonaise traditionnelle, conditionnent la demande de luxe, loriente vers une adaptation locale du luxe europen. Alors que les acteurs locaux du luxe se dveloppent, les japonais recherchent un luxe europen la fois plus authentique, et adapt leur culture, deux tendances potentiellement antagonistes. Ceci bnficie dune certaine faon au luxe, dans le sens o les produits de luxe rpondent cette qute didentit. Lindividualisme, le style de vie occidental, exercent un attrait supplmentaire pour une clientle du luxe jeune et toujours riche. Car si les ingalits se creusent et que la classe moyenne se fragilise, la frange de population jeune haut revenus augmente, et son apptit pour le luxe crot. Le marketing spcifique des produits de luxe, qui a pour but leur donne une identit et un univers de marque propre, rpond ce nouveau besoin. Celui-ci est de plus amplifi par un autre, celui de fuir le stress de la vie professionnelle ou scolaire japonaise. Une fuite qui se concrtise pour les riches japonais par le shopping de luxe, qui devient dans les annes 2000 une vritable

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institution. Cette nouvelle tendance ne profite pas toutes les marques de luxe, mais celles qui parviennent sy adapter. Cest ainsi, dans les annes 2000, lapparition de nouvelles politiques marketing dans le luxe : la constitution des univers de marque, le storytelling. Autant de critres de diffrentiation des marques qui vont durcir la concurrence dans le luxe, dans un contexte de crise conomique. Deux autres phnomnes se manifestent pendant cette priode, et changent le profil du consommateur typique de luxe. Tout dabord, le prix de limmobilier atteint des sommets, en particulier Tkyo. A un tel point que le nombre de jeunes actifs habitants encore chez leurs parents augmente. Les dpenses immobilires diminuent ; linvestissement immobilier devient une dpense inaccessible, mme pour les riches. Alors que dans beaucoup de pays dvelopps, largent pargn par les populations haut revenus leur permet dinvestir dans lachat dun foyer familial, au Japon, cette population a ainsi tendance dpenser son argent dans le luxe. Lautre phnomne, cest la monte en puissance des japonaises, en terme de revenus, dindpendance et de consommation de luxe. Les femmes travaillent plus, leur revenu augmente, la proportion de clibataires aussi. La femme japonaise, partir des annes 90, consomme plus de produits de luxe que lhomme japonais. Alors que dans les annes 70 80, le consommateur typique de luxe tait un homme dge mr, on passe progressivement un profil de femme active, plus jeune. Cela ncessite, pour les producteurs de luxe, de nouveaux positionnements, un nouveau ciblage des segments de march. Epiphnomne de ce changement de clientle, lapparition du nouveau segment de march : les parasaito shinguru, les femmes de 25 34 ans, actives, vivant chez leurs parents (do le parasaito, parasite) et gagnants entre 3 et 5 millions de Yen par an (entre 25 600 et 42 600 par an). Celles-ci consacrent en moyenne 10% de leur revenu au shopping de luxe, et elles reprsentent au total plus de 8 millions de consommateurs ! La matrise de ce segment de march devient ainsi un enjeu de poids ; cest la nouvelle clientle cibler.

C) LES CONSEQUENCES POUR LE MARCHE DU LUXE : IMPERMEABLE A LA CRISE ?

La crise conomique qui touche le Japon dbut 90 ne constitue pas la fin du secteur du luxe. Au contraire, alors que les ingalits et le chmage se creusent, la classe moyenne japonaise reste stable, et sa demande de luxe augmente, booste par le segment des jeunes actifs et des femmes. De fait, les changements culturels voqus ci-dessus, qui commencent tout juste survenir, augmentent cette demande. Cela explique des dclarations comme celle de Richard Colasse, PDG de Chanel Japon, qui commente : La crise ? Quelle crise ? Cest paradoxalement pendant la dcennie de rcession des annes 1990 que le luxe a explos au Japon De l croire que le luxe transcende lconomie du Japon, il y a un pas qui ne dure quen 1997, quand la rcession touche finalement, sept ans aprs la crise initiale, le secteur du luxe. Le march global voit alors son volume dcrotre, et connatre une progression erratique, jusquen 2010, o sa croissance parat reprendre. Pour combien de temps ?

FIGURE 6 - SOURCE : YANO INSTITUTE

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Evolution de la croissance du Chiffre d'Affaire de LVMH au Japon

10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% -2,00% -4,00% -6,00% -8,00%
FIGURE 7 - SOURCE : XERFI 2010

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

A partir de 1997, le secteur du luxe est donc soumis une double pression : une pression de volume des ventes, et une pression concurrentielle dadaptation un nouveau march, plus jeune, plus fminin, qui demande plus dauthenticit. Si lapparition de segments de clients fort potentiel dachat conserve lintrt des groupes de luxe pour le Japon, la concurrence entre marques va devenir de plus en plus difficile. On voit sur le graphique ci-dessus la progression chaotique du chiffre daffaire de LVMH, qui reste pourtant leader du march.

Certaines marques, comme Louis Vuitton, tirent leur pingle du jeu concurrentiel, ralisant des chiffres de croissance record. Mais comme le dit Richard Colasse, PDG de Chanel Japon, les annes 2000 voient la conscration dun systme de luxe deux vitesses . Ian Bickley, prsident de Coach Japon, ajoute : Le simple fait davoir un grand nom nest plus une cl du succs KensukeKojima, prsident de Kojima Fashion Marketing, fait le constat suivant : Un trs petit nombre de marques trs populaires vont bien. Les autres sont mortes. . Afin de russir sur le march, les marques doivent sadapter FIGURE 8 - SOURCE : MISSION imprativement aux nouvelles conditions de march, en ECONOMIQUE ET FINANCIERE DE particulier aux nouveaux besoins marketing des japonais. La cl TOKYO de la russite est la diffrenciation, par le marketing, la distribution, le service client et ladaptation des gammes de produit une clientle qui suit et fait la mode mondiale. Par ailleurs, le march devient plus segment, chacun cherchant se positionner sur un segment rentable, un march de niche, et en conserver le contrle. Louis Vuitton et Gucci, en particulier, misent sur le march des parasaito shinguru voqu auparavant.

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Des investissements colossaux sont ainsi ncessaires, ce qui profite aux grands groupes de luxe comme LVMH, qui possde largement la taille critique et la sant financire afin de supporter ces investissements. Cela lve donc de nouvelles barrires lentre financires, sauf pour ceux qui parviennent se tailler un march de niche.

2) Un environnement concurrentiel difficile : dclin des anciennes marques europennes, nouveaux entrants
A) LA SORTIE PROGRESSIVE DES GRANDES MARQUES EUROPEENNES A LA STRATEGIE INADAPTEE AU NOUVEAU MARCHE

Le nouvel environnement concurrentiel ne convient pas tous, en particulier les petits producteurs de luxe monomarques, aux moyens financiers modrs, et au positionnement inadapt. Ainsi, Pierre Cardin, qui avait bti une stratgie, et une vritable fortune, grce aux licences, devient un acteur mineur du luxe, tombant presque dans le bas de gamme. A long terme, les licences ont dtruit la cohrence de lunivers de marque Pierre Cardin, qui est associ des produits divers, voire bas de gamme, et dans des circuits de distribution non contrls par la marque. On a vu ainsi apparatre des briquets, des parapluies Pierre Cardin, et autres produits drivs, la finition bas de gamme, vendus dans les rayons produits de consommation des grands magasins. Cest la fin de lge dor des licences, qui gnrent des profits (royalties) court terme mais tue la marque long terme. Lenjeu est au contraire de racheter, prix dor, les licencis, afin de reprendre le contrle de la marque. Bernard Arnault lui-mme constate lchec de la stratgie des licences dans ces nouvelles conditions de march : il y a quinze ans lenvironnement tait moins rude. On pouvait encore btir une stratgie partir de licences . Dans un tel environnement, un gage de survie est la puret de limage de marque : les marques sont donc obliges, pour la survie, de racheter les licences. Ds 1990, Dior, qui avait 350 licencis au Japon, rduit ce nombre 150, un lourd prix. Quant Benetton, qui tait rentr sur le march japonais grce au partenaire japonais LV, dans le cadre dune joint-venture, il se voit dans la ncessit de le racheter. Et si Dior et Benetton on russit prosprer dans le Japon des annes 2000, dautres marques, qui ne sont pas revenues suffisamment vite sur leur systme de licence, comme Armani et Kenzo, ont perdu de grosses parts de march au Japon.

Autre erreur de positionnement, sur la segmentation de march, les marques qui ont continu miser sur la clientle des annes 80, des hommes dge mur, ont aussi perdu des parts. Ainsi Dunhill a quasiment disparu du Japon, et Zegna est en difficult. Au contraire, les marques comme Burburry, qui a dvelopp une marque fminine, Blue Label, ddie au march japonais, ont trs bien russi sur le march.

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B) DANS LES COSMETIQUES, LVMH ECHOUE SON INTRODUCTION DE MARCHE FACE AU JAPONAIS SHISEIDO Lun des gros enjeux du march japonais, en termes de chiffre daffaire, est le contrle du secteur des cosmtiques. En effet, celui-ci reste relativement impermable la crise. Cest pourquoi LVMH dcide de sattaquer au japonais Shiseido, numro deux mondial des cosmtiques, et quatrime groupe de luxe par le chiffre daffaire. En effet, en 1997, LVMH achte Sephora, pour une somme de 1,6 milliards de francs (244 millions deuros, tendant son activit dans les cosmtiques, secteur o il tait jusquici peu prsent. Sephora a rvolutionn ce secteur par une nouvelle approche de la distribution et du service client : la marque dispose de nombreuses boutiques, petites mais bien places dans les grandes villes, avec une logique de libre-service et dautonomie des clients. En 1999 Sephora sinstalle au Japon, et cest un chec total. LVMH dcide de retirer Sephora du march au bout de 24 mois de pertes. Pourquoi ? Seiko Yamasaki, de l'institut d'tudes Dentsu, spcialis dans ltude de la consommation et des modes de vie, avance lexplication suivante : Sephora misait sur de nouveaux modes de consommation qui tardent merger ici. Les Japonaises n'aiment pas se retrouver dans un magasin de cosmtiques avec un panier, sans personne pour les conseiller . Shiseido et sa dmarche de service client personnalis garde donc le contrle du march. Ce cas montre toute la particularit du march japonais : alors que le modle Sephora a fait ses preuves dans le monde, au Japon, ce modle innovant est un chec. Le rcent rachat de Ole Henriksen par LVMH (2011) laisse penser que le groupe veut retenter de se lancer dans les cosmtiques et donc se rattaquer Shiseido, le leader. Pour linstant, le secteur parfums et cosmtiques de LVMH est lavant-dernier secteur dactivit en chiffre daffaire. Ce positionnement stratgique a donc un sens, en particulier au Japon, o lapproche Sephora a dj chou.

C) LARRIVEE REUSSIE DE COACH SUR LE MARCHE DE LA MAROQUINERIE Malgr les nouvelles barrires lentre sur le march japonais du luxe, des nouveaux entrants peuvent toujours se manifester et russir sur ce march. En tmoigne le cas de Coach, maroquinier amricain, qui sinstalle en 2001, avec directement un rseau de boutiques et une distribution dans les depat. Coach est la base un maroquinier haut de gamme, assez ancien sur le march amricain (1941), qui a pouss vers le luxe, tout en

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gardant des prix relativement bas, pour du luxe. Grce des investissements initiaux importants, Coach parvient tripler son chiffre daffaire en 3 ans, atteignant 30 millions de Yen en 2004. Alors mme que son concurrent direct, Louis Vuitton, de LVMH, perd des parts de march. LVMH montre alors sa tendance pour la prdation : le groupe aurait menac les grands magasins de retirer ses produits des rayons si ceux-ci acceptent dexposer les produits de Coach. Laffaire arrive devant la justice et se termine par un non-lieu, faute de preuves. Do vient ce succs fulgurant de Coach ? Naomi Moriyama, responsable dune socit de conseil en marketing, rsum les cls de la diffrenciation : la pertinence de ses tudes de march, une superbe qualit de produit et de services au consommateur, des boutiques couper le souffle et un renouvellement permanent de sa gamme de produit . Ceci grce des investissements importants : le march japonais a son prix, et cest dans le cadre dune stratgie globale dexpansion de Coach que cet investissement a t rendu possible. Notons que la faiblesse du dollar a aid, dautant que la force de leuro handicapait ses concurrents europens. LVMH, en rponse cette prise de march, prend des parts de participation dans lindien Hidesign, dans la maroquinerie de luxe dentre de gamme. En raction Coach ? Sans doute. Cependant, il faut bien garder lesprit le caractre exceptionnel de cette entre sur le march, qui est fondamentalement difficile pour les nouveaux entrants.

D) LE DEVELOPPEMENT DE PETITS ACTEURS LOCAUX DU LUXE Pourtant, lmergence des nouvelles sous-cultures japonaise favorise lentre des crateurs japonais sur le march du luxe, dans des marchs bien spcifiques. Ainsi Yji Yamamoto et Comme des garons, entre autres, prennent de cours le secteur de la mode, et dfinissent de nouveaux codes du luxe, influenant le reste du secteur. Dans lhorlogerie, Seiko, avec le cratif Tokujin Yoshioka, prend des parts de march dans le luxe bas de gamme des marques europennes. Dans des secteurs bien particuliers, comme le mobilier de luxe, le designer Ora Ito est lun des premiers grands noms mondiaux. La mode est aux crateurs japonais, qui, sans pour autant diminuer lattrait des japonais pour les produits occidentaux et constituer des concurrents importants, faonnent la demande. Ce sont ces crateurs qui faonnent la mode japonaise, et par consquent, les marques qui ne sont pas capables den tirer parti de dadapter leurs produits cette mode perdent des parts de march. Lenjeu, pour les grandes marques de luxe, sera ainsi dembaucher les crateurs japonais, plutt que de combattre leur concurrence.

E) ET DES SUBSTITUTS AUX VENTES DE LUXE Autre phnomne affectant le march du luxe, les annes 90 voient lmergence de diffrents substituts du luxe : La contrefaon : problme gnral pour lindustrie du luxe, elle touche surtout les grandes marques connues comme Louis Vuitton. Ceux-ci mettent en place des politiques

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qualits avec des indicateurs de contrefaon dans les dtails de finition. Ce phnomne se dveloppe principalement avec lindustrialisation de la Chine. Heureusement, il touche peu le march japonais, qui est trs attach la qualit et lauthenticit des produits Les ventes parallles : le cot des articles de luxe tant plus cher par rapport au revenu moyen des japonais, un grand nombre de japonais font leurs courses de luxe ltranger, en voyage. Le tourisme-shopping est une pratique courante, et les touristes japonais sont capables de faire passer le shopping avant dautres postes de dpense en voyage. Ceci fausse une partie des chiffres des ventes de luxe, car il est rare de pouvoir retracer les dpenses des touristes japonais. Les recyclement stores : vritable institution au Japon, ces magasins permettent au japonais de revendre leurs articles de luxe usags. Phnomne de raction face aux prix levs du luxe et au besoin de disposer de la gamme de produit la plus rcente, les japonais revendent leurs anciens produits de luxe afin den acheter de nouveaux. Ce march parallle, difficilement contrlable, capte une partie des revenus du luxe. Les family sales : afin de diminuer limpact de ce rseau parallle de loccasion du luxe, les marques dcident, sans y offrir beaucoup de publicit, dorganiser des soldes et des ventes prives.

3) LVMH garde sa position de leader au Japon et dfinit une nouvelle corporate strategy :
A) DIFFERENCIATION ET BARRIERES A LENTREE Cest dabord en termes dimage que les marques de LVMH se diffrencient. En exploitant la relation particulire du luxe lart, en tirant partie de lhistoire des marques, en associant de grands noms des campagnes de publicit, les experts marketing de LVMH forgent un univers de marques, avec ces codes et ses valeurs. Kyojiro Hata, dans Louis Vuitton Japon, linvention du luxe, justifie cette politique marketing ainsi : parce quil faut que les clients comprennent parfaitement pas seulement le nom de Louis Vuitton, mais aussi les valeurs de la marque, savoir son histoire et sa tradition . Cela passe par des politiques de storytelling, qui permettent dassocier la marque des histoires, de constituer des mythes de marque. Ces politiques marketing, associes des campagnes de publicit et des vnements rguliers organiss dans les boutiques, cotent cher, et en mme temps quelles permettent de se diffrencier, elles sont une barrire de cot et dimage face la concurrence. Cest l quon touche une barrire lentre fondamentale : la taille critique. Elle permet LVMH, plus grand groupe mondial, dtre capable de faire des investissements l o les plus petits groupes et les mono-marques ny parviennent pas. LVMH bnficie en effet dune synergie de groupe, qui permet entre autres, si une filiale fonctionne bien et une autre mal, de relancer la filiale en difficult grce lautre. Cette synergie sapplique galement pour le rseau de distribution, linformatique, les ressources humaines, tous le back-office qui est majoritairement centralis.

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Le processus de diffrenciation est le mme avec le rseau des boutiques des marques. Comme on la vu en partie II, le Japon est le pays des flagship stores, et la taille gigantesque des magasins de la marque, qui permettent un contrle complet de limage de marque, font cho la concurrence acharne des marques de luxe, chacun cherchant construire le plus grand ou le plus impressionnant flagship store. Ci-contre on peut voir limpression magasin Louis Vuitton sur lavenue Ginza Toky. Linstallation de boutiques luxueuses saccompagne galement dun service client, facteur de diffrenciation trs important au Japon, qui y attache une importance toute particulire (en tmoigne le cuisant chec de Sephora pour LVMH). Louis Vuitton est le premier doter ses boutiques de concierge, vite suivi par les concurrents. Sans compter le nombre de ses employs, chaque marque semploie faire de lachat dans ses boutiques une vritable crmonie de la vente, avec ses propres codes. Tout cela fait partie dune corporate strategy pense long terme : LVMH na jamais cd la tentation des licences, et a toujours essay de garder le plus de contrle possible sur son rseau de distribution et de vente. Avec la fin des restrictions protectionnistes, LVMH a donc pu finir daccomplir son plan stratgique.

B) LINFORMATION ET LINTEGRATION VERTICALE Lun des avantages concurrentiels d la taille de LVMH et ses capacits financires, cest laccs linformation, lune des premires sources dimperfection des marchs. Cest grce ses capacits danalyse, de segmentation et de prvision du march, capacits rares donc chres que LVMH a t en mesure de se positionner rapidement et correctement sur les nouveaux segments de march porteurs. Cest ainsi que LVMH ddie tout un ple de son organisation, le ple distribution slective, au rle de dtermination du processus de distribution. Certaines marques, on la vu, nont pas su voir le changement de segment intressant, des hommes mrs aux jeunes femmes. Ressources stratgiques, les services de conseil de LVMH au Japon sont inconnus, gardes secrtes. Nul doute que ces consultants, internes ou externes, ont beaucoup contribu la russite de LVMH, ds ses dbuts au Japon. Ils ont eu particulier aid dfinir la brand umbrella de chaque marque du groupe, cest--dire son segment de march pertinent, au-del duquel il court des risques. Ceci afin de bien dfinir la stratgie de chaque marque au sein du groupe. Lautre ressource de LVMH, cest justement sa structure de groupe diversifi, dun portefeuille de marques, qui lui permet, en chiffre daffaire de groupe consolid, de bien passer crise et rcession. En effet, avec des positionnements stratgiques diffrents, dans diffrents secteurs, la moyenne des performances diffrentes marques permet dviter la catastrophe. L o les socits mono-marques perdent un march, elles perdent toute leur valeur, et se font donc racheter. Lintgration verticale, tendance des groupes comme LVMH, est donc une force, et cest justement dans les temps

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de crise que LVMH peut stendre verticalement dans les marchs du luxe. On la vu, les derniers intgrs LVMH seront des atouts pour attaquer le japonais Shiseido dans les cosmtiques et pour attaquer Coach sur le march de la maroquinerie dentre de gamme.

C) LADAPTATION AU MARCHE JAPONAIS Lun des enjeux de la russite au Japon, cest aujourdhui ladaptation la mode japonaise. Le got sans cesse renouvel des jeunes japonais pour la cration locale a t bien intgr par LVMH, qui en particulier avec son fleuron Louis Vuitton, a su sy adapter. Ainsi, comme on le voit ci-contre, Louis Vuitton a dvelopp toute une gamme de produits spcifiques au march japonais, reprenant les codes de la culture Kawai afin de rinventer des traditions comme le monogramme Vuitton. Cest grce lembauche dun crateur japonais, Takashi Murakami, que ce renouvellement des gammes Louis Vuitton au rythme rapide de la mode japonaise est rendu possible. Des maisons comme Dior et Jean-Paul Gaultier vont mme plus loin et testent les produits sur le march japonais, en exclusivit, avant de dcider de leur mise sur le march mondial.

Lautre critre dadaptation au march japonais, cest la politique qualit. March le plus exigeant du monde, le Japon ne tolre aucune corchure, aucun dfaut sur les produits. Cela impose la fois ltablissement dune politique qualit spcifique pour le Japon, mais la mise en place dun systme spcifique de retour des produits. Ainsi des produits vendus et accepts par les clients en Europe sont retourns au magasin par les clients. Mais le prix de ces systmes est mettre en rapport avec le gain en termes dimage de marque et de diffrenciation

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CONCLUSION
LVMH a russi devenir au Japon le leader du march du luxe en choisissant des orientations stratgiques et concurrentielles dterminantes. Il est devenu lacteur incontournable dans ce domaine et est considr par la population nippone comme la rfrence dans de nombreux secteurs dactivits. Basant sa russite sur un rseau de distribution totalement adapt son produit, un contrle de limage de marque aboutissant au magasin dmesur dOmotesando, il continue de se positionner de manire forte sur le march japonais car la concurrence nest pas ngligeable. Secou sur la maroquinerie par lamricain Coach ou narrivant pas dtrner le gant japonais Shiseido dans les cosmtiques, LVMH peut encore esprer augmenter ses parts de marchs dans de nombreux domaines et applique sa politique de croissance externe pour conqurir et garder son fief. Outre les perspectives de croissance du march du luxe au Japon, que lon croit pour linstant satur, et louverture quil offre vers les marchs asiatiques montant tels que la Chine, LVMH profite du public connaisseur et pointilleux du Japon pour sinspirer de sa culture au travers de nouveaux crateurs mais aussi afin de lancer de nouvelles gamme de produits. Et cela a son importance car, nous terminerons l-dessus :

Si vous pouvez russir au Japon, vous pouvez russir partout ailleurs. Mais les vieilles rgles et strotypes qui caractrisaient le Japon ont chang, ce qui offre un nouveau challenge aux managers qui veulent sattaquer au march le plus dur du monde

(Karl Moore, professeur de marketing Oxford)

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SOURCES
Bibliographie
Jonathan Siboni, Le luxe en Asie hier, aujourdhui, demain, Etude ESSEC-IEP, 2008 Xerfi, Rapport sur le groupe LVMH, 2010 Eurostaf, Rapport sur LVMH, 2010 Altagamma, Worlwide market monitor, 2010 LVMH, Rapport annuels, 2010 2006 IAE BREST, Mmoire dentreprise : LVMH - DESS Ingnierie Financire - 2003/2004 Rjean Dong Ha Nguyen, Laure Bassras,Travail dapplication Louis vuitton et le Japon

Ressources Web

http://veronique.estienne.free.fr/doc/SLIDE.htm http://www.lefigaro.fr/societes/2009/02/06/04015-20090206ARTFIG00248-lvmh-veut-creuser-l-ecartavec-ses-concurrents-.php http://lexpansion.lexpress.fr/economie/lvmh-joue-une-belle-symphonie-de-marques_26353.html?p=2 http://www.clickjapan.org/economie_japonaise/industrie/luxe.html http://www.lvmh.fr/comfi/pdf/Synthese-chiffres-2010.pdf http://capactu.com/2010-07-02-lvmh-s%E2%80%99apprete-a-acquerir-sack%E2%80%99s-leleader-bresilien-de-la-distribution-selective-de-parfums-et-cosmetiques-par-internet http://www.indiaaidcshow.com/newsfiles/183.htm http://www.boursier.com/actions/actualites/news/lvmh-coach-conteste-la-politique-concurrentielle-dugroupe-au-japon-129982.html http://www.lejapon.org/forum/content/352-Sephora-%28LVMH%29-se-retire-du-Japon

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