Jorge Gonzalez Research Thesis Paper UNIMET

Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Civil
Diseo
aplicacin basada
de en
una
Herramienta de
de
Planificacin,
principios
LEAN
CONSTRUCTION (Construccin Sin Desperdicio), en la obra civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el Municipio El Hatillo, Estado Miranda.
Jorge Andrs Gonzlez Jeppesen Tutor Acadmico: Arq. Alberto Lindner Tutor Industrial: Ing. Guillermo Trujillo Caracas, Marzo de 2011
DERECHO DE AUTOR
Quien suscribe, en condicin de autor del trabajo titulado Diseo y aplicacin de una Herramienta de Planificacin, basada en principios de LEAN CONSTRUCTION (Construccin Sin Desperdicio), en la obra civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el Municipio El Hatillo, Estado Miranda, declara que: Cedo a ttulo gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesin patrimonial slo comprender el derecho para la Universidad de comunicar pblicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella as lo estime conveniente, as como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que me corresponden como autor de la obra antes sealada. La Universidad en todo momento deber indicar que la autora o creacin del trabajo corresponde a mi persona, salvo los crditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realizacin de la presente obra.
Autor Jorge Andrs Gonzlez Jeppesen C.I. 18.002.604
En la ciudad de Caracas, a los 24 das del mes de Marzo del ao 2011
APROBACIN
Considero que el Trabajo Final titulado:
Diseo y aplicacin de una Herramienta de Planificacin, basada en principios de LEAN CONSTRUCTION (Construccin Sin Desperdicio), en la obra civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el Municipio El Hatillo, Estado Miranda.
Elaborado por el ciudadano:
JORGE ANDRS GONZLEZ JEPPESEN
Para optar al ttulo de:
INGENIERO CIVIL
Rene los requisitos exigidos por la Escuela de
Ingeniera Civil de la
Universidad Metropolitana, y tiene mritos suficientes como para ser sometido a la presentacin y evaluacin exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 24 das del mes de Marzo del ao 2011
______________________ Arq. Alberto Lindner Tutor Acadmico
______________________ Ing. Guillermo Trujillo Tutor Industrial
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en Caracas, el da 24 de Marzo de 2010, con el propsito de evaluar el Trabajo Final titulado:
Presentado por el ciudadano
JORGE ANDRS GONZLEZ JEPPESEN
Para optar al ttulo de INGENIERO CIVIL
Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado ___
Aprobado ___
Notable ___
Sobresaliente ___
Observaciones:
__________________
Ing. Carmen Luca Rojas Jurado
__________________
Arq. Alberto Lindner Jurado
__________________
Ing. Guillermo Trujillo Jurado
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................... 1 CAPTULO I. TEMA DE ESTUDIO .............................................. 3

I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 3 I.2 OBJETIVOS GENERALES ................................................................... 5 I.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................. 5 I.4 DELIMITACIN DEL TEMA .................................................................. 6 I.5 LIMITACIONES...................................................................................... 6
CAPTULO II. MARCO TERICO ............................................... 8

II.1 ANTECEDENTES ................................................................................. 8 II.1.1 Precursor de Lean Construction: El sistema Lean o Lean Manufacturing ......................................................................................... 8 II.1.2 Mejoras de Productividad en la Construccin (Productivity Improvement in Construction) .............................................................. 9 II.1.3 El Lean Construction Institute .................................................. 10 II.1.4 Sobre los Fundadores del L.C.I. ................................................ 10 II.1.5 GONPACON Ingeniera y Construccin C.A. ........................... 11 II.2 DEFINICIONES, TRMINOS Y PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION ...................................................................................... 12 II.2.1 Principios Fundamentales de Lean .......................................... 12 II.2.2 Niveles de Planificacin ............................................................. 17 II.2.3 LookAhead Planning o Planificacin Intermedia .................... 19 II.2.4 El ltimo Planificador ................................................................. 20 II.2.5 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) ...................... 24 II.2.6 Razones de no Cumplimiento (RNC) ........................................ 25 II.2.7 Los Ocho tipos de desperdicio ................................................. 25 II.2.8 Tipos y grupos de Procesos...................................................... 27
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO ............................... 29

III.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................. 29 III.2 DISEO DE INVESTIGACIN ........................................................... 30 III.3 FASES O ETAPAS DEL PROYECTO ............................................... 31
CAPTULO IV: RESULTADOS .................................................. 35

IV.1 DISEO Y DESCRIPCIN DE LA NUEVA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIN ....................................................................................... 35 IV.1.1 Representacin Grfica de la Nueva Herramienta de Planificacin .......................................................................................... 36 IV.1.2 Descripcin de la Herramienta ................................................ 39 IV.2 APLICACIN DE LA HERRAMIENTA DENTRO DE LA OBRA CIVIL RESIDENCIAS SAN GABRIEL ...................................................... 48 IV.2.1 Procesos de Aplicacin ............................................................ 48 IV.2.2 Cronograma Maestro ................................................................ 50 IV.2.2.1 Cronograma Maestro Torre A ................................................ 51 IV.2.2.2 Escala de tiempo de la totalidad de la obra Torre A............. 52 IV.2.3 Actualizaciones del LookAhead .............................................. 53 IV.2.3.1 Primera actualizacin del LookAhead ................................... 54 IV.2.3.2 Segunda actualizacin del LookAhead.................................. 55 IV.2.3.3 Tercera actualizacin del LookAhead .................................... 56 IV.2.3.4 Cuarta actualizacin del LookAhead ..................................... 57 IV.2.3.5 Quinta actualizacin del LookAhead ..................................... 58 IV.2.3.6 Sexta actualizacin del LookAhead ....................................... 59 IV.2.3.7 Estado final de Planificacin intermedia a las 6 semanas .... 60 IV.2.4 Inventario de Tareas Ejecutables (ITE) ................................... 61 IV.2.4.1 Inventario de Tareas Ejecutables (Diagrama de Gantt) ........ 62 IV.2.4.2 Organizador de Equipo .......................................................... 63 IV.2.4.3 Tablas de Programacin de Recursos en MS Project........... 65 IV.2.5 Resultados del PAC y RNC ...................................................... 69
IV.2.6 Informes de Lecciones Aprendidas ........................................ 76
CAPTULO V: DISCUCIN DE RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA HERRAMIENTA ...................................... 80

V.1 Evolucin del PAC: ............................................................................ 80 V.2 Razones de no Cumplimiento (RCN) ............................................... 82
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .... 85

VI.1 CONCLUSIONES ............................................................................... 85 VI.2 RECOMENDACIONES ...................................................................... 88
BIBLIOGRAFA .......................................................................... 89 ANEXOS..................................................................................... 92
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS Figuras

Figura 1: Ciclo de Mejoramiento Continuo .................................................... 14 Figura 2: Actividades de Flujo y Conversin ................................................. 16 Figura 3: Niveles de Planificacin ................................................................. 18 Figura 4: Proceso de Planificacin Intermedia o LookAhead ....................... 19 Figura 5: Funciones del LookAhead.............................................................. 20 Figura 6: Proceso de seleccin de tareas ..................................................... 22 Figura 7: Modelo tradicional vs Modelo Lean ............................................... 23 Figura 8: Tringulo de Grupos de Procesos ................................................. 28 Figura 9: Nueva Herramienta de Planificacin.............................................. 36 Figura 10: Herramienta de Planificacin 2 .................................................... 37 Figura 11: Sistema de Planificacin Tradicional ........................................... 38 Figura 12: Sistema de planificacin propuesto por Ballard ........................... 38 Figura 13: Cronograma Maestro Torre A ...................................................... 51 Figura 14: Escala de Tiempo Torre A ........................................................... 52 Figura 15: Primera Actualizacin de LookAhead (24 Enero 2011) ............... 54 Figura 16: Segunda Actualizacin de LookAhead (31Enero 2011) .............. 55 Figura 17: Tercera Actualizacin de LookAhead (7 de Febrero 2011) ......... 56 Figura 18: Cuarta Actualizacin de LookAhead (14 de Febrero 2011) ........ 57 Figura 19: Quinta Actualizacin de LookAhead (21 de Febrero 2011)......... 58 Figura 20: Sexta Actualizacin de LookAhead (28 de Febrero 2011) .......... 59 Figura 21: Avance Planificacin Intermedia a las 6 semanas ...................... 60 Figura 22: Inventario de Tareas Ejecutables (ITE) ....................................... 62 Figura 23: Organizador de Equipo (Primeras tres semanas) ....................... 63 Figura 24: Organizador de Equipo (ltimas tres semanas) .......................... 64 Figura 25: Tablas de Programacin de Recursos......................................... 68 Figura 26: Evolucin del PAC ....................................................................... 81 Figura 27: Promedio de RNC ........................................................................ 82 Figura 28: Evolucin de las RNC .................................................................. 83
Tablas
Tabla 1: Porcentaje de Actividades Completadas 1 ..................................... 70 Tabla 2: Porcentaje de Actividades Completadas 2 ..................................... 71 Tabla 3: Porcentaje de Actividades Completadas 3 ..................................... 72 Tabla 4: Porcentaje de Actividades Completadas 4 ..................................... 73 Tabla 5: Porcentaje de Actividades Completadas 5 ..................................... 74 Tabla 6: Porcentaje de Actividades Completadas 6 ..................................... 75 Tabla 7: Primer Informe de Lecciones Aprendidas ....................................... 76 Tabla 8: Segundo Informe de Lecciones Aprendidas ................................... 77 Tabla 9: Tercer Informe de Lecciones Aprendidas ....................................... 79 Tabla 10: Evolucin del PAC ......................................................................... 81 Tabla 11: Evolucin de Razones de no Cumplimiento ................................ 83 Tabla 12: Resumen de Razones de no Cumplimiento ................................. 84
RESUMEN
Autor: Jorge Gonzlez Tutor Acadmico: Arq. Alberto Lindner Tutor Industrial: Ing. Guillermo Trujillo Caracas, 18 de Marzo de 2011.
Producto de la necesidad en la mejora de sus procesos de planificacin, la Empresa constructora GONPACON Ingeniera y Construccin C.A., con ms de 15 aos de experiencia en desarrollo de obras civiles en el mercado inmobiliario, decidi la implementacin de un nuevo modelo de Planificacin que encajara en sus necesidades y pudiera generar resultados concretos a corto y mediano plazo. De esta manera se estableci dentro de los parmetros de Proyecto Industrial la tarea del diseo y aplicacin inmediata de una Nueva Herramienta de Planificacin.
Con el fin de sentar las bases tericas de esta Nueva Herramienta de Planificacin, se adaptaron conceptos de la filosofa Lean Construction (Construccin sin Desperdicios), desarrollada por el Lean Construction Institute (Lean Construction Institute, 2006) y con sus orgenes en el sistema de fabricacin Toyota (Lean Manufacturing). Se obtuvo como resultado una representacin grfica del nuevo modelo con cada uno de sus puntos desarrollados y explicados en este tomo.
En una segunda fase del proyecto, se aplic la Nueva Herramienta de Planificacin dentro de un contexto especfico real: la obra civil Residencias San Gabriel en el Municipio El Hatillo del Estado Miranda. Esto permiti obtener resultados concretos los cuales, luego de ser analizados, sirvieron de base para presentar a la empresa un informe de conclusiones y recomendaciones en base a las mejoras alcanzadas y planes a futuro. De esta manera se obtuvo una mejora en los ndices de Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) de un 21%, con una clara tendencia de evolucin positiva y un promedio de 89% para las 6 semanas de aplicacin; lo cual supera ampliamente las expectativas del Proyecto y los resultados esperados
INTRODUCCIN
El siguiente trabajo de investigacin abarca el perodo de Proyecto Industrial llevado a cabo en la Empresa GONPACON Ingeniera y Construccin C.A. en relacin al diseo y aplicacin de una Nueva Herramienta de Planificacin basada en principios de Lean Construction. Se defini como contexto para la fase de aplicacin de la herramienta la obra civil Residencias San Gabriel, ubicada en Oripoto en el Municipio el Hatillo del Estado Miranda. Se establecer como objeto de estudio para este
trabajo, la etapa de fundaciones e inicio de la estructura de la Torre A, ejecutada durante el primer trimestre del 2011.
Por tratarse de un proyecto con dos objetivos fundamentales claramente definidos y diferenciables, fue fundamental dividir el trabajo en dos fases o etapas:
1. El diseo de la nueva Herramienta de Planificacin 2. La aplicacin en campo de dicha Herramienta.
En cuanto al diseo de la Herramienta, el trabajo se fundamenta en la bsqueda, estudio y adaptacin de numerosos conceptos y tcnicas, enmarcadas principalmente en la filosofa Lean; con el fin de establecer un nuevo modelo que se ajuste a las necesidades de la Empresa y al contexto de la industria nacional. Se construy un Diagrama de Flujo, basado en el modelo propuesto por Glenn Ballard en The Last Planner system of prosuction control (2001); al cual se le adaptaron conceptos del Project Management Book of Knowlege (PMBOK, 2004) y otros autores como
Rojas, Howell y Adrian. Este diagrama servir de representacin grfica de la nueva Herramienta y fue desarrollado y teorizado dentro de este tomo.
Por otra parte, en cuanto a la segunda fase de aplicacin y trabajo de campo con la Nueva Herramienta, es fundamental destacar la experiencia y resultados obtenidos. Se llevaron a cabo los tres niveles de planificacin que se proponen en la Herramienta, dentro de un contexto particular y especfico y en un perodo de tiempo definido de tres meses. Se elabor el Cronograma Maestro (Primer Nivel) para la etapa estructural y de fundaciones, junto a la Gerencia de Planificacin de la Empresa. Adems, se presentaron las actualizaciones semanales de la Planificacin Intermedio o LookAhead (Segundo Nivel) y se elabor el Inventario de Tareas Ejecutables (Tercer Nivel) durante seis semanas de trabajo de campo.
Por ltimo, se aplicaron herramientas de control fundamentales en Lean Construction como el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) y los informe de lecciones aprendidas; con el fin de evaluar resultados a corto y mediano plazo. De esta manera fue posible presentar a la empresa un Informe Final de conclusiones y recomendaciones, el cual exhibe una evaluacin global del Proyecto en cuanto a los objetivos cumplidos, lecciones aprendidas, posibles mejoras y planes a futuro.
CAPTULO I. TEMA DE ESTUDIO
I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Empresa constructora GONPACON Ingeniera y Construccin C.A., con ms de 15 aos en el mercado, es una compaa venezolana formada por un grupo de profesionales con amplia experiencia y preparacin en el rea de la ingeniera civil, que cuenta con los recursos necesarios para ejecutar y/o supervisar obras civiles con un alto grado de eficiencia.
La Urbanizacin "El Samn de los ngeles", ubicada en Oripoto en el Municipio El Hatillo del Estado Miranda, constituye un desarrollo inmobiliario de un total de 1.346 metros cuadrados de viviendas dirigidas principalmente a la clase media. El desarrollo incluye tres etapas, de las cuales han sido concluidas dos. Para el ltimo trimestre del ao 2010 se encuentra en fase de inicio la tercera etapa, "Residencias San Gabriel", la cual consta de 91 apartamentos; divididos en tres torres. De acuerdo a la planificacin de la empresa, se prev finalizar la etapa de fundaciones y comenzar con la etapa estructural de la Torre A el primer trimestre del ao 2011.
De acuerdo a la experiencia obtenida en las etapas anteriores, la Empresa ha podido detectar una deficiencia en los procesos de planificacin previa y durante la ejecucin de la obra. Segn un diagnstico realizado en el ltimo proyecto (Trujillo, 2007), tomando como premisa las lecciones aprendidas, se ha podido cuantificar que estos problemas de planificacin seran responsables de hasta un 15% de los retrasos en entrega y cierre de los proyectos en las fechas estimadas. En un proyecto financiado, casi en su totalidad, este tipo de retrasos representan una prdida econmica 3
considerable;
producto
principalmente
de
intereses
bancarios.
Adicionalmente, significan prdida de credibilidad en la empresa y generan gran descontento por parte de los compradores.
Es importante destacar que el contexto actual dentro de la industria de la construccin no es el ms favorable y presenta numerosos obstculos externos y limitaciones. Podemos citar como los ms importantes: la
escasez de insumos fundamentales, conflictos sindicales, firma del nuevo contrato colectivo, nueva Ley de Expropiaciones y Tierras Urbanas, entre otros. Es por esta razn, que es fundamental para la Empresa realizar un esfuerzo mayor con el fin de intervenir al mximo todas aquellas variables internas que sean controlables y que puedan estar causando retrasos y problemas en la ejecucin de las obras. Es aqu donde la mejora en los procesos de Planificacin de la empresa mediante la utilizacin de una metodologa efectiva es fundamental y podra representar un avance significativo.
Es necesario entonces, el desarrollo y aplicacin de una Nueva Herramienta de Planificacin que se ajuste al contexto real en el cual se desempea la empresa; que permita una planificacin real, eficiente y ajustada al entorno de la obra. Pretendemos entonces, que los principios de Lean Construction (Construccin Sin Desperdicio) servirn de base para la mejora de dicha metodologa con el fin de obtener resultados favorables a corto y mediano plazo.
I.2 OBJETIVOS GENERALES
Disear y aplicar una nueva herramienta de planificacin, basada en principios de Lean Construction (Construccin sin Desperdicios), en la obra civil Residencias San Gabriel en el Municipio El Hatillo del Estado Miranda.
I.3 OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Integrar conceptos y teoras desarrolladas por el Lean Construction Institute al diseo de una Nueva Herramienta de Planificacin ajustada a la realidad venezolana.
2. Adaptar modelos teorizados anteriormente a la realidad de una empresa como GONPACON C.A.; lo cual permite un mayor acercamiento a la realidad y contexto de una obra civil. Con el fin de obtener un avance mnimo de 10% en los tiempos de ejecucin y construccin de la etapa pilotaje y estructural de la Torre A.
3. Aplicar los niveles de Planificacin, descritos en la nueva herramienta, con el fin de obtener resultados a mediano plazo que permitan mejorar el rendimiento y reducir prdidas dentro de la obra. 4. Adoptar e introducir en la Empresa conceptos y principios de Lean como: El ltimo Planificador, los Porcentajes de Actividades Completadas, actualizaciones del LookAhead e informes de
lecciones aprendidas; como herramientas concretas capaces de lograr un cambio hacia una planificacin ms directa y horizontal.
5. Presentar a la Empresa un informe final de conclusiones y recomendaciones que permita evaluar los efectos reales de la aplicacin de la nueva Herramienta de Planificacin.
I.4 DELIMITACIN DEL TEMA
Disear una nueva Herramienta de Planificacin, basada en principios de la filosofa Lean, especficamente Lean Construction, que se ajuste a la realidad de la industria de la construccin en Venezuela. Una vez teorizado y diseado el nuevo modelo, se pretende su aplicacin dentro de un contexto temporal y geogrfico bien definido, dentro de la Empresa constructora GONPACON C.A.; especficamente el primer trimestre de la obra civil Residencias San Gabriel en Oripoto, Municipio el Hatillo del Estado Miranda.
I.5 LIMITACIONES
En primer lugar, es necesario destacar las limitaciones de tiempo producto de un cronograma de 12 semanas, establecido dentro de la normativa para Trabajos de Grado. Por esta razn fue necesario limitar el Proyecto a una fraccin de la fase de ejecucin de la etapa de estructural y de fundaciones de la Torre A. Se tiene entonces un campo de accin bien especfico, razn por la cual es fundamental el seguimiento y continuacin del Proyecto en etapas posteriores.
Por otra parte, debemos mencionar la limitacin que representa el contexto actual de la industria de la construccin venezolana, la cual 6
presenta especial resistencia a cambios e innovaciones que permitan romper paradigmas. Por tratarse de una industria tradicional, en muchos sentidos emprica y basada ampliamente en la experiencia; sta se opone a cambios significativos como los que puede representar la filosofa Lean Construction. Es por esta razn, que fue fundamental el apoyo y la disposicin de la Gerencia de Planificacin de la Empresa para permitir una verdadera aplicacin de la nueva Herramienta de Planificacin propuesta dentro de la obra.
CAPTULO II. MARCO TERICO

II.1 ANTECEDENTES
II.1.1 Precursor de Lean Construction: El sistema Lean o Lean Manufacturing De acuerdo a Lean Consulting (2007), el sistema Lean o Lean Manufacturing (precursor de Lean Construction), est basado en su totalidad en el Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS). Kiichiro Toyoda, Taiichi
Ohno y otros responsables de Toyota, en los aos 30, implementaron una serie de innovaciones en sus lneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo an ms necesario a finales de la 2 Guerra Mundial, cuando surgi la necesidad de fabricar pequeos lotes de una gran variedad de productos. Surgi as el TPS: "Toyota Production System".
El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos mediante la identificacin y eliminacin de despilfarros y el anlisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni ms, ni menos.
Toyota lleg a la conclusin de que adaptando los equipos de fabricacin a las necesidades de capacidad reales, la introduccin de sistemas de calidad integrados en los procesos, la disposicin de equipos siguiendo la secuencia de fabricacin, la innovacin para conseguir cambios 8
rpidos de modelo; hara posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso muy rpidos. De esta manera se responde de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. (Lean Consulting, 2007)
II.1.2 Mejoras de Productividad en la Construccin (Productivity Improvement in Construction) Uno de los primeros intentos de transformacin de la industria de la construccin, basados en la mejora de la Productividad como premisa fundamental, es el trabajo de Clarkson H. Oglesby, Henry Parker y Gregory Howell: Productivity Improvement in Construction (1989). All proponen un nuevo modelo de gerencia y la transformacin de la industria de la construccin mediante las mejoras, medicin y control de la Productividad. Es importante referenciar este trabajo, pues constituye un enfoque interesante y complementario al de la filosofa Lean y, adicionalmente, en l participa uno de los futuros fundadores del Lean Construction Institute G. Howell.
Oglesby (1989), define la productividad como: un intento de medir la efectividad con que las habilidades gerenciales, trabajadores, materiales, equipos, herramientas y el espacio de trabajo es utilizado, en un ambiente de trabajo, para producir un producto terminado, edificio, planta, estructura, etc. al menor costo posible. (Oglesby Clarkson, 1989).
II.1.3 El Lean Construction Institute El Lean Construction Institute (L.C.I), fue fundado en agosto de 1997 y es ahora una organizacin sin fines de lucro. Se encargan de la investigacin y el desarrollo de conocimiento relacionado con la Gerencia de Proyecto basada en: el diseo, la ingeniera y la construccin. Como expresan en su portal web, su meta es: extender a la industria de la construccin la revolucin que Lean Production comenz en la industria manufacturera. Un enfoque que maximiza el valor entregado a los clientes mientras minimiza prdidas. (Lean Construction Institute, 2006)
Las investigaciones desarrolladas por los miembros del L.C.I., en especial la de sus miembros fundadores Glenn Ballard y Greg Howell, servirn de fuente y sustento terico para la realizacin de una nueva Herramienta de Planificacin ajustada en este caso al contexto de la Industria de la Construccin venezolana.
II.1.4 Sobre los Fundadores del L.C.I. Glenn Ballard y Greg Howell son los fundadores del Lean Construction Institute (1997). Como ya se ha mencionado, el propsito del L.C.I. es la reforma de la Gerencia de Proyectos en diseo, ingeniera y construccin. El L.C.I. desarroll el Lean Project Delivery System (LPDS) que aplica principios innovadores de la industria manufacturera a la construccin. El LPDS facilita la planificacin y control, maximiza el valor y minimiza prdidas mediante el proceso de construccin. Howell y Ballard lideran los investigadores y educadores de Lean para la industria de la construccin y regularmente conducen seminarios y organizaciones en LPDS. (Lean Construction Institute, 2006) 10
II.1.5 GONPACON Ingeniera y Construccin C.A. GONPACON Ingeniera y Construccin C.A. es una Empresa venezolana formada por un grupo de profesionales con amplia experiencia y preparacin en el rea de la Ingeniera Civil, que cuenta con los recursos necesarios para ejecutar y supervisar obras civiles con un alto grado de eficiencia. La empresa se encarga principalmente de la ejecucin de proyectos de desarrollos de viviendas para cumplir con la misin de satisfacer en parte la gran necesidad de hogares que son requeridos actualmente en el pas. La trayectoria de xito de la compaa se basa en una organizacin eficiente y una gestin dinmica y emprendedora, implantada a travs de sucesivos procesos de innovacin y mejoramiento comprometidos con la maximizacin de calidad y rentabilidad para los clientes.
La empresa cuenta con 15 aos de experiencia en la promocin y ejecucin de obras civiles en el rea de viviendas, entre las cuales podemos mencionar: Residencias San Gabriel, Etapas 1 y 2 en Oripoto (60 aptos.), Residencias San Miguel, Etapas 1 y 2 en Oripoto (40 aptos.), Residencias Palma Eduvigis en Santa Eduvigis (11 aptos.), Residencias Palma Li en San Bernardino (22 aptos.) y Residencias Palma Avilea Sebucan (21 aptos).
En cuanto a los procesos de planificacin de la Empresa, se presenta una organizacin tradicional con un enfoque vertical. Este proyecto representa entonces el primer intento de aplicacin de principios de una planificacin moderna, ms horizontal, y que integra conceptos de Lean Construction a la realidad y contexto de las obras civiles de la Empresa.
11
II.2 DEFINICIONES, TRMINOS Y PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
A continuacin se presentan desarrollados algunos de los aspectos tericos ms importantes, que sern utilizados y adaptados en la elaboracin de la nueva Herramienta de Planificacin.
II.2.1 Principios Fundamentales de Lean Tomando como referencia la exposicin de Rojas (2009), se pueden resumir como principios fundamentales de Lean Construction los siguientes:
1. Reduccin de Prdidas:
Se toma como principio bsico de Lean la reduccin de prdidas al mnimo posible como instrumento en la mejora de rendimientos y tiempos de ejecucin y como fundamento de todo proceso de planificacin; de all su nombre "Construccin sin Desperdicios"
Es importante establecer entonces qu es una prdida: de acuerdo a Rojas (2009), se define como prdida todo aquello que genera costos y no agrega valor al producto. Identificando as cinco tipos de prdidas: Perdidas por esperas (inactividad). Prdidas por acarreos innecesarios. Prdidas por trabajo lento. Prdidas por trabajo inefectivo. Prdidas por trabajo rehecho. 12
2. Calidad en los procesos.
Se propone atender y realizar controles de calidad en etapas intermedias y no esperar al final del ciclo de produccin. Se acerca entonces al Sistema de Gestin de Calidad Integral, descrito en la Norma
Internacional ISO-10006 (2003); la cual enfoca la gestin y control de calidad en los procesos internos de produccin, y prevn la calidad del producto como una consecuencia directa de dicha gestin.
3. Reducir la variabilidad.
Podemos definir la variabilidad como la desviacin de lo planificado; por lo cual, una buena planificacin debe tener como objetivo fundamental la reduccin de la variabilidad al mnimo posible hasta lograr su inexistencia.
Reducir la variabilidad se logra al evitar imprevisto, prevenir y manejar adecuadamente las crisis y generar confianza en la planificacin. Esto lo podemos lograr mediante procesos de planificacin intermedia como el LookAhead (propuesto por Lean Construction), que permitan adelantarnos a posibles eventualidades.
Desde el punto de vista de la construccin, la variabilidad implica nuevas actividades que generarn prdidas, creando a su vez mayores
interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos de ejecucin.
13
4. Reducir el tiempo del ciclo.
Definimos el tiempo de ciclo como la suma de todos los tiempos de conversin, ms los tiempos de flujos necesarios para completar una actividad. La reduccin de los tiempos de ciclo significar entonces la reduccin de los tiempos de ejecucin.
Especialmente debemos enfocarnos en la reduccin de los tiempos de aquellas actividades que no generan un valor al producto, de esta manera logrando adems una reduccin significativa de prdidas. Es fundamental en la reduccin de tiempos tomar en consideracin los ciclos de mejoramiento continuo que permitirn aprender de errores y experiencias previas con el fin de mejorar el desempeo en ciclos futuros (ver Figura 1).
Conversin
Lecciones Aprendidas
Flujo
Producto
Conversin
Figura 1: Ciclo de Mejoramiento Continuo Fuente: Elaboracin Propia (2010). 14
5. Simplificar los Procesos.
Es una reduccin de los componentes o nmeros de pasos para realizar una actividad de construccin. Para esto es fundamental mejorar los flujos de trabajos y actividades poniendo especial atencin en los procesos de planificacin.
De acuerdo a Rojas (2009), los procesos ms simples tienen como ventajas que: Incurren en menos gastos. Son ms confiables (menos variables). Tienen menores tiempos de ciclo. Son ms claros (lo cual facilita el control y el mejoramiento).
6. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
Para minimizar prdidas, se requiere crear una cultura de mejora continua, de manera que el personal de la empresa est muy enfocado en el anlisis y correccin de las razones y causas de no cumplimento (ver punto II.2.6: RNC). Se debe involucrar en este proceso al personal de obra, maestros, Ingeniero Residente, Inspector, etc.
7. Mejoramiento del flujo y la conversin.
Debemos tratar de ser ms eficientes tanto en las actividades de conversin como en los flujos de procesos (Ver Figura 2). Sin embargo,
normalmente las mejoras de conversin son mucho ms costosas de implementar que las mejoras de los flujos, pues las primeras estn relacionadas con la actualizacin de tecnologas. Por otra parte, las mejoras 15
en los flujos son ms sencillas de implementar y tendrn igual influencia en los procesos de conversin, permitiendo en un futuro la introduccin de nuevas tecnologas.
Flujo
Materiales
Depsito
Transporte
Depsito en obra
Conversin
Materiales
Conversin
Producto
Figura 2: Actividades de Flujo y Conversin Fuente: Elaboracin Propia (2010).
16
II.2.2 Niveles de Planificacin Uno de los principales aportes de Lean Construction es la segmentacin de los procesos de planificacin en niveles sucesivos que aportan cada vez una mayor cantidad de detalles, con lo cual se obtienen resultados ms cercanos a la realidad del proyecto. Rojas (2009) define y diferencia claramente estos niveles en tres; con resultados, caractersticas y objetivos bien definidos para cada uno:
1er Nivel, Cronograma Maestro:
El Cronograma Maestro (CM) nos permitir tener una visin global del proyecto en cuanto a tiempos de ejecucin probables, etapa y fases del proyecto e hitos de control. Representa el primer nivel y en consecuencia presenta un menor nmero de detalles y se encuentra ms alejado a lo que ser la realidad del proyecto.
Los tiempos de ejecucin se estimarn a partir de experiencias previas, juicios de expertos y anlisis de rendimientos. El CM nos proporciona una gua de coordinacin de actividades que, normalmente, se puede representar en 1 o 2 hojas de papel. Se recomienda utilizar un Software especializado como M.S.Project (2007).
2do Nivel, Planificacin Intermedia o Lookahead:
La planificacin intermedia tendr un mayor nivel de detalles y permitir actualizar el Cronograma Maestro a la realidad y el contexto del Proyecto. sta ha sido desarrollada para focalizar la atencin en las actividades que supuestamente ocurrirn en una ventana de tiempo del 17
Programa Maestro (normalmente 5 semanas). Est ventana deber ser actualizada todas las semanas.
3er Nivel, Planificacin del trabajo semanal Inventario de Tareas Ejecutables:
Se presentan actividades bien definidas, con una secuencia de trabajo lgica y cantidad de trabajo proporcional a la capacidad de produccin. De esta manera se realizar la planificacin semanal con el mayor nivel de detalles posible y por esta razn deber ser realizado en contacto directo con los encargados del trabajo en obra. Es fundamental para este nivel que se hayan levantado todas las restricciones de cada una de las actividades con el fin de obtener Tareas verdaderamente "Ejecutables".
1er Nivel
Cronograma Maestro Contiene la totalidad del Proyecto. Menor nivel de detalles MS Project
2do Nivel
LookAhead Representa la planificacin inetermedia. Ventana de 4 a 5 semanas Mayor nivel de detalles
3er Nivel
Iventario de Tareas Ejecutables (I.T.E.) Actividades bien definidas Secuencia de trabajo lgica Ventana semanal
Figura 3: Niveles de Planificacin Fuente: Elaboracin Propia (2010), basada en Rojas (2009) 18
II.2.3 LookAhead Planning o Planificacin Intermedia De acuerdo a Ballard (1997), la Planificacin Intermedia o LookAhead se encuentra entre la coordinacin global del proyecto y el ltimo escaln de control a nivel de cuadrillas. Su misin es determinar y extraer del programa aquellas actividades que deberan pero no pueden ser ejecutadas; as como mejorar el nivel de xito en actividades semanales completadas. Para Ballard, cuando se mide en torno a dichos objetivos, la Planificacin Intermedia actual de la industria es muy pobre. Es por esta razn que la filosofa Lean establece un mayor enfoque en este nivel, permitiendo una verdadera relacin entre los procesos de Planificacin y la realidad de la obra.
En Ballard (2001), se exponen las funciones y el campo de acciones necesarias para lograr una Planificacin Intermedia efectiva (Ver Figura 4 y Figura 5)
Actualizar y ajustar el Plan Maestro
Permitir solo tareas "Realizables" en la primera semana
Transformar actividades programadas en tareas
Crear una lista de acciones necesarias para completar las tareas a tiempo
Ajustar las cargas de trabajo a capacidad o rendimiento
Figura 4: Proceso de Planificacin Intermedia o LookAhead Fuente: Elaboracin propia (2010), basada en Ballard (2001)
19
Darle forma a la secuencia de actividades Ajustar el flujo de actividades a las capacidades de produccin Descomponer el CM en tares y paquetes de trabajo Desarrollar mtodos para ejecutar las actividades Actualizacin y revisin del Cronograma Maestro
Figura 5: Funciones del LookAhead Fuente: Elaboracin propia, basada en Ballard (2001)
II.2.4 El ltimo Planificador En la necesidad de entender qu es El ltimo Planificador y sus implicaciones, podemos tomar algunas de las definiciones hechas por sus teorizadores:
Howell (2001) define el ltimo Planificador como: Un sistema de planificacin descentralizado que previene imprevistos y realiza rpidos juicios gracias al aprendizaje continuo. El ltimo Planificador es clave para la coordinacin, confianza en flujos de trabajo, calidad, seguridad y mejoramiento continuo. Por ltimo, la planificacin en el nivel de tareas ejecutables libera de restricciones las actividades del siguiente paquete de trabajo. (Howell, Introduction Lean Construction - Reforming project managament, 2001)
20
Hal Macomber (2009) afirma que: El ltimo Planificador es, principalmente, la prctica de asegurar promesas confiables y completar aquellas actividades que liberan las restricciones a terceros. Esto permite que el proyecto avance de la manera deseada. De acuerdo a Rojas (2009): El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible. (Stambul)
Por otra parte, En Ballard (1994), se justifica la Filosofa del ltimo Planificador mediante la relacin directa e innegable que existe entre una mejor planificacin y mejoras en productividad: Una mejor planificacin mejora la productividad mediante la reduccin de retrasos, logrando que se haga el trabajo en la mejor secuencia posible, equivaliendo las fuerzas de trabajo al trabajo disponible, coordinando mltiples actividades interdependientes, etc. Esta relacin es obvia y muy poderosa. Una de las formas ms efectivas de para mejorar la productividad es mejorar la planificacin. (Ballard, 1994) Sin embargo, se establece la necesidad de que las mejoras en planificacin deban sobreponerse a obstculos presentes en la Industria de la Construccin: 1. La gerencia est enfocada en el control (prevenir cambios perjudiciales) y desecha la innovacin (generar cambios positivos). 2. La planificacin no est concebida como un sistema, sino es entendida en trminos de las habilidades y talentos de aquellos que tienen la responsabilidad de planificar. 21
3. La planificacin es entendida en trminos de cronogramas, y los niveles inferiores de planificacin son desechados. 4. Los resultados del sistema de planificacin no son medidos. 5. Las fallas en los procesos de planificacin no son analizadas con el fin de identificar causas y actuar en consecuencia. (Ballard, 1994)
Es necesario entonces una nueva filosofa y un cambio de enfoque en la industria que permita superar estos obstculos y, es all donde el ltimo Planificador se convierte en una Herramienta de Planificacin invaluable y transformadora. Teniendo como premisa fundamental un proceso de seleccin de tareas efectivo (Ver Figura 6), el cual permita que se integren aquellas actividades que deben hacerse a las que en realidad pueden hacerse (Ver Figura 7). Esto se lograra mediante el proceso de levantar restricciones y la planificacin a nivel de campo.
Figura 6: Proceso de seleccin de tareas Fuente: Ballard (2001) 22
Figura 7: Modelo tradicional vs Modelo Lean Fuente: Rojas (2009) 23
II.2.5 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
El Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) es el nmero de actividades completadas divididas entre el nmero total de actividades planificadas, expresado en porcentaje mediante un sistema de verificacin binario. El PAC se convertir en el estndar contra el cual se realizar el control a nivel de las unidades de trabajo, proveniente de una gran cantidades de directrices: cronograma maestro, estrategias de ejecucin, presupuesto, rendimientos, etc. Lo define Ballard (2001) como: Un parmetro clave en el sistema del ltimo Planificador, el cual es claramente producto de la calidad y mentalidad de la gerencia. Dado el objetivo de mejorar la productividad, se pueden realizar mediciones de la relacin entre el PAC y la productividad de una cuadrilla. (Ballard, , 2001)
Adicionalmente, Ballard (1994) destaca la importancia del PAC como herramienta de control y punto focal en iniciativas de cambio e innovacin en los procesos de planificacin: El Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) mide hasta qu punto la voluntad del supervisor de obra fue realizada. El anlisis de las actividades no completadas debe llevar a las causas, para de esta manera lograr un progreso en el futuro. La medicin de actuaciones al nivel del ltimo Planificador no significa que slo se puedan lograr cambios a ese nivel. Las causas de una pobre calidad en la planificacin o falla en la ejecucin del cronograma pueden ser conseguidas en cualquiera de los niveles de la organizacin. El anlisis del PAC puede convertirse en un punto focal poderoso para todas las iniciativas de cambio o innovacin. (Ballard, 1994)
24
II.2.6 Razones de no Cumplimiento (RNC)
Dentro de los procesos de control, asociados con el Porcentaje de Actividades Completadas, es fundamental prestar especial atencin a los motivos o causas de no cumplimiento de cada una de las actividades. Una vez analizados proporcionaran los datos iniciales necesarios para el anlisis y la mejora del PAC, y por consiguiente, para mejorar el rendimiento del proyecto. Alarcn (2002) tipifica las razones de no cumplimiento como:
rdenes o informacin defectuosa proporcionada al ltimo Planificador; por ejemplo, el sistema de informacin indic
incorrectamente que el trabajo previamente necesario estaba terminado. Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiada carga de trabajo. Fracaso en coordinar recursos compartidos; por ejemplo carencia de una gra en el momento preciso. Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a otra tarea. Error de diseo o error de alguna especificacin descubierta en el intento de realizar una actividad planificada.
II.2.7 Los Ocho tipos de desperdicio Dentro de la Filosofa Lean Construction, tomando como raz su propio nombre Construccin sin desperdicios, obtiene un valor fundamental definir y caracterizar los tipos de desperdicio. Se definen, de acuerdo a Pardo (2010), 8 tipos de desperdicios: 25
1. Desperdicio de la produccin defectuosa: se refiere al re trabajo que se hace en las obras por actividades hechas de manera deficiente. 2. Desperdicio de la sobreproduccin: se refiere a la mala asignacin de materiales, equipos y/o recursos humanos producto de una mala planificacin en la que alguno de estos recursos queda inutilizado. 3. Desperdicio en el procesamiento: se refiere a los estorbos por procesos de fabricacin o exceso de materiales. 4. Desperdicio de inventario: se refiere al inventario de materiales que llega a la obra muy anticipadamente el cual implica un estorbo mientras no se usa y trabajo para reubicarlo dentro de la obra en el momento que se vaya a utilizar. 5. Desperdicio del movimiento: se refiere a la mala ubicacin inicial de los materiales dentro de la obra y por ende el transporte de los mismos internamente. 6. Desperdicios de espera: se refiere al hecho de que una actividad no pueda ser realizada porque no han sido levantadas todas sus restricciones. 7. Desperdicios provocados por escombros: se refiere al costo que tiene almacenar, trasladar y desechar los escombros. 8. Desperdicio en dirigir y planear: se refiere a una mala planificacin que lleva a planes improvisados en el campo a medida que surgen los improvistos.
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II.2.8 Tipos y grupos de Procesos Con el fin de definir los tipos de procesos que forman parte de todo proyecto, es de especial ayuda la clasificacin y jerarquizacin que hace el Project Management Book of Knowledge (2004):
Procesos de Planificacin: define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin. El Grupo de Procesos de Planificacin ayuda a recoger informacin de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Los procesos de planificacin desarrollan el plan de gestin del proyecto. Estos procesos tambin identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn o resolvern nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.
Procesos de Ejecucin: lleva a cabo el plan de gestin.
Se
compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestin del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cules son los procesos necesarios para el proyecto especfico del equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestin del proyecto.
Procesos de Control: mide y supervisa regularmente el avance Procesos realizados para observar la ejecucin del proyecto de forma que se puedan identificar los 27 posibles problemas oportunamente y
adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cules de los procesos son necesarios para el proyecto especfico del equipo. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto. (PMBOK, 2004)
Figura 8: Tringulo de Grupos de Procesos Fuente: PMBoK (2004)
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CAPTULO III. MARCO METODOLGICO
III.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente trabajo se inscribe dentro del tipo de investigacin Proyectiva y Emprica.
Es de tipo Proyectiva, pues tiene como uno de sus objetivos elaborar un nuevo modelo o Herramienta de Planificacin basado en principios de Lean Construction el cual se ajuste a la realidad de la industria constructora venezolana. De esta manera, como sugiere Hurtado (2000) se exploran, describen, explican y proponen soluciones o alternativas de cambio mediante la elaboracin de una propuesta o de un modelo.
Adicionalmente es de tipo Emprica, pues supone la aplicacin y ejecucin del nuevo modelo propuesto dentro de un campo de trabajo real; con el fin de obtener resultados dentro del contexto de una obra civil venezolana. Se pretende un perodo de aplicacin no menor a 6 semanas de trabajo de campo, con el fin de obtener una muestra representativa y resultados concretos en cuanto a la aplicacin de la herramienta a corto plazo.
De esa manera definimos entonces el tipo de estudio a realizar en dos fases o etapas bien demarcadas, con objetivos y resultados distintos, pero ligadas entre s. Es importante destacar que la naturaleza emprica del proyecto se ajusta a las caractersticas y condiciones del Reglamento de Ejecucin y Evaluacin de Trabajo Final en su artculo 7:
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El Proyecto Industrial, Empresarial o Social es una actividad de
desarrollo profesional cuyo objetivo es lograr la integracin del estudiante a las actividades de una organizacin, o la demostracin de su capacidad emprendedora, actuando como un recurso capaz de intervenir en la ejecucin completa de proyectos o tareas de ndole profesional asociadas a la comprensin, diagnstico y anlisis de una situacin real del campo de trabajo, sobre la cual se esperan aportes del estudiante que impliquen la aplicacin de conocimientos adquiridos.
III.2 DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo de la presente investigacin es de campo, experimental y longitudinal.
Es de campo ya que de acuerdo a Sabino (2000) una investigacin de campo se basa en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad (p.97). Es a este tipo de investigacin que se ajusta la fase de aplicacin de la Herramienta durante las 6 semanas de trabajo de campo, donde ser posible obtener informacin y datos de primera mano y resultados concretos y medibles.
Podemos enmarcar la investigacin dentro del campo experimental ya que se pretende manipular las variables actuales mediante la aplicacin de un modelo y herramientas de planificacin que se espera tengan un efecto concreto y modifique el contexto actual de la obra. Este tipo de investigacin se diferencia claramente de la investigacin no experimental, la cual de acuerdo a Hernndez, Sampieri, Fernndez y Baptista (1995) es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variable. Es decir, es una investigacin donde se observan los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural para despus analizarlos(p.189). 30
Por ltimo podemos definirla como longitudinal, pues esta se desarrolla a lo largo de un perodo de tiempo determinado. Este perodo ser de 6 semanas para el desarrollo de la herramienta y 6 semanas para el trabajo de campo y aplicacin en obra.
III.3 FASES O ETAPAS DEL PROYECTO
Primera fase: Documentacin
Consiste en la revisin de toda la informacin y bibliografa necesaria para el diseo y aplicacin de la Herramienta de Planificacin.
En
primer
lugar
se
revisa
gran
cantidad
de
bibliografa
correspondiente a la filosofa Lean y su derivacin en Lean Construction. Se busca de esta manera diferentes puntos de vista internacionales, latinoamericanos y nacionales con el fin de obtener una visin global del tema. Podemos citar algunas de las referencias ms relevantes:
La filosofa original de Toyota (TPS). Autores pioneros y fundadores del L.C.I. como Ballard y Howell. Investigaciones y trabajos de autores reconocidos en el tema como Adrin, Oglesby Clarkson y Choo. Autores del mbito nacional y latinoamericano como Rojas, Alarcn y los trabajos de grado de Pardo y Reyna.
31
Adicionalmente
se
revisaron
otros
modelos
gerenciales,
especialmente el Project Management Book of Knowledge (PMBOK, 2004) con el fin de adaptar otros conceptos que podrn ser incorporados a la Herramienta.
Por otra parte, fue fundamental para el trabajo de campo la bsqueda de informacin de experiencias previas en obras de caractersticas similares. De esta manera se revisaron los diarios de obras, presupuestos y cmputos mtricos de las obras civiles:
Residencias San Miguel Torres B y C. Residencias San Gabriel. Residencias Alto Hatillo A.
Adems se realizan entrevistas no estructuradas y juicios de expertos a los Ing. Residentes de dichas obras con el fin de recabar informacin fundamental en cuanto a rendimientos y tiempos de ejecucin de las obras.
Segunda Fase: Diseo de la Herramienta
Una vez recabada y estudiada toda la informacin necesaria, se realiza el diseo del nuevo modelo de planificacin. Esta fase tuvo una duracin de aproximadamente 2 semanas, donde se describieron cada uno de los puntos y caractersticas de la Nueva Herramienta y se present el modelo en forma de flujograma.
Adicionalmente se elabora un formulario modelo del PAC y RNC, en Excel (2010), y las plantillas en MS Project (2010) para la implementacin de los tres niveles de planificacin. 32
Tercera Fase: Aplicacin de la Nueva Herramienta
Consiste en la aplicacin de los principios de la Nueva Herramienta dentro de la Empresa GONPACON Ingeniera y Construccin C.A., especficamente en la obra civil Residencia San Gabriel.
Se aplicaron consecutivamente cada uno de los tres niveles de planificacin descritos en la herramienta:
Primer Nivel: consiste en la elaboracin, junto a la Gerencia de Planificacin de la empresa, del Cronograma Maestro de planificacin de la etapa estructural y de fundaciones de la obra. ste primer nivel se llev a cabo durante las primeras semanas del mes de diciembre.
Segundo Nivel: consiste en la elaboracin de la Planificacin Intermedia o LookAhead como una ventana de 5 semanas de planificacin ms detallada. Este nivel se realiz en las primeras semanas de enero y fue actualizado todas las semanas de trabajo de campo.
Tercer Nivel: consiste en la Planificacin semanal de un Inventario de Tereas Ejecutables el cual se realiz durante las 6 semanas de trabajo de campo.
Adems de los tres niveles de planificacin, la aplicacin del sistema supone herramientas de control y mejoramiento continuo dentro de la obra. Es por esto que se realiz semanalmente, durante el trabajo de campo, los cuestionarios de Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) y los Informes de Lecciones Aprendidas. 33
Cuarta Fase: Resultados, Conclusiones y Recomendaciones
Una vez terminado el perodo de aplicacin de la herramienta, se procedi al procesamiento y anlisis de los resultados obtenidos. En esta fase se observ el verdadero resultado de la aplicacin de la Herramienta con el fin de elaborar un informe final de Recomendaciones y Conclusiones el cual fue presentado a la Empresa.
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CAPTULO IV: RESULTADOS
IV.1 DISEO Y DESCRIPCIN DE LA NUEVA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIN
Se pretende el diseo de una nueva herramienta de planificacin como consecuencia de la adaptacin de diferentes conceptos, tcnicas y tesis que han sido previamente desarrollados y teorizados; la cual tendr las siguientes caractersticas:
Se fundamenta en principios de Lean Construction (Construccin sin desperdicios), desarrollado por el Lean Construction Institute, fundado por Greg Howell y Glenn en 1997.
Adopta conceptos de Rojas (2009), especialmente los niveles de planificacin y aplicaciones de herramientas como el LookAhead, ITE y el PAC
Se basa en la Tesis de Luis Fernando Pardo (2010), especficamente en la adaptacin de Lean Construction al contexto de la Industria Nacional.
A continuacin se presenta un resumen grfico de la Nueva Herramienta de Planificacin, como una representacin esquemtica del modelo desarrollado ampliamente en el punto IV.1.2 (Ver Figuras 9 y 10).
35
IV.1.1 Representacin Grfica de la Nueva Herramienta de Planificacin
Figura 9: Nueva Herramienta de Planificacin Fuente: Elaboracin Propia (2010), basada en Ballard (2001).
36
Figura 10: Herramienta de Planificacin 2 Fuente: Elaboracin Propia (2010). Basado en (PMBOK, 2004) y (Rojas, 2009).
37
Figura 11: Sistema de Planificacin Tradicional Fuente: Ballard (2001)
Figura 12: Sistema de planificacin propuesto por Ballard Fuente: Ballard (2001) 38
IV.1.2 Descripcin de la Herramienta 1. Experiencias Previas:
Se realizar un anlisis y evaluacin de experiencias en proyectos anteriores de igual naturaleza. Para esto es fundamental recabar toda la informacin disponible que pueda ser til al proyecto. Los puntos fundamentales sern:
Duracin de las etapas. Rendimientos y productividad en obra. Restricciones ms comunes. Recomendaciones y mejoras.
Este proceso se realizar previo al inicio del proyecto y sentar las bases para la realizacin de Cronograma Maestro. Alcance aplicacin en obra: debido a limitaciones de tiempo y logstica antes mencionadas (Ver Punto I.5) y la dificultad de realizar un estudio serio de rendimientos y productividad en obra, se deber poner especial atencin en las experiencias de obras previas similares realizadas por la Empresa. Ser de mayor relevancia la informacin recabada de los trabajos realizados en la Torre B del mismo Proyecto.
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2. Cronograma Maestro (C.M):
Representa el Primer Nivel de Planificacin descrito en el punto II.2.2.
El Cronograma Maestro contiene el Proyecto en su totalidad; y debe estar completado antes de la fase de ejecucin del mismo. Es por esta razn que se encuentra ms alejado a la realidad y es menos confiable que los siguientes niveles. Se recomienda el estudio y anlisis de toda la
informacin recabada de experiencias en proyectos anteriores (1) con el fin de lograr un CM lo ms ajustado al contexto real de la obra. Es importante la utilizacin de Software especializado como MS Project en la realizacin del CM
En cuanto a la determinacin de los posibles tiempos de ejecucin de cada una de las actividades se recomienda el uso de:
Juicio de expertos: preguntar y recabar informacin de aquellos que han participado en proyectos anteriores de similar naturaleza.
Experiencias previas: como ya ha sido explicado anteriormente, este punto ser de vital importancia, y consiste en evaluar rendimientos y tiempos de ejecucin de informacin presente en diarios de obras y cronogramas de obras anteriores.
Tablas de rendimiento: adicionalmente se recomienda hacer un estudio que permita calcular los tiempos de ejecucin a partir de rendimientos unitarios previamente establecidos.
40
Alcance aplicacin en obra: se elaborar el Cronograma Maestro para la planificacin de la etapa estructural y de fundaciones de la Torre A de la obra civil Residencias San Gabriel. No se considerarn etapas posteriores, pues estas sern ejecutadas una vez finalizado el Proyecto. Adems del juicio de expertos y la informacin de etapas anteriores, se realizar tambin un estudio de tiempos de ejecucin por medio de tablas de rendimiento.
3. Estado actual y escenarios:
Constituye el primer paso del Segundo Nivel de planificacin descrito en el punto II.2.2.
Implica la revisin y el estudio, por parte del Gerente de Planificacin, del avance real y estado actual en que se encuentra el Proyecto. Igualmente, se debern evaluar posibles escenarios que puedan
presentarse a corto y mediano plazo (4 a 5 semanas). Alcance aplicacin en obra: se realizar semanalmente antes del los pasos (4) y (5) que representan el LookAhead o Planificacin Intermedia.
4. Seleccin, secuencia y cantidad de trabajo que CREEMOS puede ser ejecutado:
Es fundamental que las actividades asignadas sean aquellas que consideramos pudieran ser ejecutadas; basados en experiencias anteriores (1) y los escenarios evaluados (3). Es por esta razn que en este nivel existe 41
an un pequeo nivel de incertidumbre, el cual puede y debe ser eliminada en los niveles siguientes.
5. LookAhead:
Representa el Segundo Nivel de planificacin descrito en el punto II.2.2.
Mediante el LookAhead podemos obtener una visin a mediano plazo, un poco ms ajustada a la realidad del proyecto. Es la planificacin intermedia la que nos va a permitir adelantarnos a posibles eventualidades e identificar y eliminar restricciones a tareas futuras. Alcance aplicacin en obra: la planificacin intermedia ser realizada a principio de cada semana junto a la participacin del Gerente de Planificacin y el Ingeniero Residente.
6. ltimo Planificador:
La teora del ltimo Planificador formar parte fundamental de la Herramienta y ha sido descrita ampliamente en el punto II.2.4.
Ser el ltimo Planificado el actor principal del tercer nivel de planificacin y el responsable de levantar restricciones directas y permitir el avance adecuado del proyecto. Alcance aplicacin en obra: se pretende la introduccin de principios del ltimo Planificador dentro de los procesos de planificacin de la
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Empresa. Para esto ser fundamental la participacin y comunicacin directa de la Gerencia de Planificacin y los responsables en obra.
7. Eliminar Restricciones:
Es la principal tarea del ltimo Planificador y consiste en ubicar restricciones, definir responsables y finalmente eliminarlas; siempre que sea posible. De esta manera se obtendr el verdadero registro de tareas ejecutables (8).
El proceso de eliminar restricciones es fundamental dentro de la filosofa Lean Construction y tendr especial atencin dentro de nuestro modelo. Dentro del contexto venezolano, son las restricciones las principales responsables de los retrasos y el incumplimiento de los tiempos de entrega.
Podemos definir aquellas restricciones que han sido identificadas como las ms comunes y perjudiciales dentro de una obra civil de acuerdo a Pardo (2010):
Diseo Materiales Mano de Obra Herramientas y Equipos Prerrequisitos Calidad Seguridad Industrial Permisologa Recursos Econmicos
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Alcance aplicacin en obra: se realizar semanalmente antes del Registro de Tareas Ejecutables (8). Consistir en evaluar aquellas tareas que presentan restricciones dentro de la obra o buscar los medios para levantarlas.
8. Registro de tareas ejecutables:
Se realiza un registro secuencial de aquellas tareas a las cuales se le han levantado todas sus restricciones y en consecuencia son consideradas como "ejecutables". Este registro servir de base para el Inventario de Tareas Ejecutables (9). Alcance aplicacin en obra: se realizar semanalmente antes del ITE (10).
9. Seleccin, secuencia y cantidad de trabajo que SABEMOS puede ser ejecutado.
La principal premisa de este punto es la certeza casi absoluta que se debe tener de la cantidad de trabajo que ser ejecutado. De dicha certeza dependern los resultados de una buena planificacin y afectar considerablemente el principal indicador de xito de nuestra herramienta el PAC (12). Es por esta razn que es fundamental realizar una secuencia de tareas ajustada a la realidad y las posibilidades del proyecto.
10. Inventario de Tareas Ejecutables (ITE):
Representa el ltimo nivel de planificacin descrito en el punto II.2.2.
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Para que sea efectivo debe presentar el mayor nivel de detalles posibles. El ITE se desarrolla a partir del registro de tareas ejecutables con el fin de obtener el "verdadero" plan de trabajo semanal ajustado a la realidad del Proyecto y al contexto en el que se desarrolla la obra. Debe ser realizado en contacto directo con el Ing. Residente, una vez revisada la Planificacin Intermedia en el LookAhead. Es fundamental contar slo con aquellas tareas cuyas restricciones han sido levantadas; es decir aquellas que cuentan con todos los recursos necesarios para ser ejecutadas.
Es a partir de las "Tareas Ejecutables" que se realizar el clculo del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) y por lo tanto stas juegan un papel de vital importancia en nuestro Proyecto. Alcance aplicacin en obra: la elaboracin semanal del ITE, formar parte vital de las tareas correspondientes a la pasanta dentro de la Empresa y servir de base para las evaluaciones del xito o fracaso del Proyecto.
11. Recursos, Produccin y Producto:
Constituyen los procesos de ejecucin del Proyecto, es decir la cadena de produccin dentro de la obra.
Por la naturaleza de la Herramienta, enfocada en Procesos de Planificacin, descartamos hacer nfasis en los procesos de ejecucin y cadenas de produccin. Se pretende entonces una Gestin de Calidad, enfocada en todo el Proyecto, a diferencia del Control de Calidad, la cual se enfoca en el producto.
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12. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC):
Como se describi en el punto II.2.5, el PAC representa la principal herramienta de control del modelo, y nos permite un anlisis de rendimiento y efectividad de los procesos de planificacin. De esta manera podremos sacar conclusiones y establecer responsabilidades que sern la base de nuestro ciclo de mejoramiento continuo. Alcance aplicacin en obra: el PAC ser realizado igualmente al final de cada semana de trabajo y presentarn los resultados al Gerente de Planificacin de la obra con el fin de evaluarlos y buscar soluciones a los problemas que se presenten.
13. Causas:
Una vez realizado el PAC es fundamental enumerar las causas y responsables de aquellas actividades que no fueron completadas. Esta informacin ser de gran valor en los procesos siguientes de mejora continua y en la elaboracin del Informe de Lecciones Aprendidas (14),
14. Informe de Lecciones Aprendidas:
Como se muestra en el modelo, los procesos de mejora continua son de tipo cclico y se alimentan de informacin recabada en cada uno de los ciclos de planificacin. Es fundamental el anlisis de la informacin recabada, especialmente el PAC para de esta manera elaborar un informe de recomendaciones y mejoras que deben ser puestas en prcticas en el siguiente ciclo.
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Alcance aplicacin en obra: se presentar un informe de Lecciones Aprendidas y Recomendaciones a la Gerencia de Planificacin con el fin de abordar rpidamente los problemas detectados a travs del PAC. Adicionalmente se presentarn las conclusiones y
recomendaciones finales, una vez terminado el proyecto.
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IV.2 APLICACIN DE LA HERRAMIENTA DENTRO DE LA OBRA CIVIL RESIDENCIAS SAN GABRIEL
IV.2.1 Procesos de Aplicacin
1. Elaboracin del Cronograma Maestro referente a la etapa estructural de la Torre A, junto a la gerencia de Planificacin. Se completa as el primer nivel de planificacin descrito en la herramienta.
2. Revisin de la informacin disponible correspondiente a proyectos anteriores, con el fin de evaluar y determinar los tiempos de ejecucin de cada una de las etapas de la obra. Especficamente, son de gran utilidad los diarios de obra correspondientes a la Torre B, la cual es prcticamente igual a la Torre A.
3. Realizar un estudio de tiempos de ejecucin basado en tablas de rendimiento y productividad, con el fin de verificar que tan ajustados a la realidad se encuentran los tiempos proporcionados por
experiencias anteriores. De esta manera se obtienen los tiempos de ejecucin de cada una de las actividades.
4. Adicionalmente se cuenta con el presupuesto detallado y los cmputos de la Torre A, lo cual permite anticipar las actividades y trabajos que debern ser ejecutados.
5. Bsqueda de informacin y "juicio de expertos" por parte de los encargados de la etapa estructural de la obra civil "Alto Hatillo 1", la cual termin la ejecucin de su etapa estructural el trimestre anterior
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y, por lo tanto, presenta informacin valiosa y actualizada en cuanto a rendimientos y tiempos de ejecucin de la compaa.
6. Introduccin de la Herramienta dentro de la obra.
Actualizacin
semanal del LookAhead. Se tom entonces una ventana de planificacin de 5 semanas, la cual fue actualizada semanalmente.
7. Una vez completada la actualizacin del LookAhead, se elabora, tambin semanalmente el Tercer Nivel de Planificacin (Inventario de Treas Ejecutables) en el cual se especificarn detalladamente todas las actividades a realizar en la prxima semana, con sus restricciones y los responsables.
8. Evaluacin en obra del Porcentaje de Actividades Completadas (P.A.C.) al final de cada semana.
9. Con el fin de evaluar el progreso en la implementacin de la Herramienta, se presentan a la empresa Informes de Lecciones Aprendidas cada dos semanas; lo cuales se basan en la informacin recabada en campo mediante el PAC. 10. Finalmente, una vez completadas las 6 semanas de aplicacin en obra de la Herramienta, se presenta a la Gerencia de Planificacin un Informe Final de conclusiones, lecciones aprendidas y mejoras a futuro; el cual representa el acto conclusivo dentro de los objetivos del Proyecto Industrial.
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IV.2.2 Cronograma Maestro
A continuacin se presenta el resultado obtenido en la elaboracin del primer nivel de planificacin o Cronograma Maestro. El cual fue desarrollado en las primeras semanas de Diciembre y representa una visin general de la totalidad de la etapa estructural de la obra. El CM presenta un nivel de detalles mnimos en sus actividades, las cuales sern desarrolladas y ampliadas en los siguientes niveles del proceso de planificacin.
Adicionalmente se presenta una representacin grfica de la escala de tiempo en la cual se pretende trabajar durante la totalidad de la obra.
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IV.2.2.1 Cronograma Maestro Torre A
Figura 13: Cronograma Maestro Torre A 51
IV.2.2.2 Escala de tiempo de la totalidad de la obra Torre A
Figura 14: Escala de Tiempo Torre A Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project.
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IV.2.3 Actualizaciones del LookAhead
Se
presenta
sucesivamente
la
actualizacin
semanal
de
la
Planificacin Intermedia, la cual supone una ventana de 5 semanas que permitir adelantarnos a posibles eventualidades y tener una visin a
mediano plazo del avance de la obra. Adicionalmente, ste presenta un mayor detalle en las actividades propuestas y el porcentaje de avance de cada una de ellas. Se realiz la actualizacin del LookAhead durante 6 semanas de trabajo de campo dentro de la obra.
Por ltimo, se presenta el estado final de avance de la Planificacin Intermedia para el momento de la conclusin del Poryecto.
53
IV.2.3.1 Primera actualizacin del LookAhead
Figura 15: Primera Actualizacin de LookAhead (24 Enero 2011) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010.
54
IV.2.3.2 Segunda actualizacin del LookAhead
Figura 16: Segunda Actualizacin de LookAhead (31Enero 2011) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 55
IV.2.3.3 Tercera actualizacin del LookAhead
Figura 17: Tercera Actualizacin de LookAhead (7 de Febrero 2011) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 56
IV.2.3.4 Cuarta actualizacin del LookAhead
Figura 18: Cuarta Actualizacin de LookAhead (14 de Febrero 2011) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010. 57
IV.2.3.5 Quinta actualizacin del LookAhead
Figura 19: Quinta Actualizacin de LookAhead (21 de Febrero 2011) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010. 58
IV.2.3.6 Sexta actualizacin del LookAhead
Figura 20: Sexta Actualizacin de LookAhead (28 de Febrero 2011) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010.
59
IV.2.3.7 Estado final de Planificacin intermedia a las 6 semanas
Figura 21: Avance Planificacin Intermedia a las 6 semanas 60
IV.2.4 Inventario de Tareas Ejecutables (ITE)
Se realiz el ITE semanalmente, con el mayor nivel de detalles en cada una de las actividades. Adems, a cada una de ellas se le asignaron recursos, restricciones y responsables, con el fin de tener la mayor cantidad de informacin necesaria. El ITE se presenta en primer lugar como diagrama de Gantt con recursos asignados.
Adems se presentan el Organizador de Equipo y las tablas de asignacin, programacin y uso de los recursos definidos para cada tarea.
61
IV.2.4.1 Inventario de Tareas Ejecutables (Diagrama de Gantt)
Figura 22: Inventario de Tareas Ejecutables (ITE) 62
IV.2.4.2 Organizador de Equipo
Figura 23: Organizador de Equipo (Primeras tres semanas) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010.
63
Figura 24: Organizador de Equipo (ltimas tres semanas) Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010.
64
IV.2.4.3 Tablas de Programacin de Recursos en MS Project
65
66
67
Figura 25: Tablas de Programacin de Recursos. Fuente: Elaboracin Propia (2011). MS Project 2010.
68
IV.2.5 Resultados del PAC y RNC
Se presentan los resultados del PAC aplicado en la obra durante 6 semanas. Para esto se utiliz una planilla modelo elaborada a partir de experiencias anteriores como la de Stambul, Venezuela. En ella se presentan el ITE detallado con sus recursos, responsables, da de ejecucin, RNC y un sistema de verificacin binario. De esta manera se obtuvo un cuadro resumen semanal con toda la informacin necesaria para la realizacin de los Informes de lecciones aprendidas.
69
Tabla 1: Porcentaje de Actividades Completadas 1
70
71
72
73
74
75
IV.2.6 Informes de Lecciones Aprendidas
Tabla 7: Primer Informe de Lecciones Aprendidas

Cuadro Resumen:
Semana 1: 24/1 - 28/1
Cuadro Resumen:
PAC:
Semana 2: 31/1 - 04/2

85%
PAC:
73%
Material
Personal 9%
8%
RNC
RNC:
Restricciones 9%
Personal
8%
Material
9%
Ya que se completaron casi todas la actividades programadas, se sugiere revisar la planificacin de las prximas semanas con el fin de tener una mejor relacin entre recursos disponibles y el Inventario de Tareas Ejecutables (Ver Primer Informe de Lecciones Aprendidas)
COMENTARIOS
Queda pendiente el armado de P6 y el vaciado de P5 y P6, los cuales deben ser incluidos en la planificacin de la prxima semana. Revisar personal y material jueves con Tolpica
COMENTARIOS
Semanas 1 y 2 PAC Se observa un avance semanal de 12%. Debido principalmente a los problemas de personal de la semana 1. RNC Se presentan principalmente 3 razones de no cumplimiento: Personal, Material y levantamiento de Restricciones. Es necesario evaluar si estas mismas razones se continan repitiendo en las prximas semanas con el fin de evaluar si son recurrentes y, en caso de serlo, cmo podemos mejorarlas? Lecciones Aprendidas En primer lugar, debemos destacar que en la segunda semana se logr un 85% de actividades completadas, lo cual representa un avance importante. Por otra parte, se sugiere revisar que la planificacin original no est subestimando los recursos disponibles en la obra para que de esta manera sean utilizados en su totalidad.
Fuente: Elaboracin propia (2011), basada en formularios PAC 76
Tabla 8: Segundo Informe de Lecciones Aprendidas

Cuadro Resumen:
PAC:
Material
Semana 3: 07/2 - 12/2

75% 8% 17%
Cuadro Resumen:
PAC:
Semana 4: 14/2 - 18/2

81%
Material
6%
RNC
Personal
RNC
Mala Planif.
13%
COMENTARIOS
No se pudo completar los vaciados de P17,P18,P19 producto de la falta de material y personal. Quedan pendientes de incorporar en la planificacin de la prxima semana
COMENTARIOS
La planificacin para el No de pilotes vaciados debe considerar la dificultad de la topografa de los pilotes que faltan, ya que esto disminuye los rendimientos hasta un 50%. Reunirse con contratista de estructuras para comenzar descabezado de pilotes lo ms pronto posible. Queda pendiente P22
Semanas 3 y 4 PAC Se mantuvo en niveles similares a las primeras dos semanas (75% y 81%). A pesar de que se ve una mejora de 6% entre la semana 3 y 4, no se observan avances considerables con respecto a semanas anteriores. RNC Al igual que en las primeras dos semanas se repite ya como una constante la falta de material como una de las RNC. Es importante destacar falta importante de personal en la tercera semana (17% del RNC) y que aparece por primera vez como RNC la mala planificacin en la cuarta semana. Lecciones Aprendidas Se debe hacer un esfuerzo mayor con el fin de asegurar los materiales necesarios, pues estos se convierten en la principal razn de retrasos en las primeras 4 semanas. Hay que evitar, siempre que sea posible, las prdidas producto de mala planificacin; pues a diferencia de los materiales, sta es una variable interna controlable. Se sugiere mejorar canales de comunicacin con contratistas. Se debe considerar para los prximos ITE la dificultad presente en la topografa de los pilotes restantes, pues esto disminuye considerablemente los tiempos de ejecucin.
77
Ya que no ha habido cambios considerables en el PAC en las primeras cuatro semanas, podemos establecer el promedio de 79% de PAC como medida sobre la cual podremos mejorar en las ltimas dos semanas.
Continuacin Tabla 8: Segundo Informe de Lecciones Aprendidas: Fuente: Elaboracin propia (2011), basada en formularios PAC
78
Tabla 9: Tercer Informe de Lecciones Aprendidas

Cuadro Resumen: PAC: Semana 5: 21/2 - 25/2
94%
Cuadro Resumen PAC
Semana 6: 28/2 - 4/3

94%
RNC
Mala Planif.
6%
RNC
Material
7%
COMENTARIOS
Se logr el ms alto nivel de PAC hasta el momento. Falt el descavezado de varios Pilotes del Eje 11 porque no se pudo trabajar simultaneamente con el pilotaja, revisar planificacin. Se termino pilotaje en planta, se comenzar en mdulo de escaleras la semana que viene y se libera el espacio para trabajar en estructura.
COMENTARIOS
Se mantuvo el PAC e 94% lo cual representa una buena seal. Se recomienda aumnetar las cargas de trabajo en la estructura para la prxima semana
Semanas 5 y 6
PAC Alcanz el mayor nivel en las 6 semanas y se mantuvo constante en un 94%, lo cual significa un 15% ms que el promedio de las 4 semanas anteriores (79%) RNC Entre las dos RNC mencionadas repiten constantes de las semanas anteriores como la Mala Planificacin y la falta de material; esta tendencia deber ser analizada en la discusin de resultados. Lecciones Aprendidas En primer lugar se deben resaltar las mejoras en cuanto a PAC y se sugiere continuar el seguimiento en prximas semanas. Se aumenta el promedio en las 6 semanas a un total de 84%; el cual deber el nuevo parmetro de medicin para las prximas semanas. En cuanto a las RNC, se han establecido ya tendencias durante las seis semanas que pueden y deben ser estudiadas con el fin de enfocar los esfuerzos en estas reas, especialmente en el caso de la falta de material.
Fuente: Elaboracin propia (2011), basada en formularios PAC
79
CAPTULO
V:
DISCUCIN
DE
RESULTADOS
DE
LA
APLICACIN DE LA HERRAMIENTA
Con el fin de evaluar los resultados concretos obtenidos en la aplicacin de la Herramienta de Planificacin, es necesario el anlisis cuantitativo y cualitativo de los mismos; desde un punto de vista que englobe la totalidad del proyecto. Como ya se ha explicado anteriormente, se tomarn como parmetros fundamentales de medicin en obra el PAC y las RNC; y en consecuencia es a partir de ellos que se valorarn los resultados.
V.1 Evolucin del PAC:
En cuanto a la evolucin del PAC, se pude afirmar que los resultados son positivos y se encuentran entre el rango de 10% de mejoras establecido como objetivo del Proyecto. De acuerdo a la Tabla 10, se observa un
crecimiento de 21% entre las semanas 1 y 6. Sin embargo, ste no es un crecimiento aleatorio producto de algn evento especfico si no que se puede observar una clara tendencia de crecimiento a lo largo de las seis semanas (Ver Figura 24).
Por otra parte, se obtuvo un promedio de PAC de 84% el cual es, de acuerdo a la informacin disponible de etapas anteriores, satisfactorio para la Empresa y servir de nuevo parmetro sobre el cual se medirn los resultados en el futuro. Como ya se ha explicado, por tratarse de un perodo limitado de slo 6 semanas, no se pueden establecer conclusiones definitivas en cuanto a la evolucin del PAC, sin embargo se puede afirmar que ste se encuentra bien encaminado y en la direccin correcta esperada por la Empresa. 80
Tabla 10: Evolucin del PAC

Semana 1 2 3 4 5 6 Promedio Evolucin del PAC 73% 85% 75% 81% 94% 94% 84%
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Formularios PAC.
Evolucin del PAC

100% 90% 80% 70% Axis Title 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PAC 1 73% 2 85% 3 75% 4 81% 5 94% 6 94%
Figura 26: Evolucin del PAC Fuente: Elaboracin Propia. Basado en Formularios PAC. 81
V.2 Razones de no Cumplimiento (RCN)
El primer punto a subrayar es que podemos descartar (para el perodo de estudio de 6 semanas) como RNC considerables los equipos, el clima y la mala ejecucin. Establecindose entonces de esta manera una menor cantidad de variables a estudiar: materiales, personal, mala planificacin y restricciones (Ver Figura 25)
Promedio de RNC (6 semanas)

16.7%
6.3%
5.7% 3.2% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0%
Figura 27: Promedio de RNC Fuente: Elaboracin propia. Basado en Formularios PAC.
Una vez establecidas las principales RNC se podr entonces hacer un anlisis un poco ms profundo sobre ellas y enfocar los esfuerzos a solucionarlas. En primer lugar, si se observa la evolucin de las RNC (Ver Figura 26) podemos ver que hay una tendencia a disminucin, producto por supuesto del aumento del PAC. En este sentido, la mejor evolucin se 82
observa en la variable de Personal, la cual luego de estar presente en las primeras tres semanas, desaparece en las ltimas tres; lo cual se puede atribuir a las mejoras en planificacin y al esfuerzo de los contratistas. Es este el campo de accin y el enfoque que se deber aplicar a las otras variables, especialmente la de Materiales que se mantuvo constante siempre. Tabla 11: Evolucin de Razones de no Cumplimiento Mala Planif. 1 9% 9% 9% 0% 2 8% 8% 0% 0% 3 8% 17% 0% 0% 4 6% 0% 0% 13% 5 0% 0% 0% 6% 6 7% 0% 0% 0% Prom. 6.3% 5.7% 1.5% 3.2% Fuente: Elaboracin propia. Basado en Formularios PAC. Semana Material Personal Restric. Total no completadas 27% 16% 25% 19% 6% 7% 16.7%
Figura 28: Evolucin de las RNC Fuente: Elaboracin propia. Basado en Formularios PAC. 83
Por otra parte, si hacemos un resumen y jerarquizamos las RNC en cuanto a su verdadero efecto dentro del PAC (Ver Tabla 12) obtenemos entonces una lista de las prioridades que deben ser afrontadas en un futuro si se pretende seguir mejorando los procesos de planificacin.
Tabla 12: Resumen de Razones de no Cumplimiento

Resumen RNC 2 Promedio 6 semanas 6.3% Nro de semanas 5 Ranking Observaciones
Material
Es la que aparece en mas semanas y en mas porcentaje No aparece en las ltimas 3 semanas No hubo problemas con los equipos Aparece en la priemra semana Por seR poca de sequa no hubo problemas con lluvias Es la RNC que debe ser evitada pues es de control interno No hubo mala ejecucin
Personal
5.7%
Equipos
0.0%
Restricciones
1.5%
Clima
0.0%
Mala Planif.
3.2%
Mala ejecucin Total no completadas
0.0%
16.7%
______
______
_____________________
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Formularios PAC.
84
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VI.1 CONCLUSIONES
A partir de la necesidad del diseo de una Nueva Herramienta de Planificacin ajustada al contexto de una obra civil venezolana, se establecieron los principios de Lean Construction como fundamento terico para el desarrollo de este nuevo modelo; el cual incorpora adems conceptos y experiencias dentro del mbito particular para el cual fue diseado. Fue de especial valor para este propsito la posibilidad de la aplicacin de la Nueva Herramienta dentro de una obra civil real, (Torre A Residencias San Gabriel) en un perodo de tiempo enmarcado dentro del Proyecto Industrial, pues esto permiti obtener resultados concretos y una experiencia palpable sobre el verdadero valor de la Herramienta.
De esta manera, si dividimos la investigacin en dos fases con objetivos distintos bien diferenciados pero con una relacin inherente en cuanto a sus resultados, podemos enumerar las conclusiones alcanzadas:
Los principios de Lean Construction, a pesar de ser desarrollados y teorizados para un contexto diferente, representan una herramienta muy valiosa sobre la cual podemos sentar las bases de un nuevo modelo que si contemple nuestra realidad.
En
este
sentido
conceptos
como:
Niveles
de
Planificacin,
Cronograma Maestro, LookAhead, Inventario de Tareas Ejecutables, El ltimo Planificador, Porcentaje de Actividades Completadas, Razones de no Complimiento, entre otros; significan una oportunidad para integrar a nuestros sistemas tradicionales de planificacin 85
conceptos innovadores, sencillos, aplicables y que se encuentran aceptados en los ms altos niveles de Gerencia de Proyectos.
La presentacin de la Nueva Herramienta de Planificacin en forma grfica y esquemtica permite el resumen y exposicin de manera didctica de los puntos desarrollados y explicados en este tomo. Cada uno de estos puntos tiene su sustento en el Marco Terico revisado y en las experiencias adquiridas dentro del trabajo de campo.
La experiencia en campo, la cual const de 6 semanas (30 das hbiles), significa una gran oportunidad de darle un valor emprico a la investigacin y verificar, basados en la experiencia, la viabilidad de la aplicacin de la Nueva Herramienta.
En relacin a esta experiencia, se observ una buena disposicin dentro de la Empresa para la adaptacin al nuevo modelo, lo cual se evidencia concretamente en los resultados obtenidos en relacin a los medidores controlados (PAC y RNC). Sin embargo, fue an ms
importante el establecimiento de una rutina cclica de planificacin y control en todos los niveles, lo cual en caso de mantenerse ser el principal aporte de este Proyecto. Para este punto, fue de especial valor las mejoras en los procesos de comunicacin (reuniones semanales) dentro de la Empresa, especialmente entre la Gerencia de Planificacin y la Planificacin en Obra donde la asimilacin futura de la filosofa del ltimo Planificador jugar un papel fundamental. Se mejoraron indicadores como el PAC hasta un 21% lo cual es muy superior al objetivo inicial y los resultados esperados. Desde este punto de vista, podemos afirmar que fue un xito la aplicacin del 86
modelo, sin embargo se sugiere seguir midiendo su evolucin en un perodo de tiempo mayor con el fin de constatar que las mejoras sean irreversibles y no producto de hechos aislados. En cuanto a las Razones de no Cumplimiento (RNC) se identificaron tendencias importantes que permitieron descartar algunas variables y aumentar el enfoque en otras. Esta informacin servir de base para que la Gerencia de Planificacin pueda afrontar aquellos problemas que causan mayores retrasos en la ejecucin de la obra como fueron: Materiales, Personal y Mala Planificacin. Es importante destacar que los problemas de personal fueron resueltos en la segunda mitad del Proyecto y representan otro xito del mismo.
Las mejoras en planificacin constituyen dentro de un mbito tan convulsionado, impredecible y cambiante como es la industria de la construccin en Venezuela, un componente con amplio margen de progreso y ganancia que adems representa una variable netamente interna de la Empresa que puede ser controlada sin la intervencin de factores externos. Es slo a partir de la experiencia real, incorporando lo modelos desarrollados y teorizados, la nica manera de comprender la verdadera aplicabilidad y efectividad de un nuevo modelo dentro de estas condiciones tan particulares y medir cual es su efecto a corto y mediano plazo.
87
VI.2 RECOMENDACIONES
En cuanto a la aplicacin en obra de la Nueva Herramienta, se recomienda continuar con el estudio por un perodo de tiempo mayor, si es posible otras 6 semanas, con el fin de obtener una muestra ms representativa que permita confirmar las tendencia y resultados obtenidos y le den un mayor valor a los mismos. Igualmente, se sugiere a la Empresa GONPACON Ingeniera y Construccin C.A. extender el uso de la Herramienta a otras obras como Alto Hatillo 2 con el fin de confirmar y aprovechar los buenos resultados obtenidos.
Es importante mantener el mismo nivel de seguimiento e inters que se le ha dado a este Proyecto con el fin de concretar los resultados obtenidos y no desperdiciar la oportunidad que se presenta de romper verdaderamente con los viejos paradigmas en procesos de planificacin. Para este fin, se sugiere que se nombre un nuevo encargado y responsable de la continuacin de la aplicacin de la Herramienta, que cumpla las funciones que ha llevado a cabo el autor de este trabajo.
88
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Gua de la Direccin de Proyectos (PMBOK) (Vol. Cuarta edicin). (2004). Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
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90
Sabino, C. (2000). El Proceso de Investigacin. Caracas: PANAPO.
Trujillo, G. (2007). Informe 2da Etapa San Gabriel. Caracas: GONPACON.
91
ANEXOS
92

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Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Civil

Autor Jorge Andrs Gonzlez Jeppesen C.I. 18.002.604

En la ciudad de Caracas, a los 24 das del mes de Marzo del ao 2011

Elaborado por el ciudadano:

JORGE ANDRS GONZLEZ JEPPESEN

Para optar al ttulo de:

Rene los requisitos exigidos por la Escuela de

En la ciudad de Caracas, a los 24 das del mes de Marzo del ao 2011

______________________ Arq. Alberto Lindner Tutor Acadmico

______________________ Ing. Guillermo Trujillo Tutor Industrial

Presentado por el ciudadano

JORGE ANDRS GONZLEZ JEPPESEN

Para optar al ttulo de INGENIERO CIVIL

Emitimos el siguiente veredicto:

INTRODUCCIN .......................................................................... 1 CAPTULO I. TEMA DE ESTUDIO .............................................. 3

CAPTULO II. MARCO TERICO ............................................... 8

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO ............................... 29

CAPTULO IV: RESULTADOS .................................................. 35

IV.2.6 Informes de Lecciones Aprendidas ........................................ 76

CAPTULO V: DISCUCIN DE RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA HERRAMIENTA ...................................... 80

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .... 85

BIBLIOGRAFA .......................................................................... 89 ANEXOS..................................................................................... 92

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS Figuras

1. El diseo de la nueva Herramienta de Planificacin 2. La aplicacin en campo de dicha Herramienta.

CAPTULO I. TEMA DE ESTUDIO

I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.2 OBJETIVOS GENERALES

I.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

I.4 DELIMITACIN DEL TEMA

CAPTULO II. MARCO TERICO

II.2 DEFINICIONES, TRMINOS Y PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

2. Calidad en los procesos.

interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos de ejecucin.

4. Reducir el tiempo del ciclo.

Figura 1: Ciclo de Mejoramiento Continuo Fuente: Elaboracin Propia (2010). 14

5. Simplificar los Procesos.

6. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

7. Mejoramiento del flujo y la conversin.

Figura 2: Actividades de Flujo y Conversin Fuente: Elaboracin Propia (2010).

1er Nivel, Cronograma Maestro:

2do Nivel, Planificacin Intermedia o Lookahead:

3er Nivel, Planificacin del trabajo semanal Inventario de Tareas Ejecutables:

Actualizar y ajustar el Plan Maestro

Permitir solo tareas "Realizables" en la primera semana

Transformar actividades programadas en tareas

Ajustar las cargas de trabajo a capacidad o rendimiento

Figura 6: Proceso de seleccin de tareas Fuente: Ballard (2001) 22

Figura 7: Modelo tradicional vs Modelo Lean Fuente: Rojas (2009) 23

II.2.5 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)

II.2.6 Razones de no Cumplimiento (RNC)

Procesos de Ejecucin: lleva a cabo el plan de gestin.

Figura 8: Tringulo de Grupos de Procesos Fuente: PMBoK (2004)

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

III.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente trabajo se inscribe dentro del tipo de investigacin Proyectiva y Emprica.

El Proyecto Industrial, Empresarial o Social es una actividad de

III.2 DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo de la presente investigacin es de campo, experimental y longitudinal.

III.3 FASES O ETAPAS DEL PROYECTO

Primera fase: Documentacin

Segunda Fase: Diseo de la Herramienta

Tercera Fase: Aplicacin de la Nueva Herramienta

Cuarta Fase: Resultados, Conclusiones y Recomendaciones

CAPTULO IV: RESULTADOS