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Estrategia Competitiva de la Empresa

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ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA


La direccin estratgica engloba el conjunto de polticas que sirven a la empresa de marco general para tomar decisiones, que le permita adquirir una posicin slida a la hora de competir en su entorno sectorial. La estrategia competitiva de la empresa est condicionada por el entorno en el que compite, y los recursos de que dispone, en cuanto a capacidades tecnolgicas, organizativas y financieras.

OBJETIVOS
Adquirir las competencias necesarias para plantear los fundamentos primordiales de la direccin estratgica de la empresa.

CONOCIMIENTOS

Sistemas de Direccin en la Empresa. Estrategia de la Empresa. Desarrollo Creativo de Estrategias. Competencia Basada en Habilidades. Direccin Estratgica de la Empresa. La Nueva Economa de la Sociedad del Conocimiento.

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SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA EMPRESA


Los diversos sistemas directivos convencionales implantados en las empresas, pueden considerarse en ocasiones ineficientes, en cuanto a la adaptacin necesaria a un entorno cada vez ms complejo.

Toda organizacin formula estrategias empresariales, con el objetivo final de adaptarse a los constantes e inestables cambios de su entorno, y conseguir un futuro mejor.

Para ello, la alta direccin de la empresa debe elegir una determinada organizacin interna y fijar las formas de competir en los negocios en los que est presente. La direccin estratgica se relaciona con la direccin de empresas, por ello es interesante entender cmo han evolucionado los sistemas de direccin.

Tipos de Sistemas de Direccin


Basado en el corto plazo y en aspectos internos de eficiencia. Direccin por Control Vlido para entornos estables. Utiliza el control presupuestario para examinar la correcta asignacin de recursos. Intenta predecir el futuro a travs de la extrapolacin de situaciones pasadas. Vlido para entornos estables. Permite fijar objetivos a largo plazo. Trata de adelantarse al entorno dinmico que rodea a la empresa, aprovechando las oportunidades y haciendo frente a sus amenazas, a travs de sus puntos fuertes y dbiles. La empresa formula su estrategia, vinculndola con su entorno. Direccin por Medio de Respuestas Flexibles y Rpidas Permite a la direccin de la empresa detectar de forma rpida los cambios del entorno, dando respuestas rpidas y flexibles a los imprevistos externos que se producen en cada momento.

Direccin por Extrapolacin o de Planificacin Clsica

Direccin por Anticipacin

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ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
El trmino estrategia ha evolucionado al igual que los sistemas de direccin, y aunque han sido numerosos los diversos enfoques que se han dado a este trmino, no se h llegado a un a consenso sobre su significado. Los requisitos estratgicos de cualquier tipo de negocio, dependen del ambiente competitivo y de la posibilidad de que el mismo vare con el tiempo.

La estrategia es el medio a travs del cual una empresa de fine sus objetivos, adaptndose a un entorno cambiante, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva en el tiempo.

OPININ DE UN EXPERTO

La estrategia se puede definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos


o metas y las polticas y los planes esenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser . K. R. ANDREWS Kenneth Richmond Andrews, economista reconocido a nivel internacional, es uno de los autores ms destacados en el campo de la estrategia empresarial. Escribi artculos sobre enseanza ejecutiva, desarrollo del management, direccin estratgica y administracin de la empresa, y fue miembro de la Harvard Business School durante cuarenta aos. Entre sus libros ms reconocidos destacan The Effectiveness of University Management Development Programs (1966), Business Policy: Text and Cases (1965), The Concept of Corporate Strategy (1971), entre otros. En la expresin citada anteriormente se puede observar una posible definicin del trmino estrategia, como un proceso coherente e integrador, a travs del cual la empresa formula una serie de objetivos, que persigue alcanzar fijando los medios adecuados.

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Componentes de la Estrategia Empresarial


La palabra estrategia es quizs uno de los trminos ms utilizados en el mundo de los negocios. Se habla de estrategia en los mbitos de publicidad, logstica, recursos humanos, ingeniera, entre otros.

La esencia de la estrategia empresarial, es conseguir una ventaja competitiva sobre el resto de competidores del sector, perdurable a largo plazo.

Elementos de la Estrategia
Campo de Actuacin

Relacin de los diferentes negocios de la empresa con sus entornos socioeconmicos. Recursos fsicos, financieros, tcnicos y humanos. Habilidades directivas, organizativas y tecnolgicas, que posee la empresa para conseguir sus retos. Cualquier caracterstica de la empresa que la hace sobresalir sobre la competencia dentro de su sector. Todos los competidores que operan en el mercado y persisten en el tiempo, tienen que mantener una ventaja diferenciada sobre el resto.

Capacidad

Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es la base de la rentabilidad en un sistema competitivo.

Las formas de administrar el tiempo en las empresas lderes, en cuanto a produccin, desarrollo de productos, ventas o distribucin, representan las fuentes ms valiosas de ventajas competitivas. Ejemplo: las empresas japonesas, gracias a una correcta administracin del tiempo, han conseguido reducir sus costes, ofrecer amplias gamas de productos, cubrir diversos segmentos de mercado y mejorar la tecnologa de sus productos. Sinergias Integracin de las actividades, recursos o habilidades de la empresa, de forma que el conjunto cree ms valor que el derivado de la actuacin independiente de cada una de las partes.

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Propiedades de la Estrategia Empresarial


A travs de la estrategia, las empresas definen su continuidad en el tiempo, adaptndose al entorno y buscando conseguir la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que operan.

Acciones de la Estrategia Empresarial


Fijar los objetivos a largo plazo de la empresa, los programas de accin y la adecuada asignacin de recursos. Definir las tareas directivas y el mbito competitivo de la empresa. Perse guir la consecucin de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, en cada uno de sus negocios, estableciendo una posicin rentable y duradera frente a las fuerzas que determinan la competencia en el sector. Permitir desarrollar las competencias de la empresa.

Jerarqua de Estrategias Empresariales


En relacin a los niveles jerrquicos de la empresa, se pueden considerar diversos tipos de estrategias, las cuales sern responsabilidad de diferentes personas dentro de la organizacin. Es necesario que los niveles estratgicos interaccionen entre s, para que la estrategia global empresarial tenga el xito que persigue. Las decisiones que se toman en los niveles superiores de la empresa, condicionan las que se adoptan en otros niveles ms bajos. Los responsables de los diferentes niveles estratgicos deben intercambiar informacin y coordinarse, para que las estrategias y los objetivos sigan la misma direccin.

Niveles Estratgicos de la Empresa


Plan de actuacin directiva de la empresa en cada uno de sus negocios diversificados. Estrategia Corporativa Se establecen las relaciones de la empresa con su entorno y se definen las actividades en las que desea participar la compaa. Es responsabilidad del presidente o consejero delegado de la organizacin.

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Plan de actuacin directiva para un solo negocio o Unidad Estratgica de Negocio (UEN) de la empresa. La empresa persigue construir una posicin competitiva, desarrollando sus potencialidades internas. Su responsabilidad corresponde al gerente de divisin de la organizacin. La mayora de las empresas diversificadas o de multiactividad adopta este tipo de estrategia, ya que los diversos negocios son muy heterogneos entre s y cada uno deber tener un tratamiento estratgico independiente.

Estrategia de Negocio o Divisional

Se aplican los recursos y las habilidades dentro de cada unidad estratgica, de forma que sean muy productivos. Las estrategias funcionales, dirigidas por los directores funcionales de la organizacin, deben coordinarse y apoyarse para alcanzar los objetivos de la empresa.

reas Funcionales de la Empresa


Produccin. Comercializacin. Financiacin. Recursos humanos. Investigacin y desarrollo.

Estrategia Funcional

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Unidad Estratgica de Negocio


El primer paso a concretar a la hora de desarrollar un anlisis y formular una estrategia en una empresa diversificada, es subdividir a la organizacin en las unidades de negocio necesarias, con el fin de comprender de forma independiente cada una de ellas y tomar las decisiones adecuadas para conseguir el xito.

Una Unidad Estratgica de Negocio, engloba las diferentes actividades o negocios de una empresa, de forma que es posible establecer una estrategia comn global, pero diferente y autnoma para cada uno de los negocios o unidades estratgicas que integran la organizacin.

Las Unidades Estratgicas de Negocio nacen con el objetivo de facilitar el proceso de planificacin estratgica de una organizacin compleja.

Caractersticas de las Unidades Estratgicas de Negocio

Las diversas unidades de negocio de la empresa pueden ser segmentadas en funcin de los productos o servicios, los mercados a los que se dirijan y los procesos de produccin que utilicen. Cada actividad o negocio de la empresa tendr una posicin competitiva diferenciada, y actuar de distinta forma que el resto de actividades que constituyen la organizacin. En ocasiones es posible agrupar diferentes actividades de la empresa, con el objetivo de aprovechar sinergias y simplificar el trabajo de los directivos.

Estrategia y Aprendizaje
El aprendizaje y la estrategia son dos conceptos estrechamente relacionados, sobre todo en aquellos sectores que experimentan rpidos cambios. El aprendizaje es una prioridad necesaria para que la empresa pueda sobrevivir en el mercado.

La direccin de la empresa no puede establecer una estrategia eficaz si desconoce cules son los cambios que se estn produciendo en el sistema competitivo al que pertenece.

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Dificultades del Proceso de Aprendizaje en Relacin con la Estrategia

Abandonar una serie de creencias que ya no resultan apropiadas para la realidad de la empresa, y que son el resultado de largos aos de experiencia en el sector. Algunas empresas siguen aplicando estrategias que dieron buenos resultados en el pasado, pero que hace tiempo dejaron de ser adecuadas.

Crear relaciones que hagan posible el aprendizaje: las relaciones que se es tablecen entre el director gerente de una compaa y sus subordinados, entre los integrantes de la alta direccin y entre los grupos directivos y los servicios de apoyo, deben permitir llevar a cabo el autntico aprendizaje. Apreciar los ritmos del cambio: la elaboracin de predicciones acerca del sector resulta difcil, pero muy importante para ayudar a los directivos a comprender los ritmos del cambio del negocio al que pertenecen sus empresas. Adquirir una perspectiva de sistemas: los responsables de los principales componentes del sistema competitivo, tienen que combinar sus actividades con las de otras personas, con el objetivo de crear una orientacin general y coherente. Previamente debern informarse de los sucesos externos que estn llevando a cabo los competidores de la empresa.

Organizaciones que Aprenden


El modelo tradicional de organizacin empresarial, se caracteriza por una estructura jerrquica y un conjunto de polticas y normas rgidas e independientes que la empresa ha formulado o ha ido adquiriendo a lo largo de los aos, para llevar a cabo su actividad. Las organizaciones que aprenden consideran que esas polticas, normas o procesos han de ser revisados continuamente, con el objetivo de responder y reaccionar ante los rpidos cambios y necesidades que tienen lugar en el entorno empresarial. Este enfoque considera que todos los miembros que integran la organizacin son elementos valiosos y responsables, capaces de comprometerse totalmente con la visin de la empresa y de tomar decisiones creativas y valiosas. Las empresas basadas en un aprendizaje continuo, fomentan la creatividad, estimulan el aprendizaje y la innovacin de todos los miembros del personal, y estn preparadas para prosperar en el futuro.

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OPININ DE UN EXPERTO

El aprendizaje organizacional no es la obtencin de informacin; el aprendizaje es mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeo.. SENGE, PETER Peter Senge, es profesor en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT), donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, Society for Organizational Learning. Es una de las figuras ms destacadas en el campo del desarrollo organizacional, gracias a su obra La Quinta Disciplina, en la cual desarroll la nocin de las organizaciones que aprenden. En este libro, Peter Senge habla de cmo las organizaciones han de seguir procesos de reflexin y aprendizaje para planificar sus acciones, generando visiones compartidas. En la expresin citada anteriormente se pretende destacar la relacin existente entre el proceso de planificacin estratgica y el aprendizaje organizacional, como fundamento para alcanzar el xito de la empresa y prosperar en el futuro.

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DESARROLLO CREATIVO DE ESTRATEGIAS


La magnitud de la ventaja competitiva que una empresa puede conseguir en relacin a sus competidores y la cantidad de caminos o medios a travs de los cuales puede obtener dicha ventaja, proporcionan una idea del valor que un negocio puede lograr en el largo plazo, y establecen las condiciones necesarias para desarrollar la estrategia en la empresa. De esta forma, el valor a largo plazo de una empresa, vendr determinado por la magnitud de la ventaja competitiva. Es preciso diferenciar adems, las empresas que disponen de numerosos caminos para lograr una ventaja competitiva, frente a aquellas en las que las vas son escasas. Cuando los clientes no aprecian la diferenciacin entre empresas, y la misma es costosa para las compaas, los precios bajos y el nivel relativo de costes sern los determinantes del xito del negocio. En los casos en los que se puedan utilizar varias vas para obtener una ventaja competitiva, la empresa podr optar por implantar varias estrategias.

Matriz Utilizada en el Desarrollo de Estrategias


La magnitud de la ventaja competitiva y el nmero de formas que se pueden llevar a cabo para conseguirla, se pueden relacionar a travs de una matriz, integrada por cuatro cuadrantes, y utilizada en el desarrollo creativo de estrategias.

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Segn el cuadrante en el que se site la empresa, los requisitos para alcanzar el xito sern distintos.

Posiciones que Puede Ocupar una Empresa en la Matriz


Si la mayora de negocios de la empresa tienen una posicin ventajosa en sectores de especializacin y volumen, la empresa podr obtener xito en sus negocios. En los negocios basados en la especializacin, la concentracin de la oferta y la buena imagen de marca, constituyen aspectos muy relevantes que la organizacin tiene que considerar detalladamente. Si las actividades que desarrolla la compaa ocupan sectores de fragmentacin o estancamiento, de poco servir que la empresa tenga una gran cuota de mercado o un nivel de costes relativamente bajo. Negocios que empezaron siendo fragmentados, pueden evolucionar hacia la especializacin o incluso hacia el volumen, y otros caracterizados por el volumen, pueden emigrar al cuadrante del estancamiento o hacia la especializacin. Una cartera que tenga posiciones desventajosas en negocios especializados y de volumen, y que tenga activos asegurados en sectores estancados y fragmentados, se estar aproximando al fracaso.

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COMPETENCIA BASADA EN HABILIDADES


Las empresas que compiten en el mercado de forma eficiente, introduciendo nuevos productos, fabricando justo a tiempo, respondiendo rpidamente a las quejas de los clientes, generalmente destacan por la calidad de sus productos, la adaptacin continua a las necesidades de los clientes y la explotacin de nuevos mercados o negocios. Todos estos factores integran lo que se conoce en la empresa como competencia basada en habilidades.

Una habilidad es un conjunto de procesos estratgicos que permite a la empresa identificar las necesidades de los clientes y satisfacerles, otorgndoles un mayor valor.

Ante el ambiente empresarial que caracteriza a los mercados actuales, las empresas tienen que establecer estrategias dinmicas que permitan dar respuestas rpidas a las cambiantes necesidades de los clientes, y crear habilidades organizativas difciles de imitar por los competidores. En la medida de que muchas organizaciones transfieren un nmero cada vez mayor de actividades al exterior, las empresas basadas en habilidades estn integrndose verticalmente, con el objetivo de controlar la realizacin de todos sus procesos. La potenciacin de las habilidades requiere importantes inversiones en todas las unidades de negocio de la empresa, y slo el director general puede identificar y autorizar tales inversiones.

Principios de la Competencia Basada en Habilidades


La estrategia se construye considerando los productos, mercados y procesos de negocio de la empresa. La adecuada transformacin de los procesos clave de un negocio, en habilidades estratgicas que proporcionen un valor superior al cliente, garantizar el xito competitivo de la empresa. Las habilidades estratgicas se realizan a partir de inversiones estratgicas en infraestructuras de apoyo, que unen las diversas unidades de negocio con las funciones tradicionales de la organizacin. El principal gua de una estrategia basada en habilidades, es el director general de la compaa.

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Ejemplo: xito de Wal Mart


Wal Mart es el vendedor minorista ms grande del mundo. Opera en diversos pases y sus ventas as como el nmero de empleados, lo han convertido en una de las mayores compaas del mundo. Una serie de decisiones empresariales estratgicas, han transformado a la compaa en un competidor basado en habilidades. El principal enfoque en el que se centr la empresa fue la satisfaccin de las necesidades de los clientes, proporcionando artculos de calidad, disponibles en el momento y en el lugar requerido por los consumidores, con precios competitivos y con una garanta absoluta de fiabilidad. Wal Mart logr alcanzar sus objetivos a travs de una visin estratgica logstica de distribucin denominada cross-docking o cruce de cargas en muelle, utilizando plataformas de distribucin o grandes almacenes situados en puntos estratgicos del pas. Este sistema permite que todos los artculos se entreguen continuamente a los almacenes de Wal Mart, para ser seleccionados, reembalados y expedidos a las tiendas. De esta forma, muchas veces los productos no permanecen en inventario y se intercambian entre muelles de carga en un tiempo inferior a 48 horas. Ello requiere que todos los centros de distribucin de Wal Mart, proveedores y puntos de venta, estn continuamente en contacto, para lo que la empresa utiliza un sistema de comunicacin privada por satlite . De esta forma, la empresa obtiene economas relacionadas con la compra de cargas completas de artculos y ahorra costes de mantenimiento y manipulacin de existencias. Wal Mart, a travs de su sistema de almacenes o plataformas de distribucin, consigue una reduccin de los costes de venta, lo cual desemboca en la posibilidad de ofrecer precios bajos todos los das, sin necesidad de dedicar recursos a las promociones. Por otro lado, el sistema de transportes de la compaa es rpido y cuenta con una gran capacidad de respuesta. La flota de camiones disponible, propiedad de la empresa, permite enviar la mercanca desde los almacenes hasta las tiendas en menos de 48 horas, as como reponer los lineales de las mismas dos veces a la semana. El xito de Wal Mart es consecuencia del comportamiento que ha llevado a cabo la compaa, desarrollando procedimientos organizativos y procesos a los que estn asociadas las habilidades.

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DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA


La direccin estratgica es la parte de la direccin de empresas cuyo fin ltimo es formular y poner en marcha la estrategia. Para ello, es necesario llevar a cabo las siguientes funciones:

Movilizar y desarrollar los recursos y capacidades de la empresa. Coordinar eficientemente todos los recursos de la compaa. Buscar rentas empresariales creadoras de valor.

Condicionantes de la Direccin Estratgica


Incertidumbre El entorno, competencia y las preferencias de los clientes, constituyen un entorno incierto que rodea a la empresa. Las relaciones que se establecen entre el entorno y la empresa son complejas. La direccin estratgica se ve afectada por el comportamiento de los diferentes grupos que se relacionan con la compaa. Los responsables de la toma de decisiones y los que resultan afectados por ella, en ocasiones se ven conmovidos por situaciones conflictivas.

Complejidad

Conflictos Organizativos

Proceso de la Direccin Estratgica


La direccin estratgica se puede considerar un proceso integrado por una serie de fases que siguen una secuencia determinada. El proceso de formulacin e implantacin de las estrategias en la empresa ha de tener una visin integradora, y ha de estar basado tanto en acciones pasadas como en planes de futuro.

Fases del Proceso de la Direccin Estratgica


Misin y Objetivos de la Empresa Anlisis Externo Fijacin de las finalidades generales de la empresa, las cuales han de ser socialmente aceptables y ticas para su xito a largo plazo. Estudio de las amenazas y oportunidades del entorno competitivo.

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Determinacin de la posicin competitiva de la empresa, analizando los puntos fuertes y dbiles de la misma. Identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone la compaa, que le permiten generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo. Formulacin de estrategias en el mbito corporativo, de negocio y funcional, segn la misin y objetivos de la empresa y los anlisis externo e interno definidos.

Anlisis Interno

Diseo de Opciones Estratgicas

Evaluacin y Seleccin de Estrategias

Eleccin de las crecimiento, y darn lugar a implantarn en empresa.

estrategias competitivas, formas y mtodos de vas de internacionalizacin adecuadas, que las diferentes estrategias funcionales que se cada una de las unidades de negocio de la

Evaluacin de las estrategias para decidir cul es la mejor estrategia o alternativa que se ha de implantar. Implantacin estratgica, a travs de la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos perseguidos, medios disponibles en la empresa y el camino que se ha de seguir para que la estrategia tenga xito. El equipo directivo, la estructura organizativa y la cultura empresarial, contribuirn a una adecuada implantacin de la estrategia.

Puesta en Prctica de la Estrategia Elegida

Formalizacin y revisin del proceso de implantacin de la estrategia. Adecuacin de la estrategia ante los continuos cambios internos y externos que tienen lugar. Correccin de las deficiencias en el caso de que los resultados no se adecuen a la misin y objetivos previamente planteados.

Control de la Estrategia

Misin de la Empresa
La misin representa la identidad actual y futura de la empresa, la cual debe estar claramente definida, para que sea capaz de dirigir eficazmente las diversas actividades en las que opera la compaa. Tiende a ser estable en el tiempo, aunque evoluciona en relacin al resto de componentes de la organizacin, por lo que ha de ser adaptada tanto a los cambios del entorno, como a los surgidos en el mbito interno de la compaa. La misin es un proyecto a largo plazo, y ha de establecer el propsito estratgico, es decir, definir la posicin de la empresa en el futuro y establecer el camino que permita conseguir sus objetivos.

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Variables que Definen la Misin de la Empresa


Producto o servicio que ofrece la empresa. Necesidad del consumidor que la organizacin pretende cubrir. Mercado o mbito de actividad. Tecnologa utilizada por la empresa. Niveles de produccin y distribucin de objetivos. Competencia de la empresa.

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LA NUEVA ECONOMA DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO


La actual crisis econmica a vuelto ha evidenciar las carencias de los modelos de desarrollo tradicionales, ha situado en primer lugar la bsqueda de nuevas frmulas de desarrollo por parte del gobierno, agentes econmicos y expertos, que tienen como coincidencia, ms all de la necesidad evidente de estabilizar la situacin financiera, la necesidad de un cambio de modelo econmico basado en la economa de conocimiento.

La economa del conocimiento se apoya en la inversin en recursos de I+D+I, educacin y formacin, utilizando las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) como elemento generador de valor y riqueza.

La modificacin constante y cada vez ms acelerada de la actividad econmica se apoya principalmente en tres factores que han empujado las modificaciones profundas de los ltimos aos:

Proceso de internacionalizacin del capitalismo. Revolucin tecnolgica de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones TIC. Cambios en los patrones de la demanda, que progresivamente se orienta hacia el gasto en mercancas de carcter intangible.

Estos factores interactan entre s y confluyen en uno: el uso intensivo en conocimiento a nivel econmico, generando un crculo virtuoso que va desde la demanda de nuevas mercancas hasta su produccin, de la produccin a la innovacin, y otra vez hacia la demanda, generando vas de desarrollo y crecimiento de larga duracin. El conocimiento que suponen las TIC con su interdependencia con la Biotecnologa y otras ciencias, aplicadas a la finalidad de obtener nuevos servicios o productos, ha dado lugar a una primera clasificacin de la OCDE en el ao 2.000 de productos y servicios intensivos en conocimiento, donde la informacin y el conocimiento se convierten en nuevas mercancas. En esta clasificacin aparecen en la industria, las manufacturas TIC, el material de transporte, que incluye la fabricacin aeronutica, la automovilstica y la ferroviaria, los productos qumicos y farmacuticos, los equipos mdicos de precisin, la fabricacin de maquinaria y aparatos electrnicos. La clasificacin se puede actualizar con los nuevos combustibles, la industria medioambiental o las energas renovables, as como con las aplicaciones de la biotecnologa, como los alimentos funcionales y transgnicos. Aunque el sector servicios es ms difcil de analizar, entre los productos intensivos en conocimiento estn entre otros, los financieros y seguros, los servicios sociales y de salud, el ocio y los servicios de gestin de las empresas, ensayos y anlisis tcnicos, as como la propia enseanza, investigacin, edicin y difusin del conocimiento y los servicios de produccin y difusin de los conocimientos digitales y los servicios TIC.
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Como ejemplo ilustrativo de los cambios que se estn produciendo, cabe sealar que las telecomunicaciones aportan el 4,2% del PIB de nuestro pas, por encima de la agricultura y la energa.

Estrategias en la Nueva Economa del Conocimiento


La economa del conocimiento se ha visto afectada por un nuevo comportamiento, en el que la comunicacin electrnica tanto en hogares como en el trabajo, a travs de la utilizacin de lneas universales como Internet, es cada vez mayor. Este gran crecimiento de la conectividad es uno de los factores ms importantes que han de considerar los estrategas empresariales, ya que la nueva economa del conocimiento est alterando la manera de competir de las empresas. Las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) obligan a los directivos a volver a idear las estrategias de sus empresas. Aunque en determinados casos, esta situacin supondr un peligro para las empresas ya establecidas, tambin puede representar nuevas oportunidades.

Ejemplo: Enciclopedia Britnica Versus Encarta de Microsoft


La Enciclopedia Britnica ha pasado por momentos muy difciles, a pesar de su imagen de marca, garantizadora de informacin objetiva de alta calidad; y es que las nuevas tecnologas de informacin pueden llegar a terminar con un negocio bien establecido. Desde el ao 1990 sus ventas han descendido en ms de la mitad, debido a la aparicin de las enciclopedias en CD-ROM, como la Encarta de Microsoft, a la que los consumidores pueden acceder en ocasiones de forma gratuita, cuando compran un ordenador, o a un precio bastante reducido. El coste de produccin de la enciclopedia impresa supera con creces el de un CD-ROM, por lo que el precio final del primer producto es considerablemente mayor. Adems, el coste del personal de venta directa de la Britnica constituye una de las mayores partidas de coste de la compaa. Los editores de la Enciclopedia Britnica, no llegaban a entender cmo los clientes podan pasar de comprar la enciclopedia impresa a estar ms interesados por un CD-ROM, como la Encarta. Ante dicha situacin, la Britnica cre una versin de su enciclopedia en CD-ROM, la cual venda junto con la versin impresa a un precio excesivo. Los ingresos continuaron descendieron hasta el punto en el que el propietario acab vendiendo la editorial a una empresa, que actualmente trata de hacer una reconstruccin apoyndose en Internet. Si los directivos de la Britnica hubieran prescindido de su personal de venta directa y creado un portal de venta en la Web, capaz de proporcionar una gua universal de informacin, podran haber fundado un monopolio.

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Consecuencias Estratgicas de la Nueva Economa del Conocimiento


Aunque sea imposible aplicar las mismas predicciones para todas las empresas en general, se pueden deducir diversas implicaciones o consecuencias estratgicas, derivadas de los cambios que tienen lugar en la economa del conocimiento:

Fragmentacin de la cadena de valor en negocios independientes, cada uno de los cuales explotar sus propias fuentes de ventaja competitiva. Algunos negocios nuevos se vern beneficiados de las economas de escala de la red, que podran verse reforzados para formar monopolios. La fragmentacin y reconfiguracin de las cadenas de valor, darn lugar a nuevas oportunidades de negocios. Si una compaa se centra en una actividad diferente, cambiar la proposicin del valor que sirve de soporte a su identidad de marca. La reduccin radical de la capacidad de monopolizar el control de la informacin, dar lugar a un cambio en el poder de negociacin. Reduccin del coste de cambio de proveedor, y creacin de nuevos mtodos por parte de las empresas para ganarse la lealtad de los clientes. Algunas compaas pueden llegar a convertirse en vctimas de su antigua estructura material y de su propia psicologa.

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Caso de Amazon.Com
Amazon.com se dedica a la venta al por menor de libros en la Web. No tiene almacenes materiales y dispone de escasas existencias. Los clientes pueden seleccionar sus libros en el extenso catlogo electrnico que presenta la compaa. Una vez que Amazon recibe solicitudes de sus clientes, enva los pedidos a los mayoristas del sector en el que trabaja, los empaqueta y enva por correo desde unas instalaciones centrales. Este sistema ofrece a los clientes un surtido y una capacidad de bsqueda de libros mayores, a la vez que se produce un ahorro de dinero al no disponer de existencias y espacio de venta al por menor.

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REAS DE FORMACIN

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