CII

INSTITUTO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

PLANEACION DEL CONTRATISTA PARA CONSTRUCCION A PRECIO ALZADO

TRADUCIDO DEL ORIGINAL EN INGLES CONTRACTOR PLANNING FOR FIXED-PRICED CONSTRUCTION POR EL ING. JULIO MALDONADO MERCADO

CONSEJO DE INVESTIGACION DE INGENIERIA UNIVERSIDAD DE TEXAS, EN AUSTIN.

PUBLICACION 6-4

PLANEACION DEL CONTRATISTA PARA CONSTRUCCION A PRECIO ALZADO

Preparado por Instituto de la Industria de la Construccin Fuerza de Trabajo sobre Controles de Costo/Programa

Publicacin 6-4

INDICE
Captulo 1. Introduccin 2. Planeacin El Proceso de Planeacin Jerarqua de los Planes Estableciendo un Cultura de Planeacin Planeacin vs. Control 3. El Reto del Precio Alzado Caractersticas de la Construccin a Precio Alzado Deberes Explcitos del Contratista/Deberes Implcitos del Propietario Que tan Importante es la Planeacin en la Construccin? Resumen 4. La Planeacin Aplicada a la Construccin a Precio Alzado El Modelo de Planeacin Los Documentos de la Oferta y Alcance del Proyecto La Decisin de Concursar El Equipo del Proyecto Direccin de la Planeacin Investigacin del Sitio de la Obra Divisin del Trabajo Artculos de Costo Estructura de la Divisin del Trabajo vs. Estructura de la Divisin del Costo Mtodos de Trabajo Plan de Izaje Investigacin de Cantidad y Costo Cdigo de Cuentas Subcontratacin Procuracin Administracin de Materiales Organizacin del Proyecto Matriz de Responsabilidades del Proyecto Informacin del Costo de la Oferta El Programa Propuesto Evaluacin del Riesgo y Margen de Ganancia Otros Planes Excepciones y Alternativas Carta de Instrucciones del Gerente del Proyecto El Plan de Ejecucin del Proyecto 5. Resumen y Conclusiones Apndice: Carta de Instrucciones del Gerente del Proyecto Referencias

1 INTRODUCCION
La lenta erosin de la eficiencia y productividad de la construccin con el consiguiente aumento en los costos de construccin est bien documentado en los reportes del Proyecto de Efectividad de Costo de la Mesa Redonda de Negocios de la Industria de la Construccin (CICE). Prcticas laborales intiles, sistemas de control de costo, programa, calidad y materiales ineficaces, procedimientos de contratacin obsoletos y una multitud de otros factores fueron citados como contribuidores al problema general. Una de las principales conclusiones alcanzadas en estos reportes, sin embargo, es que la mayora de estos problemas son atribuibles a fallas de la gerencia. Muchos de los principios y tcnicas de administracin modernos disponibles utilizados en algn otro lugar en la industria parece que han escapado de alguna forma para la mayora del segmento de la construccin. Con toda justicia, la construccin es nica cuando se le compara con las industrias manufactureras, de procesos, distribucin, transportacin y otras industrias. Cada proyecto es diferente: la mayora de los contratos son otorgados basados en una oferta competitiva o proceso de seleccin; los proyectos usualmente deben ser planeados y ejecutados bajo extremas presiones de tiempo; la fuerza de trabajo es transitoria, heterognea, e involucra muchos oficios; los contratistas sindicalizados quiz estn tratando con diferentes sindicatos; mucho del trabajo esta expuesto al clima; una tremenda variedad de materiales y equipos deben manejarse y administrarse; y los trabajadores de la construccin estn continuamente consiguiendo un trabajo. Estas diferencias presentan un reto excepcional de administracin. Los contratos a precio alzado para la construccin es una estrategia comn de contratacin para los propietarios. Ocasionalmente tales contratos son negociados, pero mas usualmente son ofertados competitivamente. Para proyectos ofertados competitivamente, a un nmero de contratistas se le proporcionan juegos idnticos de planos, especificaciones, y otros requerimientos del contrato y se les da un perodo de tiempo para preparar sus precios y otros envos. Un contratista eventualmente es seleccionado, el contrato es otorgado y un permiso para proceder es otorgado. El tiempo disponible para la preparacin de la oferta/propuesta es invariablemente corto, y el tiempo disponible entre la fecha de otorgacin del contrato y la fecha esperada de movilizacin es igualmente corta. Aun as, se espera que el contratista cumpla todos los requerimientos de la oferta para la fecha de la oferta y que tenga programas finales de control, procedimientos y dems documentos de control disponibles para la revisin del cliente poco despus de la otorgacin del contrato. La planeacin detallada es esencial si las metas van a ser logradas exitosamente. La planeacin previa a la movilizacin de un contratista para una oferta competitiva, de construccin a precio alzado es el objeto de esta publicacin. La planeacin es atendida desde el momento en que un contratista recibe un juego de los documentos de la oferta o una peticin para la propuesta hasta la movilizacin. La definicin de planeacin y su papel en el xito del proyecto es

discutida primero. Despus, las caractersticas de la construccin a precio alzado que influyen en la planeacin son identificadas. Finalmente, los principios de planeacin son aplicados a la situacin de construccin a precio alzado y a la estructura de planeacin. La meta ultima aqu es la definicin de una estructura de planeacin que mejor: (1) asegure el desarrollo de una propuesta de costos precisa y otros envos de la oferta; y (2) establezca el marco para una rpida conversin de planos preliminares en planos factibles finales despus de la otorgacin del contrato. Esta publicacin esta resumida de la Referencia 2, que fue preparada por la Universidad de Texas A&M bajo ordenes del Instituto de la Industria de la Construccin (CII). Se alienta a los lectores a obtener copias de ese documento fuente del CII pues contiene mayor detalle y un numero de formas y listas de revisin que son tiles para el proceso de planeacin.

2 PLANEACION
La planeacin puede ser definida simplemente como tomar decisiones hoy viendo hacia el futuro. Uno debe considerar el quien, que, porque, cuando, y donde de un esfuerzo particular hoy mientras se trata de anticipar sus efectos en alguna fecha futura. La planeacin tambin es definida como prepararse para el compromiso de los recursos. Este proceso de decisin orientado al futuro involucra fijar objetivos, reunir y organizar informacin, determinar lneas posibles de accin y escoger entre ellas, implementar las acciones, y monitorear los resultados para asegurar el cumplimiento con los objetivos. La planeacin es un proceso continuo que involucra una constante actualizacin y revisin. El Proceso de Planeacin Los planes son el producto de un proceso de planeacin. Este proceso consiste de: Establecer un conjunto de metas requeridas para lograr los resultados deseados. Formular planes alternativos viables para lograr las metas. Establecer criterios para evaluar y seleccionar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa utilizando el criterio desarrollado. Implementar la alternativa seleccionada. Revisin y evaluacin continua de la alternativa seleccionada. Un acercamiento estructurado a la planeacin como se describe arriba traer beneficios significativos en comparacin con un acercamiento al azar. El primer beneficio de un acercamiento estructurado es el minimizar la posibilidad de pasar por alto algo. Segundo beneficio, el proceso obliga que el alcance del proyecto o actividad estudiado sea definido. Tercero, si es manejado como un esfuerzo de equipo, un acercamiento estructurado permite que todos los puntos de vista e ideas estn presentes. Cuarto, el plan da una base para el control durante la fase de ejecucin. Jerarqua de los Planes La mayora de la literatura de administracin y administracin de proyectos coinciden en que hay mltiples niveles de planeacin de la administracin. Los siguientes son niveles representativos:

La poltica de planeacin establece lineamientos o procedimientos permanentes o semi-permanente que reflejan la poltica actual de la alta gerencia. Estos lineamientos ayudan a los gerentes de menor nivel a resolver muchos problemas sin dirigirse a la alta gerencia.

La planeacin estratgica es considerada a largo plazo, pero la definicin de largo plazo puede ser tan corto como un ao o tan largo como 20. Esta planeacin requiere la participacin de las unidades mas funcionales dentro de la organizacin dado que esto afecta las futuras estructuras organizativas, las necesidades de los equipos, los requerimientos del personal, y lo presupuestos. Los planes estratgicos marcan la direccin de la compaa basadas en los conocimientos al momento en que el plan es preparado. El plan estratgico es usualmente actualizado anualmente. Un plan de cinco aos es un tpico plan estratgico. La planeacin tctica es por un perodo de tiempo mas corto (la duracin de nuevo es un asunto de opinin). La planeacin expande la parte cercana al periodo del plan estratgico en un mayor detalle. Los planes tcticos deben estn en uso para guiar el presupuesto anual. La planeacin operativa debe ser considerada como sinnimo de la planeacin tctica, pero para ciertos propsitos aqu es til el separarla y definirla como planeacin relacionada a un proyecto especifico, operacin o oportunidad dentro del total de aquellos incluidos en el plan tctico.

Estableciendo una Cultura de Planeacin Aunque cada nivel de administracin tiene la responsabilidad de algn aspecto de la planeacin, el compromiso inicial debe venir de la alta gerencia y debe ser proyectado a toda la organizacin, Si los altos ejecutivos no utilizan su influencia en el proceso de planeacin y crean el ambiente para traer orden del desorden de su nivel hacia abajo, el trabajo de los gerentes de menor nivel se vuelve mas difcil y el proceso de planeacin quiz sea ineficiente e insignificante. Un enfoque de equipo hacia la planeacin que involucre todos los niveles de administracin crea confianza en la organizacin porque estimula la comunicacin entre todas las partes afectadas y promueve su compromiso hacia los planes que ellos ayudaron a desarrollar. Un enfoque de equipo tambin muestra que la gerencia tiene una direccin, que la toma de decisiones esta bajo control, y que toda la organizacin esta trabajando para lograr los mismos objetivos. Un beneficio adicional pero no menos importante es el entrenamiento que los gerentes de menor nivel reciben en procedimientos y operaciones de la compaa mientras estn ocupados en la planeacin. Ellos estarn en una mucho mejor posicin para asumir mayores niveles de responsabilidad conforme las oportunidades se desarrollen, y traern con ellos una filosofa de planeacin que este firmemente establecida. Las siguientes premisas sirven aqu como un punto de inicio para desarrollar una actitud positiva de planeacin organizativa: La planeacin de las actividades deben ser realizada por los gerentes quienes finalmente sern responsables de la implementacin del plan. Los planificadores profesionales pueden facilitar el proceso de planeacin, pero no pueden hacer la planeacin para la gerencia.

 La planeacin creativa es inherentemente una actividad de grupo porque involucra muchas unidades funcionales diferentes de la organizacin, cada una con su propia pericia. Los gerentes deben ser motivados para dedicar tiempo a la planeacin a travs de un sistema formalizado que permita que su contribucin sea reconocida, tasada y evaluada. El proceso de planeacin debe estipular el desarrollo de bases de datos relevantes -cualitativos y cuantitativos- que faciliten la definicin y evaluacin de las alternativas estratgicas. Notar que el nfasis es en gerentes, no en planificadores. Si los gerentes juegan un papel pasivo en el proceso de planeacin, el resultado reflejar los valores de los tcnicos en vez de los valores de los gerentes. El gerente que esta contento solo con revisar el trabajo de los tcnicos de planeacin pierde un alto grado de control sobre el destino de la organizacin. Planeacin vs. Control La planeacin establece la base para controlar. El control proporciona los datos de la experiencia para la planeacin futura. Por esto, es esencial que los formatos de planeacin sean totalmente compatibles con los formatos de control. Por ejemplo, el estimado debe ser dividido en una estructura que sea totalmente compatible con las estructuras de seguimiento del trabajo y del costo que sern utilizados en el campo.

3 EL RETO DEL PRECIO ALZADO

Caractersticas de la Construccin a Precio Alzado En el Capitulo 1, algunas de las caractersticas nicas de la construccin fueron brevemente comparadas con otras industrias. Algunas de estas caractersticas son ahora discutidas con mayor detalle, particularmente como ellas pueden influir en el proceso de planeacin. El Compromiso del Precio Alzado. El contrato a precio alzado establece el precio a ser pagado al contratista por trabajo descrito dentro de los documentos del contrato. Usualmente otros compromisos deben ser hechos en la forma de envos tales como el programa, el sistema de reporte de la gerencia, o el programa de control de calidad. El contratista exitoso no le da la espalda a esos compromisos; una planeacin extremadamente cuidadosa es esencial para evitar las consecuencias de las omisiones y otros errores. La Competencia. Normalmente, los contratos de precio alzado son ofertados competitivamente. La otorgacin usualmente esta basada solo en el precio siempre y cuando el contratista cumpla los criterios bsicos de calificacin. El reto del contratista es el ofertar un precio que cubra el trabajo involucrado y proporcione una ganancia razonable mientras aun sea mejor que el de los competidores. El lograr esto requiere que el contratista planee la preparacin de la oferta de tal forma que ningn requerimiento sea pasado por alto y datos precisos sean reunidos para cotizar. Una evaluacin detallada de los mtodos de trabajo y la secuencia del trabajo debe ser incluida para proporcionar los productos deseados de la manera mas econmica. Desafortunadamente, el factor competitivo puede hacer que un contratista adopte estrategias de recorte de gastos tanto en la planeacin previa como en la ejecucin, siendo la filosofa de que el personal de la gerencia del campo tendr la experiencia y la habilidad para "resolverlo". Esta estrategia usualmente tiene un resultado opuesto al deseado en la forma de sobrecostos y mayor duracin del programa, menor calidad del trabajo, y perdida de la confianza del propietario. Tiempo de Ofertar. Las ofertas son usualmente preparadas bajo presin de tiempo que viene de dos fuentes. Primero, el tiempo permitido por el cliente entre la invitacin a ofertar/proponer y la fecha limite usualmente es apretado. Segundo, un contratista normalmente esta trabajando en mas de una oferta/propuesta al mismo tiempo y debe dividir recursos entre todas las invitaciones activas. Para operar efectivamente en esta atmsfera, el contratista debe tener procedimientos completos establecidos para guiar todo excepto las cosas mas controvertidas de la preparacin de una oferta. La poltica de planeacin (procedimientos operativos estndar y lineamientos) establece tal estructura para utilizarse en todo el trabajo de la oferta. De la Otorgacin al Tiempo de Movilizacin. El tiempo normalmente permitido entre la otorgacin de un contrato y la fecha requerida de movilizacin es tambin corto, usualmente menos de un mes. Es durante este perodo, sin embargo, que el contratista debe finalizar la mayora de los planes detallados asociados con el proyecto y entonces implementar todas las
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acciones para lograr la movilizacin. Usualmente se espera que el contratista realice un programa detallado con el formato de la ruta crtica dentro de 30 das de la otorgacin. Para cumplir estos requisitos el contratista debe haber estado preparando planos preliminares y planeando otras acciones que necesitan solo ser refinadas durante este perodo. Enfoque del Contrato. El contratista quiz escoja el subcontratar todo el trabajo, realizar todo el trabajo utilizando mano de obra contratada directamente, o una combinacin de contratacin directa y subcontratacin. El personal calificado contratado directamente debe ser contratado bajo reglas de sindicato o de taller abierto. Si todo el trabajo es subcontratado, las opciones son sindicalizado, taller abierto, o a mrito. Estas decisiones son requeridas temprano en el proceso de planeacin operativa. En algunos casos, el cliente habr ordenado el enfoque en los documentos de la oferta, o el contratista quiz tengan obligaciones sindicales que dicten el modo de operacin. Una vez que el enfoque es seleccionado, el personal debe ser asignado y los planes de subcontratacin deben ser formulados. Fuerza de Trabajo Contratada Directamente. Con la excepcin del personal supervisor clave, la contratacin de la fuerza de trabajo contratada directamente ser manejada por el rea del proyecto, aunque el reclutamiento podr ampliarse a cualquier lado. Si el contratista intenta realizar el trabajo bajo condiciones sindicalizadas, el contratista deber coordinarse con todos los sindicatos locales involucrados para obtener acuerdos de negociacin local que gobernaran las reglas de pago y trabajo para cada oficio. El contratista alternativamente quiz escoja el buscar un acuerdo sobre la mano de obra del proyecto en lugar de trabajar bajo acuerdos de oficios separados. Tal acuerdo deber originarse con los sindicatos afectados a nivel internacional, y ser firmado a nivel local. En algunos proyectos, el propietario obtiene el acuerdo laboral a ser utilizado por todos los contratistas participantes. Si la responsabilidad para obtener el acuerdo es dada al contratista, las negociaciones deben comenzar temprano en el proceso de preparacin de la oferta dado que los resultados afectaran las escalas de salario por hora y las reglas de trabajo relacionadas al tamao de la cuadrilla y a la productividad. Si el proyecto es a taller abierto de contratacin directa, el contratista debe conducir una investigacin de la mano de obra en todo la zona para determinar la disponibilidad de mano de obra y las escalas de salarios del rea. Un falta de mano de obra de cualquier tipo significa que se deben desarrollar planes para compensarlo. Una opcin es el reclutar en reas fuera del rea del proyecto. Una segunda opcin es el establecer programas especiales de entrenamiento del personal. Una tercera alternativa es el compensar la carencia al extender el programa. En cualquier caso, se deben hacer planes para reclutar, seleccionar y capacitar personal (si aplica) como parte de la planeacin operativa. Cambio de la Poblacin del Sitio. La construccin se desarrolla desde la fase de ingeniera civil/estructural a travs de las fases mecnica, elctrica, y de instrumentacin y es finalmente terminada con la puesta en servicio y jardinera/limpieza del sitio. Durante estas fases, mas de una docena de cuadrillas habrn ido y venido y gran numero de subcontratistas y proveedores quiz han estado en el sitio. Esto impacta particularmente todas las funciones

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relacionadas con la administracin del personal, la organizacin del sitio, la seguridad y debe ser considerado en la planeacin. Subcontratistas. La mayora de los contratistas generales subcontratarn partes del trabajo. Dado que la calidad y el desempeo del programa del subcontratista afecta directamente la calidad y el programa de todo el proyecto, ellos debern ser cuidadosamente escogidos y sus requerimientos para espacio y otras formas de apoyo debern ser incluidos en los planes del proyecto. La precalificacin de los subcontratistas requerir un esfuerzo extensivo del contratista general, particularmente cuando se trabaja en nuevas reas. Controles del proyecto. El propietario quiz: (1) especifique un sistema de control del proyecto que el contratista debe adoptar para interactuar con el sistema del propietario; o (2) solo proporcione especificaciones del tipo de desempeo que se relacionen con la programacin y el reporte, permitiendo as al contratista el escoger el sistema. En cualquier caso, el contratista debe planear el apoyo al control del proyecto cuidadosamente de forma tal que el personal de control del proyecto y la capacidad del sistema sean planeadas. Administracin de los Materiales. Los materiales permanentes para el proyecto sern una combinacin de materiales proporcionados por el propietario y por el contratista. Las responsabilidades de almacenamiento en el sitio de estos materiales pueden ser divididas entre el propietario y el contratista para corresponder a las responsabilidades de procuracin, pero esto es usualmente asignado totalmente al contratista. El contratista debe desarrollar planes preliminares de procuracin para materiales por los que el contratista es responsable, y un plan de control de materiales/almacenamiento para las responsabilidades de administracin de los materiales asignados en el sitio, dado que estas funciones tienen considerables implicaciones de costo. Cumplimiento Regulatorio. Incontables leyes y reglamentos federales, estatales y locales pueden afectar las operaciones del contratista. Algunos ejemplos son: (1) un estado quiz requiera que un contratista tenga una licencia para practicar en ese estado o que ciertos miembros de su personal profesional o mano de obra calificada tengan licencia para realizar su trabajo en ese estado; (2) varios permisos locales quiz sean necesarios previo a la movilizacin para el proyecto o para realizar operaciones especificas; o (3) reglamentos locales de trafico quiz restrinjan la disponibilidad de carreteras publicas para el trafico del proyecto totalmente o durante ciertas horas. La responsabilidad del conocimiento de estos requisitos es del contratista. Los asuntos ambientales se han vuelto particularmente importantes. Cuando la vegetacin de la superficie es retirada, crea condiciones para polvo, erosin y posiblemente encegamiento de las vas fluviales. Si las instalaciones de reabastecimiento y mantenimiento del equipo son mantenidas en el sitio, existe la posibilidad de derrame de combustible y aceite que se puede infiltrar en las fuentes de abastecimiento de agua de las comunidades cercanas. Tambin, muchos otros materiales peligrosos que quiz sean manejados durante el transcurso de la construccin (tal como algunos productos de pintura y
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herbicidas) pueden contaminar el aire o el suelo si no son controlados. En reas urbanas quiz sea requerida, una proteccin especial contra el ruido. Los reglamentos ambientales pueden ser especficos y multas importantes pueden ser impuestas a los contratistas por incumplimiento. Algunos reglamentos federales tienen aplicacin nacional y quiz existan reglamentos estatales y locales adicionales que requieran que un proyecto mantenga planes especficos de implementacin por escrito. Seguridad y Control de Perdidas. La seguridad, es otra rea que se encuentra bajo estricta reglamentacin, difiere de la mayora de los programas de cumplimiento regulatorios en que un programa estricto conduce a ahorros de costos medibles para el contratista en la forma de reducidas primas de riesgo, tiempo perdido reducido, y mayor productividad. Se esta volviendo mas comn el considerar al programa de seguridad como una parte de un programa de control de perdidas de todo el proyecto, que abarque todas las medidas para prevenir o minimizar la perdida o dao de cualquiera de los recursos de construccin -personal, equipo, instalaciones, y materiales. Condiciones de la Obra. Porque cada obra es diferente, estas diferencias tienen implicaciones de costo considerables. Un lugar abierto con amplio espacio para todas las actividades de construccin, debera, si es organizado apropiadamente, contribuir a una mejor productividad. La coordinacin de la procuracin y los planes del almacenamiento son directamente afectados por la disponibilidad de espacio de descarga y almacenamiento. Consideraciones de espacio y de acceso afectarn las decisiones sobre la fabricacin en el sitio contra la fabricacin fuera del sitio. Si existe un inadecuado espacio de estacionamiento para empleados, un plan de autobuses quiz sea necesario. La configuracin del sitio quiz ponga restricciones en el tamao de la fuerza de trabajo en algn momento y entonces afecte el programa. La seguridad de la obra tambin esta afectada directamente por los condiciones del sitio. Clima. La mayora de la construccin es sensible al clima. Los patrones de clima en el rea del proyecto deben ser estudiados y los planes de construccin deben ser adaptados para mejor ajustarse a esos patrones. Otros Factores de Riesgo. Un contrato a precio alzado transfiere mucho del riesgo al contratista. Algunos riesgos ya han sido mencionados, pero existen otros: la fecha de terminacin quiz este protegida con una clusula de liquidacin de daos; el propietario usualmente desconoce responsabilidad por condiciones ocultas; y el potencial de condiciones de fuerza mayor (actos de Dios) o inconformidad de la mano de obra son ejemplos. Un contratista debe evaluar cuidadosamente estos factores de riesgo al cotizar oferta. No todos los riesgos pasan al contratista; el propietario aun tiene responsabilidades que son parte del contrato aun si estos no son escritos en los documentos del contrato. La siguiente discusin resume estos otros factores de riesgo. Deberes Explcitos del Contratista/Deberes Implcitos del Propietario

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En cada contrato de precio alzado, las responsabilidades del contratista estn definidas explcitamente en los documentos del contrato. En resumen, estos son: El trabajo a ser realizado La calidad del trabajo El tiempo para realizar el trabajo Varios requisitos administrativos El monto del contrato, implicaciones legales.

Aunque los documentos del contrato quiz no describan los deberes del propietario, el propietario tiene ciertas obligaciones implcitas. El propietario esta esencialmente asegurando que: El diseo es adecuado y que las especificaciones son claras. Los documentos del contrato estn completos y son claros. El diseo es factible. El contratista debe confiar en los representantes del propietario. El contratista tendr un acceso razonable al sitio y al trabajo (los detalles deben ser explicados en el documento del contrato para evitar preguntas). El programa y los hitos intermedios son alcanzables (al contratista se le debe dar la oportunidad de aceptar o proponer alternativas). Los materiales proporcionados por el propietario ser entregados cuando sean necesitados. Se reconocern las implicaciones de tiempo y costo debidas a las desviaciones del propietario. El trabajo extra ser financiado y el tiempo permitido. Los representantes del propietario no interferirn con el desarrollo del trabajo (cualquier participacin deliberada del propietario como presenciar pruebas y aprobacin de vendedores deben ser descritas especficamente en los documentos del contrato). Las funciones administrativas del propietario sern manejadas de una manera oportuna: Respuestas a peticiones de aclaracin. Procesamiento de ordenes de cambio. Revisin de envos requiriendo la accin del propietario Procesamiento de peticiones peridicas de pago Procesamiento de reclamaciones

As, el contratista debe incluir en el precio aquellos costos necesarios para lograr los deberes explcitos del contratista. El contratista, sin embargo, tiene derecho a asumir que la organizacin del propietario o sus representantes realizaran sus deberes implcitos, y no necesitan agregar contingencia en anticipacin a un potencial fracaso del propietario para hacerlo. Que tan importante es la Planeacin de la Construccin ?

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La Referencia 2 describe un estudio de un contratista grande de EE.UU. durante los inicios de los 1960s. En sus registros de cientos de proyectos que han sido terminados, el contratista not que muchos proyectos lograron exitosamente sus objetivos bsicos del proyecto mientras otros fallaron. Las historias de muchos de estos proyectos fueron cuidadosamente revisadas para identificar condiciones y eventos comunes a los proyectos exitosos comparndolo con aquellas condiciones y eventos que ocurrieron frecuentemente en proyectos menos exitosos. El estudio revela que el principal factor que influye directamente en el xito es la calidad y profundidad de la planeacin temprana por el grupo de administracin del proyecto. La ejecucin del plan por un fuerte grupo de administracin del proyecto es la segunda principal contribucin al xito. La Referencia 2 tambin seala otra investigacin confirmando la importancia de la buena planeacin. Todos estos estudios sealan un sola conclusin expresada usualmente con las cinco Ps (en ingles): Planeacin previa previene pobre desempeo. Resumen Las razones que justifican una planeacin completa anticipada para la construccin a precio alzado son obvias: La planeacin es esencial para establecer una lnea base que permita un control del proyecto y cambio de documentacin positivo. La planeacin facilita que la integracin del estimado, programa, y dems planeacin funcional en un plan de control total que puede ser utilizado sin volver a darle forma durante la construccin. La planeacin permite la presentacin de ofertas mas bajas a travs de: Una evaluacin mas completa de los mtodos, materiales y equipo de construccin en beneficio de la constructabilidad y efectividad de costo. Un estudio y documentacin mas completos de la lgica del proyecto. Una evaluacin mas precisa del riesgo (el factor de contingencia no es exagerado). La planeacin fija la etapa para comenzar el proyecto. Un proyecto que comienza bien tiene una mejor oportunidad de terminar bien. La planeacin incrementa el potencial de xito de la oferta en un ambiente altamente competitivo. La planeacin aumentara la confianza del cliente en la habilidad del contratista para desempearse, La planeacin es una actividad de la administracin proactiva. Sin un plan, la administracin esta forzada a un modo reactivo. Ni la literatura ni la experiencia
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han mostrado que la administracin reactiva sea mas efectiva en costo que la administracin proactiva. El por qu algunos gerentes rechazan reconocer este hecho es desconocido. El reto es el adoptar y practicar la filosofa de planeacin.

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Al desarrollar un enfoque para la planeacin para la construccin a precio alzado, el contratista exitoso primero debe observar el objetivo de esta planeacin - una tasacin completa y un plan para lograr el trabajo como se describe en los documentos del contrato. Para alcanzar este objetivo, el contratista tiene dos hitos principales: (1) la fecha de envo de la oferta, y (2) la fecha de movilizacin. El precio del contratista por el cumplimiento total del contrato como se seala en los documentos fuente esta comprometido con el primer hito. As, es imperativo que todos los planes con algn impacto en costo o tiempo en realizar la construccin sean cuidadosamente bosquejado para la fecha de la oferta de tal forma que solo necesite ser terminados a la otorgacin del contrato. En la practica real, esta filosofa esta frecuentemente comprometida. La investigacin de la Referencia 2 encontr que algunos contratista tratan a la oferta como el nico objetivo incluso hasta que el contrato es otorgado. Al hacer esto, ellos esencialmente relegan la planeacin a los estimadores, quienes dan formato a su trabajo para ajustarse mejor a sus necesidades, no necesariamente un formato fcilmente convertible a una estructura de administracin y control de campo. Si la oferta es exitosa, los gerentes de operaciones entonces van a una modo de planeacin intensiva para cumplir con los requerimientos de envos posteriores a la otorgacin, desarrollar una coleccin variada de planes para extender el tiempo permitido, y volverle a dar formato a la oferta para control de construccin. Al darle esta nueva forma, ellos inevitablemente encuentran que algunos requerimientos del contrato han sido pasados por alto y, terminndose el tiempo, se encuentran movilizando y comenzando operaciones basndose en planos incompletos. El Modelo de Planeacin A travs del estudio de varios enfoques de los contratistas a la planeacin de la construccin a precio alzado y por la aplicacin de los principios de planeacin aceptados como se discuti anteriormente, un enfoque de planeacin modelo ha evolucionado y ser descrito aqu. Las Figuras 1 y 2 son representaciones grficas del modelo y deben ser referenciadas en conexin con la discusin. La Figura 1 es un diagrama lgico que sigue e interrelaciona las actividades clave de planeacin. La Figura 2 sigue los pasos en trminos de las organizaciones responsables.

4 LA PLANEACION APLICADA A LA CONSTRUCCION A PRECIO ALZADO

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PROCEDIMIENTOS Y POLITICAS DE LA COMPAIA BASE DE DATOS DIRECCION DE LA GERENCIA ADMINISTRACION DE MATERIALES ADMINISTRACION DE CALIDAD PLANES PRELIMINARES CONTROLES DEL PROYECTO CONTROL AMBIENTAL DISTRIBUCION DE LA OBRA DECISION DE OFERTAR ACUERDO DE LA MANO DE OBRA DOCUMENTOS DE LA OFERTA EQUIPO DEL PROYECTO PLAN DE PROCURACION PLAN DE SUBCONTRAT. PLAN DE ORGANIZACION INVESTIGACIONES EN AREA INVESTIGACION DE CANTID. DIVISION DEL TRABAJO TABLA DE CUENTAS COTIZACION COSTOS ESTIMACION CANTIDADES HORAS DURACIONES PRESUPUESTOS INFORM DE LA OFERTA PROGRAMA REVISION DEL MARGEN DE GANANCIA OFERTA OTORGACION FINALIZAN CONTROLES MOVILIZACION REFINAR PLANES P R O Y E C T O

LOGICA DEL PROYECTO

HITOS DEL CONTRATO LIMITACIONES DEL PROCURAMIENTO REQUISITOS ESPECIALES DEL CONTRATO

Figura 1. Diagrama Lgico, Planeacin de la Construccin

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ALTA GERENCIA

EQUIPO DEL PROYECTO PPPROYECTOpPROYEC TO

GERENTES FUNCIONALES
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA COMPAIA

ESTRATEGIAS DE LA COMPAIA

IDENTIFICAR UN PROYECTO POTENCIAL

NO OFERTA?

SI NOMBRAR GERENTE DEL EQUIPO DEL PROYECTO PROPORCIONAR DIRECCION DE PLANEACION

ORGANIZAR EQUIPO DEL PROYECTO

INVESTIGACION DEL SITIO CBS & WBS LOGICA DEL PROYECTO ORGANIZACION DEL PROY. ESTIMACIONES PROGRAMAS PLANES DE APOYO OTROS DOCUMENTOS

REVISION TECNICA Y LEGAL DESARROLLO DEL PLAN ESPECIFICO AL PROYECTO

REVISION

NO OK?

SI REVISION

NO OK?

ARCHIVO

SI

MARGEN DE GANANCIA

REVISION

NO OTORGACION?

SI

REFINAMIENTO DE LOS PLANES CARTA DE INSTRUCCIONES

CRITICA MOVILIZACION

Figura 2. Diagrama de Flujo de la Preparacin de la Oferta.

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Los Documentos de la Oferta y Alcance del Proyecto Los documentos de la oferta contendrn los planos y especificaciones, las condiciones generales, las condiciones especiales y los requerimientos de la oferta para el proyecto. Estos documentos incluye la definicin del alcance del proyecto. Es importante el darse cuenta que el alcance como se usa aqu abarca todo lo que tenga implicaciones de costo, tiempo y calidad para el contratista. De esta manera, es mas que una descripcin de la instalacin fsica final - este quiz incluya requerimientos especiales como formatos de reporte o responsabilidades especiales tales como almacenamiento y seguridad del equipo proporcionado por el propietario. El entendimiento completo de este alcance es el punto inicial para la planeacin. Durante el curso de la preparacin de la oferta, no es inusual para el propietario el emitir un apndice que cambie o clarifique el alcance del proyecto o los requerimientos contractuales. Es importante que estos apndices sean considerados completamente en la preparacin de la oferta dado que ellos se vuelven parte de los documentos de la oferta. Como se nota en el Capitulo 3, los requisitos implcitos de naturaleza legal o reglamentaria quiz o quiz no sean referenciados en los documentos del contrato, pero tienen implicaciones de costos y deben ser considerados como parte del alcance del proyecto. Estos incluyen salud y seguridad, proteccin ambiental, permisos y licencias, y materias semejantes que los gobiernos federal, estatal y local han escogido para reglamentar. La responsabilidad del conocimiento y cumplimiento es del contratista. La Decisin de Concursar La estrategia corporativa y los planes tcticos incluirn metas a corto y largo plazo referentes al tipo de trabajo que la compaa intente realizar en el perodo cubierto por estos planes. Antes que un esfuerzo significativo sea gastado en el desarrollo de una oferta para un proyecto, el proyecto ser evaluado contra las metas de estos planes para su compatibilidad. Otros factores que tambin influyen la decisin para ofertar, incluyen: El cliente y localizacin del proyecto El alcance del proyecto La economa Tamao y composicin de la lista de ofertantes Socios, subcontratistas y vendedores potenciales Tiempo disponible para ofertar Disponibilidad de personal profesional para el proyecto; compromisos actuales de la compaa Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipo Factores de riesgo - clima, situacin laboral, condiciones del sitio, situacin poltica, requisitos restrictivos del contrato, requisitos regulatorios Experiencia de la compaa con este tipo de trabajo Fortalezas y debilidades de la compaa en disciplinas especificas

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Un segundo punto de decisin ocurre despus cuando la oferta como fue desarrollada por el equipo del proyecto es revisada por la gerencia antes del margen de ganancia y envo. En este momento, los muchos factores de riesgo y otros detalles del proyecto sern definidos mejor y quiz causen que la gerencia deseche el esfuerzo y escoja otras oportunidades. El Equipo del Proyecto Un enfoque en equipo es esencial en cualquier operacin que involucra mltiples funciones y personal. Esta situacin definitivamente prevalece en el caso de la planeacin de proyectos de construccin. De esta forma, un primer paso despus de que una compaa decide llevar a cabo una oferta es el designar un equipo del proyecto para la preparacin de la oferta y la planeacin de la premovilizacin. Este equipo es una organizacin ad hoc; sus miembros no estn necesariamente comprometidos tiempo completo al equipo. El equipo debe ser representativo de todas las funciones con un rol significativo en la identificacin de los requerimientos del contrato y en la formulacin de los envos de la oferta o en planes de apoyo para la oferta o la subsecuente movilizacin. Para que el equipo funcione adecuadamente requiere un lder que sea capaz de integrar los esfuerzos de las diversas partes. En la mayora de los casos, el equipo operar en un modo matricial debido al personal trado de diferentes elementos organizativos. El individuo ideal para encabezar el equipo del proyecto es el posible gerente del proyecto. Ninguno puede estar mas motivado que esa persona para producir precios y planes realista, completo para el proyecto. Si este convenio es seguido, el gerente del proyecto tendr toda la autoridad, responsabilidad sobre la vida del proyecto. Esta misma forma de responsabilidad aplica a otros miembros del equipo. Por ejemplo, el posible gerente de construccin en campo debera estar involucrado en la planeacin del proyecto as como el posible gerente de control del proyecto y el gerente de negocios. Como este enfoque no es siempre posible, la siguiente mejor opcin es el tener algn otro representante de la organizacin responsable de la administracin de las operaciones de campo como jefe del equipo. Por supuesto, el jefe del equipo deber estar familiarizado con el trabajo involucrado en el proyecto. No es recomendable que el jefe del equipo sea trado de una de las funciones participantes tal como estimaciones. Su inclinacin hacia su propia funcin puede resultar en prioridades desbalanceadas y comprometer la planeacin necesaria. El equipo del proyecto deber ser nombrado por escrito por un dirigente de la gerencia con autoridad sobre todas las funciones participantes. El lder del equipo del proyecto deber ser mencionado por nombre. Los gerentes de las funciones quiz sean dirigidas a proporcionar cierto talento, pero debern permitrseles seleccionar individuos especficos. Esta carta oficialmente establece el equipo y le da al lder del equipo la autoridad necesaria para dirigir la planeacin. Direccin de la Planeacin
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Dado que se dispone de tiempo limitado para planear y planear cada proyecto de la nada sera costoso, una compaa debe mantener un conjunto de base de datos, documentos de polticas, procedimientos estndar, planes modelo, y listas de revisin para estandarizar y modernizar el proceso de planeacin. Como se indic en el Capitulo 1, una categora de planeacin es la Planeacin de la Poltica. Esta planeacin de la alta gerencia produce las declaraciones de principios. Los procedimientos, lineamientos, planes modelo, y listas de revisin sern producidas por el personal funcional en la implementacin de las polticas. Las bases de datos son de muchos tipos - escalas de sueldos/salarios, rendimientos, productividad y costos, precios de renta de equipo, y otros. Cada proyecto es nico, sin embargo, las polticas y procedimientos estndar no pueden cubrir todas las situaciones. Por lo que para cada proyecto, una direccin nica de la gerencia quiz sea apropiada. Esta direccin puede ser informall, pero es incorporada mejor en una carta designando oficialmente el equipo del proyecto. Los documentos de la oferta pueden ser muy amplios pero aun as es difcil el explicar cada caracterstica de un proyecto y cada requisito contractual por escrito para evitar malas interpretaciones de los contratistas ofertantes. As. otra forma valiosa de direccin en la planeacin es una junta entre los contratistas interesados y los representantes del propietario temprano en el proceso de la oferta para revisar los documentos de la oferta y para contestar preguntas del contratista. Notas escritas detalladamente de tales juntas debe ser proporcionadas a todos los contratistas ofertantes. Como una alternativa, los contratistas puede escribir o enviar estas preguntas al propietario despus de lo cual el propietario puede responder por escrito a todos los ofertantes. Investigacin del Sitio de la Obra A menos de que el proyecto este en una rea bien conocida para el contratista, es esencial que una inspeccin del rea y sitio de la obra sea realizada para validar el entendimiento del contratista del trabajo y para identificar las condiciones que afectaran la planeacin del trabajo y su costo. La inspeccin deber llevarse a cabo tan pronto como sea posible despus de recibir los documentos de la oferta dado que los resultados de la informacin afectarn el trabajo del equipo del proyecto. Durante esta inspeccin, las discusiones con potenciales subcontratos locales y propietarios actualmente involucrados en otros proyectos de construccin puede proporcionar informacin slida sobre la calificacin y productividad de la mano de obra local.

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1100 INSTALACIONES
1100 1120 E L E C T R I C A S 1130 S A N I T A R I A S 1140

1000 PLANTA INDUSTRIAL 1200 1300 ALMACENAMIENTO Y PROCESO MANEJO

1210 R E S E R V A S 1220 C O M B U S T I B L E 1230 Q U I M I C O S 1240 A L M A C E N A M I E N T O 1310 P R O C E S O 1320 E S T R U C T U R A D E A P O Y O 1330 A L M A C E N A M I E T N O T O 1410

NIVEL 0 1400 OBRA & SERVICIOS

1420 P L A N N I V E 1430 C A M I N O S 1440 O F I C I N A 1450 T A L L E R

NIVEL I

A G U A

G A S

D E F E S E L P R U R P E O R L C O A A D R U D R C E I T O L

L D A E C I O N

NIVEL II

NIVEL III NIVELES ADICIONALES DESIGNADOR DEL AREA AREA

ASIGNADO POR CAMPO

Figura 3. Ejemplo de la Estructura de la Divisin del Trabajo (WBS)

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Divisin del Trabajo Una accin a ser realizada como primera prioridad por el personal de operaciones, estimaciones y controles del proyecto en el equipo es el desarrollo de una estructura de divisin del trabajo (WBS) para el proyecto. El WBS es una divisin jerrquica de todo el proyecto en sus partes componentes. La divisin quiz abarque diversos niveles, pero a cada nivel los componentes deben ser partes fcilmente identificables del siguiente nivel superior. La Figura 3 es una muestra de WBS para partes de una planta industrial. Cuando las partes del WBS estn asociadas con actividades de trabajo especificas, el WBS se expande en un formato til para una programacin detallada. Esta accin crea paquetes de trabajo. Por ejemplo y refirindose a la Figura 3, el taller (Cdigo 1450) puede dividirse aun en componentes tales como cimentacin (1451) o marco estructural (1452). Los paquetes de trabajo relacionados con la cimentacin incluyen su cimbrado, colocacin del acero de refuerzo, colado y curado del concreto, y as sucesivamente. El WBS define la estructura del proyecto para la planeacin y control del trabajo. El estimado de costo debe ser preparado de tal forma que los requerimientos de recursos, costos y duraciones pueden ser asignadas a paquetes de trabajo al nivel de control del WBS. Los paquetes de trabajo a este nivel tambin se conviertan en actividades en el programa de control. Con el estimado y el programa integrado de esta manera, es posible el desarrollar recursos escalados en el tiempo y proyecciones de costo sobre la vida del proyecto. Si al contratista se le otorga el contrato, el nivel de planeacin de la estructura del WBS es fcilmente ampliada con el detalle necesario para el control durante la ejecucin del proyecto. Un directorio del paquete de trabajo debe ser preparado para definir completamente el WBS. Una pagina deber ser dedicada a cada paquete de trabajo en el directorio sobre el cual cada paquete de control es definido por cdigo y titulo narrativo, descrito con la extensin necesaria para definir sus fronteras con respecto a otros paquetes de trabajo, y todos los elementos de control incluidos y sus cantidades enlistadas. Tambin debe ser identificado el mtodo de control del avance a ser utilizado por el paquete. Artculos de Costos La secuencia generalmente aceptada para desarrollar precios de oferta es identificar primero todos los artculos con implicaciones de costos, dar costo a los artculos y entonces ponerle un precio. El termino costo se refiere al costo directo de producir un articulo o realizar una funcin. El termino precio es el cargo al cliente por producir ese articulo o realizar esa funcin. El precio es normalmente mas alto que el costo porque este usualmente incluye distribuibles (tales como gastos generales), ganancia, y contingencia. Sin embargo, el precio puede ser menor que el costo como puede ocurrir cuando un contratista

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desbalancea precios en una oferta a precio unitario. El darle precio ocurre como uno de los ltimos pasos antes del envo de la oferta (margen de ganancia). Los artculos con implicaciones de costo incluyen toda la mano de obra, los materiales permanentes, materiales de construccin, herramientas, y equipo de construccin directamente asociado con el montaje de la instalacin (costos directos). Las cantidades requeridas de estos ser una funcin del diseo y las especificaciones mas los rendimientos (en el caso de mano de obra y equipo de construccin). Sus costos sern una funcin de cantidades, precios unitarios de materiales, escalas de salarios y sueldos de personal, y tasas de renta de herramientas y equipos.. Otros artculos con implicaciones de costos son todo el personal, equipo, servicios, suministros, seguro, fianzas y licencias asociadas con los gastos generales del proyecto (indirectos). Los tipos y cantidades de estos son principalmente una funcin del tipo de proyecto, tamao, y localizacin y son determinados basndose en la experiencia del contratista en trabajos semejantes. Alguna desviacin de la organizacin estndar quiz sea necesaria para cumplir con los requerimientos especficos del contrato o para compensar por condiciones que son peculiares para ese sitio. Estructura de la Divisin del Trabajo vs. Estructura de la Divisin del Costo Un sistema de control del proyecto estar controlando el trabajo y el costo. El WBS es la estructura contra la cual el trabajo es presupuestado y controlado. Existe tambin una Estructura de la Divisin del Costo (CBS) para un proyecto, que es la estructura contra la cual el costo es controlado. El WBS es realmente una parte de la CBS, como se ilustra en la Figura 4. La diferencia incluye aquellos artculos que no son apropiados para el control del avance del trabajo.

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GANANCIA GASTOS GENERALES DE LA OFICINA CENTRAL RESERVA DE CONTINGENCIA I N D I R E C T O S P A Q U E T E S D E L A C U E N T A D E L A F U E R Z A D E T R A B A J O PERSONAL INSTALACIONES

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL COSTO (CBS)

SUMINISTROS Y SERVICIOS MATERIALES

D I R E C T O S

EQUIPOS ESTRUCHERRAMIENTAS TURA DE MANO DE OBRA SUBCONTRATO 1 SUBCONTRATO X LA DIVISION DEL TRABAJO (WBS)

Figura 4. WBS vs. CBS

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Mtodos de Trabajo Mas de una forma para lograr una actividad de trabajo dada es usualmente disponible. Dado que el contratista ofertante busca los menores costos posibles de instalacin como la clave para una baja oferta, los planificadores deben considerar los diversos mtodos de trabajo, seleccionar el que se considere mas favorable, y mandar esta informacin a los estimadores de tal forma que sus estimaciones reflejen apropiadamente los mtodos escogidos. Los mtodos escogidos quiz tambin influyan en la secuencia de trabajo. De esta forma, esta informacin debe ser proporcionado a aquellos desarrollando el programa. Plan de Izaje Direccin adicional para estimadores y programadores es proporcionada por el Plan de Izaje. Este es un plan completo de como cada pieza grande crtica de equipo es entregada y colocada en su cimentacin. Especficamente, este incluir: Una lista de piezas grandes criticas de equipo Requisitos especiales de manejo dictados por el ingeniero y/o fabricante Requisitos de fabricacin en campo/taller prerequisitos para la instalacin Mtodo de transportacin al sitio y mtodo de descarga Espacio a ser esterilizado ( dejar despejado) para carga y acceso Instalaciones de carga requeridas en el sitio Preparaciones del sitio para acomodar equipo de carga e izado Equipo de elevacin u otros sistema de izado a ser utilizados en la colocacin de ellos Elevadores u otros accesorios de manejo requeridos Cuantificacin y Estudios de Mercado Las cantidades de trabajo estn determinadas por la cantidad de takeoff (cantidad investigada) utilizando los planos y especificaciones. Estas cantidades son la base para los clculos de costos de mano de obra directa, materiales y herramientas/equipos. Los requisitos de horas de mano de obra son una funcin de estas cantidades de trabajo, las tasas de rendimientos seleccionadas a partir de la base de datos histrica de la compaa, y cualquier regla de trabajo que afecta el tamao y productividad de la cuadrilla. Las escalas de salarios por hora son establecidas en los acuerdos de mano de obra si el trabajo es sindicalizado; si es un taller abierto, las tasas sern encontrada durante las investigaciones en el rea. Los precios de los materiales son obtenidos de las investigaciones del rea al solicitar cotizaciones de los vendedores, de los catlogos, o de las bases de datos de las compaas. El equipo y las tasas de las herramientas para equipo propiedad de la compaa ser establecido en los catlogos de tasas de la compaa; tasas de renta comercial se encuentran en guas de renta comercial. La flota de equipo ser seleccionado por el equipo del proyecto para corresponder al proyecto.

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Cdigo de Cuentas Los cdigos de cuentas son necesarios para apoyar el proceso de planeacin y son absolutamente esenciales si el sistema de control esta computarizado. El WBS requerir una estructura de cdigo jerarquizado para ser anlogo a la divisin. Un simple cdigo es incluido dentro de la Figura 3. Otros dos cdigos son necesarios para propsitos de control del proyecto. Uno es un cdigo de actividades genrico para catalogar las actividades de trabajo en la base de datos histrica. Este cdigo es fcilmente adaptable a la estandarizacin dentro de la compaa. Por ejemplo, el colocar el concreto con una gra y un bote siempre tendr el mismo numero de cdigo. Cuando tal actividad es asociada con el cdigo en el WBS, este identificara completamente un paquete de trabajo (actividad) en el programa. Otros sistema de cdigo es necesario para la identificacin de los recursos -personal, materiales y equipo. La compaa quiz tenga cdigos standard para estos. Subcontratacin Cada contratista usualmente tiene una filosofa ligeramente diferente concerniente a la asignacin del trabajo entre el personal directamente contratado (fuerza contabilizada) y los subcontratistas. Algunos prefiere hacer la mayora del trabajo con los directamente contratados mientras otros enfatizan la subcontratacin. Ellos tambin difieren sobre que disciplinas son subcontratadas. Asumiendo que existir alguna subcontratacin, deber existir un Plan de Subcontratacin que identificar los paquetes a ser subcontratados. Una vez que estos son identificados, las partes apropiadas del paquete del contrato de la oferta puede ser sacado y entregado a los subcontratistas ofertantes. Se espera que estos subcontratista proporcionen una cotizacin firme por la parte de su trabajo inmediatamente previa a la fecha de la oferta. Los subcontratistas quiz no siempre tienen la misma capacidad para una sofisticada planeacin, programacin, control y reporte como los constructores generales (CG). Consecuentemente, los documentos del subcontratista y sus requerimientos debern permanecer tan simple como sea posible mientras que aun aseguren que los requisitos aplicables del contratista general sean transmitidos y entendidos por el subcontratista. El subcontratista es un contratista independiente, no un empleado del CG. El trabajo del subcontratista, sin embargo, esta incorporado en el trabajo del CG, y la reputacin del CG depende de ese trabajo. El CG esta pagando por las habilidades de administracin y pericia en construccin justo como el propietario lo hace cuando contrata con el CG. Consecuentemente, el CG esencialmente deber usar el mismo enfoque con el subcontratista que el propietario usara con el contratista general. Durante la fase de la oferta el proceso de subcontratacin consiste en:

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 Solicitar cotizaciones solo de contratistas calificados, experimentados, financieramente capaces. Idealmente, un CG mantiene registros sobre subcontratistas previamente utilizados al desarrollar listas de ofertantes. Si es necesario y si el tiempo lo permite, el CG quiz enve encuestas de calificacin a todos los potenciales subcontratistas en el rea, y puede entonces usar estos para desarrollar las listas finales de ofertantes. Definir el alcance del trabajo con suficiente detalle de tal forma que los derechos y deberes de los subcontratistas sean claramente entendidos. Las conferencias previas a la oferta con todos los contratistas ofertando son un excelente mtodo de asegurar el entendimiento de los requisitos del contrato. Otros lineamientos para subcontratar incluyen: Asegurar que el paquete del subcontratista es compatible con el WBS establecido para control; esto es, no dividir un paquete de control en dos partes. Evitar la inclusin de trabajo en el paquete del subcontratista que no es normalmente realizado por el contratista especialista, a quien se le asigno el trabajo pues este requerir una subcontratacin a un subnivel. Los documentos del subcontrato debern incluir lo siguiente adems de la definicin del alcance del trabajo: Requisitos del contratista general aplicables al subcontratista. Fechas de hitos para comienzo y terminacin del trabajo. Si existe coordinacin o puntos de influencia, ellos tambin deben ser identificados. Normalmente, el CG le pedir al subcontratista el desarrollar un programa detallado para cumplir fechas de hitos. Si el subcontratista va a participar en el sistema de control del proyecto del CG (y esto sera normal), el mtodo para hacerlo debe ser detallado. Requisitos de envos. Estos debern ser completamente identificados y el mecanismo y programa para su envo y revisin detallado. Previsiones de pago para incluir requerimientos de retencin, mtodos para validar avance de demandas de pago, factores de tiempo para envos de peticiones de pago y programa del CG para pagos. Definicin clara de las responsabilidades del CG con el subcontratista tal como servicio de gra, disponibilidad de espacio para desembarco de materiales, espacio de estacionamiento para los empleados, agua para beber, baos, etc.

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 Definicin clara de las responsabilidades del subcontratista adems del desempeo del trabajo, como cumplimiento con las reglas de trabajo administrativo del CG o participacin del CG en controles de proyecto, calidad, seguridad y programas de control de abuso de substancias. Todos los requisitos de aseguramiento y fianzas. Cualquier garanta subcontratista. o requisito de garanta sobre el trabajo del

Clusulas standard apropiadas para proteger tanto al CG como a los subcontratistas (cambios, fuerza mayor, etc.). Procuracin Un Plan de Procuracin es necesario para guiar la compra de materiales proporcionados por el contratista. El primer paso es el identificar aquellos materiales durante la investigacin cuantitativa para estimar. El siguiente paso es el identificar sus fuentes y estimar tiempos de duracin. Conforme el plan avance, el plan ser extendido para incluir tiempo de compras si el contrato es otorgado. El contratista general normalmente ser responsable de proporcionar materiales a granel y artculos fuera del anaquel, pero tambin ser responsable de proporcionar artculos para ser especialmente maquinados para el proyecto. Ciertos artculos a granel tales como concreto, madera o artculos comunes de ferretera son normalmente comprados en comunidades cercanas al proyecto. As, el CG necesita solo referirse a la Seccin Amarilla del directorio telefnico local para desarrollar una lista de ofertantes. Para artculos especiales fuera del anaquel, el contratista tendr el acceso a una variedad de catlogos para ayudar a identificar a los vendedores a los cuales se le solicitara cotizaciones. El obtener cotizaciones de compaas sobre artculos a ser maquinados (tales como soportes especiales de tubera y vlvulas) quiz o quiz no sea posible antes de la fecha de la oferta, y lo precios de estos deben ser estimados por CG, introducidos en el estimado, y volverse artculos de riesgo en el contrato. La seleccin de los vendedores es similar al proceso utilizado por los subcontratistas aunque el proceso quiz sea simplificado en gran parte para la compra de artculos comunes. La mayora de los contratistas generales solicitarn precios por telfono, utilizaran una forma corta de contrato para compras sencillas, pero emplearan los procedimientos formales de seleccin y una forma larga de contrato similar a un subcontrato para compras mayores. Administracin de Materiales La procuracin no es sino una parte de un sistema de administracin total de materiales. Dado que los materiales y equipo de construccin abarcan 50 - 60

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por ciento del costo de un proyecto, es esencial que un sistema de control total sea desarrollado para estos artculos. El Proyecto del la Mesa Redonda del CICE conservadoramente estima que una buena administracin de materiales podra resultar en ganancias de productividad de 6 por ciento y un excedente de materiales podra ser reducido para proporcionar una reduccin efectiva de 1.8 por ciento en costos de materiales. Estos estimados revelan el potencial de ahorro en costos que esta disponible para un contratista que esta ofertando trabajo a precio alzado y quien tiene un sistema efectivo de administracin de materiales. La administracin de materiales de construccin incluye las funciones integradas de planeacin de requerimientos y takeoff de materiales, compras, aseguramiento de calidad y control de calidad, expedicin, transportacin, recepcin, almacenamiento, utilizacin de asignacin y emisin. Estas funciones deben ser apropiadamente administradas, individual y colectivamente, para prevenir carencia o excedente excesivo. Para lograr un eficiente y oportuno flujo de materiales, todas las funciones en el sistema de administracin de materiales deben funcionar correctamente. La Fuerza de Trabajo de Administracin de Materiales del CII concluy entre otras cosas que, La planeacin previa es probablemente la causa determinante mas importante por si sola de un esfuerzo de administracin de materiales exitoso en un proyecto. Otras acciones tempranas incluyen entrenamiento y asignacin de personal en la organizacin de materiales. La administracin de materiales, mientras ahorra dinero en general, aun tiene un costo asociado. Por eso, es esencial que la organizacin y otros requisitos para una administracin de materiales efectiva sean definidos en la etapa previa a la oferta de tal forma que pueda calcularse su costo apropiadamente. Si el proyecto es otorgado, el Plan de Administracin de Materiales detallado es terminado antes de la movilizacin.

Organizacin del Proyecto Una actividad a ser manejada concurrentemente con las investigaciones de cantidades y costos es la formulacin de la estructura organizativa del proyecto y la transportacin de apoyo y flota de equipo. Esta estructura despus ser comparada en tiempo contra el programa para determinar los costos generales totales de personal y equipo. Dado que los costos generales del proyecto abarcan un porcentaje significativo de costos totales del contratista, es importante que una atencin detallada sea puesta a enlistar los artculos de los requisitos de la instalacin del contratista, personal, equipo, servicios y suministros. Idealmente un contratista mantendr listas de revisin para utilizarlas al resumir estas necesidades. Matriz de Responsabilidades del Proyecto

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Una herramienta valiosa para ser desarrollada despus de bosquejar el WBS, la estructura organizativa, el plan de subcontratacin y el plan de administracin de materiales es una matriz de responsabilidades del proyecto. Esta matriz es un resumen de la divisin de responsabilidades para todo el alcance del esfuerzo. Un eje de la matriz identifica las funciones incluidas en todo el proyecto, el otro eje enlista los elementos individuales u organizativas involucrados en la gerencia del proyecto. En la matriz, una P es utilizada para identificar al individuo u organizacin con una responsabilidad principal de la funcin; y una S para identificar aquellos con roles de apoyo o de contribucin. Informacin del Costo de la Oferta La forma de la oferta para el contrato quiz pida un precio a suma alzada para todo el contrato, una serie de precios a suma alzada para partes individuales del trabajo, una serie de precios unitarios para tipos de trabajo, una combinacin de precios a suma alzada y precios unitarios, o cualquier numero de formatos innovadores que califican como un precio alzado. Es bastante improbable que la estructura de precios de una forma de una oferta sea paralela al WBS utilizado para planeacin y control del trabajo. As, los estimadores debern haber organizado su trabajo de forma que sus datos puedan ser resumidos tanto en la forma de oferta como de estructura de control del proyecto que es formulada de la WBS. El Programa Propuesto Una vez que el WBS ha sido desarrollado, las actividades a nivel de control de esa estructura debe ser arreglado en un formato de diagrama lgico para mostrar la secuencia deseada y las interrelaciones de estas actividades. Un diagrama lgico es simplemente una red de trabajo de camino critico sin factores de tiempo. El diagrama lgico es mejor desarrollado por partes. Dado que la construccin esta generalmente controlada en base de rea/sistema, el proyecto deber ser dividido en aquellas reas y sistema y un diagrama lgico desarrollado para cada una. Estas son entonces combinadas para formar el diagrama lgico del proyecto. Un programa propuesto es obtenido al imponer duraciones de actividades en el diagrama lgico del proyecto. Estas duraciones son inicialmente un producto de la estimacin, pero estarn sujetas a una revisin considerable conforme el programa es perfeccionado por el equipo del proyecto para acomodar restricciones de procuracin, hitos del contrato, limitaciones de tamao de la cuadrilla de trabajo y otros factores. La mayora de los sistemas de programacin computarizada modernos permiten la introduccin inicialmente del diagrama lgico, siguiendo con las duraciones y los recursos. Con tales sistemas, el diagrama lgico puede ser corregido y refinado mientras los estimadores estn realizando investigacin de cantidades y costeando. Los sistemas con esta capacidad permiten la mejor utilizacin del tiempo limitado de planeacin.
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Si el contratista encuentra imposible el desarrollar un programa que cumpla los hitos y fechas de terminacin impuestos por el propietario, el deber enviar esta informacin al propietario. Si el relevo de estos requerimientos no es dado a travs de un apndice a los documentos de la oferta, el contratista deber cuestionar seriamente la sabidura de continuar con la oferta. Si la decisin es continuar, la realizacin del programa se vuelve un punto de riesgo en el contrato y debe drsele precio, particularmente si los daos de liquidacin o otras multas por incumplimiento con el programa son parte del contrato. Evaluacin del Riesgo y Margen de Ganancia Durante el proceso de estimacin, los estimadores debern estar produciendo solo el mejor estimado de costo directo e indirecto a nivel del proyecto y aadiendo cualquier contingencia, ganancia o gasto general de la oficina central a los estimados. La funcin del margen de ganancia debe ser reservada para la alta gerencia y debe ser hecho en consideracin de los riesgos, competencias, necesidad del trabajo, y otros factores. Esto no significa que los estimadores no estn considerando riesgo y variabilidad duran el proceso de estimado- de hecho ellos deben. Lo que ellos deben hacer es catalogar sus incertidumbres como ellos estiman de esta forma este catalogo puede ser utilizado durante la evaluacin de riesgo general final por el grupo de administracin. El proceso de estimacin es mas un arte que una ciencia. El estimado es el resultado de las habilidades del estimador, un individuo que cuidadosamente ha cultivado una base de conocimiento y un conjunto de tcnicas durante muchos aos. An la investigacin sobre la materia de incertidumbre muestra una tendencia casi universal de la gente a subestimar la incertidumbre y sobrestimar la precisin de sus propios conocimientos y juicios. Existe una tendencia a ser demasiado optimista an en aquellos casos donde la gente conoce acerca de una materia y aplica informacin de situaciones previas relacionadas. La referencia 2 cita un articulo de E.L. Capen en donde varios ejemplos son dados de gente habilidosa, inteligente que no admiten el alcance de sus incertidumbres. Capen ofrece un mtodo para extender el nivel de confianza el cual ha probado ser exitoso. En una situacin completamente desconocida, en la cual no existe nivel de experiencia o retroalimentacin, el uso del modelo de Monte Carlo en elementos del problema conduce a rangos, que incluyen los valores verdaderos. A partir de esto, uno pude inferir que con las simulaciones es mas probable eliminar desviaciones inherentes a juicios subjetivos. Un enfoque cientfico para estimaciones servir para varios propsitos: Eliminar desviaciones subjetivas. Incorporar el conocimiento colectivo ganado en el proceso de planeacin. Abrir el estimado para una mayor investigacin, especialmente en los elementos crticos.

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La estimacin del rango (Referencia 3) es una tcnica para ganar una mayor comprensin del estimado. En la estimacin del rango, uno es forzado a aislar aquellos factores que son mas probables de causar problemas y de definir su variabilidad potencial. En efecto, es una aplicacin de la Ley de Pareto, la cual explica que los artculos significativos en el grupo constituyen solo un pequeo porcentaje del total y que uno puede administrarlo mejor al concentrarse en este grupo de artculos relativamente pequeos. En la estimacin del rango, las estadsticas son usadas para describir la variabilidad potencial de estos relativamente pocos elementos crticos, frecuentemente menos de 25. Entonces, el efecto acumulativo sobre el proyecto total es evaluado utilizando un enfoque de Monte Carlo. Un resultado de este proceso es una curva de probabilidad acumulada o un conjunto equivalente de datos que relaciona posiblemente los costos totales del proyecto contra la probabilidad de ser sobrepasados. Estos mismos datos permiten a los gerentes el ver los riesgos financieros asociados con cualquier cambio en el objetivo de costo. La contingencia es un elemento de costo aadido durante la asignacin del precio final del proyecto (margen de ganancia). Esta diseado para cubrir variaciones en las bases del estimado que son probables que ocurran pero que no pueden ser identificadas especficamente al momento que el estimado es preparado. Es una funcin del riego general, por lo que entre mayor la probabilidad de excederse del estimado (y por lo tanto la cantidad de riesgo), mayor la cantidad de contingencia necesaria para traer el riesgo a niveles aceptables. Idealmente,, los riesgos sern promedio o menores de tal forma que la contingencia puede ser cero o extremadamente pequeo. Esto no es siempre el caso y pone de manifiesto el dilema del contratista: debe ser aadida la contingencia para superar el riesgo o debe la contingencia ser minimizada y los riesgos aceptados? Parece que usualmente ningn contratista evita la adicin de las cantidades de la contingencia, un enfoque que puede probar ser desastroso a largo plazo. Aun si esta es una practica standard, los planificadores del proyecto deben aun evaluar los factores de riesgo de tal forma, que como mnimo, el nivel de exposicin sea entendido por el gerente.

Otros Planes. Numerosos planes son normales en cualquier proyecto grande - de administracin de materiales, control de calidad, controles del proyecto, control de perdidas, control ambiental, distribucin del sitio de la obra y otros. Estos planes son desarrollados mas eficientemente si planes modelo o los criterios de planeacin estn disponibles en procedimientos de la compaa. Es importante que estas adaptaciones sean consideradas temprano en el proceso de planeacin porque cada plan puede tener implicaciones de costos importantes que no deben ser pasadas por alto al darle precio a la oferta. Excepciones y Alternativas
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El documento de la oferta quiz permita a los contratista de la oferta incluir excepciones en los documentos de las ofertas a ser enviadas con la oferta. Cuando tales excepciones son enviadas, ellas se volvern condiciones del contratista que, si no son aceptadas por el propietario, quiz invaliden la oferta o al menos la sometan a mayores negociaciones. Si los documentos de la oferta especficamente dicen que las excepciones no son permitidas, el propietario no esta bajo ninguna obligacin para considerar cualquier envo. Un propietario quiz requiera ofertas con enfoques alternativos para trabajar. El propietario quiz especifique los enfoques alternativos o el propietario quiz solicite sugerencias al contratista por alternativas. Todos los contratistas de la oferta, sin embargo, se les requerir que enven una oferta sobre el proyecto base dado que este es la base para la comparacin del precio entre los ofertantes. Carta de Instrucciones del Gerente del Proyecto Como se indic anteriormente, sera ideal si el posible gerente del proyecto en campo y dems personal clave estuvieran en el equipo de planeacin. Esto quiz no es posible y por lo tanto algn mtodo explicito debe ser empleado para transmitir al gerente del proyecto en campo verdadero y dems personal senior del proyecto las provisiones clave del contrato, consideraciones y decisiones hechas durante el proceso de planeacin, y cualquier direccin de la administracin que quiz influya el enfoque al administrar el trabajo. Uno de tales mtodos es la Carta de Instrucciones del Gerente del Proyecto, una gua de esta se encuentra en el Apndice. El lder del equipo del proyecto durante la fase de planeacin debe preparar esta carta para su firma por el gerente de operaciones de la oficina central quien tiene autoridad sobre el nuevo proyecto. El Plan de Ejecucin del Proyecto Un conjunto de productos del proceso de planeacin descrito arriba es la forma de la oferta terminada y cualquier envo requerido con la oferta. Un segundo producto principal es el Plan de Ejecucin del Proyecto(PEP) el cual incluye: La Carta de Instrucciones del Gerente del Proyecto Una estructura organizativa del proyecto Una estructura de la divisin del paquete de trabajo integrado para el control del proyecto Un catalogo del paquete de trabajo Un programa de control basado en el WBS Una matriz de responsabilidades del proyecto Horas de trabajo y presupuestos de costos para cada cuenta de control Flujo de efectivo y proyecciones de horas de trabajo sobre la vida del proyecto Un Plan de Subcontratacin
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Un Plan de Procuracin Un Plan de Desarrollo de la Obra Un Plan de Izaje Un Plan de Administracin de Materiales Programa de Control de Perdidas Un Plan de Administracin de Calidad Un Plan de Control Ambiental Resumen de la Tasacin de la Oferta para uso en cuentas

Al momento del envo de la oferta, muchos de los componente del Plan de Ejecucin del Proyecto estarn terminados solo en la extensin necesaria para proporcionar una tasacin precisa o para cumplir los requisitos de envos especficos. Despus de la otorgacin del contrato, todos los componentes sern refinados para reflejar la ultima planeacin.

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5 RESUMEN Y CONCLUSIONES La buena planeacin es un elemento esencial para los proyectos y compaas exitosos, sea construccin o cualquier otra. La planeacin es el primer elemento en el ciclo de planeacin, control y retroalimentacin. Sin un plan, no existen bases para el control. Adems, la retroalimentacin de proyectos pasados proporciona la mejor referencia de una compaa para la planeacin futura. La buena planeacin es una caracterstica de la administracin proactiva. La buena planeacin comienza con el establecimiento de una cultura de planeacin en una compaa. Esta cultura reconoce que la planeacin es un esfuerzo de equipo que involucra a la gerencia en todos sus niveles. Los planes de la poltica establecen lineamientos permanentes y semi-permanentes para las operaciones diarias de una compaa y proporcionan el marco para los planes especficos de un proyecto adaptados de esos lineamientos. Los planes estratgicos, actualizados peridicamente, muestran el curso a largo plazo de la compaa. Los planes tcticos proporcionan el detalle a corto plazo. Los planes operativos tienen como objetivo una oportunidad dada. Los proyectos de construccin se encuentran entre los proyectos mas complicados y difciles de planear y ejecutar en el mundo industrial. Esta complejidad debera ser razn suficiente para apoyar el concepto de planeacin detallada de cada proyecto. La buena planeacin sin embargo, es usualmente comprometida por los contratistas con el inters de ahorrar tiempo y dinero. Desafortunadamente, el registro muestra las consecuencias de la pobre planeacin que son perdida de tiempo y dinero. Entre los tipos de contrato de construccin, el mas difcil es el contrato de precio alzado. El contratista tiene la carga de determinar el alcance completo del proyecto en trminos de artculos con implicaciones de costo, y el peso de identificar y evaluar los riesgos del proyecto. Al planear un proyecto de construccin a precio alzado, el contratista enfrenta dos hitos. Primero es la fecha de vencimiento de la oferta cuando la cotizacin y otros envos de la oferta deben estar completados. Segundo es la fecha de movilizacin cuando la planeacin debe estar terminada lo suficiente para permitir la iniciacin eficiente de la construccin. Estos dos hitos deben ser tratados como eventos sucesivos en una cadena de fases de planeacin, cada fase es construida y refinada sobre la planeacin de la fase previa.

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APENDICE CARTA DE INSTRUCCIONES DEL GERENTE DEL PROYECTO

AL: Gerente del Proyecto (Titulo del Proyecto)
1.

Propsito. Esta carta sirve como una compilacin de informacin, estrategia e instrucciones para la construccin de (nombre del proyecto) bajo el numero de contrato ( ). Documentos Aplicables. Los siguientes documentos forman la base para este trabajo: El contrato Otros acuerdos escritos Cdigo de Cuentas Organigrama Estructura de la Divisin del Trabajo Estructura de la Divisin del Costo Polticas y procedimientos de la compaa aplicables.

2.

3. Resumen del Proyecto. En esta seccin, se describe el contrato y su relacin con cualquier otro contracto. Descripcin del Proyecto Identificacin del Cliente Identificacin de cualquier tercera organizacin con funciones administrativas o de coordinacin Identificacin de otros contratos (propios o de otras compaas) relacionadas a este trabajo. Potencial para agregar trabajos a este contrato o para contratos adicionales 4. Personal Clave. Identificar la organizacin, localizacin de la oficina, nombre, direccin de correo, y numero de telfono de individuos dentro de cada organizacin involucrada en el proyecto que tenga una responsabilidad significativa de administracin, monitoreo o contrato para este contrato. Especificar la autoridad que cada uno de los individuos tiene. 5. Autoridad del Gerente del Proyecto. Describir la autoridad, responsabilidad que el gerente del proyecto tiene en trminos de actuar de parte de la administracin de la compaa (por ejemplo, contratacin, compras, subcontratacin). 6. Subcontratacin. Describir, con referencia a la oferta, cual trabajo se pretende subcontratar y, si algunas cotizaciones competitivas fueron solicitadas y recibidas, que ofertantes van a recibir los subcontratos. Tambin hacer

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referencia a cualquier documento de polticas de subcontratacin y formas a ser utilizadas. 7. Procuracin. a. Enlistar los artculos a ser proporcionados por los propietarios u otros. b. Para artculos proporcionados por el contratista, establecer cuales van a ser procurados en el campo y cuales van a ser procurados por el procuramiento central. Incluir cualquier limitacin de dinero para aprobar compras. c. Enlistar cualquier limitacin contractual o calificaciones que quiz afecten la seleccin del vendedor. de recepcin y manejo para artculos

d. Detallar responsabilidades proporcionados por otros.

8. Provisiones de Pago. Resumir el sistema para pago de trabajo para enfatizar que es necesario para validar peticiones de pago, quien debe revisarlas, tiempo, etc. 9. Programas. Enlistar todos los de hitos, coordinacin y puntos de restriccin que el propietario haya establecido. Enlistar adems cualquier consideracin especial de programacin incorporada por el contratista en el plan para lograr el trabajo. Si los bonos o multas estn asociadas con cualquier hito, proporcionar detalles de las cantidades involucradas y bases para proporcionar el logro de un hito. 10. Reportes. Enlistar todos los reportes solicitados por el propietario. Tambin enlistar todos los reportes requeridos por la gerencia de la compaa y sus fechas de vencimiento. 11. Coordinacin del Propietario o Aprobacin. Enlistar todos los requisitos contractuales para la coordinacin, inspeccin o aprobacin de las actividades contractuales del propietario. 12. Juntas. Si el contrato u otros acuerdos han establecido juntas peridicas entre los participantes del proyecto, proporcionar detalles de estos acuerdos. 13. Cambio de Administracin. Explicar el sistema para manejar cambios. Quien tiene autoridad de parte del propietario para hacer cambios y hasta que valor en dolares? Hacer referencia a los procedimientos de la compaa o explicar procedimientos para la determinacin de las implicaciones en costo y programa de los cambios. Explicar el procedimiento para manejar los cambios constructivos si no es explicado en un procedimiento de la compaa.

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14. Requisitos Confidenciales. Si el propietario ha establecido cualquier requisito de confidencialidad, referir y adjuntar una copia del acuerdo. Proporcione direccin para su aplicacin. 15. Registro Profesional, Licencias o Certificacin. Si alguien de personal del contratista en el proyecto necesita ser registrado profesionalmente, tener licencia o certificado antes de desempear el trabajo, proporcionar detalles. 16. Acuerdo de Mano de Obra. Proporcionar copias de acuerdos laborales aplicables y cualquier direccin obre la administracin de contratos laborales. 17. Garantas. Describir requisitos contractuales para las garantas. 18. Como se construy. Detallar requisitos contractuales para que el contratista proporcione planos as built(como se construyo). 19. Apoyo Miscelneo Proporcionado por Otros. Enlistar cualquier artculo o apoyo que ser proporcionado por el propietario (por ejemplo. servicio de gra, espacio de almacenamiento, etc.). 20. Apoyo a ser Proporcionado por Otros. Enlistar cualquier artculos o apoyo que debe ser proporcionado por otros que no haya sido previamente anotado. 21. Cierre del Proyecto y Reporte Final. Proporcionar cualquier instruccin para ayudar a planear el cierre del proyecto, desmovilizacin del equipo, reasignacin o terminacin de los empleados, etc. Incluir requisitos para los reportes finales para el propietario o oficina central del contratista. 22. Areas de Problemas Potenciales. En esta seccin, enlistar y discutir cualquier artculo que quiz requiera una atencin particular de la administracin para evitar o minimizar los problemas. 23. Otra Filosofa y Direccin de la Gerencia. Incluir cualquier otra direccin apropiada de la gerencia no incluida de otra forma. __________________________ Vicepresidente de Operaciones Anexo: Plan de Ejecucin del Proyecto

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1.

REFERENCIAS Modern Management Systems (Sistemas Modernos de Administracin), Reporte A-6, Proyecto de Efectividad de Costo de la Industria de la Construccin, Mesa Redonda de Negocios, Noviembre 1982. Stukhart, George, y Heme, Walter L., Construction Contractor Planning for Fixed-Price Construction (Planeacin del Contratista de Construccin para Construccin a Precio Alzado). Universidad de Texas A&M, Un Reporte para el Instituto de la Industria de la Construccin, Agosto 1986. Curran, Michael W., Range Estimating -Coping with Uncertainty (Estimando el Rango - Haciendo frente a la Incertidumbre). Actas, Asociacin Americana de Ingenieros de Costos, pag. 366-372, 1976. Costs and Benefits of Materials Management Systems, (Costos y Beneficios de los Sistemas de Administracin de Materiales), Publicacin 7-1, Instituto de la Industria de la Construccin, Noviembre 1986.

2.

3.

4.

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