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2009/10
AYUNTAMIENTO DE CATARROJA
PLAN DE MEJORA
DISEO, IMPLANTACIN Y GESTIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL AYUNTAMIENTO DE CATARROJA
Madrid, 20 de septiembre de 2010
[AUTOR: ELENA BANACLOCHA ANDREU

[ebanaclocha@catarroja.es Directora de Recursos Humanos y Adjunta a la Gerencia del Ayuntamiento de Catarroja.]
TUTOR : MANUEL VILLORIA MENDIETA
NDICE
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 6 7 8 8.1 RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................... 3 Introduccin ....................................................................................................... 3 Contexto ............................................................................................................. 3 Diagnstico ........................................................................................................ 4 Plan de Mejora ................................................................................................... 6 Objetivos del Plan de Mejora............................................................................. 7 mbito de aplicacin del Plan de Mejora ........................................................ 10 Aplicaciones del sistema de evaluacin del desempeo. ............................... 11 Costes de la implantacin ................................................................................ 11 Fases de desarrollo ........................................................................................... 11 Responsables del Proyecto............................................................................... 12 Los actores de la evaluacin del desempeo ................................................... 12 Diseo e implantacin del sistema de E.D. ..................................................... 12 Evaluacin de resultados e impactos ............................................................... 15 Conclusiones .................................................................................................... 16 INTRODUCCIN ......................................................................................... 17 Objetivo del plan .............................................................................................. 17 Antecedentes de la organizacin...................................................................... 17 Gestin de los Recursos Humanos................................................................... 17 Evaluacin del desempeo............................................................................... 18 Situacin que se pretende alcanzar .................................................................. 18 CONTEXTO................................................................................................... 19 El Municipio .................................................................................................... 19 La Corporacin ................................................................................................ 19 Los Empleados pblicos .................................................................................. 19 Caractersticas administrativas ........................................................................ 20 Objetivos actuales de la organizacin y el problema a resolver. ..................... 24 DIAGNOSTICO............................................................................................. 26 Introduccin ..................................................................................................... 26 Autoevaluacin EFQM, ................................................................................... 26 Anlisis Dafo ................................................................................................... 27 Diagrama Causa-Efecto ................................................................................... 28 PLAN DE MEJORA...................................................................................... 29 Eleccin del Plan de Mejora ............................................................................ 29 Objeto de la Evaluacin del desempeo ......................................................... 29 Herramientas .................................................................................................... 30 Objetivos del Plan de Mejora........................................................................... 32 mbito de aplicacin del Plan de Mejora ........................................................ 37 Fases de desarrollo. .......................................................................................... 37 Responsables del Proyecto............................................................................... 38 Los actores de la evaluacin del desempeo ................................................... 38 Diseo e implantacin del sistema de E.D. ..................................................... 39 Aplicaciones del sistema de evaluacin del desempeo. ............................... 51 Evaluacin de resultados y repercusiones ....................................................... 54 TABLAS Y GRFICOS ............................................................................... 56 BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 57 ANEXOS ......................................................................................................... 58 Documentos para la Evaluacin del desempeo.............................................. 58
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Diseo, implantacin y gestin del sistema de evaluacin del desempeo en el Ayuntamiento de Catarroja
1 RESUMEN EJECUTIVO
1.1 Introduccin
1.1.1 Objetivo del plan

El objetivo del presente plan es por una parte dar cumplimiento a lo establecido en el artculo 20 del Estatuto Bsico del Empleado Pblico y del 121 de la Ley de Ordenacin y Gestin de la Funcin Pblica Valenciana, en las que se demanda a las Administraciones Pblicas el establecimiento de sistemas que permitan la evaluacin del desempeo de sus empleados, entendida esta como el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados. Igualmente, atendiendo a la voluntad del Ayuntamiento de Catarroja de completar su sistema de gestin integral de recursos humanos, era necesario el diseo, implantacin y gestin de un sistema de evaluacin del desempeo. El sistema que se propone se entiende como un proceso sistemtico y peridico de anlisis, que nos permite, conocer cuanto y como trabajan los empleados pblicos del Ayuntamiento, con el objeto de obtener datos objetivos que nos permitan adoptar actuaciones en Recursos Humanos
1.2
Contexto
1.2.1 El Municipio
Catarroja est situada en la comarca de LHorta Sud, en el rea metropolitana de la ciudad de Valencia, con una extensin de 13 Km2. Su poblacin es de 27.035 habitantes y cuenta con 8.500 viviendas, con una potencialidad de crecimiento de alrededor de mil habitantes ao hasta el 2012. En cuanto a la actividad econmica de la ciudad, los sectores secundario y terciario son los preponderantes.
1.2.2 La Corporacin y los empleados pblicos

En estos momentos se compone de 21 Concejales que se distribuyen: 10 Concejales del P.P.; 7 Concejales del PSOE, 1 Concejal de IU, 1 concejal del BlocE.V, 1 Concejal de U.V. y 1 Concejal no adscrito. El grupo de Gobierno est conformado por 11 Concejales (10 PP y 1 - UV) En la RPT Municipal se encuentran relacionados 209 puestos, recogindose en su totalidad en la Plantilla Municipal. Su distribucin es como sigue: 155 son funcionarios de carrera (31 del Grupo A1; 24 del Grupo A2; 46 del Grupo C1; 47 del Grupo C2, 7 de Asociaciones profesionales) y 51 puestos son de personal laboral. El nmero de personal eventual es de 3.
1.2.3 Caractersticas administrativas y econmicas

Con carcter previo resulta necesario sealar que el Ayuntamiento de Catarroja desde hace ms de 20 aos ha realizado una apuesta por la gestin pblica, entendiendo que el sector pblico puede tambin asumir todo aquello que de positivo tiene la gestin privada, y en especial la gestin de los recursos humanos, pasando del debate de internalizacin externalizacin de servicios, al de los mtodos ptimos de gestin de los mismos. Esto ha hecho que la mayor parte de los servicios pblicos se presten por alguna de las modalidades de gestin directa, con la lgica repercusin sobre el importe del captulo de personal. El captulo 1 de personal supone un 51 % del presupuesto de gastos corriente, y un 43 % del presupuesto total, ratio que puede
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ser considerado normal en el sector de servicios, especialmente intensivo en factor humano. La relevancia de los costes de personal en las organizaciones prestadoras de servicios justifica la inversin en el anlisis dirigido a su optimizacin, ya que cualquier mejora que se obtenga sobre los mismos implicar en trminos ponderados una importante ganancia sobre el valor final.
1.2.4 Reformas administrativas en la ltima dcada.
E s t r a t e g ia
Interna, sobre la Admn Plan 1997 - 2000 FASE I
d e
la
M e jo r a
Propsito: Cambio modelo gestin Lineas Estratgicas Externa, con los ciudadanos Plan 2000 - 2007 FASE II
A ministra ci p parad n re a Orien tad los ciud o ad ano s/as Dia gn stico interno sistem tico D iagn stico e xtern y visin de futu o ro So bre la calidad en la g estin Sobre la calidad en el gob ierno
C amb io de Cultura Orienta do a las p ersona del A s yu nta mien to Diag nstico in terno de la me jora Aproximar la Adm n a la ciud ada na
Linea accin1 : Reflexin conjunta organ zacin i
L inea acc i n 2: D eteccin y reso lucin de pr oblem s a
O.I.A.C CAVI Mejora Cli ma Laboral C ambio cultura
P lan E stratg co i Eval uaci n servicios Pl an Cal idad total Planes Operativos
F a s e
II I: P la n
d e A c t u a c i n
M u n i c ip a l 2 0 0 8 - 2 0 1 1
1.3
Diagnstico
1.3.1 Introduccin
Visto que a la hora de definir los objetivos operativos es necesario contar con un anlisis previo del problema detectado, ya que los mismos debern orientarse precisamente a su superacin, es necesario utilizar alguna de las herramientas disponibles para el diagnostico de esta problemtica entre las cuales cabe mencionar:
1.3.2 Autoevaluacin EFQM.

El Modelo EFQM de Excelencia, versin 2010 que nuestra organizacin tiene como referente, tiene un carcter globalizador que cubre todos los aspectos del funcionamiento de una organizacin. El Modelo es al mismo tiempo un instrumento de autoevaluacin y de gestin, sirviendo para conocer en qu posicin se encuentra una organizacin, para orientar su gestin de acuerdo con los principios de la gestin de calidad. De la ltima autoevaluacin realizada y estudiados los resultados de los criterios 3 y 7 se desprende que nuestra organizacin tiene puntos dbiles en comunicacin y en motivacin, lo que nos indica que deberemos trabajar para superar estos puntos dbiles, creando para ello reas de mejora, en concreto la comunicacin, pensamos mejorarla a travs de la formacin, y con la E.D. pensamos que podemos solucionar por un lado problemas de comunicacin ya que esta herramienta supone un alto grado de Feedback y del mismo modo debe influir en la motivacin ya que de los resultados de la misma va a depender en un futuro las promociones profesionales, remociones de puesto, retribuciones complementarias etc.
1.3.3 Anlisis Dafo.

Desde los resultados obtenidos en las autoevaluaciones pueden extraerse conclusiones que con una elevada certidumbre refuerzan las recogidas en el DAFO elaborado en el que figuran adems de las debilidades y fortalezas, las amenazas y oportunidades del entorno:
ANLSIS DAFO DE LA EVALUAC IN DEL DESEMPEO EN LA ORGANIZACIN DEBILIDADES 1. Errores en la comunicac in: o La misma no llega a todos los niveles de la organizacin o Existen agentes d esvirtuadores de la misma Aus encia de evaluacin d el desemp eo Poc a promocin profesio nal debido al tamao de la organ izacin. En la promocin que existe no se evala el desempe o No existen objetivos in dividuales FORTALEZ AS 1. 2. 3. 4. 5. Cultura de resultados Innovacin en la gestin Plan de actuacin municipal Experiencia en el trabajo por objetivos y gestin de calidad Volun tad clara y decidida por la gerencia 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. AM ENAZ AS Rechazo por los trab ajadores y sind icatos a la evaluacin del desempe o Injerencias p or parte de los mandos intermedios en la impla ntacin de la evaluacin del desempe o Temor de los mandos intermed ios a evaluar Riesgo de subjetividad en la evaluacin de la capacidad
2. 3. 4. 5.
OPORT UNIDADES Estatu to bsico del empleado pblic o Ley de ordenacin y gestin de la funcin pblica valenciana Sop orte externo en la im plantacin d e las nuevas tecnolo gas Respaldo del equipo de g obierno a la im plantacin de la evaluacin del desempeo
1.3.4 Diagrama Causa-Efecto
De este triple anlisis se desprende la necesidad de realizar un seguimiento tanto de la actuacin de los trabajadores del Ayuntamiento, como de su grado de implicacin con los objetivos de la organizacin, todo ello al objeto de coadyuvar en la satisfaccin las necesidades de los ciudadanos de Catarroja. Con el sistema de E.D. podemos mejorar la aptitud y actitud del personal de la organizacin. Es por eso por lo que a travs de un correcto proceso selectivo, un plan de acogida, un proceso de aprendizaje aptitudinal y actitudinal adecuado, una transmisin de valores organizacionales, reconocimiento al esfuerzo y medidas de gestin de presencia, el resultado de toda la gestin se podr evaluar y disponer de informacin objetiva que nos permita tomar decisiones sobre la introduccin o no de elementos correctores en materia de carrera, formacin, retribuciones, etc. Igualmente resulta necesario planificar todos estos aspectos de la organizacin desde una cultura en la que se reconozca la importancia de la comunicacin, participacin y el liderazgo Todo lo anterior es lo que nos dar ese valor aadido que permitir contar con un personal ms eficaz y eficiente y por lo tanto incrementar la calidad de los servicios que reciben los ciudadanos. Estas conclusiones son el resultado de los estudios estadsticos bienales realizados en la organizacin sobre Clima organizacional, Estilos Directivos y Grupos de deteccin de problemas.
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1.4
Plan de Mejora
La razn de ser del presente Plan de Mejora es Incrementar el grado de implicacin del personal, para aumentar la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos, mediante la implementacin del sistema de Evaluacin del Desempeo La E.D. se realiza mediante un proceso tcnico que tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa, por parte de los responsables inmediatos, del grado de eficacia con que los colaboradores llevan a cabo, las actividades, objetivos y responsabilidades en sus puestos de trabajo. Como consecuencia del sistema mixto elegido necesitaremos utilizar dos instrumentos de evaluacin: Evaluacin de resultados por cumplimiento de objetivos. Con este sistema se evala el grado de consecucin de los diferentes objetivos y acciones prefijados con carcter anual para cada Equipo/Servicio/rea/Organizacin. Evaluacin competencias a travs de las actitudes. Una evaluacin efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos, segn unos parmetros predeterminados de carcter objetivo, para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Es un anlisis de adecuacin al puesto, se mantienen las especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto. Es un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas El equipo de gobierno conoce el sistema a implantar y lo respalda ntegramente.
1.4.1 Herramientas EFQM

Modelo EFQM versin para el sector pblico 2010. El modelo EFQM de excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en ocho conceptos fundamentales, nueve criterios y la matriz reder, este modelo siempre ha sido una herramienta para ayudar a conducir la mejora dentro de las organizaciones.
La gestin por objetivos aunque en una versin sencilla, dado que principalmente el objeto del presente trabajo lo que quiere es evaluar los resultados de la organizacin. Una buena gestin depende de una buena planificacin y de una buena ejecucin. Planificar es elegir, es pensar las cosas a fondo, adoptar decisiones y ser capaz de ser flexible y adaptable. El trabajo por objetivos supone una distinta dimensin del compromiso: supone un compromiso personal y por esto la consecucin de los objetivos por los participes del plan, supondr una aproximacin a los objetivos de la organizacin.
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Escala de evaluacin de conductas simplificada. Este mtodo se basa en la evaluacin de las conductas rutinarias, que se componen por una serie de tems que describen formas correctas o incorrectas de actuar por parte de los trabajadores, este mtodo facilita a los evaluadores el proceso de la evaluacin, ya que trata de mostrar su acuerdo o desacuerdo total o parcial, comparando las conductas reales del trabajador, con los anclajes establecidos previamente, evitando distorsiones por parte del evaluador, como los efectos halo, holt o tendencia central, y en todo momento centra al evaluador no en la opinin o concepto que el tenga del trabajador, sino en si el trabajador acta conforme con los anclajes preestablecidos y en que anclaje se encuentra.
As pues por la idoneidad para lo que constituye el objeto del plan de mejora, se consideran herramientas adecuadas, la EFQM, la DPO y para la evaluacin de capacidades, la escala de evaluacin de conductas simplificada, las tres herramientas idneas para soportar la ejecucin del presente plan.
1.5
Objetivos del Plan de Mejora.
Hemos detallado en el diagnostico del presente trabajo que el Ayuntamiento de Catarroja esta inmerso desde el 1997 en un plan de mejora continua que tiene como referente el Modelo E.F.Q.M. y todo ello con objeto de cumplir nuestra misin, es decir, satisfacer los intereses de los ciudadanos, cumpliendo sus expectativas e incluso superndolas y hacer cierta nuestra visin ser una Administracin que mejora continuamente para prestar servicios de calidad al ciudadano, aumentando as, la satisfaccin del personal del Ayuntamiento con el trabajo bien hecho y til, Se ha trabajado intensamente en comunicacin, formacin, participacin y reconocimiento. y hemos dado pequeos pasos en medicin de resultados, punto este ltimo, que creemos estratgico en la mejora de los resultados y pieza que cierra el engranaje de la gestin integral de recursos humanos. Por todo ello y estando convencidos, de que este es un buen momento coyuntural para trabajar en planes a medio y largo plazo, se ha decido, que el objeto del presente Plan de mejora se centre precisamente en evaluacin, tanto de resultados como de capacidades es decir en cuanto y en como continuando de este modo trabajando en las personas que conforman nuestra organizacin, como elemento fundamental para aumentar la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos. El presente plan se va a centrar en evaluar el desempeo de los empleados pblicos, con el fin de detectar posibles errores en el funcionamiento de la organizacin (puntos dbiles y reas de mejora) e introducir acciones de mejora que subsanen los mimos, estas acciones pueden ir desde el rediseo de puestos de trabajo, hasta la introduccin de cambios importantes en los procesos de seleccin de personal, del mismo modo podremos detectar potenciales no aprovechados, estrategias de mejora continua, etc.
1.5.1 Lnea estratgica.

La lnea que va a conducir todo el Plan y que coincide con el P.A-M. 20082011 no es otra que la mejora de los servicios de los ciudadanos (perspectiva de la ciudadana) a travs del aumento de los resultados (perspectiva financiera), circunscrito al mbito de la implicacin de las personas (perspectiva operativos internos), siendo este mbito uno ms de los varios existentes en los que ya estamos trabajando (Procesos, Tics, etc.). As partiendo del P.A.M y mediante su desarrollo anual a travs de los P.A.T donde se establecen objetivos, acciones e indicadores por un lado y por otro lado a travs de la estructura administrativa y la RPT donde se establecen los perfiles con las competencias que requiere cada tipo de puesto, se efectan las evaluaciones tanto
de rendimiento como de capacidades y en funcin de su resultado positivo o negativo se adoptarn medidas tendentes a mejorar los resultados.
DIAGRAMA BASICO DE FIJACIN DE OBJETIVOS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
1.5.2 Objetivo Estratgico.

El objetivo estratgico del presente Plan, es el cerrar el sistema de gestin integral de Personas a travs del Diseo, implantacin y gestin de un sistema de evaluacin del desempeo, que se encontrara dentro del Mapa de Procesos del Ayuntamiento / P. Estratgico-Personas/ Gestin de personas-A21 Pues como bien dice el profesor Villoria, La evaluacin del rendimiento no es un fin en s mismo, es solamente un instrumento que, conectado con otros instrumentos, facilita la consecucin de una serie de objetivos organizativos. Para lograr esto, la evaluacin del rendimiento debe integrarse en un complejo plan global de gestin, en una gestin estratgica
1.5.3 Objetivos operativos

Los descritos a continuacin establecen, acciones, indicadores, etc., es decir, todos los elementos necesarios para definir los objetivos operativos tendentes en este caso a disear e implantar un sistema de evaluacin del desempeo.
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OBJETIVO ESTRATGICO: 001 Cerrar el sistema de gestin integral de RR.HH OBJETIVO OPERATIVO 001. 01 Disear el sistema de Evaluacin del desempeo
INDICADORES OBTENCIN DATOS
PERIODICIDAD RESPONSABLE
% de cumplimiento de cada accin en tiempo. Nmero de acciones implantadas en fecha Bases de datos de RR.HH. (R.P.T. plantilla.) hojas de resultados estadsticos de las encuestas realizadas en el ltimo semestre para evaluar resultados del criterio 7 . Resultados de grupos de deteccin de problemas ambos en el seno del modelo de la EFQM. Trimestral ltima semana del mes de marzo, junio, septiembre y diciembre Comit de Direccin CDIGO 001.01.A1 001.01.A2 001.01.A3 DEFINICIN Redactar un diccionario de competencias Asignacin de competencias segn familias de puestos y determinar niveles para evaluar Disear el proceso de evaluacin del desempeo (mixto ) Elaborar el manual de evaluados Redactar el manual de evaluadores Elaborar documentos de entrevista conductual Implementar el programa informtico con la anterior documentacin y resto de informacin PLAZO 30-8-2010 30-8-2010 30-7-2010 30-8-2010 30-8-2010 30-12-2010 30-12-2010 COSTE Personal interno 8H Personal interno 8H Personal Interno 16H Personal interno 12H Personal interno 12H Personal interno 10h RESPONSABLE Directora. de RR.HH. Directora. de RR.HH Directora. de RR.HH Directora. de RR.HH Directora. de RR.HH Gabinete psicolgico
ACCIONES
001.01.A4 001.01.A5 001.01.A6 001.01.A7
66X60=3960 C0STE TOTAL
60 Precio medio hora
T. COSTE
3960.-
OBJETIVO ESTRATGICO: 001 Cerrar el sistema de gestin integral de RR.HH OBJETIVO OPERATIVO 001.02 Implantar el sistema de Evaluacin del desempeo
INDICADORES OBTENCIN DATOS PERIODICIDAD RESPONSABLE % de personal formado en E.D. sobre el total de la plantilla N de Acciones de comunicacin BASE DE DATOS REA DE RR. HH y documentacin obtenida en el objetivo 001.02 Mensual ltima semana de Octubre, Noviembre Diciembre 2010 y Enero 2011 Directora.de RR.HH. CDIGO DEFINICIN PLAZO COSTE 001.02.A1 001.02.A2 001.02.A3 ACCIONES 001.02.A4 001.02.A5 Disear campaa de Comunicacin Realizar 6 acciones informativas sobre la materia objeto del presente plan. 1 cada trimestre Formar a Evaluadores y evaluados en materia de E.D Evaluar a los directores de Servicio y de rea y personal del rea de RR.HH Llevar a cabo la evaluacin del desempeo para el resto de personal de las distintas reas en dos fases 1 cada semestre. Total horas 173x60 =10.380 30-11-2010 30/03/2012 20-11-2010 15-01-2011 31-12-2011 Personal interno 8H Personal Interno y medios propios 25h 2.200.- Personal Interno 25h Personal Interno 115h
RESPONSAB LE Directora de RR.HH Equipo de Direccin Coordinadora de Personal Gerencia Directores de rea
C0STE TOTAL
12..600.-
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OBJETIVO ESTRATGICO: 001 Cerrar el sistema de gestin integral de RR.HH OBJETIVO OPERATIVO 001.03 Gestionar el sistema de Evaluacin del Desempeo.
INDICADORES
OBTENCIN DATOS
PERIODICIDAD
Aumento o decremento del % de absentismo sobre el ejercicio anterior (tasa incremento/decremento de absentismo) Porcentaje de absentismo Nmero de acciones cumplidas en plazo Tasa de variacin anual del nivel de consecucin de objetivos N de correcciones introducidas despus de la 1 evaluacin Equipo de RR.HH. y documentacin obtenida en los objetivos 001.02 y 001.02 Mensual Coordinadora de RR.HH.
RESPONSABLE
CDIGO
001.03.A1
DEFINICIN
Gestionar el programa de Gestin integral de RR.HH. en el apartado referido a la E.D. Poner en funcionamiento el sistema de gestin de presencia Disear el Plan de Carrera de la organizacin , en el que se tendr en cuenta entre otros los resultados que se obtengan en laE.D. Implementar y poner en marcha el portal del empleado Pblico en el apartado de la E.D. Disear los itinerarios formativos en funcin de los resultados obteni dos para este apartado en la E.D. Introducir acciones correctoras despus de la 1 evaluacin si es necesario
PLAZO
31-12-2010
COSTE
Personal Propio y Becarios 100h Personal propio 20h Personal propio 25h Personal propio 30h Personal propio 25 h Personal propio 10 horas 150 x 30y 60X60 8.110.-
RESPONS ABLE
Gestor Responsable de personal Contratacin Gestor responsable de personal Directora. De RR.HH. Coordinadora del equipo de personal Directora. de RR.HH Directora de RR.HH.
001.03.A2
31-12-2010 31-12-2011
ACCIONES
001.03.A3 001.03.A4 001.03.A5 001.03.A6
30-6-2011 31-3-2012 30-3-2011
C0STE TOTAL
TOTAL
1.5.4 Indicadores.
Un indicador es la unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin peridica de variables clave de la organizacin, mediante su comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes externos e internos. Hay que sealar que aunque se pueden definir todos los indicadores que se consideren convenientes y necesarios, debemos de ser comedidos, ver realmente que informacin nos aportan y para que los vamos a necesitar y utilizar. Un exceso de indicadores, puede tener como efecto el dejar de hacer lo importante nicamente para medir.
Tabla de indicadores de objetivos

Cdigo del indicador con respecto al Objetivo Operativo 001.01.I1 001.01.I2 001.02.I1 001.02.I2 001.03.I1 001.03.I2 001.03.I3 001.03.I4 001.03.I5 Descripcin del indicador % de cumplimiento de cada accin en tiempo. Nmero de acciones implantadas en fecha % de personal formado en E.D. sobre el total de la plantilla N de Acciones de comunicacin realizadas Tasa de variacin anual de absentismo Porcentaje de absentismo. Nmero de acciones cumplidas en plazo Tasa de variacin anual del nivel de consecucin de objetivos N de correcciones introducidas despus de la 1 evaluacin Tipo de Indicador Eficacia Eficacia Gestin Gestin Impacto Impacto Gestin Impacto Gestin
1.6
mbito de aplicacin del Plan de Mejora
El mbito de aplicacin del presente plan es la implantacin del sistema de E.D. a toda la organizacin municipal, sin embargo el proceso de implantacin va a ser paulatino, de tal forma que en una primera fase se aplicar al personal directivo, y rea de RR.HH. en la segunda fase a las reas de Territorio, Secretara, Intervencin,
Financiera, Organizacin, Calidad y Personas, en una tercera y ltima fase se aplicar al rea de Seguridad Ciudadana y brigada de obras. Este proceso secuencial pretende. En primer lugar que el personal vea que el sistema de E.D. comienza aplicndose a los directivos municipales y al personal del rea, que impulsa el proyecto, de este modo el sistema se implanta de forma descendente, por otro lado, esto permitir, detectar puntos dbiles del sistema e implantar acciones correctoras y provocar confianza en el sistema, antes de aplicarlo al resto de la organizacin.
1.7 Aplicaciones desempeo.
del
sistema de evaluacin del
Un sistema de E.D. aporta una serie de informacin de gran importancia que repercute en el resto de las siguientes reas de desarrollo de los recursos humanos: seleccin, formacin, anlisis del potencial, ajuste persona-puesto, planes de carrera, comunicacin interna, motivacin, poltica retributiva, remocin en el puesto, rediseo de puestos de trabajo, fomento de la mejora de resultados.
1.8
Costes de la implantacin
Debe de hacerse constar que segn la prctica habitual de esta organizacin, y dado que se trata de un Ayuntamiento mediano y con pocos recursos, raramente se ha contratado algn servicio externo para estas materias, salvo los formativos, ya que desde el inicio del primer plan de mejora, se adopto la decisin de ser el propio personal del Ayuntamiento el que se volcara en la realizacin de todas las acciones de mejora, primero, porque nadie ms interesado que nosotros en que todo salga bien, segundo, porque somos quien mejor conocemos nuestra organizacin, y porque esto nos permite ir a nuestro ritmo. La metodologa que seguimos es contratar una accin formativa, aprender a hacer y luego poner en prctica lo aprendido (TRANSFER). Por lo que para el presente plan, siguiendo el citado principio y segn desglose que figura en los cuadros de objetivos operativos (apartado 1.5.3.), su coste global asciende a 74.515.-. Sistema de gestin integral de personas, asciende a 49.775.-- (financiado mediante subvenciones externas) Se ha contratado con la Universidad, un modulo formativo 2.200.- (financiacin con fondos propios) La dedicacin de personal propio de la organizacin asciende a 22.540.- , que no supone un incremento del gasto por quedar absorbido dentro del presupuesto.
1.9
Fases de desarrollo
Para la implantacin de un sistema de E.D. existen 4 fases:
Fase de diseo: Redactar un diccionario de competencias. Asignacin de competencias segn familias de puestos Disear proceso de evaluacin del desempeo ( E. Resultados /E. Competencias) Manual de Evaluados. / manual evaluadores Preparar la entrevista conductual. Implementacin programa informtico. Designar evaluadores./ configurar el comit de evaluacin y revisin Fase de implantacin Disear campaa de comunicacin. ( Realizar 6 acciones de comunicacin, 1 cada trimestre) Formacin a Evaluadores y evaluados. 1 Evaluacin a Directores de Servicio de rea y personal del rea de RR.HH. Realizar acciones correctoras. 1 evaluacin resto de reas. Poner en marcha el portal del empleado.
Fase de gestin Consolidar las evaluaciones. Disear e implantar un plan de carrera. Disear y gestionar un plan formativo ad hoc bianual. Disear novedades en los procesos selectivos. Evaluar el sistema: Tiene como finalidad que el sistema cumpla los objetivos predeterminados y requeridos por la organizacin. (Se podran introducir aportaciones de los evaluados, dndole mayor credibilidad y utilidad al sistema).
1.10 Responsables del Proyecto

Para un adecuado desarrollo del proyecto se crea una Direccin estratgica y una operativa La Direccin estratgica: Recae en el Comit de Direccin. La Direccin operativa: Recae en la Directora de RR.HH. Funciones: Proponer a la D.E. el programa de trabajos y su cronograma. Dirigir y coordinar la realizacin de los trabajos. Planificar la formacin de los evaluadores. Supervisar el cumplimiento por parte de los agentes. Realizar las acciones de comunicacin de la presente herramienta. Preparar los resultados para su posterior debate y dictamen con la C.E. El Equipo de Trabajo: Es el responsable de la realizacin de procesos y actuaciones descritas, compuesto por los miembros del rea de RR.HH. un Analista de sistemas del servicio de informtica con una dedicacin de 4 horas a la semana y una Psicloga del Gabinete que se encargar junto con la directora de RR.HH. de ayudar y asesorar a los evaluadores a elaborar los modelos de entrevista.
1.11 Los actores de la evaluacin del desempeo

1. Evaluados. Ser evaluada el 100% de la plantilla, si bien se ir aplicando la Evaluacin de forma paulatina, tal como figura en el cronograma punto 5.10.2 2. Evaluadores. Responsable Inmediato: Los gestores operativos, responsables y coordinadores o equivalentes sern evaluados por el Director de servicio / Director de rea por ausencia del director de Servicio, Los D. de servicio o equivalentes sern evaluados por los Directores de rea. Los Directores de rea sern evaluados por la Gerencia. 3. Comit de Evaluacin y Revisin: rgano responsable de velar por el buen funcionamiento de la E.D., estar compuesto por el Comit de direccin ms un colaborador por rea, elegido por mayora absoluta de los componentes del rea, y asumir las posibles discrepancias que los evaluados o evaluadores planteen por escrito ante la Direccin de RR.HH.
1.12 Diseo e implantacin del sistema de E.D.

1. Elaborar un manual de evaluacin de desempeo que contendr: Un manual de evaluacin del rendimiento, donde se establezca: Procedimiento de aprobacin de objetivos, acciones e indicadores. mbito de los objetivos, acciones, equipo, servicio, rea. Importes de productividad por el 100% de resultado en funcin de la familia de puestos Porcentajes mnimos de resultados, Reducciones por absentismo
Un manual de evaluacin del desempeo que establezca: Diccionario de competencias que contendr, enumeracin y definicin de competencias tanto organizaciones como especificas, con anclajes conductuales (anexo 1.1) y conductas contra - productivas. Familias de puestos. Competencias por familias de puestos. Una vez determinadas las competencias y niveles, se incluirn en el contenido de de la ficha del Puesto de Trabajo y se tramitar la modificacin la R.P.T. Disear y ejecutar una campaa de comunicacin sobre el sistema de E.D. Designar evaluadores y delimitar el mbito de evaluacin. Determinar mbito de aplicacin. Formar a todo el personal. Elaborar modelos de entrevista conductual estructurada simplificada.
2. 3. 4. 5. 6.
1.12.1 Proceso de Evaluacin del Desempeo

Dado que el sistema de evaluacin del desempeo elegido por el Ayuntamiento de Catarroja es mixto por tener una doble orientacin, se hace necesario utilizar dos instrumentos: Un instrumento para evaluar el rendimiento. Un instrumento para evaluar competencias y conductas. El resultado final de la E.D. ser el sumatorio de la puntuacin obtenido en la E.R. y en la E.C.
1.12.2 Instrumento 1. Evaluacin de resultados.

Metodologa del proceso de gestin de resultados
Evaluacin del rendimiento, por cumplimiento de objetivos para la fase de evaluacin del desempeo % de cumplimiento de objetivos Entre el 0 y el 49,9% Entre el 50 y el 59,9% Entre el 60 y el 69,9% Entre el 70 y el 79,9% Calificacin 0 2 3 4 Significado Implica que el cumplimiento es muy deficiente Implica que el cumplimiento es deficiente Cumple objetivos por debajo de lo esperado El nivel de cumplimiento de objetivos es aceptable Pgina 13
Entre el 80 y el 100%
Se cumpli con la programacin y sobresale en su cumplimiento.
1.12.3 Instrumento 2. Evaluacin de competencias

Una vez finalizada la evaluacin del rendimiento se comenzar la evaluacin de competencias a travs de la entrevista conductual simplificada: Tcnica para realizar la evaluacin de competencias. Ante lo trascendente de la materia se ha redactado un diccionario de competencias (anexo 1.1) en el que se recogen las competencias que la organizacin considera necesarias para un buen desempeo del puesto, estas competencias deben definirse para evitar interpretaciones errneas, igualmente para cada competencia se describen 3 niveles de comportamiento (Anclajes) con el fin de facilitar al mximo la evaluacin. La metodologa a utilizar para la evaluacin de conductas se basa en la observacin de las conductas rutinarias, que se componen de una serie de tems que identifican conductas positivas o negativas en el desempeo del puesto de trabajo, facilitando a los evaluadores el proceso, ya que el cuestionario se resuelve mostrando su nivel de acuerdo o desacuerdo con los anclajes en relacin a las capacidad evaluables. El mtodo de entrevista que se propone, consiste en obtener informacin mediante la conversacin, y contrastarla con la realidad observada, ello supondr llevar un pequeo dosier de cada colaborador, en los que vaya anotando incidentes crticos que se han vivido, tengamos en cuenta que cada direccin de servicio tiene como mucho 1o colaboradores. Las fases de la entrevista se enumeran y desarrollan en el punto 5.9.2. p. 51 y siguientes, pero debemos indicar en este punto las cinco cuestiones ms significativas: Convocatoria de la entrevista; El evaluador deber preparase con antelacin la entrevista, y para ello deber haber ido recopilando en un dossier conductas mantenidas por el trabajador durante el periodo a evaluar. Convocar con antelacin al evaluado para que el tambin pueda preparar la entrevista, junto con la convocatoria se le entregar al evaluado un cuestionario de conductas vinculadas a competencias, solicitndole que lo aporte el da de la entrevista cumplimentado. Fase de entrevista: 1. El evaluado acudir a la entrevista habiendo meditado sobre sus comportamientos en relacin a las capacidades a evaluar, de tal modo que cuando se renan evaluado y evaluador, no sea necesario ir destacando uno por uno todos los comportamientos vinculados a las competencias que se evalan, ya que esto podra generar debates inacabables sobre lo sucedido en un momento determinado, de tal modo que nicamente habr que detenerse a comentar aquellas cuestiones donde existan discrepancias relevantes Fase de evaluacin: Del total de competencias que se relacionan en el cuestionario solo se evaluarn las competencias / conductas asignadas a la familia de puestos al que pertenezca el trabajador. Para conocer si un trabajador tiene la competencia por ejemplo de adaptacin al cambio, el evaluador le preguntar al evaluado su opinin y pensar si de los comportamientos pasados del trabajador se desprende que acepta los cambios de forma positiva y constructiva, enfrentndose con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas, y en que grado, (basndose en la actuacin vivida por el trabajador y comparada la misma con los tres anclajes preestablecidos), en caso de coincidencia entre ambos se continuar con las siguientes competencias y nicamente cuando entre ambos exista una discrepancia importante, se detendrn y el evaluador le preguntar como se comportara ante una determinada situacin
y le recordar cual fue su comportamiento en un momento determinado, haciendo uso del dossier donde debe haber ido anotando incidentes. Anclajes conductuales de la competencia adaptacin al cambio.
1
Tiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se pudiesen suscitar. 1 2
3
Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo. 3
5
Posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la versatilidad. 4 5
El evaluador proceder a la evaluacin del siguiente modo, deber disponer del Diccionario de competencias, donde adems de la definicin de cada competencia se describen 3 o anclajes, el 1, 3 y 5; si se considera que el anclaje que le corresponde al evaluado es uno de los tres prefijados, marcar ese resultado en la hoja de evaluacin, si por el contrario el evaluador considera que su nivel no es exactamente coincidente con el 1 3 es decir que esta en el intermedio, le puntuar con un 2 y si no es coincidente ni con el tres ni con el cinco, pero es intermedio , le puntuar con un 4. Estas puntuaciones se reflejaran en el impreso de evaluacin de competencias (ANEXO1.3.) Finalizada la evaluacin de Capacidades y comportamientos conductuales, se sumarn todos los puntos obtenidos y se dividirn por el nmero de capacidades y conductas valoradas, es decir, se dividir por 17 la puntuacin a los Directores de rea y servicio, por 11 a los tcnicos y por 8 al resto de personal Fase de cierre: No finalizar la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre todo, acerca del futuro (compromiso de formacin etc). Se deber dar ocasin al colaborador de exponer sus puntos de vista sobre la evaluacin de resultados que se ha debido realizar previamente a la de capacidades, ya que esta respuesta no evaluable, nos dar informacin importante para el futuro. Por ltimo se deber firmar electrnicamente el impreso de evaluacin por el evaluado y el evaluador,
1.12.4 Valoracin final Evaluacin del desempeo E.D.

El resultado de la E.D. se consigue del sumatorio de los resultados obtenidos en la E.R. y en la E.C., que ser la que deber constar en el expediente personal al objeto de hacerla valer en futuras acciones de la organizacin: concursos, planes de carrera, etc.
PUNTUACIN TOTAL E.D= E.R.+E.C. +0 4 +4 5 +5 6 +6 8 +8 10 RESULTADOS MALA REGULAR BUENA MUY BUENA EXCELENTE puntos obtenidos 0 0,5 1 1,5 3
1.13 Evaluacin de resultados e impactos

1.13.1 Evaluacin del cumplimiento de objetivos operativos
Para comprobar el cumplimiento de los plazos establecidos para la realizacin de las acciones, se ha definido una ficha de seguimiento de las acciones vinculadas a cada objetivo. En cada fila de la ficha se detalla las acciones alineadas con el objetivo a conseguir, mientras que en las columnas se indica si esta programado (P), si an no se ha iniciado, (R) si ya se ha realizado, y si ha existido alguna desviacin (D) y los das de desviacin (d).
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Cdigo 001.01. 001.01.A1 001.01.A2 001.01.A3 001.01.A4 001.01.A5 001.01.A6 001.02 001.02.A1
Ficha de seguimiento de acciones vinculadas a objetivos del OO1.01 Objetivo operativo /accin Comienzo finalizacin Disear herramienta de evaluacin del desempeo P R D D P R D Redaccin de un dicc. de competencias Asignacin de competencias segn familias de puestos y determinar niveles para evaluar Disear un proceso de Evaluacin del desempeo Elaborar el manual de evaluados Redactar el manual de evaluadores Elaborar documentos de entrevista conductual Implantar sistema de E.D. Disear campaa de Comunicacin Ejemplo tabla de seguimiento de indicadores Descripcin del indicador Estandar 95% % de cumplimiento de cada accin en tiempo. 95% Nmero de acciones implantadas en fecha % de personal formado en E.D. sobre el total de 90% la plantilla 90% N de Acciones de comunicacin realizadas 5% Tasa de variacin anual de absentismo 3% Porcentaje de absentismo. 90% Nmero de acciones cumplidas en plazo Tasa de variacin anual del nivel de consecucin 10% de objetivos 5 N de correcciones introducidas despus de la 1 evaluacin Toleranc + 5% + 5% 15% + 5% 5% 5% + 10% + 5%
Causas d
Cdigo indicador 001.01.I1 001.01.I2 001.02.I1 001.02.I2 001.03.I1 001.03.I2 001.03.I3 001.03.I4 001.03.I5
Periodic Mensual Bimestral Trimestral Bimestral Trimestral Trimestral Mensual Trimestral Semestral
1.13.2 Evaluacin del impacto

La mejora en la percepcin que los ciudadanos tendrn de la administracin Pblica y de los empleados pblicos que prestan sus servicios en la misma con criterios de eficacia y eficiencia, siendo conscientes de que su trabajo contribuye a aumentar la calidad de vida de los ciudadanos, del mismo modo cabe suponer que se generar una sinergia en esta materia, que va trascender a sus relaciones con las restantes administraciones pblicas.
1.14 Conclusiones
Existe un mandato legislativo para implantar sistemas de E.D. en todas las administraciones pblicas. Este es un buen momento coyuntural para trabajar en planes a medio y largo plazo, por lo que el objeto del presente Plan de mejora se centra precisamente en evaluacin, tanto de resultados como de capacidades es decir en cuanto y en como. El Ayuntamiento de Catarroja, es una organizacin madura organizativamente, consecuencia de las reformas administrativas implantadas y del cambio cultural producido, que nos permiten asumir nuevos retos. Por primera vez vamos a contar con tecnologa adecuada, para implantar el sistema de E.D. que va a facilitar la implantacin y gestin del mismo. Es necesario la implicacin de todo el personal para poder prestar a los ciudadanos servicios eficaces y eficientes, para ello es necesario desarrollar actuaciones que favorezcan la comunicacin, participacin y valoracin de las aportaciones de los empleados pblicos. Es necesario la utilizacin de un sistema, que garantice los principios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminacin. Ser elemento imprescindible para garantizar sistemas de carrera profesional, y para tomar decisiones administrativas.
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2 INTRODUCCIN
2.1 Objetivo del plan
El objetivo del presente plan es por una parte dar cumplimiento a lo establecido en el artculo 20 del EBEP y 121 de la Ley de Ordenacin y Gestin de la Funcin Pblica Valenciana, en las que se demanda a las Administraciones Pblicas el establecimiento de sistemas que permitan la evaluacin del desempeo de sus empleados. Igualmente, siendo el rea de Recursos Humanos un rea soporte dentro de la estructura organizativa y funcional del Ayuntamiento de Catarroja, tiene encomendada la labor de armonizar las necesidades y expectativas de esta Organizacin con las de las personas que la integran, orientando por lo tanto sus servicios hacia las personas, con el objetivo ltimo de mejorar los servicios que se prestan a los ciudadanos. El rea apuesta por ejercer un papel proactivo, poniendo en marcha polticas y prcticas para mejorar en todo momento la eficacia y eficiencia de sus trabajadores.
2.2
Antecedentes de la organizacin
El Ayuntamiento de Catarroja esta inmerso en un Plan de mejora continua desde 1997, con distintas ediciones, encontrndonos en este momento en la tercera, siendo pilar estratgico del mismo la gestin de las personas y como eje trasversal que gua todo el cambio, una cultura de gestin y resultados, donde priman las personas y su participacin, teniendo siempre como referente el modelo de la EFQM. Este Plan se resume en el apartado del contexto del presente trabajo. En el apartado dedicado a Diagnostico se ha realizado un estudio de la situacin del personal que forma la organizacin, realizados mediante encuestas de clima, de estilos directivos, autoevaluacin de la EFQM, DAFO y diagrama causaefecto, informacin esta que ha sido recopilada y analizada peridicamente desde 1997. 2.3 Gestin de los Recursos Humanos La Misin del rea de RR.HH. es gestionar a las personas de la organizacin: seleccionando, formando y reconociendo meritos y capacidades, para lograr tener empleados con vocacin de servicio pblico y sentido de pertenencia. La visin es la de dotar a la organizacin del personal ms adecuado, con cualificacin, motivacin, vocacin de servicio pblico y sentido de pertenencia, y donde la organizacin satisface las expectativas profesionales de su personal. As el rea elabora normas, criterios y pautas de gestin dirigidos a garantizar el equilibrio y la cohesin de las practicas de personal, haciendo un seguimiento de su aplicacin y proponiendo elementos correctores. Participa en los procesos de planificacin de la Corporacin incorporando en todo momento la visin de Gestin de los Recursos Humanos. Colabora con los directivos de las diferentes reas en el ejercicio de sus responsabilidades como gestores de personal. Planifica las plantillas, elabora la R.P.T. realiza, el anlisis, descripcin y valoracin de los puestos, provisin de puestos, acogida, planes de formacin, carrera profesional, comunicacin y administracin de personal. Es interlocutora con los representantes del personal. Impulsa procesos de innovacin buscando en todo momento implantar sistemas que estimulen la participacin de todo el personal de la organizacin.
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Actualmente para el desarrollo de estas funciones cuenta con 5 puestos de trabajo.
2.4
Evaluacin del desempeo.
El Plan de mejora propuesto abarca el diseo, implantacin y gestin de un sistema de evaluacin del desempeo como subsistema que cierra el sistema de gestin integral de Recursos Humanos. Recoge un sistema de evaluacin sencillo, pero no por ello menos eficiente, buscando que las organizaciones pequeas o medianas, con recursos limitados, puedan poner en funcionamiento un sistema de evaluacin, que adems de obligatorio, puede aportar grandes beneficios a la organizacin, si est correctamente gestionado. Pero este carcter bsico, no es bice para que en el futuro pueda ser ampliado en funcin de las necesidades que en cada momento puedan concurrir. Se han considerado otras alternativas sobre esta materia de mayor profundidad a la recogida en este plan, pero precisamente su complejidad y los costes de gestin podran llegar a hacerlas ineficientes y sobre todo inviables en administraciones como la del Ayuntamiento de Catarroja y algunos de caractersticas similares. Debemos tener en cuenta que segn datos proporcionados por el I.N.E. de los 8.112 municipios espaoles, tan solo 145 tienen una poblacin superior a 50.000 habitantes y 100 municipios se encuentran entre 30.000y 50.000, por lo tanto son 7.867 los municipios con una poblacin inferior a 30.000 habitantes, lo que supone un 96,98% del total
2.5
Situacin que se pretende alcanzar
Incrementar el grado de implicacin del personal para aumentar la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos mediante la implementacin del sistema de Evaluacin del Desempeo.
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3 CONTEXTO
3.1 El Municipio
El Ayuntamiento de Catarroja es una administracin pblica de carcter territorial local cuya misin general es el gobierno y administracin de la ciudad para la satisfaccin de, los intereses generales y aspiraciones ideales de sus ciudadanas/os. Catarroja est situada en la comarca de LHorta Sud, en el rea metropolitana de la ciudad de Valencia, con una extensin de 13 Km2. Su poblacin es de 27.035 habitantes y cuenta con 8.500 viviendas, con una potencialidad de crecimiento de alrededor de 3.000 habitantes ms despus de haberse ejecutado totalmente el Plan General de Ordenacin Urbana (PGOU) de 1988 y de dos ampliaciones de dicho plan, una en suelo residencial y otra en suelo industrial, aprobadas en 1996 y tambin totalmente ejecutadas. Las previsiones de crecimiento sitan la poblacin en alrededor de 30.000 habitantes para el 2012 y es una de las aspiraciones de esta poblacin el reforzar la situacin de capitalidad subcomarcal de LHorta Sud- Albufera. En estos momentos se encuentra en proceso de aprobacin definitiva un nuevo PGOU. que ha contado con el modelo de ordenacin territorial que propone el Plan Estratgico de Catarroja. En cuanto a la actividad econmica de la ciudad, los sectores secundario y terciario son los preponderantes. La distribucin por sectores econmicos es la siguiente:
Actividad econmica de Catarroja 2000
7,56 0,15 0,36 1,03 4,73
11,52 13,32
Agricultura y ganadera
4,22
Energa y agua
12,04
Metales no energ. Quimica Metales. Mecnica Industria manufacturera Construccin Comercio, Hostelera Transportes y comunic. Servicios a la produccin Servicios a las personas
45,06
3.2
La Corporacin
En estos momentos est formada por 21 Concejales que se distribuyen: 10 Concejales del P.P.; 7 Concejales del PSOE, 1 Concejal de IU, 1 concejal del BlocE.V, 1 Concejal de U.V. y 1 Concejal no adscrito. El grupo de Gobierno est conformado por 11 Concejales (10 PP y 1 - UV).
3.3
Los Empleados pblicos
En la RPT Municipal se encuentran relacionados 209 puestos, recogindose en su totalidad en la Plantilla Municipal. Su distribucin es como sigue: 155 son funcionarios de carrera (31 del Grupo A1; 24 del Grupo A2; 46
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del Grupo C1; 47 del Grupo C2, 7 de Asociaciones profesionales), 51 puestos son de personal laboral. Y 3 puestos de personal eventual. La relacin de puestos de trabajo fue aprobada, en su ltima rectificacin, por el Pleno de la Corporacin en la sesin celebrada el 17 de Diciembre de 2009, junto con el presupuesto de 2010. Empleados pblicos por grupo
60 50 40 30 20 10 0 A1 A2 B C1 C2 A.P
FUNCIONAR LABORALES E.P UBL
Empleados pblicos por estudios

60 50 40 30 20 10
L IC E N C IA D O S D IP L O M A D O S
F .P .I S I E C U N D A R IA
B A C H IL L E R
tit u la c io n e s
Empleados Pblicos por vnculo jurdico

120 100 80 60 40 20
F U N C IO N A R IO S L A B O R A L E S E .P U B L IC O S
CARRERA TEMPORAL FUNC H. ESTATAL
Empleados pbicos por edades y gnero

30 25 20 15 10 5 0 -30 ENTRE ENTRE Entre Entre Entre Entre Entre 31 Y35 36 Y 41 y 45 46 y 50 51 y 55 56 y 60 61 y 65 40 hombres mujeres
3.4
Caractersticas administrativas
3.4.1 Informacin econmica.
F P I P R IM A R IA
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Con carcter previo resulta necesario sealar que el Ayuntamiento de Catarroja desde hace ms de 20 aos ha realizado una apuesta por la gestin pblica, entendiendo que el sector pblico puede tambin asumir todo aquello que de positivo tiene la gestin privada, y en especial la gestin de los recursos humanos, pasando del debate de internalizacin externalizacin de servicios, al de los mtodos ptimos de gestin de los mismos. Esto ha hecho que la mayor parte de los servicios pblicos se presten por alguna de las modalidades de gestin directa, con la lgica repercusin sobre el importe del captulo de personal y del de adquisicin de bienes corrientes y servicios.
Del examen de la informacin numrica anterior pueden extraerse las siguientes conclusiones: 1. Existe un equilibrio tanto entre los ingresos corrientes como de los de capital, lo que permite un crecimiento sostenido de los primeros. 2. Igualmente se produce un equilibrio entre los ingresos y gastos financieros que refuerza la conclusin anterior. 3. El captulo 1 de personal supone un 51 % del presupuesto de gastos corriente, y un 43 % del presupuesto total, ratio que puede ser considerada normal en el sector de servicios, especialmente intensivo en factor humano.
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3.4.2 Reformas administrativas en la ltima dcada.
E s t r a t e g i a d e la M e j o r a
Propsito: Cambio modelo gestin Lineas Estratgicas Interna, sobre la Admn Plan 1997 - 2000 FASE I
Cambio de Cultura Orientado a las personas del A yuntamiento Diagnstico interno de la mejora Aproximar la Admn a la ciudadana
Linea accin1 : Reflexin conjunta organi zacin
L inea acci 2: D n eteccin y reso lucin de pr oblem as
Externa, con los ciudadanos Plan 2000 - 2007 FASE II

A ministracin preparada Orientado los ciudadanos/as Diagnstico interno sistemtico Diagnstico externo y visin de futuro Sobre la calidad en la gestin Sobre la calidad en el gobierno
O.I.A.C CAVI Mejora Cli ma Laboral Cambio cultura
Plan Estratgi co Evaluaci n servicios Pl an Cal idad total Planes Operativos
F a s e II I: P la n d e A c t u a c i n M u n i c ip a l 2 0 0 8 - 2 0 1 1
El Primer Plan de Mejora Continua, en lneas generales defini los siguientes conceptos y voluntades: La MISIN de la Administracin: La satisfaccin de las necesidades de los ciudadanos de Catarroja. La VISIN del futuro, lo que queramos que fuese: Una Administracin que mejora continuamente para prestar servicios de calidad, aumentando as, la satisfaccin del personal del Ayuntamiento con el trabajo bien hecho y til, y que quiere compartir los siguientes: VALORES : Vocacin de Servicio Pblico. Visin global y sistemtica del Ayuntamiento que se esfuerza por el compromiso y resultado ante el ciudadano.. La bsqueda de la excelencia en la gestin municipal (la mejora continua) no es posible sin la participacin y el reconocimiento de todas las personas. La medicin de la calidad la dictan los ciudadanos, con sus opiniones El trabajo en equipo. En definitiva el Ayuntamiento de Catarroja es una Administracin que persigue mejorar la gestin y los resultados para hacerla ms eficaz y eficiente, con Cultura de Excelencia en la gestin y de mejora contina. LNEAS ESTRATGICAS de actuacin: Estos conceptos y voluntades configuraban un nuevo modelo de gestin que superaba el modelo tradicional burocrtico, ceido exclusivamente al principio de legalidad. Esta evolucin, con motivo de la presentacin del Plan de 1997 a todo el Ayuntamiento, se esquematizaba en dos grandes fases: 1 fase: Acercar la Administracin a los Ciudadanos. Simplificacin de tareas y procesos. Potenciacin de los empleados pblicos mediante el reconocimiento, la formacin continua y la participacin. Iniciar el camino en el cambio de la Cultura de la Organizacin, de una cultura burocrtica a una cultura de resultados ante los ciudadanos, mediante un proceso de mejora continua Los 4 pilares estratgicos que han desarrollado los objetivos de la Fase I del Plan han sido los siguientes:
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1. 2. 3. 4.
Orientacin al ciudadano y medicin: Liderazgo poltico y direccin profesional. Participacin de las trabajadoras y trabajadores y grupos de mejora. Cultura de la organizacin, formacin y habilidades.
Los proyectos y actuaciones realizadas estn contenidos en la memoria de actuaciones Agrupadas por los criterios del modelo de la EFQM. 2 fase: Se busca la implantacin de un sistema de gestin de la calidad total, adoptando el modelo europeo de excelencia en la gestin de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.). Lneas de accin. Comunicacin del presente Plan a todo el Ayuntamiento. Ejecucin del Plan de Mejora en todo el Ayuntamiento. Evaluacin externa (de los ciudadanos) de la situacin actual de todos los servicios municipales y, a partir de este diagnstico: (determinar los resultados a lograr, planificar y desarrollar los enfoques, desplegar los enfoques y evaluar los enfoques y su despliegue (es decir aplicar el esquema lgico REDER). Diagnstico de la situacin del liderazgo e implantacin del estilo directivo que define el modelo EFQM. Plan de Formacin continua y adecuada a las lneas de accin. Establecimiento de una gestin por procesos, estructura de la organizacin adecuada y establecimiento de indicadores. Planificacin Estratgica de la ciudad y su desarrollo en planes de actuacin municipal (sistema de programacin por objetivos.) y redefinicin del Modelo de Gestin. Se anima a la implantacin de lo aprendido (TRANSFER) en las actividades de aprendizaje, Nueva estructura de puestos de trabajo
En 1998 y como solucin a uno de los problemas planteados en los grupos de mejora se aprob una nueva estructura organizacional y como consecuencia una nueva R.P.T. Esta estructura responde a los siguientes criterios: Separacin de las funciones de gobierno y administracin. Mejor definicin de responsabilidades. Mayor repuesta a la saturacin. Protagonismo del equipo. Estimular y animar la asuncin de responsabilidades de los empleados.
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Documento aprobado provisionalmente por el Ayuntamiento Pleno en Sesin de fecha ______________ La Secretaria
Qued aprobado definitivamente el ___________ La Secretaria
Propuesta Estructura Nivel 1: Hasta Servicios Admn.
Ayuntamiento de Catarroja, 2010

Area s de Control y Asesoram iento
Vicesecretaria (51 persona)
Alcalda Presidencia 209 personas

Secretara General (3 personas) Intervencin (6 personas)
GERENCIA
(209 personas) --------------------------ADJUNTO Recursos Humanos y Admn de Personal (5 personas) Ser.al Territorio (50 personas) Ser.a las personas y Participacin Ciudadana (59,5 personas) Seguridad Ciudadana (55) Organizacin y Calidad (16.5 personas) Financiera (12 personas)
Areas Dir ectivas

Urbanismo y Obras Publicas M. Ambiente , V.Pub. Patrim.y Contrat.
Servicios Servicios operati vos operati vos
Educacin Cultura y Juventud Bienestar Social Desarrollo Local y Participacin ciudadana Deportes
Atencin Ciudadana Organizacin, Informtica y Calidad
Tesorera Gestin Tributaria
Ayuntamiento de Catarroja. Estructura 2010
Pr opuest a Es t ructura Nivel 1: Has ta E quipos Adm n.

A yunt ami ent o de C at r oj a, 20 10 a
A ld ca a l S e r a Gr cer a t l e v c u i c Ay t i n S r i J r i o u n me o o d a t Pl a r n s F b y Oa o c i g d Gb r eoi n eo C I S CE AI V E E RT RA Ge e c a r ni RE AA E U S HU N R C R OS MA OS Eq p uo i e r ol de s a Pn AA RE CAL A Y OGNI C 0 DD RA Z I O I A N Se o vi rc Ae c u d a a t ni ni a n c e r oa c Sv c o i i i q p OMC Eu o I i S e i AR A r o v saet i r c o ET i r l r Sy b a p a a o or s ns v r c Ur l e i obi m c E q i Ua i o upr ns ob m q i Di l Ur Eu o s p a b p ci . i n evA . ar , S r . mb P t . . M , i m Co t t i nr a acn q i M. b E u o Am p . E q i d Cn a c upe ot t i o r n q i Br a Eu o i d p g a P a c p Ci a a y e r a a p r n s t c r i a i n u d n a Sv s e s a d AA . l o RE Se c o d u n r v i Ec c i ai Cu r J v n d F e t u t , u l a ue t y s a i s u p d Ct r qoe ul a Ei u Eu p d J e u qoe und i vt updua q o Ec c n Ei i e c o Bn s r Sr i e e t i v i a oa l Sc i Eu Se Sa e i pr v os qo . c l i e v c r c c n udn S r i P a p a Ci a a o t i i d De a l L o a y s r ooc l E q p a r u a n D. c u o Pt d d a y L a i ci . ol Se c o v ri De r s oe pt u i Do e Ep e r s opt eco Sr i i v r a i i n i o mc a a i d Og z c n f t y C d a na , r i l uoI ot a qpnf c . Ei r i m e c oI nr n Sr i d t v c n i v eeei n t e n Gl I e nc r v r i a
Fna e r i ni a AR A c E Tr r a Se c o ov r sei i qpTe r a Eu o s e i o Se c o r vi i e t nr ua i Gs T b t a i i r q p Ge I n e n Eu o s n e s d c i t i pc i
A RA E S e u a Cd a gr di an d i u er i Sv o c e g Ci a Su d u n . d
3.5 Objetivos actuales de la organizacin y el problema a resolver.

Los empleados del Ayuntamiento de Catarroja son conscientes de la misin y visin del Ayuntamiento pero muchas veces no se ven recompensados por su esfuerzo, se comparan con las organizaciones del entorno y consideran que ese plus que se les exige por la organizacin y que ellos dan, no termina de estar recompensado, conscientes de esta sensacin y del riesgo de caer en la desmotivacin, y con ello que se resienta la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos, el Ayuntamiento quiere retomar la estrategia mantenida y analizar las posibilidades existentes. Esta sensacin se conjuga con una peticin por parte de la direccin administrativa, de introducir modelos de gestin de personas ms operativos, y con la aprobacin del EBEP y posteriormente la aprobacin de la Ley 19/2010, ley para la ordenacin y gestin de la Funcin Pblica Valenciana se abre un nuevo camino que es la evaluacin del desempeo que nos permitir disponer de elementos de evaluacin objetivos que nos faciliten criterios para la: determinacin de productividades, planificacin de itinerarios formativos ad hoc, carrera administrativa, remocin del puesto etc. Creemos que con estas figuras, y el camino ya andado podramos cerrar el sistema de gestin integral de Recursos Humanos de una forma coherente, y a partir de ese momento centrarnos en mejorar los microsistemas que lo componen. El origen del problema no radica en que hasta ahora no se evaluara al personal, sino que no disponamos de herramientas conocidas, pblicas, objetivas, transparentes y asequibles, que permitieran a todos los colaboradores, saber que se estaba actuando con los mismos criterios dentro de todas las reas de la organizacin, cuales eran esos criterios y que consecuencias tendra la evaluacin. Somos conscientes de la obligatoriedad de introducir un sistema de gestin complejo, pero a la vez conveniente como la E.D., as como del coste que supone su implantacin y gestin, y de los recursos limitados de nuestra organizacin, pero esto no debe ser bice para afrontar este reto, por ello hemos decido aplicar este sistema de una forma bsica, que nos permita su implantacin y gestin sin rechazos, tanto desde los responsables administrativos como de los gestores , de tal forma que ni los primeros puedan alegar complejidad en su utilizacin, ni los segundos imposibilidad de comprender el mtodo que se esta aplicando. Con este planteamiento bsico se busca garantizar, de una parte, la optima utilizacin de los recursos municipales para posteriormente conforme se vaya consolidando el sistema y si se considera oportuno ir desarrollndolo. Debemos ser realistas, estas nuevas herramientas pueden quedar sin implantar y los recursos invertidos (ilusin, esfuerzo, tiempo y dinero) desaprovechados, por ello es necesario muchas veces renunciar a proyectos ms sofisticados, que aunque seran mas brillantes, podran terminar no siendo nada, por la inviabilidad de su aplicacin.
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4 DIAGNOSTICO
4.1 Introduccin
Examinadas las teoras de las organizaciones administrativas de M. Weber y Mintzberg el Ayuntamiento de Catarroja se encontrara en esas otras organizaciones menos burocratizadas de las que habla Carles Rami: se puede establecer una diferenciacin entre organizaciones burocratizadas en las cuales predominan claramente los sistemas de coordinacin de supervisin directa, de normalizacin de procesos y unidades especficas de coordinacin, de organizaciones poco burocratizadas que se coordinan bsicamente a partir de la normalizacin de los resultados, la normalizacin de las habilidades y la adaptacin mutua. Visto que a la hora de definir los objetivos operativos es necesario contar con un anlisis previo del problema detectado, ya que los mismos debern orientarse precisamente a su superacin, es necesario utilizar alguna de las herramientas disponibles para el diagnostico de esta problemtica entre las cuales cabe mencionar:
4.2
Autoevaluacin EFQM,
El Modelo EFQM de Excelencia, versin 2010; que nuestra organizacin tiene como referente, tiene un carcter globalizador que cubre todos los aspectos del funcionamiento de una organizacin permitiendo, por lo tanto, efectuar una aproximacin integral a todos sus procesos de desarrollo y a todos los niveles de su estructura, El Modelo es al mismo tiempo un instrumento de autoevaluacin y de gestin, sirviendo para conocer en qu posicin se encuentra una organizacin, para orientar su gestin de acuerdo con los principios de la gestin de calidad. De la ltima autoevaluacin realizada y una vez estudiados los resultados de los criterios 3 y 7 se desprende que nuestra organizacin tiene puntos dbiles en comunicacin y en motivacin especialmente, lo que nos indica que deberemos trabajar para superar estas debilidades, creando para ello reas de mejora, en concreto la comunicacin que pensamos mejorarla a travs del modulo destinado a la misma e incluido en el accin formativa de habilidades directivas programadas para este ejercicio 2.010 y que tendrn que realizar todos aquellos empleados que tengan personal a cargo, y con la E.D. pensamos que podemos solucionar por un lado problemas de comunicacin, ya que esta herramienta supone un alto grado de Feedback. Del mismo modo debe influir en la motivacin ya que de los resultados de la misma van a depender en un futuro las promociones profesionales, remociones de puesto, retribuciones complementarias etc. Al objeto de medir resultados en el criterio 7 de la EFQM sobre las acciones realizadas en el criterio 3 se realizan bienalmente encuestas sobre estilos directivos y sobre clima organizacional, siendo el resultado de las mismas el reflejado en las graficas siguientes Estudios de clima laboral
Indice 1 Condiciones de trabajo Indice 2 Reperc. Externa del trabajo Indice 3 Organizacin del trabajo Indice 4 Comunicacin Indice 5 Indice 6 Indice 7 Indice 8 Infraestructuras Motivacin Implicacin Satisfaccin
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5 4 3 2 1 0 Indice 1 Indice 2 Indic e 3 Indic e 4 In dic e 5 Ind ice 6 Indice 7 Indice 8
En c. 1997 En c. 1999 En c. 2001 En c.2003 En c.2005 En c.2007 En c.2009
Estilos directivos
A Facilitador F Director B Mentor C. Innovador D Intermediario G Coordinador D. Controlador E productor
4.3
Anlisis Dafo
Desde los resultados obtenidos en las autoevaluaciones pueden extraerse conclusiones que con una elevada certidumbre refuerzan las recogidas en este momento en el DAFO elaborado en el que figuran adems de los puntos fuertes y reas de mejora, tambin las amenazas y oportunidades del entorno:
ANLSIS DAFO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO EN LA ORGANIZACIN DEBILIDADES 1. Errores en la comunicacin: o La misma no llega a todos los niveles de la organizacin o Existen agentes desvirtuadores de la misma Ausencia de evaluacin del desempeo Poca promocin profesional debido al tamao de la organizacin. En la promocin que existe no se evala el desempeo No existen objetivos individuales FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. AMENAZAS Rechazo por los trabajadores y sindicatos a la evaluacin del desempeo Injerencias por parte de los mandos intermedios en la implantacin de la evaluacin del desempeo Temor de los mandos intermedios a evaluar Riesgo de subjetividad en la evaluacin de la capacidad
2. 3. 4. 5.
OPORTUNIDADES
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1. 2. 3. 4. 5.
Cultura de resultados Innovacin en la gestin Plan de actuacin municipal Experiencia en el trabajo por objetivos y gestin de calidad Voluntad clara y decidida por la gerencia
1. 2. 3. 4.
Estatuto bsico del empleado pblico Ley de ordenacin y gestin de la funcin pblica valenciana Soporte externo en la implantacin de las nuevas tecnologas Respaldo del equipo de gobierno a la implantacin de la E.D.
4.4
Diagrama Causa-Efecto
Con el sistema de evaluacin del desempeo podemos mejorar la aptitud y actitud del personal de la organizacin. Es por eso por lo que a travs de un correcto proceso selectivo, un plan de acogida, un proceso de aprendizaje aptitudinal y actitudinal adecuado, una transmisin de valores organizacionales, reconocimiento al esfuerzo y medidas de gestin de presencia, el resultado de toda la gestin se podr evaluar, y disponer de informacin objetiva que nos permita tomar decisiones sobre la introduccin o no de elementos correctores. En consecuencia se hace imprescindible disponer de un sistema que permita evaluar objetivamente, y tomar decisiones en materia de carrera, formacin, retribuciones, etc. resultando necesario planificar todos estos aspectos desde una cultura en la que se reconozca la importancia de la comunicacin, participacin y el liderazgo Todo lo anterior es lo que nos dar ese valor aadido que permitir contar con un personal ms eficaz y eficiente y por lo tanto incrementar la calidad de los servicios que reciben los ciudadanos. Estas conclusiones son el resultado de los estudios estadsticos bienales realizados en la organizacin sobre Clima organizacional, Estilos Directivos y Grupos de deteccin de problemas.
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5 PLAN DE MEJORA
5.1 Eleccin del Plan de Mejora
La eleccin de esta actuacin como Plan de mejora, obedece a ser la que junto con el resto de acciones que se realizan en materia de RR.HH en el Ayuntamiento de Catarroja, supone el engranaje que cierra el crculo de la gestin integral de RR.HH, que requiere el modelo EFQM versin 2010. Del mismo modo El EBEP en su artculo 20 establece que Las Administraciones Pblicas establecern sistemas que permitan la evaluacin del desempeo de sus empleados. Entendiendo por evaluacin del desempeo: el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados. Tambin nos indica que Los sistemas de evaluacin del desempeo se adecuarn, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminacin y se aplicarn sin menoscabo de los derechos de los empleados pblicos. La LOGFPV tambin establece en su artculo 121 que Las administraciones pblicas implantarn sistemas que permitan la evaluacin del desempeo del personal empleado pblico a su servicio, mediante la valoracin de la conducta profesional y la medicin del rendimiento o los resultados obtenidos. Las estructuras organizativas clsicas pierden fuerza con los nuevos sistemas de gestin, que integran nuevas tecnologas. En la actualidad trabajamos con herramientas de gestin y planificacin distintas a las de hace algunos aos, como son: el P.A.M., los P.A.T y las memorias de gestin, instrumentos que han transformado los procesos de planificacin, programacin, ejecucin y control. Por ello debemos de centrarnos en el principal capital de la organizacin que son las personas, como ya hicimos en 1997, pero ahora determinando y potenciando las competencias que han de tener, desde una perspectiva enfocada a la gestin y a los resultados y para ello necesitamos sistemas que nos permitan disponer de personas implicadas con la organizacin y en la consecucin de resultados, pendientes de las demandas de los ciudadanos y de sus necesidades y para todo esto debemos evaluar al personal con criterios de objetividad, imparcialidad y publicidad. Somos conscientes de todos los rechazos que supone la evaluacin del desempeo, pero tambin conocemos las personas que forman nuestra organizacin, y el trabajo de base que se ha ido realizado durante ms de 10 aos, pensamos pues que la organizacin tiene madurez suficiente para enfrentar este reto, ya que contamos con una cultura de resultados, con un clima organizacional adecuado y apoyo expreso de la direccin poltica y profesional.
5.2
Objeto de la Evaluacin del desempeo
La E.D. es el proceso habitual que permite determinar la actuacin de cada una de las personas que se evalen en la organizacin en relacin a una serie de factores u objetivos e indicadores establecidos de antemano, que se encuentren bajo control del propio trabajador, con el fin de lograr la consecucin de las metas individuales, departamentales y del conjunto de la organizacin (CORTS, 2009,)
Tambin podramos definirla como el proceso tcnico que tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa, por parte de los responsables inmediatos, del grado de eficacia con que los trabajadores llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades en sus puestos de trabajo. Disponer de un procedimiento y soporte tcnico para llevarla a cabo, permite garantizar objetividad y homogeneidad. La evaluacin del desempeo debe medir el cumplimiento de los objetivos, la eficacia del sistema, pero tambin debe intentar medir cmo se cumplen los objetivos, qu conducta tienen las personas para cumplir esos objetivos. El cuanto y el como. Que vamos a evaluar? Para decidir que evaluar, debemos analizar los componentes del desempeo; y si en todo desempeo hay un colaborador que realiza una serie de acciones en un puesto de trabajo para alcanzar unos resultados, lo primero que tendremos que decidir es si evaluamos la persona, las acciones, los resultados o la combinacin de algunos de los tres. Si bien la evaluacin sera ms completa si evaluramos los tres elementos, debemos de ser conscientes que ello puede implicar perdidas de eficiencia, y siendo el Ayuntamiento de Catarroja una organizacin mediana de recursos limitados como ya hemos dicho varias veces, debemos buscar la optimizacin de estos. Cmo evaluamos? De entre los distintos mtodos existentes y que se centran en la persona, en la comparacin, en los resultados o en la conducta, se ha optado por un sistema mixto que contempla la evaluacin tanto de resultados como de conductas o competencias. Con los resultados valoramos el grado de cumplimiento de los objetivos por parte de cada empleado pblico, pero tambin queremos evaluar competencias del trabajador, utilizando criterios de conducta. Como consecuencia instrumentos de evaluacin: del sistema elegido necesitaremos utilizar dos
Procedimiento 1.- Evaluacin de resultados por cumplimiento de objetivos. Con este sistema se evala el grado de consecucin de los diferentes objetivos y acciones, en base a unos indicadores prefijados con carcter anual para cada Equipo/Servicio/rea/Organizacin. Procedimiento 2.- Evaluacin competencias a travs de las actitudes. Una evaluacin efectiva se basar en el anlisis de la actuacin de las personas en los puestos, segn unos parmetros predeterminados de carcter objetivo, para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Es un anlisis de adecuacin al puesto, se mantienen las especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (Manual de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto. Es un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas El equipo de gobierno conoce el sistema a implantar y lo respalda ntegramente. Se prev que del resultado de la implantacin de este sistema, se derive informacin fiable para utilizar en las principales actuaciones a emprender por el rea de RR.HH.
5.3
Herramientas
Las herramientas hacen referencia al Cmo? Por ello vamos a seleccionar como herramientas de trabajo para llevar a cabo el presente plan las siguientes:
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Modelo EFQM versin para el sector pblico 2010. El modelo EFQM de excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en ocho conceptos fundamentales, nueve criterios y la matriz reder, este modelo siempre ha sido una herramienta para ayudar a conducir la mejora dentro de las organizaciones. De los nueve criterios, cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son resultados, los criterios que hacen referencia a un agente facilitador tratan sobre lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen referencia a resultados tratan sobre lo que la organizacin logra. Los resultados son consecuencia de los agentes facilitadores, y los agentes facilitadores se mejoran usando el feedback de los resultados. Los nueve criterios del Modelo son los criterios que permiten evaluar el progreso de una organizacin. La Matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin utilizado para puntuar las memorias de las organizaciones. Esta herramienta la est utilizando el Ayuntamiento de Catarroja desde 1999 por lo que es conocida por toda la organizacin, siendo ya familiar su uso y por lo tanto no causando rechazo. Ya que la introduccin de un modelo en una organizacin, aconseja homogeneizar los conceptos que van a ser utilizados a lo largo de su implantacin por todas las personas que de una u otra forma van a intervenir en esta tarea (que en el presente caso es el total de la plantilla) , cabe sealar que estas ya son conocedoras de la herramienta y por tanto de los conceptos.
La gestin por objetivos aunque en una versin sencilla, dado que principalmente el objeto del presente trabajo lo que quiere es evaluar los resultados de la organizacin. Una buena gestin depende de una buena planificacin y de una buena ejecucin. Planificar es elegir, es pensar las cosas a fondo, adoptar decisiones presentes a la luz de su condicin de futuribles: es un proceso flexible con capacidad para adaptarse a las exigencias de las condiciones cambiantes. El trabajo por objetivos supone una distinta dimensin del compromiso: supone un compromiso personal. Finalmente la GPO, es una materia compartida, no se trata de imponer sino de solicitar la colaboracin de todos los miembros del equipo para fijar tanto el contenido de los objetivos operativos, como de sus correspondientes acciones. No solo se consigue sumar valor sino que tambin se gana en implicacin. Todava en bastantes Corporaciones se viene gestionando bajo los principios burocrticos expuestos por Max Weber, la gestin actual requiere de la complementacin de estos principios. Pero el cambio no necesariamente ha de suponer el abandono de unos principios que no resultan contradictorios con esta nueva visin sino que por el contrario quedan enriquecidos. Por eso como seala Galofr (2002), desde esos principios puede pasarse a unos nuevos valores:
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Escala de evaluacin de conductas simplificada. Este mtodo se basa en la evaluacin de las conductas rutinarias, que se componen por una serie de tems que describen formas correctas o incorrectas de actuar por parte de los trabajadores, Este mtodo facilita a los evaluadores el proceso de la evaluacin, ya que trata de mostrar su acuerdo o desacuerdo total o parcial, comparando las conductas reales del trabajador, con los anclajes establecidos previamente. Este mtodo evita distorsiones por parte del evaluador, como los efectos halo, holt o tendencia central, y en todo momento centra al evaluador no en la opinin o concepto que el tenga del trabajador, sino en si el trabajador acta conforme con los anclajes preestablecidos y en que anclaje se encuentra. Se consideran herramientas para la evaluacin de resultados la EFQM, la GPO y para la evaluacin de capacidades la escala de evaluacin de conductas simplificada, las tres herramientas idneas para soportar la ejecucin del presente plan.
5.4
Objetivos del Plan de Mejora.
Incrementar el grado de implicacin del personal para aumentar la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos mediante la implementacin del sistema de Evaluacin del Desempeo. Hemos detallado en el diagnostico del presente trabajo que el Ayuntamiento de Catarroja esta inmerso desde el 1997 en un plan de mejora continua que tiene como referente el Modelo E.F.Q.M. El modelo EFQM dedica 2 de los siete criterios a las personas, el criterio 3 como agente facilitador y el 7 como resultados. El criterio 3. Personas. Dice que las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organizacin en su conjunto El criterio 7. Resultado en las personas: Las organizaciones excelentes: Establecen objetivos claros para los resultados clave en personas, basndose en sus necesidades y expectativas y en lnea con la estrategia escogida.
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Para lograr la visin es necesario trabajar en diversas vertientes: gestin por procesos, implantacin de las TICS, sistema gerencial, personas etc. (en estos apartados de gestin por procesos, sistema gerencial e implantacin de TICS, ya se lleva tiempo trabajando en el Ayuntamiento de Catarroja). En gestin de personas comenzamos a trabajar en 1997, con la introduccin de un cambio cultural, como eje transversal que ha guiado todo el cambio administrativo, pasando de tener una cultura burocratizada a una cultura de participacin y resultados. Trabajando intensamente en comunicacin, formacin, participacin y reconocimiento y dando pequeos pasos en medicin de resultados, punto este ltimo, que creemos estratgico en la mejora de los resultados. Por todo ello y estando convencidos, de que este es un buen momento coyuntural para trabajar en planes a medio y largo plazo, se ha decido, que el objeto del presente Plan de mejora se centre precisamente en evaluacin, tanto de resultados como de capacidades es decir en cuanto y en como continuando de este modo trabajando en las personas, como elemento fundamental para aumentar la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos. El presente plan se va a centrar en evaluar el desempeo de los empleados pblicos, con el fin de detectar posibles errores en el funcionamiento de la organizacin, e introducir acciones de mejora que subsanen los mismos. Estas acciones pueden ir desde el rediseo de puestos de trabajo, hasta la introduccin de cambios importantes en los procesos de seleccin de personal, del mismo modo podremos detectar potenciales no aprovechados, estrategias de mejora continua, etc. Como punto de partida del presente Plan quisimos definir a donde queramos llegar, para ello comenzamos determinando la:
5.4.1
Misin, Visin y Valores del rea de RR.HH.
En el punto 5 del Contexto, expusimos cuales eran la Misin, Visin y Valores de la organizacin, pero a su vez, cada una de las reas que componen la organizacin deben definir su misin y su visin especifica, que obviamente son distintas a las de la organizacin, pero son necesarias para conseguir esta. Por lo tanto definimos como misin del rea gestionar a las personas de la organizacin: seleccionando, formando y reconociendo meritos y capacidades, para lograr tener empleados con vocacin de servicio pblico y sentido de pertenencia. Del mismo modo definimos como visin del rea dotar a la organizacin del personal ms adecuado, con cualificacin, motivacin, vocacin de servicio pblico y sentido de pertenencia, satisfaciendo e incluso superando las expectativas tanto de la organizacin como de las personas que la componemos. Los valores del rea de RR.HH. coinciden con los del resto de la organizacin. Para conseguir nuestro objetivo principal nos vamos a marcar una:
5.4.2 Lnea estratgica.

La lnea que va a conducir todo el Plan no es otra que la 1 lnea del P.A.M., mejora de los servicios de los ciudadanos (perspectiva de la ciudadana) a travs del aumento de los resultados (perspectiva financiera), circunscrito al mbito de la implicacin de las personas (perspectiva operativos internos), siendo este mbito uno ms de los varios existentes en los que ya estamos trabajando (Procesos, Tics, etc.).
Partiendo del P.A.M y mediante su desarrollo anual a travs de los P.A.T. donde se establecen objetivos, acciones e indicadores por un lado y por otro a travs de la estructura administrativa y la RPT, donde se establecen los perfiles con las competencias que requiere cada tipo de puesto, se efectuarn las evaluaciones tanto de rendimiento como de capacidades y en funcin de su resultado positivo o negativo y de toda la informacin obtenida se adoptarn medidas tendentes a mejorar las prximas evaluaciones.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
5.4.3 Objetivo Estratgico.

En consecuencia el objetivo estratgico del presente Plan, es cerrar el sistema de gestin integral de Personas a travs del Diseo, implantacin y gestin de un sistema de evaluacin del desempeo, que se encontrara dentro del Mapa de Procesos del Ayuntamiento / P. Estratgico-Personas/ Gestin de personas-A21
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SELECCIN PUESTOS ACOGIDA Y APRENDIZAJE
EVALUACIN DEL DESEMPEO
PARTICIPACIN GESTIN INTEGRAL DE LAS PERSONAS MOTIVACIN
ADMINISTRAC. PERSONAL
POLITICA RETRIBUTIVA CARRERA ADMINISTRAT
CLIMA ORGANIZACIONAL
Pues como bien dice el profesor Villoria, La evaluacin del rendimiento no es

un fin en s mismo, es solamente un instrumento que, conectado con otros instrumentos, facilita la consecucin de una serie de objetivos organizativos. Para lograr esto, la evaluacin del rendimiento debe integrarse en un complejo plan global de gestin, en una gestin estratgica. Este plan debera garantizar que todo el rendimiento individual est vinculado a objetivos organizativos y al sistema de competencias requerido para alcanzarlos. En ese sentido, podemos imaginar que la evaluacin del rendimiento es como un oleoducto que distribuye energa a instalaciones diversas. En este caso, la energa consiste bsicamente en feedback (retroalimentacin, respuesta).
5.4.4 Objetivos operativos

Los descritos a continuacin establecen, acciones, indicadores, etc., es decir, todos elementos necesarios para definir los objetivos operativos tendentes en este caso a disear e implantar un sistema de evaluacin del desempeo. OBJETIVO ESTRATGICO: 001 Cerrar el sistema de gestin integral de RR.HH OBJETIVO OPERATIVO 001. 01 Disear el sistema de Evaluacin del desempeo
INDICADORE S OBTENCIN DATOS PERIODICIDA D RESPONSAB LE % de cumplimiento de cada accin en tiempo. Nmero de acciones implantadas en fecha Bases de datos de RR.HH. (R.P.T. plantilla.) hojas de resultados estadsticos de las encuestas realizadas en el ltimo semestre para evaluar resultados del criterio 7 . Resultados de grupos de deteccin de problemas ambos en el seno del modelo de la EFQM. Trimestral ltima semana del mes de marzo, junio, septiembre y diciembre Comit de Direccin CDIGO 001.01.A1 001.01.A2 DEFINICIN Redactar un diccionario de competencias Asignacin de competencias segn familias de puestos y determinar niveles para evaluar Disear el proceso de evaluacin del desempeo (mixto ) Elaborar el manual de evaluados Redactar el manual de evaluadores Elaborar documentos de entrevista conductual Implementar el programa informtico con la anterior documentacin y resto de informacin PLAZO 30-8-2010 30-8-2010 COSTE Personal interno 8H Personal interno 8H Personal Interno 16H Personal interno 12H Personal interno 12H Personal interno 10h Becarios RESPONSABLE Directora. De RR.HH. Directora. De RR.HH
001.01.A3 ACCIONES 001.01.A4 001.01.A5 001.01.A6 001.01.A7
30-7-2010 30-8-2010 30-8-2010 30-12-2010 30-12-2010
Directora. De RR.HH Directora. De RR.HH Directora. De RR.HH Gabinete psicolgico
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COSTE TOTAL
Precio medio hora 60 66h x 60 = 3960
T. COSTE
3960.-
OBJETIVO ESTRATGICO: 001 Cerrar el sistema de gestin integral de RR.HH OBJETIVO OPERATIVO 001.02 Implantar el sistema de Evaluacin del desempeo
INDICADORES OBTENCIN DATOS PERIODICIDAD RESPONSABLE % de personal formado en E.D. sobre el total de la plantilla N de Acciones de comunicacin BASE DE DATOS REA DE RR. HH y documentacin obtenida en el objetivo 001.02 Mensual ltima semana de Octubre, Noviembre Diciembre 2010 y Enero 2011 Dtra. De RR.HH. CDIGO DEFINICIN PLAZO COSTE 001.02.A1 Disear campaa de Comunicacin 30-11-2010 Personal interno y medios propios 8H 001.02.A2 Realizar 6 acciones informativas 30/03/2012 Personal Interno y sobre la materia objeto del presente medios propios plan. 1 cada trimestre 25h Los meses de enero/abril/Julio/Octubre2011y Enero/Marzo 2012 001.02.A3 Formar a Evaluadores y evaluados 20-11-2010 2.220.- en materia de evaluacin del desempeo 001.02.A4 Evaluar a los directores de Servicio 15-01-2011 Personal Interno y de rea y personal del rea de 25h RR.HH 001.02.A5 Llevar a cabo la evaluacin del 31-12-2011 Personal Interno desempeo para el resto de personal 115h de las distintas reas en dos fases 1 cada semestre. Total horas C0STE TOTAL 173X60 =10380 12..600.-
RESPONSABLE Dra. De RR.HH Equipo de Direccin
ACCIONES
Coordinadora de Personal Gerencia Directores de rea
OBJETIVO ESTRATGICO: 001 Cerrar el sistema de gestin integral de RR.HH OBJETIVO OPERATIVO 001.03 Gestionar el sistema de Evaluacin del Desempeo.
INDICADORES
OBTENCIN DATOS
PERIODICIDAD
Aumento o decremento del % de absentismo sobre el ejercicio anterior (tasa incremento/decremento de absentismo) Porcentaje de absentismo . Nmero de acciones cumplidas en plazo Tasa de variacin anual del nivel de consecucin de objetivos N de correcciones introducidas despus de la 1 evaluacin Equipo de RR.HH. y documentacin obtenida en los objetivos 001.02 y 001.02 Mensual Coordinadora de RR.HH.
RESPONSABLE
CDIGO
001.03.A1
DEFINICIN
Gestionar el programa de Gestin integral de RR.HH. en el apartado referido a la evaluacin del desempeo Poner en funcionaMiento el sistema de gestin de presencia Disear el Plan de Carrera de la organizacin , en el que se tendr en cuenta entre otros los resultados que se obtengan en la Evaluacin del desempeo Implementar y poner en marcha el portal del empleado Pblico en el apartado de la evaluacin del desempeo Disear los itinerarios formativos en funcin de los resultados obtenidos para este apartado en la evaluacin de desempeo Introducir acciones correctoras despus de la 1 evaluacin si es necesario
PLAZO
31-12-2010
COSTE
Personal Propio y Becarios 100h Personal propio 20h Personal propio 25h
RESPONSA BLE
Gestor Responsable de personal Contratacin Gestor responsable de personal Directora. De RR.HH.
001.03.A2
31-12-2010 31-12-2011
001.03.A3
ACCIONES
001.03.A4
30-6-2011
Personal propio 30h Personal propio 25 h Personal propio 10 horas 150 x 30y 60X60 8.110.-
Coordinadora del equipo de personal Directora. De RR.HH Directora de RR.HH.
001.03.A5
31-3-2012
001.03.A6
30-3-2011
C0STE TOTAL
TOTAL
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5.4.5 Indicadores.
Un indicador es la unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin peridica de variables clave de la organizacin, mediante su comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes externos e internos. Debemos de sealar que aunque se pueden definir todos los indicadores que se consideren convenientes y necesarios, debemos de ser comedidos, ver realmente que informacin nos aportan y para que los vamos a necesitar y utilizar. Un exceso de indicadores, puede tener como efecto el dejar de hacer lo importante nicamente para medir, todo ello sabiendo que los recursos son escasos, lo que supone que para realizar una accin, dejamos de hacer otra. Estos indicadores se recogern con carcter peridico mensual o trimestral en funcin de la duracin del objetivo de que se trate y sern analizados en las reuniones de revisin de gestin. Los indicadores ms importantes deben de recogerse en un Cuadro de Mando de gestin de personas y son revisados por los responsables de personal.
Tabla de indicadores de objetivos Cdigo del indicador con respecto al Objetivo Operativo
001.01.I1 001.01.I2 001.02.I1 001.02.I2 001.03.I1 001.03.I2 001.03.I3 001.03.I4 001.03.I5
Descripcin del indicador

% de cumplimiento de cada accin en tiempo. Nmero de acciones implantadas en fecha % de personal formado en E.D. sobre el total de la plantilla N de Acciones de comunicacin realizadas Tasa de variacin anual de absentismo Porcentaje de absentismo. Nmero de acciones cumplidas en plazo Tasa de variacin anual del nivel de consecucin de objetivos N de correcciones introducidas despus de la 1 evaluacin
Tipo de indicador
Eficacia Eficacia Gestin Gestin Impacto Impacto Gestin Impacto Gestin
5.5
mbito de aplicacin del Plan de Mejora
El mbito de aplicacin del presente plan de mejora es la implantacin del sistema de E.D. a todo la organizacin municipal, sin embargo el proceso de implantacin va a ser paulatino, de tal forma que en una primera fase se aplicar al personal directivo, y rea de RR.HH. en la segunda fase a las reas de Territorio, Secretara, Intervencin, Financiera, Organizacin y Calidad y Personas, en una tercera y ltima fase se aplicar al rea de Seguridad Ciudadana y brigada de obras. Este proceso secuencial pretende, en primer lugar que el personal vea que el sistema de E.D. comienza aplicndose a los directivos municipales y al personal del rea, que impulsa el proyecto, de este modo el sistema se implanta de arriba hacia abajo, por otro lado, esto permitir, detectar puntos dbiles del sistema e implantar acciones correctoras y provocar confianza en el sistema, antes de aplicarlo al resto de la organizacin.
5.6
Fases de desarrollo.
Para la implantacin del sistema de E.D. se han establecido 4 fases:
Fase de diseo: Redactar un diccionario de competencias.

Asignacin de competencias segn familias de puestos Disear proceso de evaluacin del desempeo ( E. Resultados /E. Competencias) Manual de Evaluados. / manual evaluadores Preparar la entrevista conductual. Implementacin programa informtico. Designar evaluadores./ configurar el comit de evaluacin y revisin
Fase de implantacin Disear campaa de comunicacin. ( Realizar 6 acciones de comunicacin, 1 cada trimestre) Formacin a Evaluadores y evaluados. 1 Evaluacin a Directores de Servicio de rea y personal del rea de RR.HH. Realizar acciones correctoras. 1 evaluacin resto de reas. Poner en marcha el portal del empleado. Fase de gestin Consolidar las evaluaciones. Disear e implantar un plan de carrera. Disear y gestionar un plan formativo ad hoc bianual. Disear novedades en los procesos selectivos. Evaluar el sistema: Tiene como finalidad que el sistema cumpla los objetivos predeterminados y requeridos por la organizacin. (Se podran introducir aportaciones de los evaluados, dndole mayor credibilidad y utilidad al sistema).
DISEAR Definicin de objetivos Definicin de destinatarios Eleccin del mtodo, criterios, enfoque
IMPLANTAR Estrategia de implantacin Formacin de participantes
GESTIONAR Etapas de puesta en marcha Momento de la Entrevista
EVALUAR Aplicar mecanismos de control al sistema.
5.7
Responsables del Proyecto
Para un adecuado desarrollo del proyecto se crea una Direccin estratgica y una operativa La Direccin estratgica: Recae en el Comit de Direccin. La Direccin operativa: Recae en la Directora de RR.HH. Funciones: Proponer a la D.E. el programa de trabajos y su cronograma. Dirigir y coordinar la realizacin de los trabajos. Planificar la formacin de los evaluadores. Supervisar el cumplimiento por parte de los agentes. Realizar las acciones de comunicacin de la presente herramienta. Preparar los resultados para su posterior debate y dictamen con la C.E. El Equipo de Trabajo: Es el responsable de la realizacin de procesos y actuaciones descritas, compuesto por los miembros del rea de RR.HH. un Analista de sistemas del servicio de informtica con una dedicacin de 4 horas a la semana, y una Psicloga del Gabinete que se encargar junto con la directora de RR.HH. de ayudar y asesorar a los evaluadores a elaborar los modelos de entrevista.
5.8
Los actores de la evaluacin del desempeo
1. Evaluados. Ser evaluada el 100% de la plantilla, si bien se ir aplicando la Evaluacin de forma paulatina, tal como figura en el cronograma punto 5.10.2. del presente plan. 2. Evaluadores.
Responsable Inmediato: Los gestores operativos, responsables y coordinadores o equivalentes sern evaluados por el Director de servicio / Director de rea por ausencia del director de Servicio, Los D. de servicio o equivalentes sern evaluados por los Directores de rea. Los Directores de rea sern evaluados por la Gerencia. 3. Comit de Evaluacin y Revisin: rgano responsable de velar por el buen funcionamiento de la E.D., estar compuesto por el Comit de direccin ms un colaborador por rea, elegido por mayora absoluta de los componentes del rea, y asumir las posibles discrepancias que los evaluados o evaluadores planteen por escrito ante la Direccin de RR.HH.
5.9
Diseo e implantacin del sistema de E.D.
Dado que el sistema de evaluacin del desempeo elegido por el Ayuntamiento de Catarroja es mixto, por tener una doble orientacin, se hace necesario disear dos procedimientos, uno de evaluacin del rendimiento y otro de evaluacin de competencias constituyendo el sumatorio de ambas evaluaciones el resultado de la evaluacin del desempeo, pasando a continuacin a detallar cada uno de los mismos
5.9.1 Procedimiento de evaluacin del rendimiento E.R.

Como se ha comentado durante el Plan de mejora, en varias ocasiones, el Ayuntamiento de Catarroja dispone como punto de partida de un Plan de actuacin municipal, donde se definen los objetivos de la organizacin para cada una de las 8 reas de gestin. Este Plan se va desarrollando anualmente a travs de los Presupuestos anuales y los Planes Anuales de trabajo. La gestin a travs de estas herramientas va a hacer muy sencilla la implantacin de una evaluacin del rendimiento proponindose el siguiente modelo:
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1) Establecimiento de objetivos anuales por rea, servicio y equipo a) Partiendo del Plan de Actuacin Municipal, en adelante P.A.M. cada direccin de rea propone dentro del Plan anual de trabajo del rea, en adelante P.A.T., una serie de objetivos, acciones e indicadores para los equipos y servicios y adems algunas acciones de mejora para el rea. b) Dicha propuesta discutida previamente en el Comit de Direccin se remitir a la Gerencia quin la estudiar y la presentar al equipo de Gobierno, para que le d su visto bueno o realice los ajustes que considere convenientes. Gerencia realizar un estudio sobre proporcionalidad de objetivos, acciones e indicadores, para comprobar que existe una carga similar por reas, servicios y equipos y evitar perjuicios.
Cuadro de distribucin de carga de trabajo en la organizacin por rea.
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Area
N N NAccion N Total nMedio Servicios Equip es Area Indicador Acc/Equip os es 1 2 2 4 1 4 2 3 1 2 4 2 4 1 7 2 5 1 28 3,1 1,4 28 42 22 47 39 58 27 44 15 322 35,8 16,1 7 7 8 6 4 25 3 12 4 76 8,4 3,8 14 11 11 12 39 8 14 9 15 12
NMedio Ind/Equipo
Intervencin Org y calidad Financiera Seguridad Ciudadana RRHH S.Personas y PC Secretara ViceSecret: A. territ. Servicios
4 2 4 2 4 4 2 2 4 2,7
Servicios a NEqui cargo pos D.Area S/Coor d. 0 1 1 2 0 1 0 1 1 0 6 0,7 1 0 1 0 3 1 1 0 8 0,9
Planes Mejora / D.Area 5 13 2 2 5 3 3 2 2 13
8 20 AreasTotales Media por 2,2 Area Media por Servicio
Mejor que la media Peor que la media
c) La propuesta revisada vuelve a ser remitida a la direccin del rea, para que sea negociada con todo el personal del rea, dentro de lo posible. Dicha negociacin se realizar a nivel de servicio. d) La anterior negociacin puede dar hasta 2 vueltas y una vez definida se volver a remitir a Gerencia para que se apruebe por la Junta de Gobierno Local. e) Aprobado el P.A.T por Junta de Gobierno Local, antes del 15 de Octubre del ao anterior, se trasladar a todo el personal de cada una de las reas para iniciar su ejecucin el da uno del ao siguiente.
Cuadro ejemplo de objetivos del rea de RR.HH incluido en el P.A.T.
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PROPUESTA DE PANEL OBJETIVOS OPERATIVOS PARA EL AO 2010 DESCRIPCION DE LOS OBJETIVOS PAM para 2010 ADJUNTA GERENCIA Y AREA RECURSOS HUMANOS Direccin de rea Supervisin rea Participacin Ciudadana y S. a las personas Todos los objetivos del rea (AP) Proyectos de mejora de su propiedad, ejecutados en fecha C5-01 y C5-02 procesos A21 C3-04 C3-03 Servicio Personal Equipo Personal Consolidar plantilla en legislatura en este ao 2010 Creacin plaza vicesecretara y seleccin Secretaria General TAG- D. Servicio Administrativo Polica Local Inicio pruebas Fin pruebas Modificacin RPT(segn convenio) Polica Aprobada definitivamente Agentes Polica Local- 5 Inicio pruebas Fin pruebas Seleccin puesto de Intendente Seleccin puesto de Inspector Administrativos -12 Inicio expediente Inicio pruebas Fin pruebas Cumplir plazo: liquidacin indemnizaciones rganos de Gobierno Liquidacin mensual a concejales Liquidacin bodas pendientes totalmente liquidadas y pagadas Traslado nuevo Ayto. Oficinas y CIJ Puesta en funcionamiento E- Tramita Indicadores a mejorar en 2010: Plazo liquidacin indemnizaciones O.G. Incrementar % de N horas formacin persona con respecto al ejercicio anterior Aumentar % de horas de formacin con respecto al ejercicio anterior 1fase 2fase Todos excepto territorio rea Territorio Plan de Formacin basado en necesidades personas Definir y ejecutar planes accin encuestas clima y directivos
Versin definitiva META % Fecha
s/ su panel
30-nov 30-nov 30-nov 30-nov
C1-01 Identificar la cadena de liderazgo; C1-02 comunicacin interna
0 31/O7/2010 20/4/10 31/5/10 30/04/2010 10/9/10 31/1/10 30-sep 30-sep 30/9/10 30/1/11 31/3/11 30-may 30-may 30-jul
31/3/10 15/5/10 s/ su plan 9 das A2144-I03 A2144-I02 20% 20%
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f) Trimestralmente se dar cuenta en el Comit de Direccin del estado de indicadores, para que a la vista de los mismos se adopten los ajustes necesarios, si fuera conveniente. g) Antes del 30 de enero del ao siguiente al que corresponde el P.A.T, las D. de rea pasarn informe a la Gerencia sobre los resultados obtenidos, en modelo oficial. h) Por ltimo la Gerencia emitir informe sobre productividad en funcin de la aplicacin del sistema establecido, y que figura en la siguiente ficha de baremos sobre cuantificacin del incentivo-productividad por logro de objetivos, cerrndose as el crculo de G.P.O. y quedando alineada la productividad con la estrategia de la organizacin.
Ejemplo de baremo de cuantificacin productividad por logro de objetivos.

BAREMO CUANTIFICACION INCENTIVO PRODUCTIVIDAD POR LOGRO DE OBJETIVOS APROBADO EN COMIT DE DIRECCION PUESTO OBJETIVO %CUMPLIMIENTO=LOGRO % CUANTIA NIndicadore % s Objetivo CUMPLIMI por Area ENTO=LO GRO 40% 1 70% 10% 2 60% 45% 3y4 50% >5 30% NIndicadore % s Objetivo CUMPLIMI por Servicio ENTO=LO GRO 30% 1 50% 65% 2 40% 5% 3 30% 5% 40% 50% 10% 60% 45% 5% 80% 20% 100% 2010
Direccin Area
Planes de Mejora E-Tramita Resto Acciones/Proyectos PAM-2010 1-4 Indicador clave
90% 70% 70% 70%-30%
Direc. Servicio
E-Tramita Resto Acciones/Proyectos PAM-2010 1-3 Indicador clave E-Tramita Resto Acciones/Proyectos PAM-2010 1Indicador clave equipo E-Tramita Acciones/Proyectos PAM10 1Indicador clave equipo Resto Acciones/Proyectos PAM-2010 1Indicador clave equipo Resto Acciones/Proyectos PAM-2010
90% 80% 50%-30% 90% 90% 60% 90% 80% 70% 90% 90% 90%
Coord. Equipo Gestor Resp. a) Con e-tramita Gestor Respons b)) SIN e-tramita Gestor operativo
2. Criterios para el pago de productividad por cumplimiento de objetivos La productividad de las Direcciones de rea se referir al cumplimiento al 90% de los planes de mejora y al menos al 70% de objetivos de sus servicios y entre un 30 /70 % cumplimiento de indicadores La productividad de las Direcciones de Servicio se referir al cumplimiento del proyecto que cada ejercicio o ejercicios se establezca y sea de suficiente envergadura para la organizacin (100% de e-tramita) y al menos al 50% de objetivos equipos. Aquel personal que haya tenido inasistencias, por cualquier motivo superiores al mes (sin tener en cuenta vacaciones) el importe de la productividad se ver reducido proporcionalmente
Importes anuales por cumplimiento de objetivos

PUESTOS
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD POR POR OBJT + INDICAD PLANES . DE MEJORA D. REA X X D .SERVICIO / INTENDENTE X COORDINADOR/ INSPECTOR X G. RESPONSABLE /J .SECCIN /JEFE DE GRUPO/ X TEC. MEDIO G. OPERATIVO / AGENTE/ OOFICIALES PERONES X /OPERRIA/CONSERJES
Ser la gerencia directamente quien emita informe sobre la valoracin definitiva de resultados, en funcin de la memoria que le presentan las direcciones de rea aplicando la anterior metodologa de evaluacin. Informe que remitir a RR.HH. con tres fines: Tramitar las productividades a quien corresponda y en el importe que corresponda segn porcentaje de resultados obtenidos y siempre superados unos mnimos preestablecidos. Que RR.HH. remita a las restantes reas, los resultados de los colaboradores del rea, para que puedan incluirlo en la ficha de valoracin de E.D. y en el resto de documentos necesarios, para que el empleado conozca su resultado individual. Que RR.HH. con toda la informacin E.R. y E.C. pueda realizar previo estudio de los mismos las acciones necesarias para mantener o mejorar los resultados.
Una vez decidida la herramienta y diseado el procedimiento vemos que la modalidad adoptada de GPO necesita apoyarse en los siguientes elementos: 1. Planificacin corporativa. P.A.M. Donde figuran los grandes objetivos muchas veces de carcter estratgico, que posteriormente se tendrn que relacionar con una serie de objetivos operativos, a nivel de rea, servicio, equipo. 2. Planificacin del trabajo del personal directivo. P.A.T es el instrumento por el que se deben relacionar los objetivos estratgicos, con los objetivos operativos, donde se incluyen los indicadores que deben ser observados peridicamente y las acciones en que se va a programar la actuacin para conseguir los resultados, es en el nivel de cada accin especfica donde adjudicamos responsabilidades individuales. 3. Vinculacin al sistema de retribuciones. La evaluacin de resultados por cumplimiento de objetivos, finaliza con el clculo del porcentaje de cumplimiento y ese mismo porcentaje se aplicar a la cantidad mxima establecida previamente, a percibir por cumplimiento de los objetivos, segn la familia de puestos, el sistema propuesto es objetivo y por lo tanto motivador ya que intenta premiar al que ms se esfuerza, adems de una herramienta para detectar y solucionar problemas, como puede ser la configuracin errnea de un puesto de trabajo. 3. Valoracin del rendimiento, para la fase de E.D.
% de cumplimiento de objetivos Entre el 0 y el 49,9% Entre el 50 y el 59,9% Entre el 60 y el 69,9% Entre el 70 y el 79,9% Entre el 80 y el 100% Calificacin 1 2 3 4 5 Significado Implica que el cumplimiento es muy deficiente Implica que el cumplimiento es deficiente Cumple objetivos por debajo de lo esperado El nivel de cumplimiento de objetivos es aceptable Se cumpli con la programacin y sobresale en su cumplimiento.
5.9.2 Procedimiento de la evaluacin de competencias. E.C.
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Manuel Muntada diferencia entre competencia, comportamiento y evidencia del siguiente modo: Competencia: la actuacin profesional mediante comportamientos regulares y observables en el tiempo, que integra aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para llevar a cabo, de manera excelente, las responsabilidades, funciones y tareas encomendadas en la organizacin Comportamiento la manera determinada de obrar manifestada mediante un conjunto de acciones dotadas de sentido en la organizacin, y en un periodo de tiempo concreto. Y Evidencia la demostracin clara de una accin, hecho o circunstancia concreta de manera que no pueda dar lugar a interpretaciones diferente Las acciones necesarias para poner en marcha este sistema son las siguientes: 1.- Redactar un Diccionario de competencias: Para implantar un sistema de evaluacin de competencias en primer lugar deberemos redactar un diccionario de competencias donde se enumeren y definan todas las competencias, tanto las organizacionales como las especficas, con las que va a trabajar la organizacin. En el diccionario elaborado se han incluido, conductas contra-productivas que tambin es conveniente evaluar, estableciendo 3 niveles de comportamiento para cada una de ellas (anclajes conductuales) con el fin de facilitar la evaluacin. (Anexo 1.1) Dichas competencias se dividen en dos grupos, uno lo conforman las competencias organizacionales, las cuales deben tener todos los titulares de los puestos de la organizacin: Competencias organizacionales.
1. 2. 3. Adaptacin al cambio Creatividad e innovacin Lealtad y sentido de pertenencia 4. 5. 6. Orientacin al cliente Trabajo en equipo Compromiso con el aprendizaje
Y en segundo lugar las competencias especificas que se asignan a las familias de puestos con personal a cargo, a nivel de direccin de servicio y rea o sus equivalentes: Competencias especficas.
1. 2. 3. Compromiso Credibilidad tcnica Dinamismo 4. 5. 6. Don de mando Liderazgo Pensamiento estratgico 7. 8. 9. Pensamiento estratgico Relaciones pblicas Tolerancia a la presin
El definir las capacidades y asignarlas a los puestos permite, tener un marco de referencia comn y determinar aquello que va a ser evaluado, tener indicadores observables, definidos de forma clara, y conocidos por todos. 1. Las competencias organizacionales se requerirn a todos los puestos, independientemente de a la familia de puestos que pertenezcan. 2. Las competencias especficas, se requerirn nicamente a los puestos de direccin de servicio y de rea, excepto las competencias especficas de credibilidad tcnica, precisin y tolerancia a la presin, que tambin se asignarn a los puestos pertenecientes a las familias de tcnicos. 3. Una vez determinadas las competencias y niveles, se incluirn en el contenido de la ficha del Puesto de Trabajo y se tramitar la modificacin la R.P.T. 2. Definir las Familias de puestos.
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Debern definirse familias de puestos homogneos lo cual facilitar la gestin , en nuestro caso las familias ya estn definidas desde 1998 con la primera valoracin objetiva realizada y son: D. rea / D. Servicio / Coordinador / Gestor responsable / Gestor Operativo. Asimilacin familias de puestos
Agentes Jefes de Grupo Inspector Tcnicos medios Oficiales Operarias G. Operativo G. responsable Coordinador G. responsable G. operativo G. operativo Jefes de Seccin Intendente Tcnicos Superiores Peones Conserjes G. responsable D. servicio G. responsable G. operativo G. operativo
3 . Plan de Comunicacin La comunicacin es una pieza fundamental del presente plan, ya que cuanto ms se interiorice por todos los miembros de la organizacin la conveniencia de este sistema ms se aceptar y menos problemas causar la implantacin. Por ello es conveniente que durante toda la fase de diseo e implantacin, se realicen acciones informativas peridicas, de tal forma que cuando se comience a evaluar, todo el personal conozca el sistema. 4. Designar evaluadores. Sern designados como evaluadores las direcciones de servicio y de rea, all donde no figure director de servicio, ya que debido al tamao de la organizacin son considerados responsables inmediatos los directores de servicio, siendo su mbito de evaluacin el servicio (P.5.8) 5. Formar a todo el personal. Todo el personal debe ser formado aunque a distintos niveles, la formacin a los evaluados consistir en darles a conocer los conceptos bsicos de la E.C. como se va a llevar a cabo, cuales son las consecuencias de la evaluacin, que son las competencias, para que sirven, etc. La formacin de los evaluadores, as como de los miembros del Comit de Evaluacin y revisin, ser ms profunda, se formarn en especial en la evaluacin de capacidades. La herramienta a utilizar para evaluar competencias ser la entrevista conductual estructurada simplificada, donde el evaluador va a plantear las cuestiones, no en base a incidentes crticos generales, sino en base a la observacin diaria del comportamiento del evaluado. Por lo tanto un modulo importante dentro de la formacin es aprender a realizar este tipo de entrevistas, as como los cuestionarios que integren las preguntas de la entrevista sobre actuaciones, dentro de la configuracin de la competencia. Con el fin de agilizar el sistema de entrevistas y garantizar as la viabilidad e implantacin del sistema, previamente a la entrevista se le entregar un cuestionario al evaluado, que deber aportar cumplimentado el da de la entrevista, en este cuestionario se le pregunta la percepcin que sobre el mismo tiene, de modo que en aquellos puntos que coincida el evaluador y el evaluado, no entrarn a debatir, y se centrarn en aquellas capacidades donde exista una diferencia significativa
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6. Disear formulario de evaluacin Se ha elaborado un modelo de evaluacin (anexo 1.3) 7. Manual de evaluacin de competencias El manual de evaluacin contendr todos los documentos enumerados anteriormente, tanto de resultados como de competencias, dosier formativo sobre como evaluar, modelo de evaluacin de capacidades, modelos de entrevista conductual estructurada, forma de evaluar, errores ms comunes de la evaluacin, etc. Este manual ser entregado a todos los evaluadores para consulta continua a la hora de solucionar alguna duda sobre la evaluacin, si bien en todo momento podrn acudir al Comit de evaluacin y revisin para solucionar cualquier cuestin que se plantee antes, durante y despus de proceso de la evaluacin. En el manual de acogida actual se incorporar informacin sobre E.D. para que todo el personal que se incorpore en la organizacin tenga conocimiento. Posteriormente se colgar en el portal del empleado.
8.Documento de evaluacin
El formulario de evaluacin definido (ANEXO 1.3.) consta de partes diferenciadas Identificacin del evaluado Identificacin evaluador Relacin de Competencias / conductas a evaluar Evaluacin
Del total de competencias que se relacionan solo se evaluarn las competencias / conductas asignadas a cada familia de puestos: Directores de rea o servicio 17 cuestiones Tcnicos 11 cuestiones Resto de personal 8 cuestiones 9.El sistema de evaluacin. Consiste en valorar a travs de una entrevista conductual (apartado siguiente) todas las capacidades requeridas en el puesto del que ocupa el evaluado, valindose de los anclajes previamente definidos para cada una de ellas, a ttulo de ejemplo valoraremos del siguiente modo: Para conocer si un trabajador tiene la competencia de adaptacin al cambio, el evaluador le preguntar al evaluado su opinin y pensar si de los comportamientos pasados del trabajador, se desprende que acepta los cambios de forma positiva y constructiva, enfrentndose con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas, en caso de coincidencia entre ambos se continuar con las siguientes competencias y nicamente cuando entre ambos exista una discrepancia importante, se detendrn y el evaluador le preguntar como se comportara ante una determinada situacin y le recordar cual fue su comportamiento en un momento determinado, haciendo uso del dossier donde debe haber ido anotando incidentes importantes. Posteriormente se comparar la actuacin vivida con los tres anclajes preestablecidos.
Anclajes
1
Tiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se pudiesen suscitar.
3
Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.
5
Posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la versatilidad.
Y proceder a la evaluacin del siguiente modo, deber disponer del Diccionario de competencias, donde adems de la definicin de cada competencia se describen 3 niveles o anclajes, el nivel 1, 3 y 5; si se considera que el nivel que le corresponde al evaluado es uno de estos tres, marcar ese resultado en la hoja de evaluacin, si por el contrario este considera que su nivel no es exactamente coincidente con el 1 3 es decir que esta en el intermedio, le puntuar con un 2 y si no es coincidente ni con el tres ni con el cinco, pero es intermedio , le puntuar con un 4. Estas puntuaciones se reflejaran en el impreso de evaluacin de competencias (ANEXO1.3.) Finalizada la evaluacin de Capacidades y comportamientos conductuales se sumarn todos los puntos obtenidos y se dividirn por el nmero de capacidades y conductas valoradas, es decir, se dividir por 17 la puntuacin a los Directores de rea y servicio, por 11 a los tcnicos y por 8 al resto de personal
10.
Herramienta elegida para evaluar las capacidades.
Ante lo trascendente de la materia se ha redactado un diccionario de competencias (anexo 1.1) en el que se recogen las competencias que la organizacin considera necesarias para un buen desempeo del puesto, estas competencias deben definirse para evitar interpretaciones errneas, igualmente para cada competencia se describen 3 niveles de comportamiento (Anclajes) con el fin de facilitar al mximo la evaluacin. Las competencias que el Ayuntamiento de Catarroja ha determinado ms significativas, por considerar que se alinean ms con nuestra estrategia son las recogidas en el citado diccionario que se une al Plan como anexo 1.1. Se han redactado tanto las competencias y conductas como los anclajes, estos anclajes son una gua importante para el evaluador, que facilita de forma sustancial el proceso de evaluacin. Por lo tanto la metodologa a utilizar para la E.C. es la Entrevista conductual estructurada que se basa en la observacin de las conductas rutinarias, que identifican conductas positivas o negativas en el desempeo del puesto de trabajo, facilitando a los evaluadores el proceso, ya que el cuestionario se resuelve mostrando su nivel de acuerdo o desacuerdo con los anclajes en relacin a las capacidad evaluables. 10.1 Fases de la entrevista. 1. Preparacin de la entrevista. El evaluador deber preparase con antelacin la entrevista, y para ello deber haber ido recopilando informacin sobre conductas mantenidas por el trabajador durante el periodo evaluado. Deber elaborar una relacin de incidentes crticos vividos si es posible, o conocidos.
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Convocar con antelacin al evaluado para que el tambin pueda preparar la entrevista. Junto con la convocatoria se le entregar un cuestionario de conductas vinculadas a competencias solicitndole que lo aporte el da de la entrevista cumplimentado. Crear un entorno agradable. 2. Contacto inicial y creacin de un clima favorable.
El evaluador debe crear un clima agradable, recibiendo cordialmente al trabajador, hacindole sentir que en ese momento la entrevista que van a realizar es lo ms importante. Contar con tiempo suficiente, no ir con prisas. Dar instrucciones para que nadie los moleste. Garantizar la privacidad. Preguntarle si tiene alguna objecin para que la entrevista se grave, si lo acepta, el evaluado debe firmar la autorizacin. Evitar preguntas que puedan ser respondidas con un SI o un NO. No sugerir las respuestas en las preguntas. No hacer preguntas con doble sentido. Si el colaborador duda en responder, plantear de nuevo la pregunta. Ponerse en el lugar del evaluado, evitando conclusiones precipitadas. Portarse con naturalidad, tanto en las expresiones como en los gestos. 3.- Ncleo de la entrevista y mtodo. El mtodo de entrevista que se propone, consiste en obtener informacin mediante la conversacin, y contrastarla con la realidad observada, ello supondr llevar un pequeo dosier de cada colaborador, en los que vaya anotando incidentes crticos que se han vivido, tengamos en cuenta que cada director de servicio tiene como mucho 10 colaboradores, por lo que no resulta difcil su seguimiento. Debemos sealar que estamos en una organizacin pequea donde todos nos conocemos, y esto tiene ventajas e inconvenientes, ya que si no se conoce al trabajador, no se conocen sus comportamientos, habilidades y destrezas, y debemos averiguarlas, pero en nuestro caso y en una gran mayora de organizaciones pequeas, este tipo de entrevistas deben servir precisamente tanto para averiguar lo que se desconoce, como para contrastar aquello que suponemos y por tanto evitar as cualquier tipo de prejuicio o subjetividad. Por ello planteamos en este Plan de Mejora y a travs de la entrevista conductual estructurada, hacerle conocedor al trabajador, de determinadas conductas positivas y determinadas conductas negativas que realiza asiduamente, preguntarle sobre ese modo de actuar, y proponerle nuevos tipos de comportamiento para el futuro y del mismo modo reforzarle en las conductas correctas que tiene, hacindole conocedor de que capacidades tiene y cuales debera trabajar. No obstante con el fin de agilizar el procedimiento, se ve conveniente como hemos adelantado en la fase de preparacin de la entrevista, que junto con la convocatoria se le entregue al evaluado un cuestionario de conductas vinculadas a competencias y se le solicite que lo aporte el da de la entrevista cumplimentado, as tanto evaluador como evaluado previamente a la entrevista habrn meditado sobre estas cuestiones, de tal modo que cuando se renan, no sea necesario ir destacando uno por uno todos los comportamientos vinculados a las competencias que se evalan, ya que esto podra generar debates inacabables sobre lo sucedido en un momento determinado, de tal modo que nicamente habr que detenerse a comentar aquellas cuestiones donde existan discrepancias relevantes.
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La valoracin se apoyar en los anclajes definidos para cada una de las competencias requeridas al puesto. Lo ms importante para el buen desarrollo de la entrevista es el aprendizaje y la prctica de los evaluadores para minimizar los errores en las evaluaciones, debemos evitar la benevolencia, el halo y otros fallos que suelen producirse en este tipo de evaluaciones. Una prctica aconsejable es grabar las entrevistas, aunque para ello deberamos recabar la autorizacin del evaluado. Finalizada la entrevista conductual, el evaluador comunicar al evaluado el resultado del cumplimiento de objetivos de su equipo, preguntndole cual ha sido su percepcin al respecto, de modo que el evaluado pueda indicar alguna sugerencia, este apartado no ser evaluable, pero si ofrece la oportunidad al evaluado de expresarse y a la organizacin le sirve para obtener ms informacin.
4.-
Realizacin de un "contrato"
No acabar la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre todo, acerca del futuro (compromiso de formacin etc). Se deber dar ocasin al colaborador de exponer sus puntos de vista y por ltimo se deber firmar electrnicamente el impreso de evaluacin por el evaluado y el evaluador, 5.-Cierre de la entrevista. Agradecer al interlocutor su colaboracin. 6.-Comentario del evaluador. Existe un espacio en el impreso de evaluacin para que el evaluador haga constar lo que estime conveniente, sobre el trabajador o la evaluacin. 7.-Acuerdo de acciones a realizar. Finalizada la evaluacin de capacidades, el evaluador si es conveniente deber proponerle algn tipo de accin al evaluado, para mejorar sus capacidades y cuando lleguen al acuerdo de las acciones a realizar se anotar en el impreso de valoracin. 8.-Firma electrnica del evaluador y del evaluado. Ambos debern firmar la ficha de evaluacin como justificacin de la entrevista y compromiso de acciones. 9.-Firma electrnica del director de rea. El director del rea visualizar las evaluaciones y firmar el impreso, reconociendo tener conocimiento de que se ha realizado la entrevista, que ha compartido informacin con el evaluador y conoce las acciones a realizar.
5.9.3
Evaluacin del desempeo
Desde RR.HH. se finalizar la E.D. cumplimentando la casilla de la evaluacin de resultados al lado de la evaluacin por competencias, de modo que la suma de ambas ser el total de la E.D. lo cual notificar al interesado, disponiendo este de
siete hbiles para realizar por escrito, las sugerencias i alegaciones que considere convenientes, en el plazo de quince das ser contestado por la Comisin de Evaluacin-Revisin. La puntuacin total obtenida ser la que deber constar en el expediente al objeto de hacerla valer en futuras acciones de la organizacin: concursos, planes de carrera, etc
PUNTUACIN TOTAL E.D= E.R.+E.C. +0 4 +4 5 +5 6 +6 8 +8 10 RESULTADOS MALA REGULAR BUENA MUY BUENA EXCELENTE puntos obtenidos 0 0,5 1 1,5 3
Finalizada la evaluacin, automticamente figurar en el portal del empleado, teniendo acceso cada empleado nicamente a su expediente y a su evaluacin, A partir de este momento RR.HH. dispondr de informacin adecuada para la toma de decisiones en distintas reas de gestin.
5.10 Aplicaciones desempeo.
del
sistema de evaluacin del
Un sistema de E.D. aporta una serie de informacin de gran importancia que repercute en el resto de las siguientes reas de desarrollo de los recursos humanos. Seleccin La E.D. nos va permitir mejorar la seleccin de personal, en dos momentos: El primero consiste en que una vez determinados los perfiles que deben tener los titulares de los puestos y las competencias necesarias para su desempeo, podremos introducir cambios en los procesos selectivos, que nos permitan conocer a travs de entrevistas y test, si el candidato tiene o no esas competencias, y no conformarnos nicamente para seleccionar, con el factor de conocimientos tcnicos. El segundo consiste en estudiar los resultados obtenidos con un determinado sistema de seleccin, y ver la necesidad o no de modificarlo. - Formacin A travs de la evaluacin, se detectan las reas de mejora, constituyendo stas reas, un dato fundamental para la elaboracin de un plan de formacin Ad hoc individual o grupal (conocimientos tcnicos y habilidades). La determinacin de actitudes en los puestos nos pone de manifiesto unas necesidades y la evaluacin del personal nos evidencia la realidad de la que disponemos, por lo que con estos dos datos debemos detectar la diferencia entre lo que necesitamos y tenemos, y sobre la misma, tomar decisiones y ejecutarlas. - Anlisis del Potencial De la evaluacin se obtiene una informacin valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organizacin en su puesto y en otros posibles. - Ajuste persona-puesto La evaluacin, acta en el rendimiento, observando el grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. Es posible que la persona est en un puesto inadecuado donde no puede desarrollar al mximo sus capacidades. Planes de Carrera
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En el momento que tenemos identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en lo referente a promocin y futuro dentro de la organizacin. Del mismo modo cuando se elaboran planes de carrera, la E.D. debe ser un elemento esencial. El valorar como merito la antigedad no aporta nada al puesto, la antigedad no quiere decir experiencia, lo nico que nos dice, son los aos que bien o mal una persona presta servicios en un determinado puesto o administracin. Sin embargo valorar los resultados de la E.D. es reconocer el esfuerzo que un trabajador hace en su trabajo, y a la vez es un elemento motivador, ya que el trabajador sabe a priori, que si trabaja bien, sus responsables lo van a saber, van a actuar en consecuencia y l va a obtener una serie de beneficios. Comunicacin interna
La evaluacin del desempeo implica un proceso de comunicacin entre responsable y trabajador, proceso en el cual existe un cambio de impresiones sobre formas de trabajar y resultados, muchas veces, el empleado est convencido de que trabaja bien, porque sus responsables no han realizado bien sus cometidos, es decir, explicar que no se est satisfecho con los resultados de su trabajo, y como podra mejorar esos resultados. Motivacin
El reconocimiento favorable de los responsables hacia sus colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivacin dentro de la organizacin y un reconocimiento negativo bien dirigido a la larga puede producir motivacin ya que es una oportunidad para el cambio ya que no siempre el que trabaja mal es consciente de ello. Poltica retributiva
La evaluacin del desempeo facilita, de una forma ms objetiva, tomar decisiones relacionadas con retribuciones. El EBEP reconoce que el buen desempeo y la obtencin de resultados debe ser retribuida. - Remocin en el puesto. Dos evaluaciones continas negativas de con calificacin de mala o regular, primero darn lugar a acciones concretas de formacin y capacitacin, y posteriormente pueden dar como consecuencia la remocin del puesto de trabajo, con sus repercusiones econmicas. Rediseo de puestos de trabajo.
Unas evaluaciones con resultado desfavorable puede ser consecuencia, de un mal diseo del puesto, quiz necesite una titulacin distinta de la que tiene el titular, tenga una carga inadecuada de trabajo, un % de dedicacin incorrecta, etc. Fomento de la mejora de resultados.
En funcin de los resultados de la evaluacin el responsable propondr, si lo considera conveniente, realizar los ajustes necesarios para mejorar el desempeo y como consecuencia mejorar la calidad del trabajo.
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5.10.1 Costes de la implantacin

Los importes de la inversin para la implantacin del presente Plan se van a imputar a diferentes aplicaciones presupuestarias y programas. Una parte significativa ser sin incremento sobre las actuales dotaciones presupuestarias (trabajos a realizar por el personal de plantilla), otra parte se financia con aportaciones externas (Adquisicin de programas informticos financiados mediante subvencin) y nicamente se financia con recursos propios la accin formativa que asciende a 2.200. Debe de hacerse constar que segn la prctica habitual de esta organizacin, y dado que se trata de un Ayuntamiento mediano y con pocos recursos, nunca se ha contratado ningn servicio externo para estas materias salvo los formativos, ya que desde el inicio del primer plan de mejora, se adopto la decisin de ser el propio personal del Ayuntamiento, el que se volcara en la realizacin de todas las acciones de mejora, primero, porque nadie ms interesado que nosotros en que todo salga bien, segundo, porque somos quien mejor conocemos nuestra organizacin, y porque esto nos permite ir a nuestro ritmo, la metodologa que seguimos es traer al Ayuntamiento un ponente o bien contratar una accin formativa , aprender a hacer y luego poner en prctica lo aprendido (TRANSFER). Por lo que para el presente plan, siguiendo el citado principio y segn desglose que figura en los cuadros de objetivos operativos (apartado 4.4.2), su coste global que asciende a 74.515.- , queda absorbido dentro del actual presupuesto municipal en el 30,25%, mediante subvenciones externas el 66,80% y nicamente el 2,95 % corresponde a financiacin con fondos propios . Se ha adquirido un sistema de gestin integral de personas, que es una aspiracin de varios aos, ya que hasta ahora, toda la gestin realizada se soportaba mediante herramientas de ofimtica tipo Excel y Word. Este nuevo aplicativo cuenta con un mdulo que permite gestionar previa implementacin, la evaluacin de desempeo, Dicho sistema cuenta tambin con un portal del empleado que va a favorecer la comunicacin y la transparencia de la organizacin. Tambin se ha adquirido un programa de control de presencia, que es compatible y va a estar totalmente integrado con el paquete de gestin integral de personal. Todo el paquete informtico asciende a 49.775.-- (financiado mediante subvenciones externas) Se ha contratado con la Universidad, un modulo formativo que contiene una accin extensa sobre evaluacin del desempeo, donde se profundizar sobre las entrevistas estructuradas conductuales (2.200.- financiacin con fondos propios) La dedicacin de personal propio de la organizacin para disea, implantar y gestionar el sistema de evaluacin del desempeo indicada en los cuadros de objetivos, acciones e indicadores, asciende a 22.540.- , aunque no supone un incremento del gasto por quedar absorbido dentro del presupuesto, se cuantifica con el fin de ajustar el coste a la realidad.
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5.10.2 Cronograma del plan de mejora
5.11 Evaluacin de resultados y repercusiones

Finalmente se deber realizar una comprobacin tanto del cumplimiento de las acciones integrantes del plan de mejora a travs de los indicadores preestablecidos en los objetivos operativos, como una evaluacin de los repercusiones que se esperan obtener.
5.11.1 Evaluacin del cumplimiento de objetivos operativos

Para comprobar el cumplimiento de los plazos establecidos para la realizacin de las acciones se ha definido una ficha de seguimiento de las acciones vinculadas a cada objetivo. Se ha escogido una ficha para demostrar cual sera su funcionamiento. En cada fila de la ficha se detallan las acciones alineadas con el objetivo a conseguir, mientras que en las columnas se indica si esta programado (P), si an no se ha iniciado, (R) si ya se ha realizado, y si ha existido alguna desviacin (D) y los das de desviacin (d). A titulo de ejemplo se une la presente Ficha de seguimiento de acciones vinculadas a objetivos del OO1.01
Cdigo 001.01. 001.01.A1 001.01.A2 001.01.A3 001.01.A4 001.01.A5 001.01.A6 001.02.A1
Objetivo operativo /accin Comienzo Disear herramienta de evaluacin P R D del desempeo Redaccin de un dicc. de competencias
Asignacin de competencias segn familias de puestos y determinar niveles para evaluar
finalizacin causas d P R D d
Disear un proceso de Evaluacin del desempeo

Elaborar el manual de evaluados Redactar el manual de evaluadores Elaborar documentos de entrevista conductual Disear campaa de Comunicacin
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Para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados se han agrupado los distintos indicadores definidos para cada uno de los objetivos, Se recoge adems la periodicidad con la que el responsable de cada proceso deber analizar el resultado de los indicadores de manera que si se producen desviaciones por encima del margen de tolerancia se adopten las medidas oportunas para corregirlos Ejemplo tabla de seguimiento de indicadores
Codigo indicador 001.01.I1 001.01.I2 001.02.I1 001.02.I2 001.03.I1 001.03.I2 001.03.I3 001.03.I4 001.03.I5 Descripcin del indicador % de cumplimiento de cada accin en tiempo. Nmero de acciones implantadas en fecha % de personal formado en E.D. sobre el total de la plantilla N de Acciones de comunicacin realizadas Tasa de variacin anual de absentismo Porcentaje de absentismo. Nmero de acciones cumplidas en plazo Tasa de variacin anual del nivel de consecucin de objetivos N de correcciones introducidas despus de la 1 evaluacin Estandar 95% 95% 90% 90% 5% 3% 90% 10% 5 Toleranc + 5% + 5% 15% + 5% 5% 5% + 10% + 5% Periodic Mensual Bimestral Trimestral Bimestral Trimestral Trimestral Mensual Trimestral Semestral
5.11.2 Evaluacin del impacto

Tomando la definicin dada por Parrado podemos decir que los impactos constituyen los cambios en el entorno de la organizacin, combinados con los impactos de otros actores que influyan en el mismo mbito. El impacto no es lo que hizo la organizacin, sino su consecuencia; es el conjunto de efectos que tienen los resultados concretos de la accin gubernamental y del resto de los actores no gubernamentales. Entre los impactos para este plan de mejora, hemos de sealar la mejora en la percepcin que los ciudadanos tendrn de la administracin Pblica y de los empleados pblicos que prestan sus servicios en la misma con criterios de eficacia y eficiencia, siendo conscientes de que su trabajo contribuye a aumentar la calidad de vida de los ciudadanos, del mismo modo cabe suponer que se generar una sinergia en esta materia, que va trascender a sus relaciones con las restantes administraciones pblicas. El esfuerzo que para el personal de la Administracin pblica supondr en un principio el estar sometido a la presin de las evaluaciones y hasta que la evaluacin del desempeo se asuma como algo normal y habitual, tendr su lado positivo, en la oportunidad de incrementar la trayectoria profesional de los empleados pblicos, a travs de los planes de carrera que como consecuencia del presente Plan se podrn disear, donde el resultado del desempeo, tendr un papel fundamental. La medicin de estos impactos no siempre resulta fcil por desarrollarse fundamentalmente dentro del mbito privado de los ciudadanos. El impacto mencionado ser objeto de medicin a travs de los estudios peridicos que se hacen a travs de encuestas sobre calidad de vida a los ciudadanos, por el rea de personas, atendiendo a la metodologa fijada para las encuestas a los usuarios.
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6 TABLAS Y GRFICOS
Grafico sobre actividad econmica en el municipio de Catarroja 19 Grafico de empleados pblicos clasificados por grupos 20 Grafico de empleados pblicos por estudios 20 Grafico de empleados pblicos por vnculo jurdico 20 Grafico de empleados pblicos por edades y genero 20 Grafico estudios bianuales de clima laboral desde 1997 27 Grafica estudios bianuales sobre Estilos directivos desde 1999 27 Cronograma del plan de mejora 53 Cuadro del proyecto de presupuesto municipal del 2010 21 Cuadro sobre la estrategia de mejora 1997 / 2011 22 Cuadro Galofre (2002) traspaso de valores burocrticos a nuevos valores 31 Cuadro sistema integral de RR.HH. 34 Cuadro de Fases de desarrollo del Plan de mejora 37/38 Cuadro sobre distribucin de cargas de trabajo por rea 40 Cuadro de objetivos del rea de RR.HH. 42 Cuadro de baremo productividad por cumplimiento de objetivos 46 Diagrama estructura organizativa hasta nivel de servicios 24 Diagrama estructura organizativa hasta nivel de equipos 24 Diagrama Causa Efecto 28 Ficha de seguimiento de acciones vinculadas a objetivos 53 Ficha de seguimiento de indicadores 54 Flujograma de Evaluacin del desempeo 34 Flujograma del proceso de elaboracin, ejecucin y evaluacin de la G.P.O. 39 Tabla Anlisis Dafo 27 Tablas de objetivos, Acciones, indicadores etc. 35/36 Tabla de valoracin del rendimiento para la fase de E.D. 43 Tabla de indicadores de objetivos 37 Tabla de resultados de E.D. 50
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7 BIBLIOGRAFA
PARRADO DIEZ, SALVADOR, "Gua para a elaboracin de planes de mejora en as Administraciones Pblicas". Ministerio de Administraciones Pblicas. Instituto Nacional de Administracin Pblica, Madrid 2007. MANUEL VILLORA MENDIETA y ELOSA DEL PINO MATUTE: "Manual De Gestin de Recursos Humanos en as Administraciones Pblicas". Editorial Tcnos, Madrid 2009. -Memorias anuales de Gestin del Ayuntamiento de Catarroja". -Planes de Mejora de Catarroja -Plan de actuacin municipal 2008-2011". Ayuntamiento de Catarroja SANTIAGO D. de QUIJANO de ARANA: SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Tcnicas y sistemas para a gestin y el desarrollo del personal" EUB,S.L JOS VICENTE CORTS CARRERES: "Manual prctico de Gestin de Recursos Humanos en la Administracin Local". Editorial Dykinson, S.L., Madrid 2001. ERNST & YOUNG CONSULTORES: "Manual de Director de Recursos humanos MIKEL GORRITI BONTIGUI: "La evaluacin del desempeo: concepto, criterios y mtodos". Direccin de la Funcin Pblica del Gobierno Vasco. MIKEL GORRITI y SILVIA MOSCOSO: "Caractersticas y aplicaciones de a entrevista conductual estructurada. LUIS GOMEZ MEJIA Y DAVID BELTRAN Gestin de RR.HH Editorial Pearson 2008 BRIAN E. BECKER Cuadro de mando integral Editorial Gestin 2000, 2001.
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8 ANEXOS
8.1 8.1.1
Documentos para la Evaluacin del desempeo. Diccionario de competencias.
Estar a disposicin de todos los trabajadores como documento pblico en el portal del empleado Competencias Organizacionales y Especficas El documento que se presenta a continuacin define como se detecta que el evaluado tiene una determinada competencia, explicando el significado en trminos de como y no en termino de que. Se enumeran competencias genricas de la organizacin (organizacionales) es decir, que deben tener todos los empleados de la organizacin y competencias especficas que deben de tener nicamente los titulares de algunos puestos. Asimismo, se definen 3 niveles/anclajes de actitud donde situar al evaluado. El diccionario est organizado de la siguiente manera: Competencias organizacionales. 1. Adaptacin al cambio. 2. Creatividad e innovacin 3. Lealtad y sentido de pertenencia 4. Orientacin al cliente 5. Trabajo en equipo 6. Compromiso con el aprendizaje Competencias especficas. 1. Compromiso. 2. Credibilidad tcnica. 3. Dinamismo. 4. Don de mando. 5. Liderazgo. 6. Pensamiento Estratgico. 7. Precisin. 8. Relaciones pblicas. 9. Tolerancia a la presin.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 1. ADAPTACIN AL CAMBIO Definicin: Acepta los cambios de forma positiva y constructiva. Enfrentndose flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas Anclajes: con
5 Posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la versatilidad. 3 Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo. 1 Tiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se pudiesen suscitar. 2. CREATIVIDAD E INNOVACIN Definicin: Presentando, ideas y mtodos novedosos y concretndolos en acciones. Cada uno de los trabajadores debe ser capaz de innovar a su nivel. Anclajes: 5 Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es innovador y prctico. Busca nuevas alternativas de solucin y se arriesga a romper los esquemas tradicionales. Busca nuevas opciones a fin de satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes. 3 Propone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completo los esquemas habituales de su trabajo. 1 Tiende a utilizar soluciones que le sirvieron para resolver una situacin anterior sin evaluar si se pueden aplicar exitosamente a la actual. Prefiere no tomar riesgos en cuanto a mtodos para resolver su trabajo. Se rige por ideas y patrones conductuales tradiciones. 3. LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA Definicin: El trabajador se identifica con la organizacin. Conoce los valores y elementos culturales de la organizacin, asume, defiende y promulga como si fueran propios. Tiene disposicin para defender los intereses de la organizacin en las ocasiones en que stos se ven amenazados. Da prioridad a los intereses organizacionales y comprometindose a la consecucin de los mismos. Anclajes: 5 El trabajador conoce los elementos que conforman la cultura de la organizacin: Misin, Visin y Valores lenguaje, smbolos, y los promulga como propios. El trabajador defiende los intereses de la organizacin, estando dentro y fuera de ella, durante y fuera de la jornada laboral. Da prioridad a las metas finales de la organizacin y participa con esfuerzo e iniciativa para alcanzarlas. 3 Conoce La Misin, Visin y Valores el lenguaje, y los smbolos de la organizacin. Usualmente los promulga y defiende, mas no demuestra una fuerte iniciativa por ello. Tiene nocin de la meta final a la que desea llegar la organizacin, y en ciertas ocasiones muestra una participacin activa para llegar a ella. 1
Demuestra un escaso conocimiento del lenguaje que se maneja al interior de la organizacin, como tambin tiene escaso conocimiento sobre sus costumbres y valores. Podra considerar pertinente anteponer sus intereses personales a los intereses de la organizacin. 4. ORIENTACIN AL CIUDADANO O CLIENTE INTERNO Definicin: Realiza el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes (internos o externos). Implica preocuparse por entender las necesidades de los mismos y dar solucin a sus problemas; as como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida. Anclajes: 5 Sus acciones estn dirigidas a comprender y satisfacer a los clientes Internos o externos. Busca explorar sus necesidades e inquietudes, brindando un trato personalizado que demuestra inters en cada uno de los mismos. Considera la plena satisfaccin del cliente como un criterio esencial para la planificacin de futuras actividades. Es capaz de realizar esfuerzos con el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr obtener su aprobacin y/o admiracin por el trabajo realizado. 3 Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente al mximo en la medida que ello resulte esencial para la elaboracin de una tarea. Trata de establecer criterios que le permitan evaluar las necesidades y niveles de satisfaccin de los clientes de forma general, sin enfatizar en relacin a la atencin personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos eventuales para mejorar la calidad de vida de los clientes. 1 Explora las necesidades e inquietudes de cada cliente en la medida que ello resulte estrictamente necesario. Evaluar los niveles de satisfaccin de los clientes utilizando los criterios mnimos para ejecutar su trabajo. 5. TRABAJO EN EQUIPO Definicin: El trabajador establece relaciones con sus compaeros a fin de que cada uno pueda desempear las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compaeros de trabajo y la meta final de la organizacin. Establece relaciones de cooperacin y preocupacin no slo por las propias responsabilidades sino tambin por las del resto del equipo de trabajo. Tiene la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Anclajes: 5 El trabajador logra un alto nivel de desempeo, articulando sus propias funciones con las funciones de sus compaeros de equipo. Demuestra una fuerte preocupacin por conseguir los objetivos de su cargo y por que sus compaeros consigan los suyos, para as poder llegar a una meta comn. Demuestra un fuerte sentido de colaboracin para con sus compaeros. 3 Eventualmente apoya a sus compaeros en el desarrollo de sus trabajos. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presin
sobre l podra demostrar cierta iniciativa para colaborar en la consecucin de una meta comn. 1 Demuestra una escasa colaboracin para con el trabajo de sus compaeros. Slo apoya al resto del equipo cuando es obligado a ello o cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la organizacin estara en peligro. 6. COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE Definicin Asume la responsabilidad de su propio aprendizaje, adquiriendo y actualizando sus conocimientos, habilidades y capacidades para mejorar su rendimiento, desarrollo e idoneidad para el trabajo, contribuyendo a la mejora contina. Anclajes 5 Participando en el Plan de formacin propio de la organizacin y asistiendo a otras acciones formativas, fuera del horario de trabajo, igualmente demuestra inters en aprendizaje directo de sus colaboradores, del mismo modo ayuda al aprendizaje tanto de sus compaeros como de sus colaboradores. articulando sus propias funciones con las funciones de sus compaeros de equipo. 3 Eventualmente ensea a sus compaeros a mejorar su aprendizaje, participa en las acciones formativas que programa la organizacin . 1 Demuestra un escaso inters en su formacin,. Slo acude a acciones formativas si son obligatorias y en horario de trabajo COMPETENCIAS ESPECFICAS 1.-COMPROMISO Definicin: El trabajador toma conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo lo asume con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estndar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes. Anclajes: 5 Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por cumplir con elevados estndares de calidad, llegando a superar las expectativas de los clientes. Cumple responsablemente con realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos. 3 Su desempeo alcanza los estndares de calidad requeridos. En ciertas ocasiones podra demorar en entregar su trabajo dentro del plazo que se le ha indicado, aunque ello no es algo usual. 1 Es consciente de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que podran resultar complicadas, su desempeo puede no alcanzar los estndares de calidad requeridos.
2. CREDIBILIDAD TCNICA Definicin: Genera credibilidad en otros, teniendo como base los conocimientos tcnicos de su especialidad. Anclajes: 5 Es considerado el referente tcnico clave en relacin a las labores que realiza y es habitualmente consultado para tomar decisiones. 3 Participa en las discusiones que se encuentren en relacin a las labores tcnicas que realiza. Goza de cierta credibilidad y ello lo convierte en uno de los referentes tcnicos de la organizacin. 1 Demuestra tener cierto dominio de los conocimientos tcnicos que se relacionan con el servicio que presta. Goza de menor credibilidad y en oportunidades no es considerado al tomar decisiones clave en la organizacin 3. DINAMISMO Definicin: Tiene habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes o alternativas, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Anclajes: 5 Presenta buena capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios. Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin. 3 Usualmente demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enrgicamente. Responde positivamente a las variaciones del entorno. Su nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios 1 Posee baja predisposicin para ser enrgico en situaciones en las que el trabajo sea duro. Su rendimiento puede verse seriamente afectado en situaciones de cambio. 4. DON DE MANDO Definicin Organiza al equipo de trabajo que tiene bajo su responsabilidad, brindarles las pautas y alineamientos sobre cmo deben realizar su trabajo, bajo qu parmetros, y que dichas pautas sean comprendidas y acatadas por el personal. Anclajes: 5 Demuestra una amplia capacidad para organizar a su equipo de trabajo .Brinda de forma clara y convincente las pautas para que el personal a su cargo comprenda bajo qu parmetros se debe realizar el trabajo. Ello permite que
sus subordinados pueden acatar dichas pautas, logrando as brindar un servicio de calidad. 3 Su capacidad de organizacin y planificacin del trabajo es ptima. En ocasiones se podran presentar dificultades en el acatamiento de las indicaciones por parte de su personal. 1 Demuestra dificultad para organizar a su personal. No brinda pautas precisas, lo cual impide que sus colaboradores acaten las indicaciones y entiendan cmo debe ser el trabajo a realizar. 5. LIDERAZGO Definicin: Ejerce influencia sobre su equipo, promoviendo en ellos una alta motivacin por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual conllevar a alcanzar la meta final de la organizacin. Tiene habilidad para comunicar una visin de la estrategia organizacional, haciendo que esta visin parezca no slo posible sino tambin deseable por los receptores o interesados, creando en ellos un compromiso genuino. Anclajes: 5 Ejerce una fuerte influencia en todos los miembros de la organizacin. Tiene la habilidad de persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivacin para que se comprometan con la organizacin en todos los sentidos y se esfuercen por brindar un servicio de gran calidad. Se comunica de forma eficaz, eficiente y consistente con los trabajadores en los distintos niveles funcionales. 3 El trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra promover en sus compaeros una mayor motivacin hacia su trabajo; sin embargo, en ocasiones no logra influir sobre trabajadores que se encuentran en un nivel funcional distinto al suyo. 1 El trabajador en escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus compaeros. Posee escasas habilidades para fomentar en ellos una mayor motivacin por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con personal de un nivel funcional distinto al suyo. 6. PENSAMIENTO ESTRATGICO Definicin: Asimilar rpidamente los cambios del entorno, oportunidades y amenazas, y para identificar las caractersticas propias de la organizacin, debilidades y fortalezas. Traduce los cambios y caractersticas a la ejecucin de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la organizacin. Anclajes: 5 Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin al identificar cual sera la mejor propuesta estratgica. Presenta alta capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios. Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin. 3
Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta oportunidades de hacer negocios y crear alianzas estratgicas siempre que sean de fcil acceso. 1 Experimenta dificultad al tratar de percibir los cambios del entorno. No se encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para que la organizacin se adecue al medio. 7. PRECISIN Definicin: Tiene la habilidad para realizar las tareas asignadas con alto grado de fidelidad. Insiste en la exactitud en cada tarea que involucre la labor a realizar. Anclajes: 5 Sus tareas estn orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca asegurar la veracidad de la informacin resultante de su trabajo. Se orienta por plasmar su obra de manera que refleje la realidad con un alto nivel de precisin. 3 Est orientado a realizar tareas con precisin, una vez que considere que lo ha logrado no insistir en superar los niveles establecidos. 1 Es simplista y poco preciso en los resultados de tareas que requieren niveles altos de destreza. 8. RELACIONES PBLICAS Definicin Establece redes complejas de personas: con clientes, lderes en la actividad de inters, proveedores y toda la comunidad en general. Implica un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresin mutua entre la organizacin y sus clientes internos/externos, consolidando as la imagen de la organizacin, realizar la publicidad institucional de la organizacin, promoviendo y haciendo conocer aspectos determinados de la misma. Anclajes: 5 El trabajador posee amplios recursos para consolidar la imagen de la organizacin, comunicando las distintas facetas de sta a diversos receptores: clientes internos y externos, proveedores, y comunidad. Tiene una alta capacidad para realizar la publicidad de la organizacin a travs de dichas relaciones. 3 El trabajador posee recursos para dar a conocer las facetas e imagen de la organizacin slo a ciertos receptores. En ocasiones se le podran presentar dificultades para dar a conocer en su real dimensin la imagen que se quiere publicitar de la organizacin. 1 La llegada del trabajador a los receptores y al mercado es escasa, ya que no posee las habilidades suficientes para establecer las relaciones interpersonales requeridas. 9. TOLERANCIA A LA PRESIN
Definicin: Actuando eficazmente an en situaciones de presin de tiempo, oposiciones y diversidad. Respondiendo y trabajando con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia. Anclajes: 5 Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de mucha presin. 3 Alcanza los objetivos aunque est presionado por el tiempo y su desempeo es usualmente bueno en situaciones de exigencia. 1 Su desempeo se ve menguado en situaciones de presin de tiempo, oposicin y diversidad. Su desempeo es mas bajo en situaciones de mucha exigencia. Le es difcil priorizar las demandas en estas situaciones. Se aade al diccionario una relacin de conductas contra productivas que sern valoradas junto con las competencias. En Catarroja hemos indicado las conductas que consideramos ms frecuentes. CONDUCTAS CONTRA- PRODUCTIVAS 1 Incumplimiento de horario, despus de fichar no acude directamente a su puesto de trabajo Anclajes 5 Diariamente llega puntual a su puesto y no se ausenta despus de fichar 3 Espordicamente llega tarde a su puesto de trabajo 1 Llega puntual ficha y va a tomar caf, o asiduamente viene tarde entre 10 y 15 minutos 1. Utilizacin incorrecta de las herramientas de trabajo , Anclajes 5 nicamente utiliza Internet para cuestiones laborales y no hace mal uso de impresoras y fotocopiadoras 3 Espordicamente utiliza algunas de las herramientas de trabajo para uso particular. 1 Imprime o fotocopia apuntes de estudios, entra en internet a consultar desde cartelera de cine, viajes o compras.
8.1.2
Manual de evaluacin del desempeo para los evaluados
1.- PRESENTACION El Ayuntamiento Catarroja, consciente de la importancia que representan las personas de la organizacin y ante la necesidad de conocer el potencial de los mismos para enfrentar los desafos internos y externos, ha decidido apostar por personal capacitado, para el desempeo de los puestos de trabajo y ha elaborado un sistema de Evaluacin de Desempeo de su personal como medio para evaluar necesidades, potencial interno, calcular diferencias y minimizarlas al mximo. Para tales fines se ha diseado un diccionario de competencias, adjunta al presente manual como anexo 1. DEFINICION DE EVALUACION DEL DESEMPEO: La Evaluacin del Desempeo es el proceso habitual que permite determinar la actuacin de cada una de las personas que se evalen en la organizacin en relacin a una serie de factores u objetivos e indicadores establecidos de antemano, que se encuentren bajo control del propio trabajador, con el fin de lograr la consecucin de las metas individuales, departamentales y del conjunto de la organizacin (CORTS, 2009) 2. PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Los principios en que se fundamenta el Sistema de Evaluacin del Desempeo son: a) OBJETIVIDAD: Se evala el rendimiento del empleado sobre la base de un instrumento de medicin conforme con los requisitos del cargo. b) IMPARCIALIDAD: Se evala el rendimiento del empleado independientemente de cualquier parcialidad que pueda tener el evaluador. c) PERIODICIDAD: Se evala por perodo de tiempo establecido (12 meses) de acuerdo a las polticas del Ayuntamiento. d) INFORMACION DEL DESEMPEO: El evaluado debe conocer los resultados de su desempeo a travs de una adecuada retroalimentacin. e) PERIODO DE REVISIN: El evaluado puede solicitar revisin de los resultados de la evaluacin cuando los considere errneos en plazo de 7 fas hbiles. Esta revisin se realizar ante por el Comit de Evaluacin y Revisin que se pronunciar en 15 das. f) RELACION DIRECTA DE LOS RESULTADOS CON ACCIONES DE PERSONAL: Como resultado de la evaluacin del desempao se derivan acciones, tales como: Reconocimiento, inclusin en registro de resultados, pago de productividades por cumplimiento de objetivos, inclusin en procesos de formacin, etc. 3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO La Evaluacin del Desempeo tiene los siguientes objetivos: a) Medir el comportamiento de las personas que forman parte del Ayuntamiento de Catarroja, a fin de utilizar estos comportamientos de la manera ms racional posible. b) Identificar las necesidades de capacitacin del personal. que se
c) Facilitar la programacin de las actividades de adiestramiento y capacitacin. d) Aumentar la eficiencia del Ayuntamiento. e) Facilitar a los responsables el conocimiento interno de sta a partir del conocimiento de las personas evaluadas. f) Fomentar la comunicacin entre los evaluadores y los evaluados. g) Motivar a los empleados a mejorar y mantener su desempeo a travs de la retroalimentacin. h) Validar los instrumentos de seleccin de personal. i) Reconocer a las personas valorando las evaluaciones del desempeo positiva a la hora de la promocin profesional 4. POLITICAS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO Las polticas para la Evaluacin del Desempeo en el Ayuntamiento son las siguientes: La evaluacin del desempeo ser efectuada al personal de nuevo ingreso, antes de finalizar el perodo de practicas (3meses) y a cada empleado una vez al ao. Abarcar a todos los empleados pblicos de plantilla a excepcin del personal eventual. Los evaluadores sern evaluados anualmente por su responsable y cada dos aos por los evaluados inmediatos, estos realizaran dicha evaluacin con estricta confidencialidad. La evaluacin le corresponder hacerla y firmarla al Director de servicio y quedar enterado al Director de rea que firmarn la misma. Esta se har previa entrevista, donde evaluador y evaluado discutirn aspectos relativos al desempeo y se realizar con la mayor objetividad e imparcialidad posible. El evaluado, firmar el formulario de Evaluacin electrnicamente, esta firma no es una aceptacin del resultado, y podr solicita una revisin al Comit de Evaluacin y Revisin en el plazo de 7 das. Los resultados de la evaluacin del desempeo sern determinantes para la toma de decisiones, en materia de ratificacin del puesto, reconocimientos, capacitacin, promocin y/o productividad. El evaluado tendr derecho a conocer el resultado conjunto de su evaluacin. Se le notificar por escrito desde RR.HH. y podr acceder a ella desde el portal del empleado. Si un evaluado resulta calificado con un Necesita Mejorar puntuacin inferior a 6, se determinar si es falta de entrenamiento y capacitacin, o por cualquier otra razn. Si al ejercicio siguiente, se evaluar nuevamente, de repetirse el resultado se propondrn otras acciones. La Direccin de Recursos Humanos y el resto de agentes intervinientes debern asegurar la confidencialidad de los resultados de la evaluacin. 5. RESPONSABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS, EVALUADORES Y EVALUADOS EN EL PROCESO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO. Para lograr el xito en la aplicacin del sistema de Evaluacin del Desempeo, es necesario la participacin activa de: Recursos Humanos, los evaluadores y los evaluados.
Es responsabilidad de la Direccin de Recursos Humanos: 1. Administrar la aplicacin eficiente del proceso de E.D. 2. Asesorar y capacitar a evaluadores y evaluados en el uso de la Evaluacin del Desempeo. 3. Dar seguimiento a la aplicabilidad de la Evaluacin del Desempeo. 4. Velar por el cumplimiento oportuno de las polticas de personal como resultado de la Evaluacin del desempeo. 5. Ser mediador en los procesos de revisin. 1. 2. 3. 4. Los evaluadores tendrn la responsabilidad de: Evaluar el personal a su cargo. Llevar registro de conductas sobresalientes, positivas o negativas, para lograr una evaluacin ms objetiva. Dar apoyo y orientar al evaluado en los factores que necesite mejorar. Remitir la Evaluacin del Desempeo a la Direccin de Recursos Humanos, en el plazo establecido
Los evaluados tendrn la responsabilidad de: 1. Asumir los objetivos de la organizacin como propios, contribuyendo con el buen desarrollo de las actividades a su cargo. 2. Participar activamente en el proceso de su evaluacin. (acudir a la entrevista con el cuestionario cumplimentado) 3. Planificar con el supervisor, acciones tendentes a mejorar su desempeo cuando el caso as lo requiera. 4. Evaluar objetivamente a su superior. Comit de Evaluacin y revisin Este comit esta para responsable y velar por el buen funcionamiento de la E.D, estar formado por los miembros del Comit de direccin ms un colaborador por rea, elegido por la mayora absoluta de los componentes del rea, y asumir las posibles discrepancias que los evaluados o evaluadores planteen por escrito ante la Direccin de RR.HH.
8.1.3 Formulario de valoracin de Evaluacin del desempeo

EJERCICIO 201___ NOMBRE APELLIDOS N DE EMPLEADO DENOMINACIN PUESTO AREA/SERVICIO FUNCIONES GRALES DEL PTO INFORMACIN SOBRE EL EMPLEADO ESTUDIOS ANTIGEDAD EXT. TELF. PERIODO DE EVALUACIN FECHA
INFORMACIN EVALUADOR NOMBRE PUESTO APELLIDOS EXT. E-MAIL TELEFONICA CONDUCTAS/ CAPACIDADES VALORACIN ORGANIZACIONALES SE VALORAN A 1 2 TODOS Deficiente Regular ADAPTACIN ALCAMBIO CREATIVIDAD E INNOVACIN LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA ORIENTACIN AL CIUDADANO /CLIENTE TRABAJO EN EQUIPO COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE ESPECIFICAS SE VALORAN A TODOS PRECISIN RELACIONES PBLICAS TOLERANCIA A LA PRESIN COMPROMISO ESPECIFICAS SE VALORAN A DTOR. DE REA, SERVICIO, COORDINADOR Y EQUIVALENTES CREDIBILIDAD TCNICA DINAMISMO DON DE MANDO LIDERAZGO PENSAMIENTO ESTRATGICO CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS Ficha la entrada y se ausenta de su puesto Uso de medios pblicos para fines particulares: Internet, fotocopiadora, impresora VALORACIN: CONDUCTAS___________ Sugerencias del Evaluado: en el reverso Acciones pactadas:
3 Buena
4 Muy Buena
5 Excelente
La Firma de esta evaluacin confirma haber tratado con su responsable todos los puntos y aceptar las sugerencias y acciones pactadas., no obstante no indica estar de acuerdo con la evaluacin Firma Evaluador Firma Evaluado Firma Director Valoraciones evaluado_________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Valoraciones Evaluador_________________________________________________________
VALORACIN DE CONDUCTAS_________ VALORACIN DE RESULTADOS________ TOTAL VALORACIN ________________
Calificacin
Firmado RR.HH.
Manual para el evaluador
OBJETIVO El fin ltimo de la E.D. es promover la motivacin y el sentido de responsabilidad de los Empleados para prestar a los ciudadanos unos servicios de calidad. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIN DE PERSONAL Durante el ejercicio evaluador ir tomado notas sobre comportamientos determinados. A QUIEN EVALUAR? Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo profesional, por lo que habr que evaluar el rendimiento y el desempeo de todo el personal e informar sobre ello. QUIN DEBE EVALUAR? Debern hacer Evaluacin sistemtica las personas, que tengan responsabilidad de Gestin sobre colaboradores, en nuestro caso Directores de Servicio y de rea o equivalentes CUNDO EVALUAR? Cada uno de los que tienen obligacin de evaluar ha de completar al principio del ao los requisitos de la Evaluacin del ejercicio anterior. Sin embargo, se tendrn al menos dos entrevistas de Evaluacin con cada persona evaluada. Las entrevistas correspondern, a cada uno de los semestres del ao, la del primer semestre ser informal aunque documentada, dejando a la decisin de cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios que considere ms adecuados. CMO EVALUAR? Las fases de la Evaluacin son: Preparacin En esta fase el evaluador debe recoger informacin objetiva (datos de resultados, hechos concretos, comportamientos, etc.), que estn a la base de las conclusiones a que ha llegado, y para ello har uso de un dossier individual . Entrevista La estrategia clsica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no predispone al cambio. Es preferible hablar de lo negativo al principio y dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevar al trabajo nuestro colaborador. Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluacin hay que saber ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cmo se siente.
Diseo, implantacin y gestin de un sistema de evaluacin del desempeo en el Ayuntamiento de Catarroja.
ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Preparacin de la entrevista Contacto inicial y creacin de un clima favorable Realizacin de la entrevista Firma DE UN CONTRATO Cierre de la entrevista 1. Preparacin de la entrevista. Recogida de informacin Elaboracin de una lista con incidentes crticos. Determinacin de un plan. Convocatoria con antelacin al supervisado para que el tambin pueda preparar la entrevista, acudiendo el da de la misma con el cuestionario de evaluacin cumplimentado segn su propia autoevaluacin. Entorno de la entrevista (lugar, hora, privacidad) 2.- Contacto inicial y creacin de un clima favorable.
3.- Realizacin de la entrevista. Evita preguntas que puedan ser respondidas con un SI o un NO. No sugieras las respuestas en las preguntas. No hagas preguntas con doble sentido. Si el colaborador duda en responder, plantale de nuevo la pregunta. Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusiones precipitadas. Prtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en tus gestos. 4.- Realizacin de un "contrato". No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre todo, acerca del futuro. ( compromiso de formacin etc) Da ocasin a tu colaborador de exponer sus puntos de vista. Y firmar electrnicamente los dos la evaluacin
5.- Cierre de la entrevista. 1. Agradece a tu interlocutor su colaboracin.
LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados. El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en la
reduccin de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una evaluacin del desempeo est sesgada o distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad decrece considerablemente, mientras que aumenta la posibilidad de tomar decisiones errneas respecto al personal que se evala. DISTORSIONES MS COMUNES 1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos. 2. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona. (Es el error contrario al de halo). 3. Tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo. Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador. 4. Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el evaluador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los evaluadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los evaluadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes evaluadores. Si el propsito de la evaluacin exige la comparacin de evaluaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluacin no pueden compararse equitativamente.
5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las evaluaciones dadas a las siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste dado por las primeras evaluaciones.
6. Primera impresin Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera impresin si se le contina evaluando muy altamente.
7. Semejanza Es la tendencia por parte del evaluador a hacer juicios ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones errneas.
TCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES
2.
LAS SESIONES DE FORMACIN El Ayuntamiento de Catarroja tiene prevista formacin en esta materia dentro del presente ejercicio (Octubre y Noviembre 2010) dada la importancia de proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las evaluaciones del desempeo, Con este mtodo, se tiene oportunidad de:
Observar a otros cometiendo errores. Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los estn sujetos a cometer errores. participantes
Recibir conocimiento de los resultados, con respecto a su propia conducta de evaluacin. Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban cometiendo. Aprender a disear y realizar entrevistas conductuales estructuradas, donde se analizan incidentes crticos para facilitar al mximo la evaluacin

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2009/10

DISEO, IMPLANTACIN Y GESTIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL AYUNTAMIENTO DE CATARROJA

Madrid, 20 de septiembre de 2010

[AUTOR: ELENA BANACLOCHA ANDREU

TUTOR : MANUEL VILLORIA MENDIETA

1.1.1 Objetivo del plan

1.2.2 La Corporacin y los empleados pblicos

1.2.3 Caractersticas administrativas y econmicas

1.2.4 Reformas administrativas en la ltima dcada.

O.I.A.C CAVI Mejora Cli ma Laboral C ambio cultura

1.3.2 Autoevaluacin EFQM.

1.3.3 Anlisis Dafo.

1.3.4 Diagrama Causa-Efecto

1.4.1 Herramientas EFQM

Objetivos del Plan de Mejora.

1.5.1 Lnea estratgica.

1.5.2 Objetivo Estratgico.

1.5.3 Objetivos operativos

001.01.A4 001.01.A5 001.01.A6 001.01.A7

66X60=3960 C0STE TOTAL

60 Precio medio hora

001.03.A3 001.03.A4 001.03.A5 001.03.A6

30-6-2011 31-3-2012 30-3-2011

Tabla de indicadores de objetivos

mbito de aplicacin del Plan de Mejora

1.7 Aplicaciones desempeo.

sistema de evaluacin del

Para la implantacin de un sistema de E.D. existen 4 fases:

1.10 Responsables del Proyecto

1.11 Los actores de la evaluacin del desempeo

1.12 Diseo e implantacin del sistema de E.D.

1.12.1 Proceso de Evaluacin del Desempeo

1.12.2 Instrumento 1. Evaluacin de resultados.

Se cumpli con la programacin y sobresale en su cumplimiento.

1.12.3 Instrumento 2. Evaluacin de competencias

1.12.4 Valoracin final Evaluacin del desempeo E.D.

1.13 Evaluacin de resultados e impactos

1.13.2 Evaluacin del impacto

Actualmente para el desarrollo de estas funciones cuenta con 5 puestos de trabajo.

Evaluacin del desempeo.

Situacin que se pretende alcanzar

Los Empleados pblicos

FUNCIONAR LABORALES E.P UBL

Empleados pblicos por estudios

Empleados Pblicos por vnculo jurdico

CARRERA TEMPORAL FUNC H. ESTATAL

Empleados pbicos por edades y gnero

3.4.1 Informacin econmica.

3.4.2 Reformas administrativas en la ltima dcada.

Externa, con los ciudadanos Plan 2000 - 2007 FASE II

O.I.A.C CAVI Mejora Cli ma Laboral Cambio cultura

Plan Estratgi co Evaluaci n servicios Pl an Cal idad total Planes Operativos

Qued aprobado definitivamente el ___________ La Secretaria

Propuesta Estructura Nivel 1: Hasta Servicios Admn.

Ayuntamiento de Catarroja, 2010

Alcalda Presidencia 209 personas

Areas Dir ectivas

Servicios Servicios operati vos operati vos

Atencin Ciudadana Organizacin, Informtica y Calidad

Tesorera Gestin Tributaria

Ayuntamiento de Catarroja. Estructura 2010

Pr opuest a Es t ructura Nivel 1: Has ta E quipos Adm n.

Fna e r i ni a AR A c E Tr r a Se c o ov r sei i qpTe r a Eu o s e i o Se c o r vi i e t nr ua i Gs T b t a i i r q p Ge I n e n Eu o s n e s d c i t i pc i

VALORACIN DE CONDUCTAS_ VALORACIN DE RESULTADOS TOTAL VALORACIN ________