|, Ronoce ta realidad organtzacion: 1oF en situacionés en nid con ‘uth model He pened desconfiahr: Situaciones de poderes plurales Ofganizacional no alcance el objetivo deseado, ates, por qué el tenido un tie l poder esta re f@pido.con las estru: ay cial para la au ines. exptesiones de poder c cob tres. modelos en uso, dlagnosticar las organizac “tudes hacia diversas expresic * te Solo algunos negarian q iminado al DO ha sido el colecivo/de consenso; por eli | Priagipalmente en el poder ascendente ae F nuestras acti- nes al poder dentro de ellas, ue el modelo de org: janizacién que ha do- se ha centrado ieanizacion. Dejar a un lado el modelo colectivo/de cons fundaniental para comprender dentro de las organizaciones n jue deben complement icadas selectivamente dentro de cada contex. 3 Desarrollo de las bases de poder eesti ha seleccin de estrategias MAS ALLA BEL P@BER BEL PUEST@ ere alos ntentos del grente de cere _— (1980) lo describe en funcion de sus implicacioTanto las bases de poder individuales como las departame son dinmicas. A diferencia del pod: 0, estas bases pi aesar Siaquen con 60s tipos de bases, podra empl da para alcanzar sus objetivos. 10 que las bases de poder jo ain mas fuerte de est sobre los demas. Auingue el poder del pueso parece fer una base eon tn ti poder grande y diverso no sélo ¢: pueden proporciona jas con las cuales influir LAS BASES DE PODER INDIVIDUALES. este libro clarificamos ocho bases posibles de poder individual 10 tres grandes encabezados: conocimientos, personalidad y apoyo de los demas. Prdinedo. El poder del puesto es de ‘égociar con individuos de igual nivel o de ni de Ia ofjanizacion o con gerentes de ee if al trabajo que se realiza y no ala infh ; luencia con que Por ejemplo, observ wees tradicion 2 Personalidad Y Sus sugerencias durante las ‘aciones del poder de su puesto se cuando el gerente comenzé a de- ales, 3 Apoyo de los demas acceso politico apoyo del personal Puesto comentaremos dos grandes ae ii sy esa Sees Ge ce " en si; son eftnte de tin situacién a otra, Por el con les se arraigan ene! trabajo migmi d la Hublddad del individuo. El debil ete de wa depar fuerte aro tentrd una ‘gran inftuenia sobre los aan sol pettidnerca en esetencion de todos los ger es en DO. Sus bases de poder son per idos por medio del entrenamiento laboral. Una persor Iue sabe mas que ellos sobre ‘un teina en particular. Por ejemplo, aquellos que no poseen ex- |)" Berlemela en esa area. vote oth Spe experto puede resultar duos nuevos en I ‘ministracion de e especialmente valioso pars las organizaciones. Por my 'mpresas de Harvard crea un: 'On 0 en ocasiones de escepticismo ‘que sea ta reaccién, en puestos administrat wvés de puestos de linea. Sin embargo, el uso ‘equivocado de la calidad de experto Puede t verla indtil, pues cuando el experto emplea en forma exagerada la técnica, las personas no habit, !adas al vocabulario se ale M08 Por ejercer el poder de a teceptores selector. Aesea iitentarinfluie sobre los demas durante una reunion, Probable que se logre si se cuent a con informacion mas im. “trabajadores del rganizaciones modernas, esta amplia re # la posesion de un conjunto de DESARROLLO DE LAS BASES DE PODER 29 tre en un Quien se encuentre ,€5 posible que pueda obtener lo que desea d raion aac Tas personas van, ie ‘win cepesidente de recuton Rumanos es muy conoid ens ei nie cam leata Sas enn pe rer ee aeroespacial emplea las cone- de personal, para iene un amigo en el rarse de cuales son los proyectos injeson sxe hatin rel eomportamicnto dels em mo on medio para co i kn ss mas ecenes¥ Tos mitos no pueden probars i fefutase demuestren lo cont se cuenta con pruebas que: c ecotl teligente ir en contra del comportamiento cal nos describié Ia manera en que se acercb a su una proposicion innovadora.hace nada mAs con respecto a su proposi ‘gran riesgo y se dirige al jefe det vicepresi En ambos casos, la Carga de la decision y su resultado descansan por completo sobre sus * hmbtis; €8 decir sobre los hombros de un subor n son iduos capaces y logran un ma- jo, EI gerente con carisnia se mueve facilmente di "> formal, puede tener acceso de manera jerfrquicos con el fin de encontrar ala persona mas adeconda »y je fe sortear los obstaculos e inspirar a ler carismAtico cuenta con grandes hat le permite obtener muchos éxitos te en ta fuerza de su personalidad, Destraciadamer iunfador ¢ de poder de reputa nds bien 5 les similares, el gerente de buena reputacion reco- than con atencién, sino es que se acep- r je una organizacion ia de alto nivel nuevas dentro de una orga as personas Reabirinnee ts nofes sobre los logras "e hay alguien esperando desacr sin que haya errores de p* ‘és desaparece cuando surge alguien De acuerdo con el re bn ai por una unidac el apoyo de los demas pee re potanizaion, Con dicho acceso, un Ee joma de deci ente con un individuo clave en la toma de di‘32 PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL de todo lo que es ‘un panorma inm i ms tarde, el *endi6 con rapidez dentro de la empresa. En ‘de personal da mucha imp all t J uaz El apoyo del personal se d ¥ se conserva conociendo y rT donde termina nuestra base de poder y dénde empieza la las bases de poder de sus subordinados. PODER DEPARTAMENTALES Las bases de poder departam con To que hace la unidad de node plural 0, el pode departai al funy, id, De acuerdo con elLAS BASE 14 i PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESARKOI ‘capacidad de enfrentarse a iaincertidumbre nigiei6n; Ta cual nu 1¢ que un departamento tiene una base de depariament actividades laborales. El pesder con un res. Una form: lemente en reducir dicha incei lo, la supervi ith el producto de depart ventas puede asignar pedido: sconvlerte en el departamento mas poderoso, ‘2 Proporcionar informacion que reduzco tuye una segunda manera en que un dene [0° gu base de poder. Si una organizacion ve |, dobre las tendencias fut mi a etsonal mis poderosos de sus.companias y desarrol certidumbre, pre asignar el te Las tamiento de sus disposiciones. Como conseci 1#U Presupuesto aumentaron. Metre136 PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL | reducids su poder debido a los cambios de su entorno, Si se pres |. una depresién en ta economia, puede ejercerse una pres sobre el departamento de ventas para que aminore est duthbre; si la economia mejora, el poder puede concederse a tigation y desarrollo para que perfeccione nuevos produc it durante negociaciones laborales di nes laborales se eleva. Sin embargo, de los departamentos aumentar su poder, y los je- «Aes Hepattaientales astutos se vuelven muy habiles para ello. wnat a medida qui la gf ‘ i los rumores sobre lo que ésta va a hac Enfrentamlento de la incertidumbre Un departamento puede aumentar su poder si es se: “| ogeniblas del medio y a las &reas vulnerables de la compat * est atelts las necesidades reales di ‘hinifid Ia incertidumbre, 108 de personal a las presiones de las a: In efleacia de este enfoque. Jack, tor de “¢apitinto 2, aumenté el poder de su departament Yyects que setalaban una necesidad bien det ‘seguida ‘que podia satisfacer tal necesidad. Otra manera més compleja en Ia que los departam: frentan a ta incertidumbre es creandola ellos mismi ‘en seguida como el dnico grupo capaz de re dumbre provocada a través de la reorganizacion epocas remotes: Parecia que cada vez que empezfbamos a formar equipos sen0s reorganizaba. A través de los afios aprendi que ten- Durante cualquier reorg dumbre prevalecen y frecuen ‘mento o'el grupo que dit el depa imbiO es el Gnico que puede hacerles38 PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ‘compania indicaba que el depa ¥ que 4, en lo person: ‘Como consecuencia, (0 de recursos humanos perdié la Tesponsabilidad de reclutar a los futuros gerentes, CIMPLICACIONES PARA EL DO {El consultor en DO debe comprender sus propias bases de poder, asi Jconto las de aquellos sobre quit luir dentro di 61 con gran de: © QE! gerente de linea se muestra renue Aructuracion debido a que tendré un impacto neg ‘de comunicacién informal y en consecuen oder de informacién? {En qué medida consi ‘Supuestos que un nuevo prog ‘reduciria la cualidad de insu: ‘gerente de pre- fe establecimiento de 'uar voluntariamente como directores de pro- unos éxitos, su base de poder de reput: ionadas con el personal y las lida en que éste se considere como una ame- ia como una base de poder atacar directamente cual- on eee lemostrar ” Gon trecvencia, el DO ha perdido oportunidades de demos su capacidad para enfrentarse a la incertidumbre por no sum la planeaci6n est fe durante muchi lad para hacer una apo! caso de Mega. smos mas adelante en ello. Sin embargo, como veremos en est mayoria de los gerentes puede damente las estrategias de p Gran parte de es ancion sobre ls de los demas y poster discutir algui-, cho ‘émplean tas est | Puéden hablar claramente de ello, Tanto Ned como Jane pusieron en 42 PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL La coordinadora de publicaciones Jane es la coordinadora de publicaciones de una gran universidad en In cual ha trabajado durai experiencia previa en una dé contratar un eq me aseguré de participar en la seleccién de los 4), Integrantes del comité; en &l coloque a tantos aliados (personas ue estaban de acuerdo con mis ideas) como me fue posible. Yo examint a todos los grupos de diseNo, lo cual me permit tener mis informacion sobre ellos que cualquiera de los demas {miembros del comité. En seguida traté de descubrir cules eran 18 griterios de seleccion mAs importantes para la m hacer comentarios sobre el equipo que yo pref ategurt de destacar estos factores, 1. Finalmente, retrasé el proceso de selecci6n. A medi 8 acortaba el plazo, el vicerrector empezo a preocuparse porque 1 comite no tomaba una decision, Todos reconocieron que yo _Aenla mAs experiencia e Informa miembros del comité, en espec dispuestos a escu: {Qué nos dicen 105 dos casos? Vemos que los gerentes de he- ins de poder para lograr sus objetivos y que marcha ciertas Posteriormente emplearon una amplia gama iadas en bases de poder especificas. Ned se baso combinacion de informacion, reputacion, acceso politico y ara atravesar los niveles jerarquicos y convencer al director Janie empled las bases de poder de la apoyo del personal cercano y la credit sar al comité y para que éste aument para tomar una decision. dependencia de EL EMPLEO DE LAS ESTRATEGIAS ESTUDIO A TRAVES DE ENTREVISTAS. ‘Schein y su grupo realizaron un estudio basado en entrevistas supervisor de la comp: de finanzas de la empresa de productos quimicos. Se jo grupo de organizaciones preguntd qué ¢s izado. Se formularon las mismas preguntas para alguna situacion en la que hubieran fracasado. Uno de los resultados mas sorpren us estrategias de poder. Al comen- ‘Ya era hora de que alguien me obtencion de apoyo para crear una subsidiaria y ¢l ofrecimiento de ios del personal para las operaciones en linea, La mayoria por ejercer alguna influencia se concé les como jefes de departamento, directo- res de proyectos y funcionarios regionales; 0 bien en los individuos argados de la toma de decisiones, como! ¢ general y ceran las estrategias de poder que los gerentes emplcal idad. Las setenta y cuatro entrevistas generaron 148 si ron a la mitad y dos investigadores asistente ley las entrevistas y juntos extrajeron 175 dei '' "AA PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. hel cuadro 4.1 aparece una lista de las dieciocho categorias fi inales:de estrategias de influencia en orden de frecuencia de uso. La obtuvieron el apoyo de los companeros del medi ‘maroftalianzas con los colegs los grupod capaces de produ sn segundo lugar se en los gerentes sealaron que Oftecimiento de favores y/o recompensas mt Empleo de amenar Desprenigo de a oposicion EL EMPLEO DE LAS ESTRATLGIAS DE PODLK 48 ues especificos em: 1 Nepociat un acuerdo1 medio y 36 por ciento pet na la alta gerencia, La rededor de 35 aftos y hi ia estado con su compania iense en algu. subordinados, en la cual 10s". Se les entre una ls- ia y se le pidi6 a cada uno n. En otra hoja lista de estrategias y las misinas instrucciones, Dero aplicadas a una situacién en la que no se hubieraalcanzado el éxito. |, Como puede observarse en el cuadro 4.3, existe una notabl illu en ta frecuencia de las estrategias em; ‘metodologia de cuestionario y Ia de entre sulturas, + Las cinco e mas mencionadas por los gerentes norte. 05 en el cu las dos culturas y en ambas empleo de amenazas, el ofreci- ‘el ofrecimiento de favores y el desprestigio de la "La mayoria de las esirategias de poder mas usuales, por ejemplo persistencia, se consideraron en general enfoqui les para influir sobre los demas, Solo una min reiites emple6 as amenazas, ofreci6 sobornos 0 cri - res para alcanzar sus objetivos. Estos resultados contradicen la idea erronea sobre las estrategias de poder que generalm 4 relacionarse con actividades subversivas y neg: LAS ESTRATEGIAS DE EXITO cExisten estrategias que puedan vincularse mas facilmen sultados positivos que a los negativos? Por medio de un a distico a€ seleccionaron las est -en-las situaciones exitose Cundro 4.3 ‘Comparacion de las estrategias en uso Nem N=” no a648 PODER ¥ DESARROLLO ORGANIZACIONAL, centraciOn en las necesidades del grupo-objetivo. La categoria, ‘manejo del sistema formal, abarca ta su solamente aquellas que méstraron (eel porcentaje de éxito y el porcenta Nos sorprendié descubrir que la estrategia empleada con mis Krecuencia sehalada en el cuadro 4.3 (presentacion de un punto de ¥Fista persizasivo) no aparece en el cuadro 4.4 cor 9. Sponemos que ser persuasivo en la preset ‘a base de poder fuerte 10. Los ejemplos a era cn que los gerentes ponen en practica dife acompaiadas de diversas bases de poder.tuna red de apoyo de ejecutivos rente a la persona clave en la Un miembro de la junta bloquea tas ideas La importancia de obtener el apoyo de los demas para evitar una de- cision se demuestra en el caso de Thomas, quien fue presidente de un banco mediano y ahora forma parte de su junta dire ha trabajado p iva. Thomas este banco desde que salid de la universidad; esto Cuando yo era presidente se iniciaron los planes para lograr ‘que el banco patrocinara una compania de inversiones en bie- anco saldria beneficiado, pero era probable que 3 inversionistas no corrieran con tan buena suerte. Todos los, * integrantes de ta junta directiva estaban a favor de la idea, pero aba que no era correcto que nuestro banco la cinara. tuno de los integrantes y, por dltimo, cua te reunion, golpeé la mesa co ica declaré que no se haria mientras yo fuera py Algin otro podria haber parecido un t con el apoyo de muchas per Formo parte de la + diferencia de Wayne, que tuvo que crear una co ‘de la nada, Thomas apet6 a las conexiones sociales for ‘muchqs aos. Sus bases de poder fueron la tradicion, eLapoyo de los demas y el carisma, EL EMPLEO DE LAS ESTRATEGIAS DE PODER 51 No siga las reglas cia.a los itentosd las situaciones de | Jane, la coordinadora de publicacio mente en este capitulo, present un ejemplo que do de seguir las reglas. Cada ano, durante la primavera, sacamos un folleto de coloca- ia aprobacion de supervisor, yosoy laencargada de de Cidir cudntos ejemplares deben imprimirse. Hace varios aos, el i 18s, no estuve de del pedido de impresién. Discutimos sus razones, no estuve acuerdo con &l y decidi conservar el pedido original; me parevié que ued disgustado, pero no me dijo nada mas. see Mis tarde enregué ai jefalasoicitad de impresion. Una semana después, para mi sorpresa, me indicaron que el pedido debia modificarse, pues se requeria una cantidad mayor. Posteriormente descubri que el director se habia unido a convencido de que un pedido mayor se- este afto; luego, ambos se sncieron de la necesidad de como se manejan las cosas. wud, me aseguré de qi Wn también subraya la importancia del enfoque directo (a de alcanzar los obj tegias de esta uso de informacion para convencer a$2 PODER Y DESARROL GANIZACIONAL cconcentracién en el grupo-objet de recursos humanos de 10 enfoque. Nos ex; tr6/a ta perdérna adecuada para el retientemente creado puesto de in- veiligador adjunto en Mary, quien contaba impecables; venia de un importante programa de psicologia a y sus referent ku trabijd con las UCE y Ia mosted a At _- dE €ulettum vitae. Tambien se encargé ado y con éxperieh CHB2H 104 eripresarios. (a persistéicia de Ed y el empleo dé ‘mati6m tu¥’ buenos resul Maty.'sino que exclam: 1 VINCULACION DE LAS _ YWAS'ESTRATEGIAS ‘dente del banco, golped Ia mesa edn el pufo ¢ indicd: “Esto no se va 4 réalitar mientras yo sen cl presidente". Como él mist ‘ podterlormente, sin una fuerte base de poder de repu Ll EMPLEO DE LAS ESTRATEGIAS DI PODER 32 las catego: 1¢ con las depende ¢ cion, tradici ion para emplear ésta estrategicamente a de convencer a los demas de ta conveniencia de ta segmentacion del mercado. La coordinadora de publicaciones, Jane, empleb tambiét estas dos bases de poder para poner en practica la estrategia de con- se en las necesidades del grupo-objetivo, y asi lograr que se se- leccionara su grupo de disenadores. a Cundro 4.5 Acceso£ La segunda categoria de estrategias de poder, el yso de las cone- ios, se oponian a su plan. Y Wayne, base de reputacion + {dela influencia para mayor parte de los ejémplos demuestra cémo las bases de pod sidas de ta sias de éxito. mnalidad apoyaron las estrategias de las tres catego- combinacién de varias bases de poder puede fuerza mayor a una estrategia determinada, como lo binkr su pericia, su apoyo en el personal cercano y su ci fesional para convencer al vicerrector.| teca EL. EMPLEO DE LAS ESTRATEGIAS DE PODER $5 Las bases de poder de los demds56: PODER Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL En uno de los casos que encontramos en nuestra investigacion i este consejo. El personal de apoyo del secretario de una lad de dar la aprobacion final a todas las politicas y procedimientos escritos de la orgs sin embargo, tes se quejaban cons- tantemente de que no se les tomaba en serio. El jefe de departamento ) | decidid hacer mas dificil el proceso de aprobacién; deseaba que a su | dependencia se le concediera la razén en todas las situaciones y, en icluso en desacuerdos de impor- 0 dejaron de responder a sus memorandi danlzaclon tos consideraba como una mol WW posible. La taba ¢! departamento en el proceso de apr tts grupos encontraron la maneta de mane EXesito personal feresado en el nombramiento para el comite, fi- nalmente, lo nombraron, ” sgrara, de modo que comenz6 a visitar algunas otras. Alterno social: mente con personas en el poder y coment con amplitud sus logros el momento en que surgi una vacant ias mas importantes, inmediatamente se le idet Z\MPLICACIONES PARA EL DO Los datos de la investigacion presentados en este capitulo demues- ran que una base de poder no es suficiente para influir sobre los de- que también debemos ser capaces de seleccionar y emplear jas de poder que concuerden con nuestras bases de po: (es con los valores basicos del DO. Las estrategias de poder inmedi se originan de manera natural de sus pericia ¢ informacién. Estas ¢ avencer a los demas, la persistencia y la concent sidades del grupo-objetivo pueden conducir a una mayor influencia. La aplicaciOn exitosa de estas estrategias puede, a su vez, formar bases de poder adicionales de reputacion y credibilidad profesional,‘modos con estas estrategias poco menos que que e! DO entre en contacto con los individuos los valores que defiend cuya primera prioridad son los negocio: para quien elaboraron un proyecto y después acercarse ‘a gerericia con una propuesta més amplia, empleando “bhsica”” obtenida del proyecto anterior para lograr su ace 5 Engafar a los demas por medio del poder: No todo lo que bri 10? Y lo que es alin mas importante, :podemos trabajar ides del poder dentro de las organizaciones y aun asi ferencias. Con frecuencia, las expresiones de po« rencias honestas entre personas que icionados con su trabaj todas las expresiones de poder. Sin embargo, aceptar las reali tro de las organizaciones no niega el hecho de qu debe tomarse en consider: 80 del poder. El objetivo de este capi ‘qué, por qué, cdmo y cuindo del comportamiento engahoso dentro de las organizaciones. En este sentido consideraremos el aspecto préctico del engafo; ies siempre negativo? DEFINICION DEL ENGANO. {Qué es lo que los payasos, Ia CIA, los actores, In gente dedicada a os negocios y los acusados en un tribunal tienen en comun? Todos