GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

INDICE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS........................................4

1. ANTECEDENTES..........................................................................................4 2. LOS OBJETIVOS ...........................................................................................5 2.1. Definiciones bsicas ...................................................................................5 2.2. Tres finalidades complementarias ..............................................................6 3. - COMPETENCIAS REFERIDAS .....................................................................7

LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS........................................................................8

1.-PARTICIPACIN EN LOS ASPECTOS HUMANOS DE LA GESTIN ESTRATGICA ....................................................................................................9 1.1 Principios. ....................................................................................................9 1.2. Alternativas econmicas, tecnolgicas y organizativas ..............................9 1.3. Alternativas en la distribucin de poderes, los procesos de decisin y las culturas presentes en la empresa ....................................................................10 2,-PREVENCIN Y ANTICIPACIN DE LAS NECESIDADES EN PERSONAL CUALIFICADO....................................................................................................10 2.1.Modelo general de simulacin ...................................................................11 2.2.medios para una gestin previsional..........................................................11 3. MOVILIZAR A LOS HOMBRES Y REQUERIR SU IMPLICACIN ................12 3.1 Equilibrios y solidaridades .........................................................................12 3.2 Un proyecto compartido de empresa .........................................................13 4.CONDICIONES PARA ALCANZAR LA EFICACIA..........................................13 4.1 Clarificar los objetivos ................................................................................13 4.2 Adaptacin al contexto de la organizacin.................................................13 4.3 Control permanente de los resultados. ......................................................14 4.4 Reparto adecuado de las tareas. ...............................................................14

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SOCIAL ...................................14

1.-OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. .....................................15 1.1OBJETIVOS. .....................................................................................................15 1.2 MTODOS.......................................................................................................15 2.DIAGNSTICOS Y CONTROLES SOCIALES................................................15 2.1 El balance social y sus indicadores. ..........................................................16 2.2. El control de la gestin social ...................................................................16 2.3. Los inventarios bsicos.............................................................................17 2.4.Las evaluaciones relacionadas con la accin ............................................17 3.- INFORMACIONES PREVISIONALES Y AUDITORA SOCIAL.....................18 3.1. Las observaciones preventivas y las simulaciones previsionales.............19 4.-APORTACIONES TCNICAS DE LA INFORMATIZACIN...........................19 4.1. Las aplicaciones disponibles y su utilizacin ............................................19 4.2. Esbozo de un proceso de informatizacin ................................................20

LAS FUNCIONES OPERATIVAS E INSTITUCIONALES .................. 20

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1.-REPARTO DE LAS FUNCIONES DE GESTIN ...........................................20 1.1Una gestin conjunta ..................................................................................21 1.2. El peso de la direccin general y de los mandos operativos ....................21 1.3. Los cometidos del departamento de recursos humanos...........................22 1.4 La importancia concedida a los agentes sociales y a los asalariados .......22 2.PRESENCIA SINDICAL E INSTANCIAS REPRESENTATIVAS DE LOS TRABAJADORES...............................................................................................23 2.1Misiones de los representantes del personal..............................................23 2.2 Teora y prctica de la accin sindical ......................................................23 3.DISFUNCIONES, CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES ..................................24 3.1 Los terrenos de los conflictos ....................................................................24 3.2 Las tcnicas de negociacin......................................................................25

EVALUACIN DE LOS PUESTOS Y LOS COMPORTAMIENTOS DE TRABAJO ............................................................................................ 25

1. ACTIVIDADES PROFESIONALES Y PUESTOS DE TRABAJO....................25 1.1 Empleos, puestos de trabajo y destinos ....................................................25 1.2 Mtodos para analizar puestos de trabajo .................................................26 1.3 Sistemas de clasificacin...........................................................................27 1.4 Problemas relacionados con un inadecuado anlisis del puesto de trabajo .........................................................................................................................27 2. POTENCIAL INDIVIDUAL Y COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO .................................28 2.1. La evaluacin individual como instrumento de gestin .............................28 2.2. La evaluacin individual, agente de formacin y de cambio ....................28 2.3. Tcnicas de los contactos permanentes a la entrevista de evaluacin.....29 2.4. Los riesgos de una evaluacin inadecuada ..............................................29

LA CONTRATACIN........................................................................... 30
1. DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL AL PERFIL DEL PUESTO............30 1.1 Localizacin de las necesidades................................................................30 1.2 Marco jurdico y limitaciones en el proceso ...............................................30 2. OPCIONES PREVIAS A LA CONTRATACIN ..............................................31 2.1 Agentes y medios para la seleccin...........................................................31 2.2 Contratacin externa o interna...................................................................31 3. RECEPCIN DEL ASALARIADO, SU SEGUIMIENTO Y SUS RELACIONES CON LOS OTROS SERVICIOS DE LA EMPRESA............................................32 3.1 Recepcin e integracin tras la contratacin .............................................32

LA FORMACIN.................................................................................. 33
1. PARA QU SIRVE LA FORMACIN PROFESIONAL ...................................33 1.1 Los objetivos posibles................................................................................33 1.2 Los principios bsicos................................................................................34 2. POLTICAS Y PROGRAMAS DE ACCIN.....................................................34 2.1 Elaboracin y gestin de un plan de accin...............................................34 2.2 Adaptacin a los nuevos retos tcnicos.....................................................35

3. RECUENTO DE LAS NECESIDADES, LOS FORMADORES Y LAS PEDAGOGAS....................................................................................................35 3.1 Descubrir las necesidades.........................................................................35 3.2 Formadores y lugares para la formacin ...................................................36 4. ADMINISTRACIN, LOGSTICA Y CONTROL DE LA EFICACIA .................37 4.1 Su seguimiento ..........................................................................................37 4.2 Modalidades de control..............................................................................37

LAS REMUNERACIONES...................................................................37
1.PUNTO DE VISTA GENERAL.........................................................................38 1.1 ELEMENTOS QUE DETERMINAN LAS REMUNERACIONES ................38 3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN............................................................38 4. HERRAMIENTAS TCNICAS, ADMINISTRATIVAS Y MEDIOS DE CONTROL ..........................................................................................................39 4.1 La administracin de la nmina .................................................................39

LA COMUNICACIN Y LA DINAMIZACIN DEL TRABAJO COLECTIVO......................................................................................... 40

1. LA COMUNICACIN......................................................................................40 1.1 Las caractersticas de la comunicacin en la empresa..............................40 1.3 Condiciones tericas para una buena comunicacin.................................41 1.4 Los medios de comunicacin.....................................................................41 2. LA DIRECCIN DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.....................42 2.1 Una poltica de comunicacin ....................................................................42 3.POTENCIACIN DEL TRABAJO ....................................................................42

Gestin de los recursos humanos

1. ANTECEDENTES
Desde siempre, ha sido necesaria la gestin de las personas para que funcionen las organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a personal nuevo o adaptar las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron a plantear la necesidad de gestionar los recursos humanos y estructurarlos en la empresa, la mayora de las decisiones que deban responder era el nmero de trabajadores que tenan que contratar y para qu perodo debido en la mayora de los casos a ajustes de produccin.

Sin embargo, la gestin de lo social no se debe slo a las necesidades producidas por los ajustes en la produccin. Tambin es el resultado de las luchas sociales que representan los diversos sindicatos. Por otra parte se inscribe en unos terrenos cuya complejidad operativa y estratgica es creciente. Por lo tanto lo que ha sucedido es que se ha producido un cambio: de la regulacin del mero trabajo a englobarlo en una serie de objetivos estratgicos, como consecuencia de la emergencia del derecho social y su institucionalizacin, del enfoque psicosocial y su aplicacin. Existe una complejidad creciente que obliga a distribuir los cometidos y requiere una mayor profesionalidad, hoy por hoy, se necesita una mayor participacin de las personas, y ello les hace ms exigentes. Por lo que la gestin de los recursos humanos: - ampla sus competencias: Desde el departamento de administracin y las funciones de regulacin y de seguridad, hasta implicaciones estratgicas: gestin previsional del empleo, calidad de vida en el lugar de trabajo, creacin de equipos solidarios y efectivos. - se inscribe en el tiempo.

2. LOS OBJETIVOS

2.1. Definiciones bsicas

Se considera a las personas como recursos, a la vez porque su trabajo constituye un factor de produccin, y porque su desarrollo, sus iniciativas y su potencial contribuyen activamente a la eficacia global de la organizacin.

Para comprender la relacin entre los objetivos y las finalidades de la gestin de los recursos humanos es preciso desarrollar una visin global y coherente de la organizacin precisando, de manera general, sus propias finalidades, reagrupando las actividades que concurren en su realizacin, as como el abanico de recursos que se utilizan (las personas). La gestin de los recursos humanos es un terreno que afecta al conjunto de los asalariados, tanto como sujetos activos como pasivos . Los componentes: - estratgicos, corresponden a la definicin de las polticas de personal y a la articulacin de las funciones sociales; - operativos, son los mtodos que utiliza la organizacin para conseguir, conservar y desarrollar sus recursos humanos; - logsticos, son las tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales que derivan de los dos primeros aspectos.

2.2. Tres finalidades complementarias

El primer objetivo de la gestin de los recursos humanos es hallar las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organizacin, es decir, seleccionar, conservar y cualificar a las personas. Gestionar a las personas tambin consiste en que los elementos individuales se integren en una organizacin colectiva eficaz, lo que implica una doble actividad:

- Ayudar a cada persona en la realizacin de sus funciones y la realizacin de sus objetivos profesionales. - Dotar a la organizacin colectiva de una estructura y funcionamientos adecuados. La sinergia es una nocin importante que expresa la idea de una cooperacin entre individuos o funciones de la organizacin, con el fin de conseguir efectos convergentes. La gestin de los recursos humanos debe contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal, ganando en eficacia frente a una actuacin encaminada hacia los objetivos econmicos de la empresa nicamente.

3. - COMPETENCIAS REFERIDAS
1. Disponer de los instrumentos pertinentes para la evaluacin y - Econmicas y operativas - Psicosociolgicas - Jurdicas 2. accin: Antes de actuar conviene estar atento a los objetivos y los medios de produccin; a las tecnologas actuales; a las estructuras tanto visibles como informales; a las normas y valores que guiarn la accin. Tambin hay que conocer los tipos de instrumentos; que son la respuesta a las diversas limitaciones que hemos examinado anteriormente y son: - de origen econmico - de origen jurdico - de origen psicosociolgico o pedaggico - de ndole operativo 3. Saber actuar de manera global y coherente. La coherencia tcnica se consigue mediante el conocimiento y dominio de dos tipos de herramientas: los modelos de realidad y los instrumentos de accin. Unos y Disponer de modelos y herramientas apropiadas para la

el anlisis y nos encontramos con cuatro tipos de limitaciones:

otros pueden encontrarse en las normas, la metodologa general, las tcnicas organizativas ya existentes, o los hbitos profesionales. Las polticas que se sigan y las decisiones que se tomen no tienen ningn valor si no es por la mente humana que las concibe, por lo tanto, explicar sus intenciones es, al menos, tan importante como tener xito en sus proyectos. Desde el punto de vista de las energas de la accin, la gestin de los recursos humanos consiste en la bsqueda de una complementariedad entre dos formas de intervencin: a) Movilizar, impulsar y desarrollar el compromiso y la animacin colectiva. b) Suprimir los puntos generadores de tensin. La eficacia de las herramientas utilizadas depende del comportamiento de quienes las utilizan. Conviene pedir a los responsables que sean sinceros consigo mismos y que sepan gestionarse a s mismos antes de pretender ocuparse de los dems y, por lo tanto, deben poseer una gran madurez psicolgica, lo que requiere, por su parte: - Apertura a los dems. - Gestin de la propia vulnerabilidad. - Capacidad de adaptacin. Para llevar a la prctica este tipo de gestin se necesitan buenos instrumentos de diagnstico y de accin, por consiguiente un saber hacer profesional cada da ms exigente. Por otra parte, el hecho de trabajar directamente para las personas implica autenticidad personal en trminos de valores, de fiabilidad en sus relaciones con los dems y en madurez efectiva.

LOS

OBJETIVOS

ESTRATGICOS

DE

LA

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Quien pretende optimizar la gestin de los recursos humanos, no puede contentarse con una actividad convencional, a salto de mata. Debe reflexionar a largo plazo, teniendo en cuenta a los asalariados y cmo asociarlos a la poltica de la organizacin

1.-PARTICIPACIN EN LOS ASPECTOS HUMANOS DE LA GESTIN ESTRATGICA

1.1 Principios.
Poltica social y estrategia de la organizacin: Toda poltica social debe adaptarse a los objetivos generales de la organizacin a la que se refiere, es decir, a las relaciones estratgicas con otros departamentos y a la relacin a corto plazo y las orientaciones a ms largo plazo. De los recursos al empleo:

La poltica social es a la vez una poltica de recursos y de empleo. Al considerarlos como recursos, se considera a los asalariados como actores en el seno de la organizacin, unos presentes y otros potenciales. Con relacin al empleo, es preciso armonizar el funcionamiento de los individuos a partir de las funciones que se les confiere. Es buscar sinergias, es decir, resultados colectivos conformes a los objetivos de la organizacin.

1.2. Alternativas econmicas, tecnolgicas y organizativas

Uno de los objetivos estratgicos en la gestin de los recursos humanos es que los asalariados puedan ser eficaces, contribuyendo a los objetivos de la organizacin. Pero los proyectos de una organizacin estn muy fuertemente marcados por el entorno econmico y los cambios tecnolgicos. Por ello empezaremos por la idea de flexibilidad, que es la capacidad de la organizacin para modificar su estructura y sus proyectos reaccionando a su
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entorno. Una decisin es ms flexible cuando se puede adaptar mejor, es decir, acepta alternativas diversas y desemboca en diversas opciones. As como el funcionamiento de una organizacin es ms flexible cuando admite ms modificaciones.

1.3. Alternativas en la distribucin de poderes, los procesos de decisin y las culturas presentes en la empresa
Cuando una empresa necesita modificar su poltica social, no podemos modificar sus hbitos si no se intenta primero comprenderlos y luego modificarlos, siempre poco a poco y desde el interior. En muchas ocasiones, es mejor realizar los cambios necesarios por la participacin de los asalariados, y para ello convendr tener en cuenta: Los poderes existentes. Las culturas presentes en la organizacin.

2,-PREVENCIN

ANTICIPACIN

DE

LAS

NECESIDADES EN PERSONAL CUALIFICADO

La gestin previsional supone diversas prcticas: Elaborar estrategias de conjunto, cuyo fin es anticipar las

necesidades futuras en personal y puestos de trabajo, lo que llamamos gestin previsional del empleo y las carreras profesionales. Ajustes a medio plazo, con una constante preocupacin por adaptarse y responder a las situaciones de los individuos por medio de programas puntuales o especficos.

La gestin previsional de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:

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1. Una visin colectiva 2. Los deseos individuales

2.1.Modelo general de simulacin

Empezamos realizando el inventario de los recursos actuales en personal, los cuales se estructuran por nivel jerrquico, as como por el tipo de empleo. A partir de ese balance, se estudian los cambios que sufrirn estos recursos en un plazo determinado, por lo tanto la proyeccin se basa en las variaciones probables de efectivos, que pueden ser de dos tipos: Ciertos empleos desaparecern por jubilacin, baja voluntaria, Ciertas transformaciones de estructura se debern a las

dimisin o muerte natural.

promociones, a los cambios internos y a la reorganizacin de puestos de trabajo. A partir de estos estudios, disponemos de una matriz de los empleados reales y otra de los empleados que seran deseables. Comparando dichas

matrices, las diferencias que se hayan observado pueden ser al alza (se proceder a la contratacin externa y a la promocin interna) o a la baja (convendr tomar ciertas medidas preventivas como reclasificaciones progresivas y las medidas sociales oportunas) aunque lo ms corriente es que se produzcan desfases estructurales.

2.2.medios para una gestin previsional.

El modelo precedente requiere un conjunto estructurado de instrumentos: un sistema de informacin fiable, simulaciones realizadas a partir de una base de datos coherente. Pero slo tendr valor si se basa en una poltica social coordinada y en el esfuerzo para convencer al personal de lo que constituye su inters:

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Tcnicas de coordinacin: una gestin previsional debe estar

asociada a un esquema director, o sea, a un conjunto de reglas y limitaciones que fijarn la propia accin. Tcnicas de facilitacin: muchos asalariados estn dispuestos a admitir cierto grado de flexibilidad profesional si se les facilita la comprensin y apropiacin de ese hecho. Lo que no desean es verse en situacin precaria. Ajustes internos: como los contratos de duracin limitada o la

utilizacin de trabajadores eventuales; iniciativas patronales (adaptacin de los horarios, utilizacin de perodos de prcticas); iniciativas del gobierno. Conviene encontrar el equilibrio entre los ajustes internos y externos. Los asalariados slo nos creern si tenemos una poltica global, basada en unos principios que respeten a cada asalariado, aunque ste sea temporal.

3. MOVILIZAR A LOS HOMBRES Y REQUERIR SU IMPLICACIN

Gestionar a los individuos es llevarles a participar en las acciones que les afectan, y ayudarles a realizar un trabajo agradable y competitivo.

3.1 Equilibrios y solidaridades

retribuciones equitativas: las remuneraciones deben ser

estimulantes y parecer equitativas tanto desde el punto de vista interno como externo. Vivencias colectivas gratificantes: la competencia en el trabajo

no ha de ser muy fuerte debemos dar prioridad al trabajo en equipo que a las individualidades. -

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3.2 Un proyecto compartido de empresa

El proyecto de empresa es la mejor forma de conseguir que los salariados hagan suyos los objetivos de la organizacin. Es una herramienta para potenciar al personal y sensibilizarlo en la estrategia de la empresa.

4.CONDICIONES PARA ALCANZAR LA EFICACIA

4.1 Clarificar los objetivos

Sea cual sea la organizacin siempre tendremos una poltica subyacente con respecto a las personas. Pero es ms beneficioso que esa poltica sea explcita, y que se conozca. Al tener que formularla y explicarla nos veremos obligados a cierto realismo. Y tambin a ser ms rigurosos. Clarificar la poltica de la empresa supone: definir objetivos concretos a medio y a largo plazo explicar de qu manera se alcanzan esos objetivos; cuales

son las ideas que subyacen y cuales los medios concretos.

4.2 Adaptacin al contexto de la organizacin

Toda poltica debe adaptarse a la organizacin a la que se aplica. Por lo que respecta a sus objetivos y mtodos, deber reunir tres caractersticas: Que sea creativa, pero conformndose a las reglas jurdicas y

administrativas del sector en el que opera la empresa. Que integre los entornos dentro de sus impactos posibles, Que sea realista con relacin al estado de la organizacin en

tanto para hoy como maana.

sus aspectos tcnicos, estructurales, econmicos y sociales. Concediendo , por lo tanto mayor o menor importancia a los siguientes aspectos:

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La gestin de la carrera profesional. El clima social. Las relaciones paritarias La imagen que la organizacin transmite desde el punto de

vista social.

4.3 Control permanente de los resultados.

Una estrategia social no tiene valor sino mide regularmente sus efectos, con el fin de adaptar sus objetivos y ampliar sus medios de accin. Las evaluaciones deben realizarse en varios niveles: Desde el punto de vista econmico (rentabilidad). Desde el punto de vista jurdico. Desde el punto de vista operativo. Desde el punto de vista psicosocial. Desde el punto de vista sociopoltico.

4.4 Reparto adecuado de las tareas.

En cuanto al trabajo de los responsables del departamento de los recursos humanos, es importante repartir adecuadamente las funciones reservadas a la direccin general, las que sera mejor atribuir a un organismo especializado, aquellas que se pueden encomendar fuera de la empresa y las que forman parte de los cometidos de los mandos de la empresa.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SOCIAL

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Para llevar a cabo su poltica social, una organizacin necesita disponer de un sistema de informacin adaptado que nos permita realizar, en todo momento los diagnsticos necesarios para la evaluacin de los problemas de la empresa.

1.-OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. 1.1Objetivos.

El sistema de informacin se trata de una base de datos que hay que alimentar con todo tipo de datos relacionados con los objetivos generales y las necesidades operativas. Y cuyo nico objetivo representativo el permitir un diagnstico permanente.

1.2 Mtodos.
Ser preciso basarse en: Los informes individuales de los asalariados El estado de los procedimientos y las polticas seguidas en la

gestin social, con especial atencin a las evaluaciones que se han efectuado. Los riesgos y las disfunciones sociales en profundidad. Para la preparacin de las decisiones habr que aadir

algunos datos de tipo econmico, tecnolgico y estratgico.

2.DIAGNSTICOS Y CONTROLES SOCIALES

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2.1 El balance social y sus indicadores.

Este balance corresponde al cambio experimentado en las relaciones socioindustriales. En un doble aspecto: Desde un punto de vista sociolgico. Desde un punto de vista de la gestin.

Vamos a dividir al balance social en siete partes que slo pretenden ampliar los elementos que anteriormente estaban dispersos: El empleo: existente en un determinado momento y sus

caractersticas. Las remuneraciones y las cargas complementarias, as como la forma de conseguir las cifras. Las condiciones de higiene y seguridad. La formacin. Las relaciones profesionales. Otras condiciones de vida relacionadas con la empresa.

En teora, el balance social es un medio para afinar la observacin el juicio y el diagnstico en materia social, aumenta la racionabilidad y el debate social entre agentes sociales y mejora, al mismo tiempo, la concertacin. Con objetivos de marketing social, puede servir para mostrar que el clima, las relaciones laborales y las competencias profesionales estn adecuadamente orientadas. La responsabilidad de llevar a cabo la realizacin del balance social recae en el director de la empresa que tiene la obligacin de mandarlo a los delegados sindicales, a la inspeccin de trabajo y al comit de empresa, as como sera interesante mostrarlo a los accionistas.

2.2. El control de la gestin social

Para B. Martory el control social es un medio de colaborar a la direccin social de la organizacin, contribuyendo a la gestin de los recursos humanos mediante el anlisis de los resultados y de los costes correspondientes. En la

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prctica, la informacin y la gestin social son ms amplias cuando se refieren a los ejecutivos que a los dems asalariados. Existen dos grandes mtodos para recoger y tratar la informacin: El enfoque cuantitativo propone cuadros de cifras, datos o estudios contables. Ofrecen estados, permiten estadsticos

comparaciones, permiten ver las desviaciones y cuando se contrastan datos mltiples las cifras pueden indicar ciertos problemas que hay que solucionar. El enfoque cualitativo est constituido por ciertos resmenes de discursos, por observaciones. Uno de los medios es estar atento a cuanto ocurre en la organizacin o tambin pueden realizarse encuestas a los asalariados o hablar con ellos con el fin de entender mejor las cosas.

2.3. Los inventarios bsicos

Ante todo conviene construir las bases de la informacin. Los datos que en ellas se consignen deben organizarse de manera fiable y fcil. Es conveniente agruparlos en torno a las limitaciones operativas y las obligaciones legales: Los elementos relacionados con la nmina o con la administracin. Las observaciones procedentes del balance social. Los informes individuales del personal.

2.4.Las evaluaciones relacionadas con la accin

A partir de los inventarios anteriores se puede procede a ciertos anlisis que faciliten el control y la preparacin de la accin. Dependiendo de los casos pueden servir: Para controlar los procesos. Para la gestin presupuestaria.

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Para la evaluacin estratgica.

Los ratios sociales traducen la relacin entre dos medidas caractersticas de la gestin de los recursos humanos. En la prctica, podemos distinguir los ratios bsicos, que son medidas globales para un ao y para toda la empresa, y los ratios analticos, que dividen a aqullos en subconjuntos (por categora del personal o por perodos ms cortos). Los cuadros de mando son conjuntos de indicadores que permiten a la organizacin y a sus diversos servicios apreciar la evolucin de los datos sociales. Se pueden constituir mediante valores estadsticos, ratios, lneas presupuestarias o estudios cualitativos. Los indicadores se pueden agrupar por temas: Los que miden la actividad Los que miden los elementos presupuestarios Los anlisis relacionados con la estructura, con los

movimientos o con las conductas Las encuestas que analizan el clima social expresan la manera en que los asalariados viven la organizacin en la que trabajan. Este clima es el resultado de las percepciones individuales de los asalariados, a partir de sus vivencias profesionales. Si estas son negativas traducirn el bajo nivel de productividad, la falta de implicacin y los posibles conflictos del asalariado. Si ste se siente a gusto en el trabajo, impulsar a los dems a responsabilizarse en su cometido. Por ltimo, los dossiers elaborados sobre los problemas particulares como, por ejemplo, realizar un estudio a fondo de cunto cuesta cambiar a un asalariado de un puesto de trabajo.

3.- INFORMACIONES PREVISIONALES Y AUDITORA SOCIAL

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3.1. Las observaciones previsionales

preventivas

las

simulaciones

Hasta ahora, las informaciones que se recogan provenan ante todo, de cuanto ya exista en la organizacin, pero cuando sea necesario se podrn ampliar los contenidos o el alcance de esas informaciones de tres formas distintas: Ampliando las informaciones de orden interno Intentando anticipar los riesgos sociales Realizando simulaciones previsionales, para saber cmo se

transformaran ciertos presupuestos o ciertas variables en funcin de tal situacin, tal acontecimiento o tal decisin.

4.-APORTACIONES INFORMATIZACIN

TCNICAS

DE

LA

4.1. Las aplicaciones disponibles y su utilizacin

La mayora de las veces la gestin de las nminas est ya informatizada con un ndice de satisfaccin bastante alto entre los usuarios. Poco a poco otros programas han ido apareciendo, bajo los nombres de herramientas de gestin o ayudas a la decisin. Por ejemplo: Administracin y cuadros de mando del personal Gestin del plan de formacin Ayudas a la formacin Enseanza asistida por ordenador Ayudas para la contratacin Tests interpretados Gestin del plan de contratacin Gestin de la masa salarial Individualizacin de las remuneraciones

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Gestin de los puestos de trabajo Apreciacin de los resultados Etc...

4.2. Esbozo de un proceso de informatizacin

Si quieren mejorar la utilizacin de la informtica, los responsables de los recursos humanos tienen que respetar los siguientes pasos: Empezar por aquellos servicios donde el aumento de la

productividad es ms probable No tomar ninguna decisin sin haberla experimentado Conviene reorganizar el trabajo al mismo tiempo que se

introducen los nuevos programas Pensar en las soluciones de repuesto para el caso de Estructurar las aplicaciones en torno a un fichero central

emergencia

LAS

FUNCIONES

OPERATIVAS

INSTITUCIONALES
Existe, claro est, un servicio o direccin que se encarga de gestionar a los asalariados : es el departamento de personal. Sin embargo, la direccin general conserva una importante capacidad decisoria.

1.-REPARTO DE LAS FUNCIONES DE GESTIN

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1.1Una gestin conjunta

La gestin de los recursos humanos compartida que se inscribe en el marco de la poltica general de la organizacin y debido a su globalizacin es necesario cierto reparto de funciones: La parte estratgica la asume la direccin y el grupo que toma Los planes de accin y su implantacin corresponden a los

las decisiones cuadros intermedios y a los subcontratistas exteriores Los dems asalariados guardan la responsabilidad de sus

reacciones individuales o colectivas La coherencia que reclaman las acciones relacionada con la gestin de los asalariados requiere una buena sinergia entre las funciones, pero no es sencillo. Muchos problemas se deben a conflictos entre poderes y a competencias entre agente diferentes. A veces, los departamentos de recursos humanos viven ciertos conflictos internos que son consecuencia de las disputas o de la competencia en las tareas de cada uno. Tales tensiones, cuando no se solucionan completamente, acaban degradando la imagen externa de todos sus miembros.

1.2. El peso de la direccin general y de los mandos operativos

Tericamente, la direccin general desempea tres funciones principales: compartir Los responsables operativos deben gestionar su equipo de trabajo, deben conseguir que cada asalariado contribuya a los resultados colectivos, al mismo tiempo que vela por su justa retribucin, y deben coordinar el trabajo del equipo para optimizar su accin. Ajusta los objetivos generales y la estrategia de accin Determina los principios operativos Difunde ciertas conductas y ciertos valores que convendra

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1.3. Los cometidos del departamento de recursos humanos

Durante mucho tiempo, los servicios de personal se ocuparon de tareas administrativas y disciplinarias. Posteriormente, otros cometidos se aadieron a los primeros: la contratacin y el seguimiento de las carreras profesionales, la formacin, la movilizacin de los asalariados, la organizacin del trabajo, la poltica de remuneracin y la gestin previsional del empleo. Los objetivos funcionales deberan ser, ante la direccin general, una demostracin de su experiencia a la hora de proponer alternativas estratgicas y conocimientos tcnicos, as como ayudar a la realizacin de alternativas polticas y procesos de cambio. La organizacin interna, en las pequeas empresas, se desarrolla al racionalizar los procesos de contratacin, formacin y remuneracin. En ciertos casos la direccin de recursos humanos recurre a agentes exteriores para ayudarles en su accin, este tipo de colaboracin es til al menos, por tres razones: Ciertas actividades son demasiado especializadas para que se

creen puestos internos dedicados a ellas. Otras requieren ciertas capacidades especiales, una mezcla Otras tareas pueden ser la ocasin de descargar a ciertos

de rigor e imparcialidad que conviene pedir a consultores externos.

departamentos de un importante trabajo administrativo para que puedan dedicar su tiempo a cometidos ms importantes. -

1.4 La importancia concedida a los agentes sociales y a los asalariados

Cuando estamos frente a una gestin abierta cada uno puede ejercer cierta influencia sobre los objetivos sociales, su aplicacin y su control. Los asalariados pueden producir incidentes, poner obstculos o crear tensiones que obstaculicen la accin que se lleva a cabo.

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2.PRESENCIA

SINDICAL

INSTANCIAS

REPRESENTATIVAS DE LOS TRABAJADORES

2.1Misiones de los representantes del personal

El comit de empresa tiene por objetivo permitir la expresin

colectiva de los asalariados. Defiende de manera permanente sus intereses en las decisiones que les afectan dentro de la empresa. Tambin tiene competencias de orden cultural y social, as como la resolucin de problemas particulares. Los delegados del personal presentan al empresario todas las

reclamaciones individuales y colectivas relacionadas con las condiciones laborales, los sueldos y la aplicacin del estatuto de los trabajadores. Los delegados sindicales tienen como funcin representar a su sindicato ante los empresarios Tambin existe un comit que vela por la higiene, la seguridad

y las condiciones de trabajo, aunque estos puntos sean tambin valorados por los sindicatos en las negociaciones con los empresarios.

2.2 Teora y prctica de la accin sindical

Como individuo el asalariado puede asumir cuotas de poder muy poco representativas dentro de la empresa debido a que los empresarios acumulan todo el poder. Y de ah nace la necesidad de los trabajadores de agruparse en busca de mayores cuotas de poder dentro de la empresa creando los sindicatos, los cuales han desempeado importantes servicios a los trabajadores dentro de las empresas. El socilogo A. Touraine distingue tres modelos principales, en los que pueden encontrar formas diferenciadas:

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1- El primero tiene como base la conciencia espontnea de oposicin de intereses entre la patronal y los trabajadores. 2- El segundo se basa en la negociacin. 3- El tercero promueve la integracin. En la prctica frente a situaciones de crisis y a la renovacin tecnolgica, los sindicatos han abandonado buena parte de sus referencias ideolgicas. Pero les cuesta encontrar un nuevo lenguaje.

3.DISFUNCIONES, CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

3.1 Los terrenos de los conflictos

Los conflictos fundamentalmente estn basados en la importancia de los hombres en las estrategias de la organizacin. Otros conflictos dependen en mayor medida de la tctica y obedecen a situaciones particulares: Problemas con el sueldo. Falta de informacin para actuar. Condiciones laborales negativas. Formacin o promocin social insuficientes. Incompetencia o abuso de ciertos directivos. El incumplimiento o el cumplimiento inadecuado de la

legislacin social. La distancia entre el estilo de la organizacin y el de la

sociedad en general.

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3.2 Las tcnicas de negociacin

Desde un punto de vista general, la negociacin es el proceso en el transcurso del cual dos o ms partes intentan ponerse de acuerdo sobre uno o varios temas, partiendo de necesidades y puntos de vista diferentes. Existen varios mtodos de negociacin: Mtodos defensivos o estabilizadores (lo que uno gana con la Mtodos constructivos (los arreglos arrojan una especie de negociacin lo pierde el otro)

saldo nulo) Procesos secuenciales (mediante acurdos para desarrollar los problemas comunes

EVALUACIN

DE

LOS

PUESTOS

LOS

COMPORTAMIENTOS DE TRABAJO
Para actualizar la poltica social hay que renovar constantemente las fuentes de informacin. No basta con la informacin estadstica y contable. Conviene revisar peridicamente los conocimientos disponibles acerca de los empleos y de las personas que los ocupan.

1. ACTIVIDADES PROFESIONALES Y PUESTOS DE TRABAJO

1.1 Empleos, puestos de trabajo y destinos

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Un puesto de trabajo puede definirse como el punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional y un nivel profesional que se refiere a competencia, formacin y remuneracin; y debe ser considerado de dos maneras: En sus actividades obligadas. En sus actividades optativas

Los objetivos de un anlisis de los puestos de trabajo son los siguientes: Crear un puesto nuevo. Clasificar un puesto en la escala de las cualificaciones, los

estatutos y los salarios. Optimizar, simplificar, recomponer, reestructurar, reorganizar,

redefinir, suprimir una parte o la totalidad de un puesto. Comparar el anlisis del puesto y la apreciacin de las funciones que desempea el titular.

1.2 Mtodos para analizar puestos de trabajo

Anlisis directos: descripcin directa de los objetivos y las Preguntar al titular siguiendo un guin

actividades que lo componen; utilizando las siguientes tcnicas: establecido. Proponer al titular que haga un inventario escrito Organizar reuniones de intercambio entre varios

de sus actividades.

titulares del puesto. Miramos cmo trabaja un principiante (ver

errores ms comunes) Observamos a los mejores trabajadores sin

perturbarlos. Anlisis indirectos: Mediante el estudio de sus resultados.

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puesto. -

Mediante su simulacin en un laboratorio Mediante el anlisis de sus incidentes crticos. Mediante el estudio de las comunicaciones del

1.3 Sistemas de clasificacin

En el sector privado estamos asistiendo a una moda de las negociaciones colectivas a partir de las clasificaciones, las cuales desempean un papel importante porque permiten establecer una jerarqua en los puestos y determinar las categoras salariales de sus titulares.

1.4 Problemas relacionados con un inadecuado anlisis del puesto de trabajo

Analizar inadecuadamente los puestos o apreciar incorrectamente sus funciones y su perfil pueden conducir a numerosas dificultades. Desde un punto de vista operativo se puede observar: Puestos inadaptados cuantitativamente y que ocultan, ya sea

una actividad insuficiente, ya sea zonas de trabajo excesivo Puestos inadaptados cualitativamente, con cometidos mal

definidos, inciertos o que no corresponden a los objetivos fijados Interacciones deficientemente gestionadas, que generan aislamientos, desajustes o distanciamientos tcticos entre las diversas funciones Desde el punto de vista de los recursos humanos y la poltica social, una mala gestin de los puestos acarrea todo tipo de disfunciones. Impide que se contrate con acierto y aumenta el nmero de bajas por insatisfaccin en el empleo; tambin agrava el absentismo laboral y el nmero de accidentes laborales, implicando cierta degradacin del clima social.

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2. Potencial individual y comportamiento en el trabajo

La apreciacin del comportamiento nos puede servir para reorientar la actividad y las funciones de los asalariados, teniendo en cuenta los resultados y el potencial que conocemos. Tambin nos sirve para sacar conclusiones relacionadas con la formacin, la motivacin y las remuneraciones.

2.1. La evaluacin individual como instrumento de gestin

Podemos utilizar la evaluacin del comportamiento en el trabajo para conseguir una mejor interaccin entre individuos, para mejorar la eficacia de las personas y de los equipos de trabajo frente a sus objetivos, as como recoger informacin sobre el funcionamiento actual y las competencias que se puedan desarrollar en las personas y los equipos.

2.2. La evaluacin individual, agente de formacin y de cambio

La conducta del evaluador puede ayudar a desarrollar una mejor evaluacin del siguiente modo: Si habla para convencer, llevar a su interlocutor a rechazar

cuanto diga Si habla para escuchar a continuacin, se expone a ciertas observaciones ofensivas Si quiere resolver los problemas conjuntamente mediante la

confianza y la sinceridad, entonces est a punto de realizarse un verdadero intercambio, fuente de aprendizaje comn

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2.3. Tcnicas de los contactos permanentes a la entrevista de evaluacin

La contratacin inicial es tambin la evaluacin bsica, ya que constituye el momento en que se realizan las primeras constataciones y orientaciones. Distinguiremos posteriormente el proceso de evaluacin de la entrevista peridica con cada asalariado, siendo sta el tiempo dedicado para hacer un balance mutuo de cuanto se ha realizado. Analizar los puestos de trabajo es, a menudo, un cometido de la direccin de recursos humanos, ya que tienen un conocimiento detallado de las actividades que controlan. Son los responsables operativos quienes estn en primera lnea, pero la direccin de recursos humanos debe sealarles la importancia de los que est en juego. Es normal que los responsables jerrquicos puedan evaluar los resultados de sus subordinados, pero es importante tambin que puedan existir otras evaluaciones paralelas para conseguir una evaluacin lo ms objetiva posible.

2.4. Los riesgos de una evaluacin inadecuada

Los riesgos operativos: cuando se aprecia mal la conducta en

el trabajo porque no se conocen bien las competencias y el potencial de los asalariados, cuando no hay comunicacin con el asalariado acerca de su competitividad. Los riesgos psicolgicos: es delicado apreciar las conductas.

El evaluador puede cometer errores psicolgicos y el evaluado puede cubrirse con una armadura que dificulte toda comunicacin.

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LA CONTRATACIN
Se llama contratacin al proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un puesto, cuando se ha estimado til crear, mantener o transformar ese puesto.

1. DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL AL PERFIL DEL PUESTO

1.1 Localizacin de las necesidades

La nocin de contratacin proviene siempre de unas necesidades concretas: Pueden ser estratgicas, si corresponden a la creacin de

tareas nuevas tcticos O pueden estar relacionadas con los movimientos del personal Pueden responder a ciertas urgencias temporales o ajustes

Pero, las necesidades constatadas exigen realmente que se contrate a alguien?. A veces es mejor formar a los empleados existentes, antes que aadir otras competencias que ser difcil integrar en el funcionamiento actual del grupo de trabajo, lo que quiere decir que aunque la contratacin parezca, a veces, la solucin de todos los problemas en muchas ocasiones existen otras soluciones ms rentables. Una vez que nos hemos cerciorado de que la contratacin es la solucin ms eficaz y necesaria debemos fijar la duracin (limitada o ilimitada).

1.2 Marco jurdico y limitaciones en el proceso

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Toda contratacin supone la preparacin de un contrato de trabajo lo que supone que hay que incluir una serie de consideraciones legales que son diversos tipos de proteccin por ambas partes. Debemos tener en cuenta los plazos ms adecuados para la contratacin, y tomar las medidas pertinentes. Se deben estudiar con atencin los costes, ya que pueden ser la causa de ciertas mejoras en el proceso de contratacin.

2. OPCIONES PREVIAS A LA CONTRATACIN

2.1 Agentes y medios para la seleccin

El servicio interno es preferible cuando se trata de contrataciones numerosas o complejas, o cuando la cultura interna de la organizacin es particular y requiere procesos especficos. En las dems situaciones puede ser oportuno recurrir a consejeros externos. En cuanto a la seleccin se refiere existen numerosas herramientas, aunque a veces nos podemos preguntar por el inters de alguna de ellas. Las entrevistas y los tests suele ser la preferida por los departamentos de seleccin de personal y los ms tiles son aquellos que piden al candidato que acte como si estuviera desempeando el trabajo para el que le seleccionamos. No hay que olvidar el contenido de los anuncios, las cartas de candidatura o los cuestionarios dirigidos a los candidatos, lo que nos ayuda notablemente con la seleccin.

2.2 Contratacin externa o interna

Cada empresa muestra sus preferencias por el tipo de contratacin y vamos a intentar delimitar los puntos fuertes y los dbiles de las dos formas. Ventajas de la contratacin interna: Permite reducir costes y los plazos de seleccin. Los candidatos se adaptan ms rpidamente al puesto.

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Se pueden suprimir unos puestos y habilitar otros con el

menor coste. Las dems ventajas son psicolgicas; como el aumento de la

fidelidad hacia la empresa de las personas seleccionadas. Ventajas de la contratacin externa: Es un remedio a la imposibilidad de la contratacin interna Para evitar problemas psicolgicos entre asalariados Sirve para renovar en parte los recursos humanos

Quiero hacer incidencia en que no podemos determinar el mejor sistema para todas las empresas, sino que cada una puede tener sus preferencias y estar igual de acertada. En el proceso de contratacin interna podemos crear un mercado interno de empleo mediante la accin pblica de las necesidades del puesto o mediante la tcnica de la cantera o del vivero, que consiste en la preparacin continua de personas destinadas a un puesto especfico en el futuro.

3.

RECEPCIN

DEL

ASALARIADO,

SU

SEGUIMIENTO Y SUS RELACIONES CON LOS OTROS SERVICIOS DE LA EMPRESA

3.1 Recepcin e integracin tras la contratacin

Los medios usados para la recepcin del candidato en caso de contratacin externa son: Recepcin por el responsable Patrocinio: posible entrevista con los mandos o las personas

que disponen de las informaciones deseadas Entrevistas regulares de seguimiento

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En el caso de promocin interna conviene asegurarse de la adaptacin del asalariado a su nuevo contexto de trabajo. En caso de traslado geogrfico, se podr ofrecer ciertas compensaciones econmicas por los costes de las mudanzas. Una contratacin inadecuada se puede caracterizar por los puntos siguientes que constituyen al mismo tiempo medios de control y de correccin: El proceso de seleccin no es suficientemente exigente No han contestado suficientes personas a la publicacin de la No hemos sabido delimitar adecuadamente las necesidades La integracin no ha sido satisfactoria No hemos relacionado suficientemente la contratacin y los

necesidad

dems elementos de la gestin de los recursos humanos

LA FORMACIN
1. PARA QU SIRVE LA FORMACIN PROFESIONAL
Son los medios pedaggicos que se ofrecen a los asalariados para que desarrollen sus competencias en el trabajo. Permite seguir la rpida evolucin de la profesiones y las prcticas profesionales. La podemos utilizar para anticipar los cambios o para reaccionar rpidamente a lo que no hemos podido prever. El segundo tipo de objetivos es de orden social y cultural. Su finalidad es hacer evolucionar el comportamiento de los asalariados.

1.1 Los objetivos posibles

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Desde el punto de vista de la organizacin: general, acrecentar la competitividad de la organizacin garantizar o desarrollar las competencias con motivo de una Prever los circuitos por los que, de manera progresiva y se aumentarn los conocimientos para adaptar las

contratacin, de un traslado interno o de una promocin.

cualificaciones del personal a las necesidades de la organizacin Poner especial nfasis en las categoras de personal menos

cualificado Desde el punto de vista de los individuos, los objetivos son principalmente conseguir una mejor formacin que le permita desarrollar mejor su trabajo as como que facilite la posibilidad de la promocin, sin olvidar la necesidad de no quedarse obsoleto.

1.2 Los principios bsicos

La formacin es un medio y no un fin en si misma. Su valor est relacionado con la calidad de los objetivos que se fija y de las acciones que de ellos derivan. Conviene ponderar su oportunidad, realizarla en el momento adecuado y hacerla atractiva. Es una inversin de la que la empresa espera un beneficio a medio o largo plazo, cuya rentabilidad debe calcularse de forma que sea totalmente rentable.

2. POLTICAS Y PROGRAMAS DE ACCIN

2.1 Elaboracin y gestin de un plan de accin

Las etapas para elaborar un plan anual que desemboque en acciones concretas son las siguientes: Una etapa de anlisis

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Y un perodo en el que se fijan los objetivos

Los contenidos del plan de formacin deben ser coherentes, pero igualmente accesibles y operativos. Conviene evitar: Los objetivos insuficientemente definidos No dar cabida a las demandas individuales Desmenuzar el presupuesto, porque al intentar contentar a

todos podemos no contentar a nadie. Olvidar, de manera ms o menos arbitraria, a ciertas

categoras de personal

2.2 Adaptacin a los nuevos retos tcnicos

Cualquier trabajador de una empresa desea ser formado en las nuevas tcnicas muchas veces basndose en tcnicas ya conocidas pero con nuevas aplicaciones o en desconocidas lo que exige una doble finalidad; conseguir formar al trabajador en la estructura de la tcnica y aprehender las nuevas aplicaciones. Frente a los cambios necesarios, los responsables de la empresa, muy a menudo, recurren instintivamente a la contratacin y a la formacin lo que es un error debido a que no podemos estructurar un plan de formacin anual cuando est entrando gente nueva en la empresa cada muy poco tiempo, o por el contrario crear un plan de formacin para trabajadores que no podrn asimilar correctamente la teora necesaria para las nuevas tecnologas. Por lo que hay que cuando hay que generar el cambio debe ser sin rupturas de forma que se pueda continuar sin interrupciones con la estrategia general de la empresa.

3.

RECUENTO

DE

LAS

NECESIDADES,

LOS

FORMADORES Y LAS PEDAGOGAS

3.1 Descubrir las necesidades

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Entre los posibles caminos, podemos sealar varias vas: Una observacin detallada, por puestos de las necesidades de

adaptacin Una lectura ms global conforme a los tipos de funciones Un inventario de los incidentes crticos y de los problemas de

competencias que se traducen Un informe sobre la evaluacin del personal El conocimiento de las demandas individuales a partir de un

cuestionario anual. En las organizaciones de cierta talla, el responsable de la formacin puede formar un grupo de reflexin con los mandos de cada sector clave de la empresa. El grupo se apoyar en diagnsticos realizados en el marco de la gestin previsional de los empleos. De ah podr Deducir las lneas maestras de las acciones que convendr llevar a la prctica.

3.2 Formadores y lugares para la formacin

Todo depende de la importancia de los contenidos que se quieran transmitir y de los comportamientos que hay que modificar. Cuando se trata de ensear una tcnica, elegiremos un formador centrado en los contenidos y su enseanza. Cuando se trata de modificar conductas, el formador deber centrarse en quien recibe la formacin y se convertir en animador. Al igual que en la contratacin existen motivos diversos para la contratacin deformadores externos como para la contratacin de formadores internos. Siendo cada empresa la que determine cul es la opcin que ms le conviene. Y lo mismo cabra decir de los lugares donde se imparta la formacin. Si es en otra empresa podemos dar mala imagen a nuestros clientes pero por el contrario podemos conseguir conocimientos para nuestros empleados que no podramos

proporcionarles de otra forma.

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4. ADMINISTRACIN, LOGSTICA Y CONTROL DE LA EFICACIA

4.1 Su seguimiento
Para gestionar la formacin se suele llevar unas fichas de seguimiento ( que permiten guardar la informacin que exige la ley): Por cursillista, por categora profesional y por departamento Por curso y tipo de proyecto Por organismo que asegura la formacin en nombre de la

organizacin

4.2 Modalidades de control

Controlar la formacin tiene tres ventajas principales: Permite saber lo que los cursillistas han vivido y hasta que Es una manera de evaluar el alcance de lo que se ha punto estn satisfechos.

aprendido La ms importante que es que es una manera de medir la relacin entre los costes y lo que se ha aprendido

LAS REMUNERACIONES

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1.PUNTO DE VISTA GENERAL

Se llama remuneraciones al conjunto de recursos financieros que se otorgan a los asalariados para retribuir su actividad en la empresa. Las remuneraciones constituyen el aspecto fundamental de las

contrapartidas concedidas a la actividad laboral, su aspecto ms material y medible.

1.1 ELEMENTOS QUE DETERMINAN LAS REMUNERACIONES

El elemento fundamental de las remuneraciones es el sueldo que se paga al menos mensualmente a cada asalariado. La normativa general nos impone una serie de reglas fundamentales como el salario mnimo, se prohibe indexar los sueldos sobre los ndices generales, la igualdad en los sueldos entre hombres y mujeres y la obligacin de negociar anualmente los sueldos y el tiempo de trabajo. Las remuneraciones tambin dependen del nivel econmico del pas donde se encuentra la empresa, de la coyuntura econmica, de la situacin del sector, de la evolucin de las rentas y los precios etc...

3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Una organizacin debe basar su poltica de remuneraciones en tres principios: Una gestin activa de la masa salarial: Mantenindola en los niveles necesarios para el desarrollo de la organizacin. Teniendo en cuenta el ndice de precios al consumo as como las posibles leyes que regulen la masa salarial.

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Un reparto equilibrado del dinero que distribuye: Una poltica

de remuneraciones se enfrenta, a veces, con retos complejos que conviene coordinar entre ellos. Por ejemplo puede intentar conciliar: La emulacin individual El compromiso con unos objetivos concretos La equidad de las remuneraciones El concepto de solidaridad

Unas retribuciones diversificadas: existen muchas formas de

incentivar la accin de los trabajadores o de retribuir su trabajo: primas, pagas extras, uso de un vehculo gratuito, concesin de prstamos a menor tipo de inters que el del mercado, uso de la vivienda, cesin de la vivienda... Muchas veces aunque el coste sea el mismo para la empresa. Puede tener un mayor efecto un tipo de retribucin que otra lo que hay que controlar y estudiar para cada caso.

4. HERRAMIENTAS TCNICAS, ADMINISTRATIVAS Y MEDIOS DE CONTROL

4.1 La administracin de la nmina

Consta de las tareas siguientes: El registro de las entradas, salidas y modificaciones que

afectan al estatuto de los trabajadores. El ajuste constante de los parmetros que intervienen en el La informatizacin de la nmina, muy bien acogido por los

clculo de los sueldos

trabajadores El respeto a las normas administrativas en los documentos

tanto individuales como colectivos El pago en fechas fijas

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LA COMUNICACIN Y LA DINAMIZACIN DEL TRABAJO COLECTIVO

1. LA COMUNICACIN
Los sistemas de comunicacin son el meollo de la gestin de los recursos humanos muchos problemas de las organizaciones provienen de las dificultades para comunicar. Toda comunicacin consta de dos elementos interdependientes e interrelacionados: La transmisin del contenido Unas relaciones interpersonales

En toda organizacin existen: Una comunicacin formal que se transmite a travs de las estructuras jerrquicas y los medios oficiales y una comunicacin informal que recurre a intercambios ms espontneos, a transmisiones locales o a informaciones paralelas.

1.1 Las caractersticas de la comunicacin en la empresa

Un sistema de comunicacin en el interior de la empresa debe elaborarse con cuidado y controlarse con regularidad. Las tres direcciones de la informacin de las que vamos a hablar no son ms que una forma de expresarse y son comunicacin: Ascendente: es aquella informacin que llega desde los

trabajadores hacia estancias ms altas de la organizacin. Siempre proviene de niveles ms bajos y suelen ser reivindicaciones, peticiones, informes, crculos de calidad

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Descendente: reviste ciertos aspectos directivos, rdenes, formas de informes

notas de departamento, opiniones y otras evaluativos -

Lateral: constituida por los contactos entre departamentos y

supone que los grupos, las funciones y las estructuras jerrquicas se ven relacionados por interacciones de naturaleza diversa Tanto para la direccin general como para el departamento de recursos humanos es bueno mantener activas tres redes complementarias de

comunicacin: Una relacin con los asalariados en la que no interviene

ninguna referencia jerrquica Una relacin regular con los representantes de personal Una mediacin de los mandos superiores e intermedios

1.3 Condiciones tericas para una buena comunicacin

Comunicar algo exige mostrarse atento a tres aspectos complementarios de toda relacin: La sintaxis, la semntica, pragmtica, las caractersticas de los individuos y las caractersticas del contexto.

1.4 Los medios de comunicacin

Pese a la existencia de numerosos medios de comunicacin conviene elegir slo algunos de ellos y desarrollarlos perfectamente de la manera ms eficaz: Notas de departamento Reuniones de trabajo Intercambios espontneos en el lugar de trabajo Entrevistas individuales

Tambin existen una serie de mtodos para facilitar la retroinformacin Encuestas de opinin

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Buzones para ideas y sugerencias Preguntas a la direccin

2.

LA

DIRECCIN

DE

LA

COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL

2.1 Una poltica de comunicacin

En una organizacin los mtodos y las tcnicas de comunicacin deben servir para abrir y potenciar los intercambios entre asalariados; para construir juntos las percepciones, el lenguaje, las prcticas que permitan la vida cotidiana y un acuerdo prctico y para difundir las orientaciones fundamentales, los objetivos que de ellas se deducen y las lneas de accin que conviene respetar.

3.POTENCIACIN DEL TRABAJO

La potenciacin del trabajo pierde su valor si no est fundada en unas comunicaciones sanas. Una manera de implicar a los asalariados es otorgndoles poder decisorio sobre su propia actividad, sobre el contexto de su trabajo y su evolucin personal. Para que se comprometa en su accin, una persona necesita sentirse capaz de llevarla adelante, ver en ella ciertas ventajas y sentir cierta libertad de accin. La primera condicin remite al desarrollo de competencias. La segunda a la calidad en las contrapartidas del trabajo. La tercera invita a una democratizacin de las estructuras, los poderes y las tecnologas. Respetando esas condiciones podremos facilitar la participacin de los asalariados en todas las etapas de la gestin, desde la elaboracin estratgica hasta la realizacin operativa, pasando por el control de la accin.

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