Macro- evaluacion de los procesos de capacitacion (Metodologia CAPINTE para auditar Sistemas de Capacitacion®) IV$93933393933333333393993393939 Para ubicar los elementos que permitan el avance racional y equilibrado del proceso de capacitacién, debemos contar con un pano- rama general de lo que ocurre y cémo se estén llevando a cabo las acciones de la UDC conforme a lo planeado. Esto supone un marco de referencia que hace posible hacer una comparacidn clara y efectiva sobre cudl es su desempeiio respecto de lo que debe ser. Este ejercicio permite saber el estado en que nos encontramos. Para lograrlo, debemos ob- tener informacién y definir el plan de accién a.uno 0 dos afios, también tenemos que saber a dénde debemos llegar. Este es el sentido de la macroevaluacién: determinar la: manera de proyectar la gestién hacia el futuro, ya que con la aplicacién de una auditorfa de capaci- tacién definimos las acciones inmediatas para la mejora y orientacién de los procesos efi- caces de capacitacién. Como si fuera un exami ico, es recomendable aplicar esta macroev puede proporcionar la estructura necesaria para disefiar y adaptar los pro cedimientos con los que tesponderemos 2 las exigencias de la em- indo menos una vez al ai vamos a retomar dos elementos que ya han los con anterioridad sido wat6 euateo Enfoques saber: el Administratis ETAPAS DE EVOLUCION DE UN SISTEMA DE CAPACITACION Ss INICIAGION ‘CRECIMIENTO CONSOLIDACION NORMALIZAGION AO Cuadro 24 INICIACION credibil tivos, que muchas veces demostrar los bes si se efecn ON DELOS PRO CARACTERISTICAS RECOMENDACIONES + Poca participacton del personal . + Desconacimiento del proceso de cspactacin. Buscar el * Roalizar cursos impactantos {que promuavan la ol personal + Atacar un solo problema muy + Recursos tados. + Poca partcinacién del capacitador fen los procesos y areas de los * Boja asistencia a los cursos, + Demanda soluciones inmediatas. + Nulo acceso dot capa wicadores y estrategias. Los ge mediano plazo, que en cierio momento sera demandado por ‘getercla come una idad de lo que hasta ta lovado a ¢ Los cursos que se carecen de estructura y de lentackén hacia la productividad * El capacttador hace trabajo Cuadro 22 CRECIMIENTO le forma propia los trabajos proceso d sarrollo de persor empezar de cero alCARACTERISTICAS + Se laga a tener una p alos cursos de jpacion + Se presenta una gran demanda de dverses eventos. = Se llevan a cabs actividades, grado de desorganizac cestratocic. + Concoplualice una estructura solida para la UDC y busque el momento oporuno para presertarla que se cumplan el control de ‘estd bien que olras n cargo de Su capacitacion, pero usted debe Fy aprobar las ‘seguro de que los puede atender Finalmente, i ya tiene personal fa su cargo, preparelo y prepdrese usted mismo. CARACTERISTICAS ~_RECOMENDACIONES + El sistema de capa mnciona bien, sobr lo referente ala planeacién y + No pierda de vista los objetivos ejecucion. stucionales, 18 en su propio desarrolo + Aproveche al maximo sus = La gerencia exige resultados de la inversion, + La paricipacién de la gente se {a @n los niveles programacis; 4 los cursos solo asisten los templeades que deben asst *» Dojo las cosas por es + Plense més ae mas a fondo en luacion costo-ben las téenicas de seguimiento + Busque una paticipacion activa fen a solucion de problomas ‘organizacionales * Pati 1e en asociaciones y de capacttadores, ruecién mas especifioos. @ tiene un muy buen grupo dei96 PLANEACION ESTRATEGICA DE CAPACITACION MACROEVALUACION DE LOS PROCESOS DE CAPAC NORMALIZACION Jos verdadetos objetivos del érea de capaci arte, de madurez del sistema y, por la otra, del papel ejercido por a der de capacitacién como agence de cambios planificados. ‘etapa mds avanzada de un sistema de capacitacién. En capacitador se convierte que en un vehi et como una etapa fin legar. Tampoco es sor y solucionador de pro- 2 en 4 meta, sino que es CONCEPTO GLOBAL DE EVALUACION capacirac ‘CARAGTERISTICAS RECOMENDACIONES : SS este aspecto a ka lidad de a capacitacion, * Mantenga su enfoque aca el aprendizaje cn ri. = Ata re Imagen de profesionaismo y setiedad + Busque innovaciones y + Orionacisn a sa tecnologia de capacitacion. responsable Mankéngase informado de todo presa, todo lo q1 Jo quo ocure en la empresa y de cuales son sus planes + Pattcipacion de capacitacién en eatratégicos, reuniones ejecutivas. + Cultve y tonalezca su labor de una sola persona. Co rrollo de personal en una op: de hacer tendr4 cn sus resultados. En este sentido, se debe tener un conee bal de lo que sig evaluacién, Una primera idea es que la planea: evaluacién son la espina dorsal y la estructura de todo sist + Proceso de capacitacion acorde personalidad ejecutva, “ 0 con las necesidades de las sTCopiara aS 6 Sa fesional de ca le este punto de vista, seré impos personas y de la organizacion de la organizaci ce 2 sie na evaluacién adecuada si usted + Menor niimero de cursos y + Delegue el trabajo operative y y hace énfasis en nena eventos, pero acordes con las dediquese a cuestiones mas Proceso de planeacién, debe cesidades (capacttacion plicada) importantes con vistas hacia el de evaluacion, * La UDG es consultada por otras * Organicose para atender lo Orientacién eas para determinar la mejor 6. 2 los problemas, . sao ua taper. Todas las actividades de No se convierta en un ‘ofa de lata jrmadas, ‘opstéculo para la capacitacién cin evaluativa de la los izadas por la su objetivo es que la gente Siento y por ef Respecto de Ja macroes igico y op. La mecéinica de + Existen instrctores intomos formados y ceriicades que empresas. ‘onducen el aprendizaja con base | fen manuales de instuuceiin Cuadro 25los enfoques del sistema de grado de madurez de st PRET EE 9 LIMITACIONES PARA APLICAR LA MACROEVALUACION an LIMITACIONES FUERA DEL SISTEMA + Carencia de info fechazo, falta de apoyo y de snamiento 0 capacitacién no es responsabilidad de un area o de una persona, sino que es parte de las funciones de todos los riveles de ‘mando en conjunto, * Carencia de una estructura organizacional y sistemas estables de trabajo, * Falta de planes y programas pormanentes y falta de equiibrio ‘organizacional + Falta de recursos, + Falta de a LIMITACIONES DENTRO DEL SISTEMA ndicadores. Ja gereneia por pensar que el cambio de conducta do! DNC. + Objetivos desvinculados de las causes 0 razones que capacitadora, + Falla de objetvos de la instruccion © bien que no pueden ser medidos. * Seleccion equivocada de entoques, métodos, técnicas e insiru analsis y de conducelén de la instruccion 3 de idos do ejocuciin y cont encias en la propia estructura del sistema de + Falta de poltcas y lineamientos que normen ol entrens respetados, ta de manuales de i aprondizaje preciso. otros puestos. ae eee Cuadro 26PROCESO 101 METODOLOGIA CAPINTE PARA AUDITAR SISTEMAS DE CAPACITACION® ONSOLDACIN FRESE ENFOQUE ESTRATEGICO SSN re de Ia existencia de un sistema formal de enlrenamiento para icado, feral grado de madurez y dasarro una de sus etapas. | sistema auaitado en cada valoracidn intervienen los usuarios de! ‘evaluador. + ponderaci sa el proceso de capaci aii 2gilge $a @gigeeles| £22 | | BOGS |G 22) 85] 223 | | a ci/Sebled) £23 Cuadro 28$39993333333333333333393393939 ENFOQUE ESTRATEGICO a ae ee ea ee ee ee ee | iowa Cuadro 28a @) (Geter) nee] uasercon Fo oe WAEROBALUNGDN 01 NOVIOVIVD 3a Cuadre 29yor ENFOQUE ADMINISTRATIVO. ema | MIST NOIIVANY IL oncanzrcion | as =: == Cuadro 28a @ ENFOQUE INSTRUCCIONAL | @_| ACCIONES COMO RESULTADO | | Gove] DE LA MACROEVALUACION ae ee eeena i ] rr | | wnoceso. |acnvoan|- "2 | nearoncante|eosto| | {of py f | - [oy | | } : Q ] | |__| |__| 2 | | | - | E | | E t [ fe = | : & FLEE 6 ITT] & = wi E t w | a 3 E po a 5 i [ g ; — 2 [of ii ; | _ _ | w & cermarécico [ | mee || | =e 2 fila L | i ple] & _ : ays en | Cuadro 34a Cuadro 32