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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2010 - 2014 “Hacia un crecimiento sostenible” MARZO DE 2010

PLAN

DE

DESARROLLO

INSTITUCIONAL

2010 - 2014

“Hacia un crecimiento sostenible”

MARZO DE 2010

CONTENIDO

 

Página

PRESENTACIÓN

3

DESCRIPCIÓN DE ISAGEN

4

Modelo de Gestión

ISAGEN en cifras

PLANEACIÓN EN ISAGEN

10

LOGROS 2009 DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

13

MAPA ESTRATÉGICO 2010-2014

16

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2010-2014

17

Perspectiva del Accionista

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

PRESENTACIÓN

Con una vocación orientada a la adaptabilidad y crecimiento del negocio y al desarrollo integral del ser humano, nació hace 15 años ISAGEN. Desde su nacimiento en 1995 comenzó a forjarse como una empresa competitiva, con habilidad para aprender del entorno y con un claro interés en constituirse como el espacio ideal para el crecimiento personal y profesional de sus trabajadores.

La solidez y experiencia de ISAGEN a lo largo de estos 15 años le han permitido afrontar nuevos retos. En el 2008 la Empresa se propuso duplicar su capacidad instalada en la próxima década, para aportar a la nueva generación que requiere Colombia para cubrir el incremento de su demanda y explorar los mercados internacionales.

El 2009 fue un año decisivo para la Compañía. La crisis financiera internacional, que dominó el panorama mundial, puso a prueba la convicción de la Empresa en su estrategia. ISAGEN puede decir con orgullo que superó las dificultades de la crisis y pudo iniciar la construcción del proyecto Sogamoso y avanzar satisfactoriamente en los demás proyectos del plan de expansión.

Gracias a aquellos logros que confirman el compromiso de ISAGEN con la sociedad en términos de protección ambiental, desarrollo social y crecimiento económico, la Empresa afianzó en el 2009 su posición de liderazgo en la industria de energía y mantuvo la confianza de los accionistas, clientes, trabajadores, proveedores y demás grupos de interés.

El año 2010 le depara a ISAGEN retos importantes en su gestión, como la consolidación de la financiación del Proyecto Sogamoso y el adecuado manejo de la coyuntura energética nacional derivada de la concentración del fenómeno climático. Con el cumplimiento de esos desafíos ISAGEN espera poder contribuir con la dinámica empresarial a la reactivación económica del país, ya que no pueden existir empresas viables en sociedades que no lo son.

Con satisfacción ISAGEN puede asegurar que en estos 15 años ha logrado buenos resultados, que no solo se han reflejado en riqueza económica sino en beneficios para sus grupos de interés y para la sociedad en general. Lograr estos resultados hubiera sido imposible sin el compromiso y dedicación de todos sus trabajadores, seres humanos que se esfuerzan día a día por su desarrollo personal y el de la Empresa.

La Compañía seguirá trabajando con el compromiso y dedicación que la han caracterizado y que la han convertido en una empresa ética dispuesta a contribuir a la sostenibilidad propia y a la de sus grupos de interés.

DESCRIPCIÓN DE ISAGEN

ISAGEN es una empresa de servicios públicos mixta, constituida en forma de Sociedad Anónima, de carácter comercial, de orden nacional y vinculada al Ministerio de Minas y Energía de Colombia. Su objeto social principal es la generación y comercialización de energía eléctrica, así como la comercialización de gas natural por redes, carbón, vapor y otros energéticos de uso industrial.

ISAGEN inició actividades empresariales a partir de mayo 1°de 1995.

MODELO DE GESTIÓN

Concepción básica que orienta la gestión empresarial de ISAGEN. Describe la filosofía, los valores y propósitos empresariales y la forma de hacer el trabajo para mejorar la productividad y competitividad.

FILOSOFÍA La filosofía es el conjunto de creencias y declaraciones que determinan la forma de ver y hacer las cosas en ISAGEN y orientan su actuación en el entorno. Estas se han adoptado con total autonomía empresarial.

Concepción de Empresa

En ISAGEN creemos y estamos convencidos de que las empresas son grupos humanos que existen para satisfacer necesidades y expectativas de otros grupos humanos que en su conjunto forman la sociedad, y que tienen el imperativo ético de obtener buenos resultados en términos de bienestar para todos: es decir, para quienes las conforman, participan, son afectados o son beneficiarios de sus actividades.

Para ser coherentes con esta concepción de empresa, la creación de riqueza y, el crecimiento económico (rentabilidad, valor de la acción, dividendos, EVA, entre otros.) por parte de las empresas no se puede dar aisladamente, sino que debe ser complementada con la contribución al desarrollo social y con el manejo responsable del medio ambiente, como propósitos fundamentales de la empresa. En esto consiste la Responsabilidad Empresarial para ISAGEN.

Con base en esta creencia se hacen las siguientes declaraciones.

Declaraciones sobre la organización, que orientan la forma de hacer el trabajo:

1. Nuestra organización está centrada en el “Ser Humano”.

2. Nuestro trabajo está basado en procesos que se articulan como un sistema adaptativo.

3. En ISAGEN realizamos el trabajo con criterios de sostenibilidad

4. Nuestra organización del trabajo está orientada al aprendizaje y la innovación, en la búsqueda de la excelencia empresarial.

5. En ISAGEN promovemos la transparencia en nuestra gestión.

Declaraciones sobre la participación, que orientan la forma en que las personas se interrelacionan en la Organización y con los grupos de interés y la forma como participan en el devenir empresarial.

1. En ISAGEN reconocemos al trabajador como participante esencial, quien es protagonista de su propio desarrollo.

2. En ISAGEN reconocemos el valor de la diferencia en nuestras interrelaciones.

3. En ISAGEN construimos interrelaciones fundamentadas en la confianza.

4. Las relaciones con nuestros grupos de interés son armoniosas y productivas y contribuyen a la sostenibilidad y a la creación conjunta de valor.

Declaraciones sobre la toma de decisiones, que orientan este proceso desde la construcción hasta la asunción de las implicaciones.

1. En ISAGEN empoderamos a los procesos y a los equipos para la toma de decisiones frente a su cliente.

2. En ISAGEN empoderamos a los trabajadores para la construcción y toma de decisiones que estén dentro de su marco de actuación y se fomenta la innovación y el mejoramiento de los procesos.

3. En ISAGEN la autoridad formal y la jerarquía facilitan el aprendizaje, el cual se enriquece capitalizando los errores.

4. En ISAGEN respetamos la institucionalidad y la normatividad externa, y nos acogemos a todas sus disposiciones.

5. El interés de la Empresa prima sobre los intereses de los procesos.

VALORES Actitudes que definen la forma de actuar de la organización y la forma en que quiere ser percibida por el entorno.

Valor fundamental: Ética.

Los valores que se proyectan en la relación con el entorno son:

Responsabilidad social y ambiental.

Enfoque al cliente.

Sentido económico.

Los valores que se proyectan en la relación con las demás personas son:

Respeto a las personas.

Trabajo en equipo.

Los valores que se proyectan para el crecimiento individual son:

Autocontrol.

Disposición al cambio.

Humildad.

FUNDAMENTOS EMPRESARIALES

Expresan los propósitos de la empresa en términos de lo que hace, el negocio en donde se encuentra, lo que aspira ser en el largo plazo, el camino que elige seguir para alcanzar su visión, y las propuestas de valor y los compromisos con base en los cuales desarrolla relaciones con sus grupos de interés.

1. Misión: Es la razón de ser de ISAGEN, el alcance de su objeto social y los valores

bajo los cuales se gerencia el negocio.

ISAGEN desarrolla la capacidad de generación y produce y comercializa energía con el propósito de satisfacer las necesidades de sus clientes y crear valor empresarial. La gestión se desarrolla con ética, enfoque al cliente, sentido económico y responsabilidad social y ambiental.

2. Visión: Es la máxima aspiración de la Empresa en el largo plazo. Es el sueño que

pretende alcanzar en desempeño de la misión.

ISAGEN es líder en generación y transacciones de energía en tiempo real en Colombia, es el aliado de la productividad de los clientes y es reconocido por sus negocios de energía en mercados internacionales.

El desarrollo integral de los trabajadores y la responsabilidad empresarial son la base de la creación conjunta de valor para los accionistas y la sociedad.

3. Estrategia: Es el conjunto integrado de acciones escogidas con base en las necesidades del cliente y las expectativas del accionista, que identifican el aprendizaje y posicionamiento requeridos, para desarrollar ventajas competitivas en la industria de energía.

Desarrollar competencias de colaboración, incrementar la participación en la generación eléctrica latinoamericana con énfasis en Colombia, usar eficazmente los mecanismos transaccionales de energía y fortalecer la diferenciación de soluciones energéticas, dirigiendo las decisiones hacia la creación de valor.

4. Grupos de Interés: ISAGEN define Propuestas de Valor (PV) y Compromisos (C) con

sus grupos de interés. Las primeras las establece con los grupos de la sociedad que pueden decidir si se relacionan o no con la Empresa y los segundos con aquellos que no tienen esa posibilidad.

 

Grupo de interés

 

Compromisos y propuestas de valor

1.

Accionista

PV: Fortalecer las prácticas de buen gobierno e incrementar el valor de la Empresa.

2.

Trabajadores

PV: Crear las condiciones para su desarrollo integral y promover su participación

3.

Clientes

PV: Construir con ellos soluciones energéticas personalizadas que crean valor, hoy y en el futuro, con el respaldo y expansión de la capacidad de generación.

4.

Proveedores

PV: Crear y mantener relaciones de mutuo beneficio

4.1

Proveedores

de

PV: Establecer relaciones de colaboración y aprovechar las redes para desarrollar sinergias que contribuyan a la creación de valor para los clientes y la sociedad.

bienes y servicios

4.2 Socios tecnológicos

PV: Fortalecer una red integrada por servicios de ingeniería de alta calidad para producir sinergia que permita atender los retos empresariales y entregar a los clientes soluciones energéticas integrales

4.3 Proveedores

de

PV: Promover relaciones basadas en la confianza y cumplir con las obligaciones y condiciones pactadas.

servicios financieros

4.4

Agentes del

PV: Posicionar a ISAGEN en el mercado nacional e internacional,

mercado de capitales y financiero.

con base en la creación de confianza, credibilidad y cumplimiento

de

prácticas de buen gobierno corporativo para lograr satisfacer al

 

inversionista en términos de rentabilidad y seguridad.

5.

Mercado

C: Actuar con lealtad y transparencia y contribuir a su desarrollo.

5.1

Socios potenciales

C: Actuar con lealtad y transparencia.

de inversión

 

5.2 Gremios

 

C: Promover y participar activamente en su desarrollo y en la construcción de propuestas gremiales.

5.3 Competidores

 

C: Actuar con lealtad y transparencia

5.4 Organismos de

 

C: Analizar la normativa y los requerimientos aplicables a la

control y regulación

Empresa y apoyar su implementación asegurando su cumplimiento;

 

participar activamente en la elaboración de propuestas normativas.

y

6.

Comunidades de

C: Contribuir al desarrollo humano sostenible y fomentar el respeto por los derechos humanos

áreas de influencia

 

7.

Sociedad

C: Contribuir a su sostenibilidad en términos de protección ambiental, desarrollo social y crecimiento económico.

7.1 Sociedad civil

 

C: Colaborar e integrar esfuerzos para contribuir al desarrollo productivo del país.

7.2 Estado

 

C: Contribuir a la construcción de políticas públicas y colaborar con su desarrollo.

7.3 Medios de

 

C: Contribuir a la formación de opinión pública mediante el suministro de información oportuna y relevante sobre la dinámica empresarial y construir relaciones de confianza.

comunicación

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La Organización del trabajo en ISAGEN está basada en Procesos, definiendo el trabajo requerido para lograr los propósitos empresariales y la organización para realizarlo.

En el ámbito corporativo se definen los elementos requeridos para que ISAGEN se articule como un todo:

Gerencia General

Comité de Gerencia

Comités Corporativos

Interacciones Corporativas

Sistemas de Gestión

4 P: Políticas, Planes, Proyectos y Programas Corporativos.

En el ámbito de los procesos se define el trabajo de los procesos operativos y habilitadores, en términos de subprocesos, asuntos, actividades y equipos requeridos para la construcción de los productos y servicios que aseguren la satisfacción de sus clientes.

A continuación se presenta el Mapa Orgánico de Procesos:

MERCAD Red de Información de Energéticos Normativa Negociación de Soluciones Energéticas Desarrollo de Negocios
MERCAD
Red de Información de
Energéticos
Normativa
Negociación de Soluciones Energéticas
Desarrollo de Negocios Internacionales
Marca
Organización
virtual
Incorporación
proyectos
ISAGEN
Gestión de Proyectos
Sostenibilida
d
Gestión de
Capitales de
Inversión
Gestión del Valor
Trabajador de conocimiento
Sistema de proveedores, aliados y agentes de solución en el
mercado
Gestión de la Integración Empresarial
Producción de Energía
Desarrollo sistemático de relaciones con los clientes
CLIENTE

SOCIOS DE VALOR

ISAGEN EN CIFRAS

VALORES A DICIEMBRE - 2009

Producción energía (GWh)

9.259,8

Ingresos Operacionales (millones de pesos)

1.408.669

Capacidad instalada hidráulica (MW)

1.832

Capacidad instalada térmica (MW)

300

Capacidad instalada total (MW)

2.132

Participación en la generación nacional (%)

16,54

Disponibilidad centrales hidráulicas (%)

91,14

Disponibilidad central térmica (%)

57,02

Participación en el mercado con contratos (%)

13.1

PLANEACIÓN EN ISAGEN

En ISAGEN planear es mejorar el presente y construir el futuro empresarial, mediante la definición de: qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y quién lo hace, teniendo en cuenta el ambiente en que se encuentra y la posición que se espera tener.

A continuación se presentan las fases de la planeación.

AMBIENTE

COMPETITIVO

RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE

RETROALIMENTACIÓN

Y APRENDIZAJE

RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
ALINEACIÓN CONEXIÓN VALORACIÓN EJECUCIÓN
ALINEACIÓN
CONEXIÓN
VALORACIÓN
EJECUCIÓN

ALINEACIÓN

POSICIÓN COMPETITIVA
POSICIÓN
COMPETITIVA

En esta fase se analizan los elementos que representan el entorno de tal forma que la empresa pueda prepararse para responder a sus expectativas y condiciones. Se llevan a cabo los siguientes pasos:

Realizar análisis interno y externo: Compuesto por los siguientes análisis:

industria, mercado y cliente, competidor, entorno macro, relación con la sociedad y empresa.

Realizar análisis de relación con la sociedad: Se revisan los compromisos con los grupos de interés.

Revisar planeación prospectiva: Se define la visión prospectiva y los objetivos, indicadores y plan de acción a 10 años requeridos para su logro.

Revisar DOFA: Se consideran los siguientes aspectos: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Revisar las competencias empresariales disponibles: Se hacen explicitas las competencias con las que cuenta ISAGEN.

Validar con la Junta Directiva los elementos estratégicos de la Fase de Alineación: Se valida con la Junta Directiva la Naturaleza del negocio, los Factores Críticos de Éxito - FCE y la visión de futuro.

Revisar Misión, visión y estrategia: Se valida la misión, la visión y la estrategia de acuerdo con las condiciones internas y externas ya analizadas anteriormente.

CONEXIÓN

La visión y la estrategia definidas en la fase de alineación se operacionalizan y conectan con el trabajo mediante la construcción del mapa estratégico y de los Tableros Balanceados de Indicadores – TBI a nivel empresarial y de proceso. La metodología que se sigue en ISAGEN en la fase de conexión es el Balanced Scorecard – BSC (Tablero de mando integral).

La fase de conexión se realiza mediante los siguientes pasos:

Construir el mapa estratégico: El mapa estratégico es la representación gráfica de la estrategia de la empresa mediante la definición y conexión de objetivos estratégicos en las diferentes perspectivas, las cuales se describen a continuación.

Accionista: lo que espera el accionista de ISAGEN y cómo lo vamos a lograr. Se debe tener en cuenta maximizar la creación de valor para el accionista mediante la productividad y el crecimiento de ingresos. Cliente: lo que espera el cliente de ISAGEN y cómo lo vamos a lograr. Se debe tener en cuenta la propuesta de valor en cuanto a: atributos del producto o servicio (precio, calidad, tiempo y funcionalidad), relacionamiento e imagen. Interna: en lo que debemos ser muy buenos internamente para satisfacer al accionista y hacer propuestas de valor al cliente de ISAGEN. Se deben tener en cuenta procesos: de gestión de operaciones, de gestión de clientes, de innovación y regulatorios y sociales. Aprendizaje: En qué debemos mejorar y aprender para lograr las demás perspectivas. Se debe tener en cuenta: el capital humano, el capital de información y el capital organizacional.

Definir competencias empresariales requeridas: Se identifican las competencias que ISAGEN considera de importancia para tener un desempeño exitoso, dadas las señales presentes y las perspectivas futuras del sector energético mundial.

Construir TBI Empresarial: Compuesto por las perspectivas, los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas.

Construir TBI de Proceso: Con base en el mapa estratégico y los asuntos de trabajo, se define el mapa causa-efecto, los indicadores, las metas y las acciones de cada Proceso.

VALORACIÓN

Corresponde a la definición de los recursos necesarios para el logro de los objetivos estratégicos. En esta fase se establece la programación mensual del presupuesto, del personal, y del tiempo requerido para la ejecución de las iniciativas y acciones. Además, se definen las matrices para la compensación variable. También se elabora la memoria del TBI Empresarial y la de los Procesos, que corresponde a un resumen de su revisión y actualización.

EJECUCIÓN

Corresponde al desarrollo de las acciones establecidas. En esta fase se ejecutan las actividades definidas para cada una de las iniciativas.

RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE

Corresponde a la evaluación de los resultados y al aprendizaje organizacional. En esta fase se monitorean las variables del entorno, se hace seguimiento mensual al cumplimiento de las metas de los indicadores, a la ejecución de las iniciativas, a la ejecución presupuestal y a la disponibilidad del personal requerido. Además, se analiza el cumplimiento de los resultados esperados y la validez de las hipótesis, y se definen acciones preventivas y correctivas que pueden implicar regresar a cualquiera de las fases anteriores, generándose aprendizaje organizacional. Esta fase es fundamental para la implementación exitosa de la estrategia de la empresa.

De acuerdo con lo anterior, aunque mínimo una vez al año se ejecuta cada una de las fases, el Proceso de Planeación es permanente.

Con el objeto de mejorar permanentemente el Proceso de Planeación, adicional a las fases anteriores, cada año se realiza un diagnóstico en el cual el Equipo de Gerencia comparte sus comentarios, cambios y sugerencias, de lo cual surgen ajustes al Proceso de Planeación.

LOGROS 2009 DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

A continuación se presentan los logros obtenidos en el año 2009, clasificados por perspectiva.

Perspectiva del Accionista

Utilidad operacional de $519.039 millones, EBITDA de $622.513 millones, Utilidad

Neta de $385.752 millones para unos márgenes de 37%, 44% y 27% respectivamente. Avances importantes en la financiación de Sogamoso;

Creación de valor adicional por $51.695 millones.

Colocación de bonos exitosa por $450.000 millones

Preacuerdo de un empréstito sindicado en el mercado nacional por $1.570.000 millones.

Aprobación por parte de la CAF de un crédito por US$140 millones.

Perspectiva del Cliente

Excelentes resultados en la operación comercial, con unos ingresos superiores en 8% a lo presupuestado y 14,5% en relación con el 2009

Renovación de contrato para la exportación de energía a Venezuela hasta 2010.

Altos niveles de satisfacción de clientes en la evaluación anual.

Todos los clientes finales industriales renovaron sus contratos con ISAGEN.

Venta de servicios a más del 99% de los clientes finales industriales superando los ingresos por este concepto en un 31.3% en relación con 2008.

Perspectiva Interna

Disponibilidad apropiada para cumplir con los compromisos comerciales, para el

cargo por confiabilidad y la oferta en bolsa. Modernización del sistema de supervisión y control, unidades 3 y 4 de San Carlos y

modernización de los devanados de los generadores 7 de San Carlos y 1 de Jaguas. Acuerdo del Consejo Nacional de Operación sobre rampa de disminución de generación de Miel I para mitigar el impacto de atrapamiento de peces aguas abajo de la Central. Diseño y puesta en marcha de los Planes de Ordenamiento Pesquero en los embalses San Carlos y Jaguas y zona aguas abajo de Miel. Estructuración, publicación y divulgación en la CIER de las guías de: “Comunicación para la participación en la Gestión Ambiental” y “Manejo de Residuos Peligrosos” con el apoyo de ISA y EPM. Inicio de dos estudios de Prefactibilidad para desarrollar proyectos de generación hidroeléctrica en Perú.

Medición de la huella de carbono de la Empresa (54.000 toneladas) y definición de acciones para mitigarla y contribuir a la lucha contra el cambio climático.

Cumplimiento de los planes de Gestión de Clientes y de Transacciones Mayoristas.

Avance en los Proyectos Guarinó y Manso de acuerdo con lo programado.

Avance del 45% en la ejecución del Proyecto Amoyá.

Sogamoso avanzó de acuerdo con lo programado:

Se dio inicio a la construcción del proyecto en el mes de febrero y de los túneles de desviación en agosto. Se adjudicó y se dará inicio a la construcción de las obras principales y se cerraron las licitaciones para los equipos electromecánicos principales. Colocación de la póliza “Todo Riesgo Construcción” para el proyecto Se instaló la oficina de atención a la comunidad, la oficina para la gestión del empleo y se conformó la comisión tripartita para la gestión predial. Consecución de USD 3’000.000, para avanzar en la prefactibilidad para el desarrollo de un proyecto geotérmico en Colombia.

Conformación de un Portafolio de nuevos proyectos hidroeléctricos con más de 3.500 MW.

Perspectiva de Aprendizaje

Capital Humano:

Actualización del Modelo Integral de Gestión Humana.

Diagnóstico de la cultura actual, identificación de la cultura objetivo y definición de plan de transformación empresarial.

Reactivación de la Escuela Corporativa con el módulo piloto de “Habilitación integral de contratación”.

Capital de Información:

Implementación del sistema de información para la gestión de la estrategia y valoración del riesgo de la comercialización de energía y gas. Implementación del nuevo sistema de información para la gestión electrónica de la correspondencia.

Capital Organizacional:

Mantenimiento de certificados de los Sistemas de Seguridad y Salud Ocupacional, certificación del Sistema de Calidad con la norma ISO 9001:2008 e inclusión de la central Calderas en todos los Sistemas de Gestión. Definición del Relacionamiento con proveedores e inicio de 2 pilotos

Actualización del Modelo de Gestión.

RECONOCIMIENTOS

Reconocimientos CIER Primer Puesto:

Trabajo “Modernización de los generadores de la central San Carlos”, Elvis Rodríguez y Lerner Ferrer. Segundo Seminario Internacional de Mantenimiento del Sector Eléctrico, Trabajo “Inversión Biofísica Voluntaria. Del cumplimiento de los compromisos legales a la gestión ambiental compartida,” Ana María Gómez, I Congreso Internacional sobre Medio Ambiente y Energía CIER, realizado en Buenos Aires, Argentina. Primer lugar en la segunda encuesta del indicador de Transparencia de las empresas

de servicios públicos realizado por Transparencia Colombia. Primera empresa en el sector real y de servicios públicos en prácticas de

Buen Gobierno, según la encuesta de la SuperIntendencia Financiera.

Empresa de Riesgo Bajo, según la Contraloría General de la Nación.

Nominación a Mejor Empresa Grande en el Premio Colombia en Línea.

MAPA ESTRATÉGICO 2010-2014

Dirigir las decisiones hacia la creación valor ACCIONISTA Incrementar el valor de la empresa Mantener
Dirigir las decisiones hacia la creación valor
ACCIONISTA
Incrementar el valor de la empresa
Mantener una adecuada
eficiencia operacional
Administrar el capital
invertido
Mantener una adecuada
capacidad financiera
invertido Mantener una adecuada capacidad financiera CLIENTE Fortalecer la diferenciación de soluciones

CLIENTEFortalecer la diferenciación de soluciones energéticas y usar eficazmente los mecanismos transaccionales de energía

Fortalecer la diferenciación de soluciones energéticas y usar eficazmente los mecanismos transaccionales de energía

Consolidar las soluciones energéticas dirigidas a cliente final Optimizar las transacciones dirigidas a mercados
Consolidar las soluciones
energéticas dirigidas a cliente final
Optimizar las transacciones
dirigidas a mercados mayoristas
Gestionar la marca corporativa
INTERNA
Gerenciar procesos
para clientes
finales y mercados
mayoristas
Mantener niveles
Desarrollar la
competitivos de
Desarrollar
capacidad de
disponibilidad
negocios
generación
operacional
internacionales
negocios generación operacional internacionales Incrementar la participación en la generación eléctrica

Incrementar la participación en la generación eléctrica latinoamericana con énfasis en Colombia

Gestionar las

relaciones sociales

y ambientales

Gestionar la normatividad

Mantener la continuidad del negocio

Neutralizar la huella de carbono de la Empresa

del negocio Neutralizar la huella de carbono de la Empresa APRENDIZAJE Desarrollar las competencias de colaboración

APRENDIZAJE

Desarrollar las competencias de colaboración

Gestionar el desarrollo de las personas

Consolidar la información como activo

Adaptar la organización del trabajo

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE ISAGEN 2010 – 2014

El siguiente Plan presenta, por perspectiva, los indicadores para cada uno de los objetivos estratégicos y el portafolio de iniciativas que se ejecutarán en el año 2010 para lograr las metas propuestas. La gestión del Plan se acompaña de un sistema permanente de evaluación y actualización.

PERSPECTIVA DEL ACCIONISTA

A continuación se describen los objetivos estratégicos para satisfacer el interés del accionista, así como los indicadores y las metas con los que se medirá su cumplimiento y las iniciativas que se llevarán a cabo para su logro.

Objetivo Meta Valor Meta Meta Indicador Estratégico 2009 2009 2010 2014 Iniciativa
Objetivo
Meta
Valor
Meta
Meta
Indicador
Estratégico
2009
2009
2010
2014
Iniciativa
           

Relación con inversionistas y accionistas

Incrementar el valor de la empresa

$29.342

$51.695

$12.924

$27.000

Implementar la contabilidad bajo Normas Internacionales de Información Financiera – NIIF

Delta EVA

mill

mill

mill

mill

Mantener

           

una

adecuada

Cobertura de

<= 3

1,57

<=4.5

<=4.5

Programa de

capacidad

deuda

veces

veces

veces

veces

financiación

financiera

Mantener

           

una

Plan de valor corporativo - Administración operativa

adecuada

Margen UODI

21,86%

24,42%

21,4%

29,8%

eficiencia

operacional

Administrar

Productividad

       

Plan de valor corporativo - Administración de activos fijos e inventarios

el capital

invertido

del capital

EVA

0,42

veces

0,407

veces

0,59

veces

0,43

veces

Administración de predios

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

A continuación se describen los objetivos estratégicos para lograr la satisfacción del cliente en servicios de energía, los indicadores y las metas con los que se medirá su cumplimiento y las iniciativas que se llevarán a cabo para su logro.

Objetivo Meta Valor Meta Meta Iniciativa Indicador Estratégico 2009 2009 2010 2014
Objetivo
Meta
Valor
Meta
Meta
Iniciativa
Indicador
Estratégico
2009
2009
2010
2014

Consolidar

Mantenimiento de clientes finales industriales

95%

95,2%

95%

95%

 

las

Ingresos totales por ventas de servicios

       

soluciones

100%

95,94

100%

100%

Plan de comercialización

energéticas

%

Mercadeo

dirigidas a

 

Clientes que han utilizado servicios

       

cliente final

78%

99,44

79%

(1)

%

Optimizar las transaccione s dirigidas a mercados mayoristas

Ingresos netos por comercialización de energía y gas

100%

114,5

% 100%

100%

Plan de Comercialización

Transacciones

Mayoristas

Margen del

   

- >=0%

-

 

-

 

portafolio

Gestionar la marca Reputación (2) - - 87% 88% • Plan de marca corporativa (1)
Gestionar la
marca
Reputación (2)
-
-
87%
88%
• Plan de marca
corporativa
(1) A partir de 2012 no se incluye meta, pues se prevé que opere un cambio en la
estrategia al orientar la venta de servicios en marketplace a la gran industria del
país
(2) El indicador de reputación se mide cada dos años. La próxima medición será en

2010.

PERSPECTIVA INTERNA

A continuación se describen los objetivos estratégicos de lo que tenemos que hacer muy bien internamente para lograr los objetivos de las perspectivas del accionista y del cliente, los indicadores y las metas con los que se medirá su cumplimiento y las iniciativas que se llevarán a cabo para su logro.

Objetivo Meta Valor Meta Meta Iniciativa Indicador Estratégico 2009 2009 2010 2014
Objetivo
Meta
Valor
Meta
Meta
Iniciativa
Indicador
Estratégico
2009
2009
2010
2014
 

Tiempo de atención de reclamaciones

<=4

0 días

<=3

<=3

 

días

días

días

Plan de comercialización – Relación clientes Plan de comercialización – Transacciones Mayoristas

Gerenciar

Nivel de gerenciamiento de relación

       

procesos para

clientes finales

95%

98,11

%

95%

95%

y mercados

Margen transacciones de energía en mercado spot

       

mayoristas

>=1,85

1,9

>=

1,85

>=2

Mantener

Disponibilidad

88,04

91,14

88,23

92,30

Gestión del mantenimiento Gestión de actualización de equipos y obras

niveles

hidráulica

% (1)

%

%

%

competitivos

         

de

Disponibilidad

93,29

57,02

89,86

90,99

disponibilidad

térmica

%

%

%

%

operacional

Desarrollar

           

negocios

Avance Plan de internacionalización

100%

94%

100%

100%

Plan de internacionalización

internacionales

 

Avance plurianual Proyecto Amoyá

51,80

44,98

78%

   

%

%

-

Avance plurianual Proyecto Trasvase Guarinó

79,08

88,48

100%

-

%

%

Plan de contratación

Avance plurianual Proyecto Sogamoso

       

Desarrollar la

capacidad de

7,67%

7,39%

23,16

-

de proyectos.

% (2)

Plan de estudios Plan de

Incorporación

generación

Avance plurianual Proyecto Trasvase Manso

   

84%

 

41,1%

42,7%

-

Centros Productivos

Avance del Plan de Estudios

100%

95%

100%

100%

Energía firme

8.428

8.428

8.496

12.647

GWh

GWh

GWh

GWh

PERSPECTIVA INTERNA (Continuación)

Objetivo Meta Valor Meta Meta Iniciativa Indicador Estratégico 2009 2009 2010 2014
Objetivo
Meta
Valor
Meta
Meta
Iniciativa
Indicador
Estratégico
2009
2009
2010
2014

Gestionar las

Formación a la comunidad en autogestión

90%

94,9%

90%

90%

 

relaciones

Gestión ambiental de ley

sociales y

Avance Planes de manejo ambiental - PMA

       

ambientales

100%

100%

100%

100%

Gestión ambiental voluntaria

Neutralizar la huella de carbono de la Empresa

Avance Plan de Acción Cambio Climático

-

-

100%

100%

Plan de Acción – Cambio Climático

Gestionar la

Cumplimiento en la normativa

       

Análisis y aplicación de la normatividad

normatividad

100%

100%

100%

100%

Mantener la continuidad Movilidad del nivel de aceptabilidad de riesgos - >0% >0% >0% 0,83%
Mantener la
continuidad
Movilidad del nivel
de aceptabilidad
de riesgos
-
>0%
>0%
>0%
0,83%
Plan para la continuidad
del negocio
del negocio

(1) Dos mantenimientos mayores y modernización dos generadores en San Carlos y un generador en Jaguas (2) La programación de este indicador se ajustará cuando se disponga de los programas aprobados para las obras principales y equipos, actualmente en proceso de contratación.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Sistema de aprendizaje que crea desarrollo en el largo plazo basado en activos intangibles. A continuación se describen los objetivos estratégicos necesarios para lograr el aprendizaje organizacional y el mejoramiento permanente, los indicadores y las metas con los que se medirá su cumplimiento y las iniciativas que se llevarán a cabo para su logro.

Objetivo Meta Valor Meta Meta Indicador Iniciativa Estratégico 2009 2009 2010 2014
Objetivo
Meta
Valor
Meta
Meta
Indicador
Iniciativa
Estratégico
2009
2009
2010
2014

Gestionar el

Avance

       

Fortalecimiento de las Interrelaciones Creación de espacios

desarrollo de

transformación

-

-

100%

100%

de desarrollo Movilización de capacidades de dirección

las personas

cultural

Consolidar la

         

Información estratégica Seguridad de la información Desarrollo de la organización para TIC

información

como activo

Activos de

información

68,17%

67,41%

67%

(1)

100%

(1)

 

Adaptabilidad

         

de la

100%

97%

100%

100%

organización

Calidad del

clima

-

-

85%

85%

Organización para la

colaboración Programa Sistemas de gestión certificables Relacionamiento con Proveedores

Adaptar la

organizacional

organización

(2)

del trabajo

Tasa de

       

accidentalidad

0%

0,6%

0%

0%

trabajadores

Tasa de

         

accidentalidad

-

-

0%

0%

contratistas

(1) Estas metas se revisaron teniendo en cuenta el inventario actualizado de activos de información. (2) El indicador de calidad del clima organizacional se mide cada 2 años, la próxima medición será en 2010.