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Instituto Tecnolgico de Reynosa Ingeniera Industrial

DISEO DE LA CADENAS DE SUMINISTRO


Unidad 2

Logstica y Cadena de Suministro

MAIN. Yara N. Bautista Mndez

Contenido
2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro. 2.2 Reingeniera y Logstica. 2.3 Planeacin de Requerimientos de Recursos. 2.4 Tcnicas y estrategias de compras.
2.5 Medicin del desempeo de la cadena.

2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro

Administracin de la Cadena de Suministro


La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de

actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compaa especfica. En la figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vnculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localizacin puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algn otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local.

Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros

constituye un tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta al menudeo tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las computadoras jams se envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms recientes a precios competitivos en slo cinco o seis das.

CHASE, Richard B. Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 406

Figura 2. Red de cadena de suministro.


(Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407

No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la

Dell quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de suministros, los costos relacionados con la transportacin de sus productos a tiendas de abarrotes seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento en camin.
(Chase, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407.)

Principios para la gestin de la cadena de suministros.


Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros,

basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.

Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente

hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus

Principio 2:

Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en

los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica

emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:

Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena,

buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms

consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los

errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio 5:

Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.


Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el

costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no

es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros

es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que

monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas

habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios.


La administracin de la cadena de suministro es tan importante para

los proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjera y elaboracin de programas de computadora.

KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460

Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica.


(Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460)

La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un

alto grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se consigue de la noche a la maana. Usualmente, las empresas que estn dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayora de las compaas, se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno, compras, control de produccin y distribucin actan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las dems entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los lmites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y y servicios es ineficaz.(KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de
Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.)

Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada.


(Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 462)

En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando

compras, control de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de materiales. El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro que estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y control de materiales, desde distribucin hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters en la eficiencia y en los enlaces electrnicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atencin ms en las cuestiones tcticas que en las de tipo estratgico.

La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin

externa. La cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlaz con la cadena de suministro externa, que no est bajo el control directo de la empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin centrada en los productos o servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa deber identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compaa deber comprender mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el proceso de diseo de nuevos productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas.
(KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.

2.2 Reingeniera y Logstica.

Reingeniera.
Concepto de reingeniera. Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.

CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 377

La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total

(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se presenta una extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos.

Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un

mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin.

(CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso

realicen ellos mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el

trabajo real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si

estuvieran centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus

resultados. El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el

trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado.
Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien

informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables.
Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la

fuente. La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniera.
La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo.

Plan para la reingeniera de procesos.


Exponer un caso para tomar medidas. Identificar el proceso para reingeniera. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.

Poner en ejecucin el proceso de reingeniera

Crear un nuevo diseo del proceso.

Comprender el proceso actual.

Exponer un caso para tomar medidas.


La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de

la compaa a travs de campaas educativas y de comunicacin. Deben articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaracin de la visin. Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de la visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reduccin de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfaccin del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una accin permanente.
El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes

mensajes, primero, a la gerencia Senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en la comunicacin, actividad sta que debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniera. Un comit directivo de la gerencia Senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso.
El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo de

funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.


CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777

Identificar el proceso.

Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniera. Cules son los procesos ms problemticos actualmente?

Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la compaa y tienen el mayor impacto en los clientes de la misma? Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con xito?
Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados?

Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos de los dueos y patrocinadores del proceso?
Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas? Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada? Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos. Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados, deben identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores.


La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan

como facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se ha convertido ahora en una competencia bsica requerida por todas las compaas. Las compaas deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnologa de la informacin actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para redisear sus procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categoras en las cuales la tecnologa de la informacin apoya la reingeniera de los procesos.
La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente

cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la calidad de la dcada de los aos 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseo de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medicin y la retribucin, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitacin en nuevas habilidades. El diseo apropiado de estos factores tendr un impacto significativo en la implementacin exitosa del proceso de reingeniera.

Impacto De automatizacin
Informacional Secuencial

Eliminar el trabajo humano de un proceso Capturar la informacin del proceso para efectos de comprensin. Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo.
Monitorear estrechamente la condicin y los objetos del proceso.

De rastreo Analtico Geogrfico Integrador Intelectual De desintermediacin

Mejorar el anlisis de la informacin y la toma de decisiones. Coordinar los procesos a travs de las distancias. Coordinacin entre tareas y procesos. Capturar y distribuir los activos intelectuales. Eliminar los intermediarios del proceso. Explicacin.

Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso.


( Fuente. CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)

Comprensin del proceso actual


El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a

sus relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin de la funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales

para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:
1-Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a pagar. 2-Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin de
lograr el trabajo con valor agregado realizado.

3-Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las

actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin,

no es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor

agrega- do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-. Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de valor en un proceso nuevo y ms eficiente.

Creacin de un nuevo diseo del proceso.


Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel

limpia. La naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea algortmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear nuevos diseos del proceso. Tambin deben utilizar los principios de la reingeniera que han sido discernidos.
El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar

todo el trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado

Implementacin del proceso de reingeniera. El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino para la totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un compromiso directo y permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los equipos de reingeniera del proceso son responsables de la puesta en ejecucin de los nuevos diseos. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es crucial para el xito porque la puesta en ejecucin cambia las responsabilidades de los gerentes de lnea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. Tambin es esencial la capacitacin de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso de reingeniera forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una introduccin gradual. La evaluacin de pos implementacin se realiza usualmente con relacin a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingeniera.

Logstica.
Definicin de logstica.
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo

para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.
A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo

general, la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes. (GAITHER Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 558)

Diseo para la logstica.


La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la

ingeniera y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como diseo para la logstica en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los costos de distribucin durante la fase de diseo del producto. Dado el gran nfasis en la minimizacin de los inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportacin del producto deben de incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar un desperdicio. Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo logstico sin daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado.
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 417.

Innovaciones en la logstica.
Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los

embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques consolidados, desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos de embarque.
Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de

materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561

2.3 Planeacin de Requerimientos de Recursos.


Los sistemas de planificacin de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise Resource Planning).

Planeacin De Recursos Empresariales (ERP)


Los

sistemas de planificacin de recursos empresariales o ERP: Son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa en la produccin de bienes o servicios.

El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para

modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa.

ERP
El ERP, unifica y ordena toda la informacin

de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. El ERP, permite a la empresa estar bajo control e incrementa la calidad de los servicios y productos. La implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de barreras nter departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin.

ERP
Esta planificacin se efecta enfrentando los

requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestin de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversin de datos en informacin til), etc.

Beneficios ERP
Es importante mencionar que las diferentes marcas

creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora de los ERP tienen en comn varios beneficios: Aqu algunos de los beneficios que podran adquirirse al implementar cualquiera de ellos: Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales Integracin entre las funciones de las aplicaciones Reduce los costos de gerencia Incrementa el retorno de inversin Fuente de Infraestructura abierta

Desventajas ERP
Son muy caros.
Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin.

Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos.


Hay pocos expertos en ERPs.

Notas ERP-

METODOLOGA PARA SELECCIN DE SISTEMAS ERP

GUIA ERP

Notas ERP La planeacin de los requerimientos de recursos tiene

un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cmo las reas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten informacin que hace que el sistema de planeacin de recursos funcione y, entonces, ste enva informacin a cada una de las funciones, de manera que pueda desempear mejor su propio trabajo.
Figura 5.Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 400)

Figura 5.Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 400)

Notas ERP La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de

planeacin de los requerimientos de recursos. La demanda estimada de artculos finales, las polticas de dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artculos finales, y la planeacin aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la produccin tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacin de los requerimientos de materiales y planeacin de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de produccin para producir los artculos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la produccin no estn econmicamente disponibles, el MPS deber modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible, ste se convierte en la esencia de un plan de produccin a corto plazo.

Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos.


(Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 401)

2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.
La funcin compras se ocupa de la administracin del

proceso de adquisicin, lo cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Prentice Hall. Pg.462-469.

El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. 2. Seleccionar proveedores.
3.Hacer el pedido. 4. Seguir el rastro del pedido 5- Recibir el pedido

El proceso de adquisicin
1. Reconocer una necesidad.

El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas deantemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importanteen esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender;l s decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el suministro deservicios.

El proceso de adquisicin
2. Seleccionar proveedores
Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los

artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.

3.Hacer el pedido
El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como

cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que sele tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.

El proceso de adquisicin
4. Seguir el rastro del pedido
Este procedimiento incluye el seguimiento habitual delos pedidos con el fin de

evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventasfuturas.5. 5- Recibir el pedido
Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar

la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente

Seleccin y certificacin de proveedores.


Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los

proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.

Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante.

Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a slo $150 por cama. Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector manufacturero.

Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint,Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable.

Certificacin del proveedor.


En los programas para la certificacin de proveedores se comprueba que el

proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrarlos materiales o servicios que la empresa compradora requiere.
La certificacin implica de ordinario visitas al lugar por un equipo

interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacerlos objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad.
Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios encuestin

se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha, complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor.


La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los

proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.

Orientacin competitiva.

Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el

proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde.

Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo.

El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una

empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.

Orientacin cooperativa.
La orientacin cooperativa, en las relaciones con el

proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. lo ms posible.

En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo

conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin del proveedor.
La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o

servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin alargo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedor es tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio comprado.

Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms

informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos yen la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el

nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla.

Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, revel que

ms de la mitad de aqullas ya haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, amenos que el comprador tenga mucho poder.
El mtodo de proveedor nico (soles ourcing), que consiste en conceder un

contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse condicho proveedor. Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos.

Outsourcing. Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de

outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.

Grado de control sobre los proveedores.


El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la

relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado de control que sta desee ejercer.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro


Los acuerdos a corto plazo son una forma ms flexible de arreglo

entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.

Importancia actual de las compras.

Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial. Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de80% (estos porcentajes estn creciendo). Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos acrecientan la importancia de las compras.

Primero, para muchas industrias de produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan slo del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5%de los costos de produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la produccin.
de entrega y de la calidad de los materiales comprados.

Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los programas

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pp. 549- 553.

En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los

proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prcticamente a cero. Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de produccin. Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial.

Cada vez ms los materiales se compran en todo el mundo, se

transportan a sitios de manufactura domsticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por

materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeo sea tan vital para el xito de una compaa?

Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos

estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones.
La misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para

cada producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones.
Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de

operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras.


Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles.
Esta base de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo. Esta seleccin normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. 3. Negocia contratos de suministro con los proveedores.

Esta actividad define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrarlos materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad, especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de pago.

4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores.

Cuando produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a travs de compras.

En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.


El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,

vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces esperaramos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente. Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de informacin de las computadoras.

Entre las ventajas de la centralizacin estn:


Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los

pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores ms competentes y menores costos de materiales. Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede reducir costos. Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisicin de materiales.

Procesos de compra.

La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos.

Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 552

Instrumentos bsicos de compras.


Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las

especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra. El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de

ingeniera, anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera compras y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.

Las requisiciones de compra. Se originan en el departamento que utilizar los

materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin. Se preparan en los departamentos de compra y se

envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se har la seleccin del proveedor. Las solicitudes de cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condicin especial del proveedor.

Los pedidos de compra . Son los instrumentos de compra ms importantes; son

la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligacin del comprador de pagar los artculos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotizacin, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de su pedido. Generalmente, estos formularios estn diseados para cumplir con los estndares de la National Association of Purchasing Managers, as como por la Divisin of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier condicin especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA.

2.5 Medicin del desempeo de la cadena

La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas mediciones financieras que revisten inters para la empresa. Se definir las medidas de inventario tpicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A continuacin, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas financieras importantes.

KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pp. 474-476

Mediciones de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales:
Valor promedio del inventario agregado,

Semanas de aprovisionamiento y
Rotacin de inventario.

El valor promedio del inventario agregado.


Es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario.
En esta medicin del inventario se expresan todos los valores monetarios al costo,

porque as despus se puede sumar los valores de los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dlares solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de dlares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un valor agregado. En el caso de un inventario que est constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medicin es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a

los gerentes la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del

inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los antecedentes de la industria o basndose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medicin mejor del rendimiento se tomara en cuenta la demanda.

Semanas de aprovisionamiento
El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de

inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
Semanas de Aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al costo)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante despus de incluirlos recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos.

Rotacin de inventario.
La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del

inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:
Rotacin de inventario =_Ventas Anuales al costo .

Valor promedio del inventario agregado


No es fcil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera

cuando ste se expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica, el promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones.

Vnculos con las mediciones financieras.


Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de

las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara en la direccin sealada.

Tabla 2-. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 476)

El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con

el propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atados ciertos fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propsito de reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejar en la porcin correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen mnimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que estn en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presin sobre el capital de trabajo mediante la reduccin de los inventarios.

Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y

materiales por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna, tambin influye en los costos de operacin. Los costos de produccin y materiales, as como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de produccin, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen de contribucin y permite la obtencin de mayores ganancias.

Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el

tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta medicin resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran ms productos o servicios de la compaa. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con ms firmeza en el merca-do. Por ltimo, cuando los tiempos de entrega del proveedor son ms cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as resulta ms sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces pueden usarse pronsticos de la demanda ms fidedignos y de menor alcance.

Fuente de informacin:
*HANDFIELD, ROBERT B. Y NICHOLS, JR. ERNEST L. Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems. Editorial Prentice. * BARRY RENDER, JAY HEIZER, Principios de Administracin de Operaciones, Pearson Educacin, 1ra. Mex., 1996 * NORMAN GAITHER, GREG FRAZIER, Administracin de Produccin y Operaciones, Internacional Thomson Editores, 8va. Mex., 2000 *RICHARD B. CHASE, NICHOLAS J. AQUILANO, F. ROBERT JACOBS, Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva. Edicin 10. Editor McGraw-Hill, 2004
*LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Prentice Hall. Webs: <<erp.com.mx>>

<http:///www.itba.edu.ar/capis/rtis/index.htm). >

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