Está en la página 1de 3

IDEAS EN ACCIÓN

Estrategia 2.0 – Orquestación

IDEAS EN ACCIÓN Estrategia 2.0 – Orquestación EDICIÓN AMÉRICA LATINA Orquestar con los “enemigos”: Alvi

EDICIÓN AMÉRICA LATINA

Orquestar con los “enemigos”: Alvi

Alejandro Ruelas-Gossi es Director de la Adolfo Ibáñez School of Management, y del Centre for Corporate Governance & Strategy for Latin America, en Miami, EE.UU. Su artículo “El paradigma de la T grande” es uno de los más influyentes y citados en la historia de HBRAL.

É sta es la última columna de la serie iniciada en agosto de 2009 que le hemos dedicado a la Orquestación. Cubrí diver- sas industrias (aerolíneas, diamantes, muebles, vestuario,

seguros, electrodomésticos, telecomunicaciones, salud, ascenso- res, banca, reclutamiento de personal) y también una diversidad de países donde las empresas aludidas tenían su casa matriz, aun- que en su mayoría eran rmas globales (Irlanda, Sudáfrica, Reino Unido, Suecia, España, Bolivia, México, Finlandia, Perú). Mi inten- ción fue abarcar lo más posible del espectro empresarial que opera en todo el mundo: empresas del mundo desarrollado operando en este entorno y otras del mismo origen operando en economías en desarrollo. Empresas originarias de mercados emergentes que operan en el mundo en desarrollo y otras que dieron el salto para competir en el mundo desarrollado. U otras rmas, surgidas de países desarrollados o en desarrollo, operando globalmente. Ha quedado claro que el concepto de Orquestación está muy presente en los más diversos países y sectores. También ha quedado claro que esta práctica estratégica se está expandiendo. En cada una de las columnas, el argumento central ha sido el concepto de orquestación, explicado en detalle en lo que he llamado “Los conceptos clave de la Orquestación”. Pero en cada una he identi cado una singularidad de la empresa sobre la que escribí, en torno al argumento de la orquestación. En esta última quiero poner el énfasis en lo más esencial del en- foque de la orquestación, el alocentrismo y el ejemplo escogido será Alvi, una empresa chilena del sector minorista de tamaño mediano (también con una lial en Perú). Y no es de extrañar. Según varios especialistas Chile reinventó la industria minorista, y algunos de sus representantes se han expandido con éxito por toda América Latina. ¿Qué hizo Alvi? En vez de ingresar al negocio minorista con una lógica bélica de destruir a la competencia natural de estas ca- denas, los almacenes de barrio, Alvi buscó orquestarlos y armar una red en la que juntos expanden el valor, en vez de limitarse a agregarlo o disputárselo. Ya no se trata de esa lógica de la Guerra Fría, donde luchan grandes contra chicos y ricos contra pobres y donde primará la fuerza de uno y otro, sino de una cooperación regida por la diplomacia y la persuasión. Alvi conoce la importancia para la cultura latinoamericana de esta especie amenazada que es el almacén de barrio y también

30 Harvard Business Review Septiembre 2010

es consciente de la nostalgia que despierta ante su casi inmi - nente desaparición a manos de las grandes cadenas. De hecho, el grupo chileno de Rock “Chancho en Piedra” lanzó una canción llamada “Viejo almacén” para referirse a este fenómeno (puede verlo en http://www.youtube.com/watch?v=C1JSkJqvIvo). Por eso optaron por una estrategia inclusiva, alocéntrica y no sólo en el ámbito de la demanda sino también en el de la oferta. Por eso optaron por la diplomacia por sobre el poder egocéntrico: para expandir el valor movilizando recursos de otros actores que uno no controla, pero a los que se puede acceder mediante una nueva propuesta de valor expandida y orquestada. Veamos cómo lo hizo Alvi.

El club y la red de Alvi

Nos enfocaremos en dos iniciativas de esta rma en Chile, las que creemos que ejempli can claramente el alocentrismo, esencia de la orquestación. La primera es Alvi Club Mayorista, que tras ocho años de funcionamiento ya tiene más de 120.000 socios. Todo un mérito si pensamos que recién en 2006 la empresa se expandió fuera de Santiago, la capital del país. Para lograr que esa cantidad de peque- ños almaceneros se convirtieran en aliados de Alvi, fue necesario que esta empresa cambiara el poder por la diplomacia y hace cuatro años creó un portafolio de bene cios cuyo n es premiar y distinguir su buen comportamiento. Para acceder a ellos, los socios del Club se dividen en cinco categorías según monto y frecuencia de compra y pueden ir subiendo dentro de esta escala si cumplen con las metas bimensuales que se establece para cada grupo. En cada local de Alvi, hay un kiosco de autoconsulta para los socios donde ingresan su número de identi cación y obtienen los vouchers con descuentos y promociones de marcas líderes de acuerdo a su giro y a su canasta de compra. Si bien los bene cios de Alvi Club Mayorista contemplan precios especiales para los socios, etes gratis, descuentos personalizados en productos de marcas líderes, promociones, Revista del Club, en- tre otros, también se busca aportar en su vida en general. Por ello es que el Club también ofrece seguros de accidentes personales, de cobertura frente a casos de fraude y estafa por extravío o robo de documentación contable, de cobertura nanciera y por responsabi- lidades legales del profesional contable y protección para la merca-

HBRAL.COM

dería existente en el almacén en caso de incendio. Si a esto se suma un convenio de salud, que incluye consultas médicas, oftalmológi- cas y dentales, se ofrece a los comerciantes un plan de bene cios que les permite mirar con mayor certeza su futuro. En términos de la Orquestación, lo que hace Alvi es invertir re- cursos en potenciar un nodo clave de su red para que ésta genere más valor, de modo que éste se expanda a cada uno de los 120.000 socios del Club. En esa misma línea va la acción de Alvi Club Ma- yorista de desarrollar herramientas para profesionalizar la gestión del pequeño comercio. Parte de los bene cios es optar a un Plan de Capacitaciones que en todos estos años ha enseñado a 400.000 personas (los socios y la gente que trabaja con ellos) todos los temas más relevantes para su negocio, con el objetivo de inculcar, mejorar y mantener la sustentabilidad del negocio a través del tiempo. Por otra parte, el portafolio de bene cios ha generado una in- teracción constante con los nodos (los socios), en el sentido de que Alvi se ha adelantado a sus deseos y ha producido una ex- perticia sobre las necesidades de los clientes almaceneros. Ha hecho un esfuerzo de marketing “antropológico” –no se limita a “escuchar” a los almaceneros, sino que “vive” con ellos–, el que le ha permitido desarrollar un interesante plan de trabajo con los proveedores de Alvi. Este plan consiste en que la información ob- tenida acerca de los clientes permite revisar su comportamiento de compra respecto de las categorías y marcas que los proveedo-

res colocan en las sucursales de Alvi. Con ello, pueden determi- nar las intensidades y necesidades de compra de los clientes hacia sus marcas, además de segmentar las acciones para abordar los distintos tipos de clientes. Estas acciones son comunicadas en el kiosco de cada sucursal, el cual además de entregar ofertas per- sonalizadas a los distintos tipos de clientes (por rubro) permite que los proveedores de Alvi contacten de manera e caz e indivi- dual a los distintos segmentos de clientes. Ochenta por ciento de los clientes imprimen su voucher en el kiosco para saber del plan individual –personalizado– (referente al logro de sus metas) y ob- tener sus ofertas personalizadas generadas por Alvi junto con sus proveedores. De estas ofertas, 75% son canjeadas. Lo ingresado por todos los kioscos juntos equivale a lo que vende una sucursal. El enfoque alocéntrico entonces implica un bene cio para los socios, para los proveedores de Alvi y también para la empresa misma, tanto por los ingresos generados como por la información obtenida (vea el grá co, “Cómo funciona Alvi Club Mayorista”). Muchas decisiones de surtido, precios, cluster de tiendas, diseño macro de las tiendas y de gestión de categorías –entre otros– se toman a partir de los datos conseguidos con el Club. La otra iniciativa corresponde a una expansión de Alvi, la so- ciedad lial Red de Apoyo. Fue creada en marzo de 2007 con el objeto de construir la mayor red nacional de almacenes con una propuesta de valor nueva e integral. Su objetivo general es entre-

Cómo funciona Alvi Club Mayorista

Con esta iniciativa de Alvi, el valor se expande tanto hacia los almacenes, que reciben ofertas más convenientes y relevantes para ellos, como a los proveedores y la misma Alvi, quienes obtienen valiosa información.

PROVEEDORES Diseño y Inventarios/ segmentación de disponibilidad tiendas Clasificación, análisis y desarrollo
PROVEEDORES
Diseño y
Inventarios/
segmentación de
disponibilidad
tiendas
Clasificación,
análisis y
desarrollo de
Promociones
categorías
CATEGORÍAS
Surtido
Margen
frontal
Margen bruto
de la inversión
COMPRADORES
B2B analítico
Indicadores clave de
desempeño mensual
Beneficios
- descuentos por
cumplimientos
Diseño
- descuentos
de promociones
personalizados
focalizadas
- Eventos/
capacitaciones
Diagnóstico y
Segmentación
evaluación
Rastreo y
seguimiento
Kiosco
Septiembre 2010 Harvard Business Review 31
CLIENTES

IDEAS EN ACCIÓN

HBRAL.COM

gar bene cios a sus 120 asociados para el desarrollo y crecimiento de su negocio, brindando la solidez de pertenecer a una red, per- mitiéndoles ofrecer a sus clientes una mejor experiencia de com- pra en términos de conveniencia, comodidad y variedad, pero sin perder los atributos característicos de un almacén de barrio. La idea es proporcionar herramientas nancieras, comerciales y tecnológicas para que los almaceneros mejoren sus negocios y au- menten sus ventas. Eso implica facilitar el acceso al crédito ya sea que esté destinado a mejorar el equipamiento, a tener más mercade- ría u otras necesidades que vayan surgiendo. También implica me- jorar las condiciones de compra, abastecimiento y acceso a nuevos negocios para los socios de la red, de modo que sientan más seguri- dad ante una competencia dinámica y muchas veces amenazante. El dueño de la tienda paga una cuota ja que le da derecho a tener una imagen corporativa: un letrero de fachada y otro para la caja, un mueble de caja, cenefas perimetrales, material POP y reinauguración de su local. También tiene el derecho a postular

a la reestructuración del local, a obtener mejor equipamiento,

a recibir capital de trabajo, a recibir asesoría y capacitación y a contar con un ejecutivo de cuenta de la red. Los miembros de la

red también reciben los despachos a domicilio sin costo desde los centros de abastecimiento de la Red. La ventaja para los almaceneros está dada porque por sí solos no tienen un gran poder de negociación. Eso se nota en que a la pequeña empresa el mercado nanciero sólo suele otorgarle un máximo cer- cano a los US$ 1.000. En cambio la Red apuesta a su negocio con un nanciamiento de US$ 5.000, para que el almacenero mejore su nego- cio con todas las ofertas ya mencionadas y se sienta apoyado por una red sólida a nivel de estructura nanciera y operacional.

PODRÍAMOS DECIR que el enfoque de Alvi es de un alocentrismo extremo. No sólo destina grandes recursos para facilitar los nego- cios de sus clientes almaceneros y de sus proveedores, sino que se involucra en el mejoramiento integral del negocio de sus clien- tes. Al tratar a los almacenes pequeños como socios y no como enemigos y al involucrarse en su éxito, esta empresa chilena no sólo obtiene grandes bene cios sino que expande valor econó - mico hacia ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio.

Reimpresión R 1009 N- E

ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión
ese elemento tan propio de la identidad latinoameri- cana que son los almacenes de barrio. Reimpresión